CIOs devem parar de ver a busca por iniciativas inovadoras como uma questão de sorte e aplicar as melhores práticas para alcançar os objetivos desejados
Por James Todhunter, vice-presidente e CTO da Invention Machine Corporation

Não é raro ouvirmos executivos e profissionais de TI discutindo sobre inovação, como essas questões são relacionadas à sorte e como para vencer uma vez é preciso perder, no mínimo, nas dez tentativas anteriores. No entanto, essa percepção está completamente equivocada. Qualquer pessoa que “entre no jogo da inovação” com a perspectiva de perder será um fracassado.

Primeiramente, ninguém começa um projeto com a ideia de perder e com os CIOs não deve ser diferente. Eles precisam acreditar e criar métricas e processos para alcançar os objetivos do programa de inovação, de modo a conseguirem comunicar-se corretamente com o CEO e o CFO para obterem a liberação do budget necessário para a iniciativa. Da mesma maneira, não há como um líder motivar sua equipe para um novo projeto quando o encara apenas como o primeiro passo para o sucesso futuro.

Inovar é mais mais importante do que cortar custos
Tanto os gestores de TI como os CIO precisam se concentrar menos na redução de custos e muito mais sobre a inovação, quando gerem contratos com os fornecedores. CIOs têm a tendência de se concentrarem implacavelmente na redução de custos em cada ciclo de renovação de contratos. Isso sufoca a inovação. É preciso colocar de lado os custos e pensar mais sobre a forma como as tecnologias permitem fazer negócios de uma nova maneira.

A grande mudança de percepção em torno da inovação deve acontecer no sentido de que profissionais e companhias não podem encará-la como uma questão sorte. Há disciplinas que podem ser aprendidas quando o objetivo é a criação de produtos, processos ou serviços inovadores.

Assim como em outras áreas, as melhores práticas são o caminho mais certo para o sucesso na inovação e, para isso, os executivos de TI devem passar a olhar o mercado de maneira diferente, de modo a procurar e identificar oportunidades. Além disso, há diversos cursos e metodologias já definidas para mover uma ideia do papel para o desenvolvimento de um produto.

Inovação é um processo, não um projeto
Um jogo de xadrez tem muito mais em comum com as iniciativas de inovação do que se pode imaginar à primeira vista. Em ambos os casos, é preciso ter consciência da importância do planejamento estratégico e da capacidade de avaliar e apostar em ideias que trarão resultados práticos. No entanto, as similaridades não param por aí. Seguem quatro dicas de atuação que podem ser adotadas tanto no jogo quanto na liderança de projetos corporativos:

1 - Seja flexível para mudar os planos sempre que necessário
Há inúmeros fatores que influenciam a realidade de uma companhia e ninguém é capaz de visualizar todos eles. Nesse contexto, os gestores devem entender que mudanças podem acontecer a todo momento e, por isso, as lideranças precisam ser flexíveis o suficiente para mudar o direcionamento do negócio sempre que necessário.

No xadrez, para vencer a partida, o jogador deve contar com estratégia própria e, ao mesmo tempo, estar atento aos movimentos do adversário – que determinarão se a tática utilizada deverá ser mantida ou não. No caso da inovação, os gestores devem avaliar constantemente o mercado e a realidade socioeconômica nas quais a companhia está inserida para checar se o plano adotado previamente deve ser mantido.

2 - Dê atenção à teoria e à pratica
Uma estratégia executada de maneira ruim é a mesma coisa que nada. Muitas pessoas fracassam em iniciativas de inovação e jogos de xadrez porque direcionam pouca atenção à fase de execução de projetos – ou jogadas. Se a parte prática de uma ação não tem sucesso, todo o seu planejamento se torna nulo, como se não tivesse acontecido.

3 - Faça direito ou não faça
Sabe aquele ditado “dinheiro não aguenta desaforo”? Pois é, com o xadrez e os projetos de inovação acontece a mesma coisa. Gestores e jogadores precisam estar comprometidos com o que se propuseram a fazer.

No caso das ações inovadoras, seus líderes devem contar com o apoio do alto comando corporativo para estruturar uma área voltada especificamente à avaliação de ideias e sugestões dos colaboradores. Deve-se ainda investir na criação de mecanismos para transformar as propostas em novas fontes de receita para a empresa.

4 - A prática leva à perfeição
Quando alguém joga bastante, melhora seu jogo. Quando fica muito tempo distante dos tabuleiros, sente-se enferrujado e não atinge os objetivos esperados. O mesmo acontece no ambiente corporativo de inovação: não se pode abandonar as práticas de estímulo a atividades inovadoras e, de uma hora para a outra, exigir que as equipes inovem.

Esse cenário, absolutamente improdutivo, é muito comum atualmente. As empresas deixaram os projetos de inovação de lado durante o boom da economia mundial e, quando a crise apareceu, passaram a exigir que seus gestores inovassem – como forma de tentar salvar a companhia da instabilidade financeira.

Assim, é preciso criar e manter culturas favoráveis à inovação nas companhias, para estimular os colaboradores a buscar novas soluções para o negócio.

Fonte: CIO Gestão

Pesquisa mostra que os profissionais de TI não têm muita saída diante de um orçamento enxuto

Profissionais de tecnologia querem agregar valor ao negócio, mas dificilmente conseguem romper o círculo vicioso do subfinanciamento e da atualização. Essa é a principal conclusão a partir do estudo Prioridade de Gastos de 2013, realizado pela InformationWeek EUA com mais de 500 profissionais de TI dos EUA que definem, gerem ou têm um conhecimento prático dos orçamentos de tecnologia em suas empresas.

Apesar de apenas 20 dos entrevistados apontarem na pesquisa sobre o subfinanciamento ou e a necessidade de se fazer mais com menos, outros pontos do nosso levantamento confirmam que o orçamento continua a ser um grande problema. Uma das principais reclamações veio de um entrevistado que afirma continuar a ser visto como “um centro de custo constantemente cortado e subfinanciado, e não como um investimento inovador que permite que os negócios de tecnologia apoiem e melhorem as estratégias de crescimento da empresa”. Em outras palavras: Nós queremos ser um parceiro estratégico, mas os nossos empregadores não estão nos deixando.

A pesquisa indica outro círculo vicioso: devido ao fato de algumas organizações de TI não serem percebidas como estratégicas ou de nenhuma forma útil para decisores empresariais, o seu financiamento é cortado, levando os profissionais de TI a uma crise e ao modo de sobrevivência, fazendo com que inevitavelmente se tornem menos úteis.

Todos sabemos de situações em que a TI é parte da solução, e a pesquisa não revela constatações brilhantes. Mas também mostra que as organizações de TI continuam a priorizar projetos de infraestrutura e segurança do que aqueles que se dedicam à criação de valor aos negócios, mesmo sendo dois principais objetivos dos entrevistados “melhorar o valor do negócio” e “criar melhor serviço ao cliente interno.”

Estes são objetivos louváveis, então o que está causando essa desconexão? A pesquisa mostra uma estagnação (43% dos entrevistados) ou diminuição (13%) do financiamento de TI para mais de metade das organizações, de modo que despesas discricionárias e visionárias estão provavelmente fora de questão para esses CIOs. Para aqueles que têm um maior financiamento (39%), talvez o aumento possa estar mais relacionado à manutenção do que qualquer outra coisa.

Esta situação contribui para o mesmo círculo vicioso: em um ambiente onde os profissionais de TI gastam mais do seu tempo no centro de dados do que ajudando os clientes, quem paga as contas está condicionado a considerar a TI com um departamento marginal. Em um ambiente como este, ninguém tem consultado a TI antes de adotar produtos de cloud ou de gestão do relacionamento com o consumidor (para compartilhamento de arquivos, anotações e CRM, citando apenas alguns) que prometem gratificação instantânea. E se os produtos e serviços não funcionam para as unidades de negócio, é muito fácil para eles culparem a infraestrutura, o que coloca a TI em uma posição nada invejável de ser a responsável pelo suporte sem ter a autoridade de planejamento – contribuindo para círculos mais viciosos.

Agora adicione o “meme” de chief digital officer (CDO, em inglês) e deixe a unidade de negócios responsável por fazer tudo o que eles quiserem na internet, sem os controles da TI, e você terá uma bela imagem do estado das relações nas empresas modernas.

É possível que o staff de TI e até mesmo alguns executivos e CIOs que estejam focando no que eles sabem que têm algum controle: a infraestrutura. E muitos concordam que as unidades de negócio geralmente preferem os projetos de TI da mesma maneira que preferem o marketing: relevante e fácil de conectar as metas de negócio. Virtualizar os servidores não é exatamente o tipo de coisa que faz o coração de um líder de unidade de negócios bater forte.

Tim Monahan, diretor de IT da JW Aluminum, avalia esse conflito de uma forma interessante. Ele compara dois projetos de tecnologia: um sistema de execução de manufatura, que padroniza os diferentes processos, e uma migração do modelo tradicional do Microsoft Exchange para a nuvem. O primeiro, ele afirma que “oferece uma percepção clara de para onde os negócios estão dando lucro ou quais são os desafios.” Já o último “é visto como custo – e de impacto neutro – para os negócios”.

Fonte: Por que os gastos da TI são um círculo vicioso? - Information Week

As mídias sociais se tornaram um canal importante para a busca de oportunidades no mercado de trabalho e especialistas ensinam como usar melhor esse canal para impulsionar a carreira
Por CIO/México


O uso das redes sociais aumentou as conexões profissionais pela internet, ampliando novos horizontes e opções de trabalho que permitam desenvolver o conhecimento e as competências de cada um.

As redes sociais são consideradas pelos especialistas uma importante ferramenta para estabelecer novas relações profissionais e são úteis tanto para as empresas quanto para os talentos. Para Hays, consultoria em RH, esse meio funciona como facilitador e filtro nos processos de seleção de pessoal, mas sem deixar de lado as entrevistas face a face. De acordo com eles, esse serviço se tornou essencial para melhorar a triagem dos currículos.

Especialistas alertam que é importante não confundir redes sociais, como LinkedIn, com portais de busca de emprego. Ferramentas como o Linkedin permitem criar uma rede de contatos profissionais, que muitas vezes abre portas para uma nova oportunidade de trabalho. Já os sites de emprego abrem espaço para ofertas, aproximando candidatos e empresas com vagas de emprego em aberto.

Atualmente, várias empresas estão se apoiando nas redes sociais para conduzirem seu processo de recrutamento e atração de talentos. Elas buscam informações em sites com seções específicas onde os profissionais criam perfis de acordo com a sua experiência de trabalho, enviam seu currículo e acessam oportunidades de emprego que oferecem, todos disponíveis em um só lugar.

De acordo com a publicação semestral Hays Journal, as redes sociais profissionais, através de comunidades virtuais, permitem compartilhar conhecimentos, ideias e conhecer múltiplos perfis com interesses comuns, criando sinergias que contribuem para alcançar objetivos pessoais e profissionais.

O "networking online" tornou-se uma ponte entre a mídia social e redes tradicionais. Este novo formato levou a uma ampliação de horizontes na busca de talentos. Mais e mais empresas estão se voltando para as redes sociais para encontrar candidatos que se encaixam no perfil que desejam.

Mas a redes sociais não são uma alternativa ao formato de entrevista pessoal. Para que os profissionais e empresas possam explorar melhor o uso das redes sociais para busca de emprego, a Hays dá cinco dicas.

1- Reforce seus contatos
As pessoas devem procurar seus "vínculos sociais", ou seja, aqueles profissionais que podem ajudá-lo a conquistar uma nova oportunidade no mercado de trabalho e que são contatos importantes para ter em sua rede social. Contatos potenciais estão em toda parte e nem sempre nos lugares associados ao trabalho. A rede social, pode ser um bom lugar para encontrar essas pessoas.

2- Busque fontes especializadas
O conhecimento técnico em determinada área nem sempre garante ascensão profissional. Mas é relevante e pode ser útil para o desenvolvimento profissional. Por isso, ter em sua rede contatos que atuam fora de sua organização com determinadas habilidades adicionais é importante e deve ser um recurso explorado adequadamente.

3- Tente acompanhar salas de elite
Tente entrar nos chamados "global green rooms", ou redes de elite, que reúnem pessoas com o status sênior, mas que permanecem fechadas para os que estão abaixo do seu nível profissional. A abertura desses grupos para outros usuários permite a troca de conhecimento e acesso às melhores práticas profissionais, podendo revitalizar seu networking.

4- Busque incentivar os seniores
Alguns profissionais seniores, como sócios ou diretores, podem tornar-se uma preocupação para as organizações quando estão frustrados e oprimidos em um mar de e-mails e documentos. As empresas devem ser responsáveis por esta questão e convidá-los a iniciar atividades de networking em benefício próprio e da organização.

5- Incentive a participação da empresa em redes sociais
As organizações devem criar um fator de diferenciação. Para ter mais êxito, elas devem estar cientes do que acontece do lado de fora de seu mercado. Para isso, devem estabelecer compromisso de gerar novas ideias e troca de informações valiosas através de canais de comunicação externos, tais como redes sociais.

Fonte: CIO Carreira

Por incrível que pareça, apesar de todo o avanço da tecnologia o business ainda vê a TI como serviço público
Por Sergio Hartenberg, CIO da L’Oréal

Por incrível que pareça, esta situação é muito mais vivenciada pelos CIOs do que se imagina. Apesar de todo o avanço da tecnologia, o negócio ainda vê TI como serviço público: se suas necessidades básicas não são atendidas, e de forma rápida, não há espaço para discutir estratégias ou tecnologias revolucionárias. 

Além disso, os CIOs não costumam divulgar suas métricas de forma inteligível aos executivos. De que adianta ao presidente saber que o link da fábrica teve uma disponibilidade de 99,98765% no mês, quando o faturamento parou por 8hs?? É fundamental, portanto, que o CIO desenvolva uma forma de comunicação que faça sentido ao seu público-alvo. Afinal, a imagem de TI é a própria imagem de seu help desk, e não de seu BI!

Para comunicar os resultados de TI de forma eficaz, é necessário desenvolver um Dashboard de TI diferenciado: que seja baseado não em componentes da arquitetura tecnológica (redes, sistemas, comunicação), mas em atividades que sejam reconhecidas pelo negócio. Veja alguns exemplos:

Internet – Não importa quantos links estejam envolvidos, nem a performance ou disponibilidade deles. O que os executivos percebem é a frequência e a duração das paradas ocorridas. Uma pesquisa de satisfação também é importante para garantir que, além de funcionar bem, o serviço seja compatível com as expectativas de todos os colaboradores.

Help desk – É importante deixar claro quais os níveis de serviço contratados, assim como alguns indicadores de atendimento (percentual de chamados totais atendidos dentro do SLA, por tipo de criticidade, p. ex.). Nesse caso, o CIO deve verificar quais os tipos de ocorrência que mais chamam atenção da empresa, para colocá-las em evidência.

Fechamento Mensal – Para muitas empresas (especialmente as de bens de consumo), os pedidos se concentram no fim do mês e o faturamento nessa época torna-se um verdadeiro desafio. Frequência e duração das paradas, independentes de qualquer componente (processamento de pedidos, preparação de remessas, faturamento, frete, NFe...), são fundamentais para dar uma clara visão desse momento tão crítico para a empresa.

Sistema Crítico – Como está a satisfação com o principal sistema de missão crítica da empresa? Há evidência clara que está melhorando? A força de campo está satisfeita com o desempenho, funcionalidade, ergonomia e suporte?

O Dashboard pode ter freqüência mensal, bimestral ou trimestral. O importante, acima de tudo, é que traga uma visão de serviço percebido, e que demonstre apenas duração e frequência de falhas em cada um destes serviços, independente de qual componente da arquitetura a tenha gerado. Análises e planos de ação são informações por demais técnicas para serem apresentadas a esse público-alvo, que está interessado apenas no resultado destas. Quem sabe, inclusive, se a concepção desse dashboard não seria um assunto interessante para discussão com seu Comitê Executivo?

Fonte: ComputerWorld

Você não tem que escolher entre ser uma líder de tecnologia e uma mulher, declaram as CIOs de algumas das organizações mais poderosas do mundo


Karenann Terrell, CIO do Wal-Mart nos Estados Unidos, não é uma formidável mulher CIO. Ela é uma formidável CIO, que também é uma mulher. Enquanto ela e algumas colegas líderes de TI falaram para cerca de 500 participantes em um evento no Michigan sobre mulheres na liderança da TI, nesta semana, elas promoveram algo ainda muito raro – fazer com que o sexo feminino se sinta confortáel em sua pele como uma mulher e uma líder de TI.

Terrell veio para compartilhar sua sabedoria na gestão de talentos de tecnologia em um painel sobre liderança em que eu era moderadora. Além disso, estava companhada por Kim Hammonds, CIO da The Boeing Company, Sheila Jordan, vice-presidente sênior de comunicação e colaboração de TI da Cisco Systems; Bridget A. Van Kralingen, vice-presidente sênior da IBM Global Business Services, e David Behen, CIO para o estado de Michigan.

"Quando olhei para uma plateia de cerca de 500 pessoas, com pelo menos dois terços do sexo feminino, e vi pessoas ansiosas para ajudar umas às outras a impulsionarem suas carreiras para a frente e encorajar as moças a estudar ciências e matemática eu me senti inspirada. Talvez as palestrantes se sentiram inspiradas também – porque compartilham com o público as pressões e obstáculos que muitas vezes as mulheres passam na tecnologia.

Durante anos, as mulheres em tecnologia, e em muitas outras profissões, foram treinadas para minimizar o fato de serem mulheres. Terrell e seus colegas de painel incentivaram diretamente as mulheres a abandonar essa noção."

"Eu sou uma mulher", Terrell disse, "e isso nunca vai mudar". Equilíbrio entre trabalho e vida é um “mito criado para nos fazer sentir um pouco culpados”, disse Jordan da Cisco a todos. Você vai se sentir algumas pressões únicas, afirmou Boeing da Hammonds. Você vai enfrentar algumas dificuldades, comentou Van Kralingen da IBM. Mas você não tem que fingir que não é uma mulher, ou que essas realidades não existem.

Por exemplo, muitas vezes as mulheres ainda enfrentam mais pressão para serem mães “padrão” na família, se você está falando sobre filhos ou pais idosos. É um dos motivos que levam as mulheres intencionalmente a saírem de treinamentos de carreira, bem como o número de candidatas para posições de topo diminui quanto mais alto você subir. (Há outras razões, é claro.)

“As questões das mulheres na tecnologia são diferentes das questões dos homens em tecnologia”, Terrell disse à plateia. “Até nós realmente olharmos para isso e dizermos que a progressão e a retenção das mulheres são diferentes – nós não gostamos de dizer isso como mulheres … nós não gostamos de chamar disso, pois o que preferimos dizer é que estamos tentando reter todas as mulheres nas empresas".

“Tudo bem olhar para as mulheres como mães e cuidadoras primárias com flexibilidade”, Terrell continuou. “E quando você faz um ambiente flexível, se torna bom para todos.”

Terrell compartilhou pensamentos que ela defende e pelos desenvolve outras mulheres em sua organização, por exemplo, a criação de ferramentas de retenção, como círculos de orientação onde as mulheres podem ter junto com 20 colegas dentro da Wal-Mart.

Uma participante da plateia destacou durante a sessão de perguntas que as mulheres tradicionalmente não tinham fortes modelos femininos em TI. E isso não ajuda com a retenção. Como ela mesma contou sobre si, ela é uma minoria, e é do sexo feminino, e não vê muita gente que se parece com ela quando olha topo de sua companhia.

Hammonds, da Boeing, aconselhou a não se concentrar em ser a única mulher na sala.

“Eu acho que é realmente importante para se concentrar nos resultados , nos retornos e em como você está fazendo o trabalho”, comentou Hammonds. “Isso é o que as pessoas vão olhar… e eu acho que é importante encontrar modelos quando você olhar para cima. Mas às vezes você vai olhar para cima, e não vai ver ninguém lá. Você apenas tem que seguir firme e ter foco. ”

Hammonds começou sua carreira na Ford do lado da engenharia. Estava trabalhando em sistemas de chassis, conta, quando um mentor a incentivou a dar um salto para a TI. Ela o fez, e então foi para posições de TI na Dell e na Boeing, antes a Boeing havia a elevado a CIO. Hammonds não está falando no sentido teórico, quando ela compartilha este conselho.

“Eu cresci em um lugar onde eu me lembro de estar em reuniões de engenharia e de ser a única mulher”, relatou alguém da plateia. “Eu me identifico com o que você está dizendo e eu não encarei isso com negatividade – você tem que transformar isso em uma oportunidade e avançar com ela.”

E que estar ali é é estar confortável em seus próprios sapatos como uma mulher em TI. Hammonds não fingiu que era uma tarefa fácil, mas representa um modelo para todas de que isso pode ser feito. No caso de Hammonds “os sapatos têm saltos altos e eles cabem nela”.

Hammonds também argumentou que apoiar os membros de sua equipe, homem ou mulher, em situações delicadas da vida como cuidar de um pai doente não é apenas uma ferramenta de retenção de talentos, é a coisa certa a se fazer.

Todos as palestrantes demonstraram muito empenho para tentarem atrair mais mulheres para as carreiras de TI – como Terrell explica, os EUA simplesmente terão de fazer isso se quiserem permanecer competitivos globalmente. Essa retenção de talento é necessária. E também é uma missão da MCWT, grupo organizador do evento.

Terrell tem estudado esta questão em profundidade e me disse que há dois momentos o número de meninas que estudam a ciências e a matemática sofrem uma queda dramática: próximo à oitava série, quando o bullying entra em ação, e, mais tarde, a partir de primeiro ano até o último ano de faculdade.

Parte da mudança dessa dinâmica será possível mostrando às mulheres jovens os exemplos como Terrell, Hammonds, Jordan e Van Kralingen – e enfatizando que se pode ser ao mesmo tempo uma líder de TI e uma mulher.

Fonte: InformationWeek