Além de engajar as equipes com um objetivo comum, os líderes precisam estar aptos a motivar os colaboradores, bem como devem ficar abertos a ensinar e aprender o tempo todo
Por Preston Bottger, professor de liderança e gestão da respeitada escola de negócios suíça IMD

A pressão sobre os líderes aumenta junto com a necessidade de entender os papéis e as responsabilidades atreladas à sua função. Isso fica ainda mais acentuado com a atual turbulência econômica. Os líderes de alto nível têm diferentes áreas de responsabilidade e cada uma delas precisa funcionar de forma conjunta, como as pernas de uma cadeira, para que a organização se mantenha operante.

Quem dirá que não estamos em tempos de tremenda desordem? Até mesmo antes da crise econômica, o papel dos líderes estava ficando mais difícil. Agora esse fato fora ampliado e há inúmeros desafios, mas vamos começar com os básicos.

Primeiro, torna-se crucial que sua equipe de líderes, assim como a empresa em geral, esteja alinhada com uma missão específica e com a qual todos estão publicamente comprometidos. Assim sendo, comunicar seus esforços e assegurar-se de que você está constantemente tentando atingir os objetivos representa algo essencial.

O próximo importante elemento de liderança é como organizar sua equipe para que todos trabalhem juntos e se apoiem no caminho de atingir os objetivos. O maior desafio para os líderes está em garantir que o time se mantenha unido e se apoiando.

Alocar as habilidades certas nos lugares certos também é crítico. Não há dúvida de que há grandes talentos em sua empresa – com experiência internacional, local, em produtos, consultoria etc. Porém, se você colocar pessoas com experiências inadequadas em funções-chaves, elas irão sofrer e comprometerão a missão. E na atual situação, não há tempo para erros desse tipo.

A importância da motivação

Finalmente, como administrar e motivar o talento que o cerca? Quando os líderes da equipe abraçam a missão e seus objetivos, coisas maravilhosas acontecem: as pessoas estão motivadas e, então, você tem em suas mãos uma organização alinhada que está altamente motivada e focada em atingir as metas.

Sua função como líder é fazer com que sua equipe pense e aja sobre a missão: como ganhar dinheiro e como construir capital humano para futuras estratégias. Mas como entusiasmar as pessoas? Uma maneira é explicar ao seu pessoal que suas ações são únicas e que ninguém jamais fez isso antes. Deixe claro que eles são os desbravadores do caminho. “Se nós conseguirmos isso, teremos realizado algo que nunca foi feito antes.” Isso é uma motivação muito importante para profissionais de alto nível.

Um estímulo a mais é saber que a realização do objetivo será algo difícil e árduo, como uma jogada técnica ou até mesmo política.

Ensinar e aprender

Outro bom recado para líderes que estão trilhando o caminho do sucesso é perceber que sua função envolve ensinar as pessoas, mesmo aquelas extremamente talentosas.

E o ato de ensinar é um vai-e-vem. Até líderes de alto nível aprendem no processo. Se você não está disposto a aprender, tem um problema, pois pode absorver muitas lições importantes de sua equipe. Eles podem esclarecer alguns de seus pontos cegos, portanto é importante estar aberto.

Capacitado e confiante

Indivíduos de alto calibre são confiantes e capacitados em suas funções. Porém, é importante que você assegure que eles continuamente expandam suas capacidades profissionais, e que estejam abertos a esta expansão.

É importante lembrar o seguinte: parece estranho, mas até mesmo pessoas altamente qualificadas e talentosas podem ser motivadas e energizadas através do reconhecimento de líderes do alto escalão. Pode ser um simples comentário, um elogio ou uma conversa séria sobre desempenho. Reconhecimento e motivação fazem uma tremenda diferença.

Não se intimide

É absolutamente verdadeiro dizer que “quanto mais alto você for, maior é o talento, e mais duros são os clientes com quem você lida.” No entanto, bons líderes não se intimidam. Você deve aprender a prosperar com esse fato. Lidar com pessoas difíceis, de alto nível, fará você executar melhor sua função.

Raramente líderes são os maiores experts em áreas específicas. Nos negócios baseados em serviços hoje, em que você oferece uma complexa combinação de produtos e serviços associados, líderes não precisam ser tecnicamente superiores. Um bom líder simplesmente reconhece e administra talentos técnicos superiores. Se você garante um funcionamento harmonioso entre esses talentos para atingir os objetivos da empresa, – você andou metade do caminho. A outra metade é puramente trabalho suado.

Fonte: CIO Gestão

Por Megan M. Biro | 15 de Dezembro de 2013
Tradução: Luciano Zago (@lucianozago)
Texto original: "Leadership is About Emotion"

Faça uma lista com os cinco líderes que mais admira. Podem ser pessoas de negócios, das mídias sociais, de tecnologia, ciência, qualquer área. Agora se pergunte porquê os admira. As chances são altas de que sua admiração seja baseada muito mais do que apenas nas suas conquistas, por mais impressionantes que possam ser. Aposto que todos desta lista o atingem num nível emocional.

Roda das Emoções desenvolvida por Robert Plutchik (Crédito da imagem: Wikipedia)

A habilidade de atingir as pessoas tal forma que transcende a intelectualidade e a razão é a marca de um grande líder. Todos eles têm isso. Eles nos inspiram, simplesmente assim. E ao sermos inspirados, acionamos o melhor que há em nós e passamos a ser capazes de realizar coisas incríveis.

Sendo assim, esta habilidade de tocar e inspirar pode ser aprendida? Não e sim. A verdade é que nem todos podem liderar, e ainda não há nenhum substituto para o talento natural. Honestamente, estou mais convencida disso agora – percebi a realidade do mundo do trabalho e do engajamento de funcionários. Mas àqueles que lhes faltam um algo a mais para se tornarem uma estrela (nada menos que a maioria de nós), as habilidades de liderança podem ser adquiridas, aprimoradas e aperfeiçoadas.

Conheça Algumas Ferramentas que Ajudarão o Talento a Brilhar

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL. Grandes líderes compreendem a empatia, e possuem a habilidade de captar as necessidades e desejos (às vezes inconscientes, muitas vezes não declaradas) das pessoas. Isto lhes permite discutir sobre essas necessidades e, sempre que possível, atendê-las. Quando as pessoas percebem que são compreendidas e sentem empatia por algo, colocam um PONTO FINAL e estabelecem uma ligação.

APRENDIZADO CONTÍNUO. Me mostre um alguém “sabe-tudo” e lhe mostrarei outro que não tem a mínima noção sobre o ser humano. Curiosidade e desejo insaciável de fazer o melhor sempre é a marca de um grande líder. Eles raramente estão satisfeitos com o status quo , e aceitam naturalmente novos conhecimentos e informações recentes (mesmo que desafiadoras). Isto tem a ver com investir em si mesmo

CONTEXTUALIZE. Grandes líderes reagem a cada desafio com um novo olhar. Sabem que algo que funcionou numa determinada situação pode ser irrelevante em outra. Antes de agir, se certificam que você entendeu os detalhes da situação e adéquam suas ações nesse sentido.

DEIXE IR. Muitas pessoas pensam que liderança é sobre controle. Na realidade, grandes líderes inspiram e então saem do caminho. Sabem que pessoas talentosas não precisam nem querem gestores na sua cola. Liderança tem a ver com influência, orientação e suporte, não com controle. Buscam formas de realizar melhor o trabalho, e então saem do caminho para que as pessoas possam fazer o seu.

HONESTIDADE. Não passa uma semana em sem que se ouça sobre algum líder que perdeu a credibilidade por ter sido desonesto. Muitas vezes isso ocorre por causa das pressões para tentar “medir-se” mesmo não sendo reflexo da realidade; quase sempre está relacionado ao medo de não ser aceito pelo seu verdadeiro “eu”. Vivemos numa era de extraordinária transparência, razão suficiente para ser sempre fiel ao seu âmago – sua missão será revelada, suas motivações se mostrarão por suas atitudes. Mas vai muito além disso. É um ponto que determina um exemplo e eleva a organização. Se você constrói uma reputação baseada na honestidade, será muito mais fácil levar más notícias e enfrentar desafios difíceis. Você tem inspirado as pessoas do fundo do seu coração?

BONDADE E RESPEITO. Líderes (pessoas) legais não terminam por último. Sempre chegam primeiro, e de novo, e de novo. A ignorância e arrogância acabam com a liderança, e são também indicadores de insegurança. Tratar a todos com o mínimo de respeito é um traço de necessidade absoluta da liderança. A bondade é o presente que sempre retribui. Claro, haverá pessoas que mostrarão não merecer respeito e se deve lidar com elas. No entanto esta tarefa será bem mais fácil e terá um impacto menor na sua organização se você tiver uma reputação pautada pela bondade, honestidade e respeito.

COLABORAÇÃO. Os empregos e as carreiras das pessoas são parte integrante de suas vidas. Quanto mais as organizações os tornam parceiros, mais elas entregarão resultados incríveis. Significa, na medida do possível, comunicar as estratégias, objetivos e desafios da organização; isto estimula a adesão e, novamente, é sinal de respeito. As pessoas não serão surpreendidas por contratempos se estiverem num ciclo contínuo.

SEJA PARCEIRO DE SEU GRUPO. Como dito acima, as carreiras das pessoas ocupam uma grande parte de suas vidas. Pode parecer besteira, mas líderes devem ter isso em mente o tempo todo. Descubra quais são os objetivos profissionais de seus funcionários e, então, faça o possível para ajudar a alcançá-los. Mesmo que isso signifique que eventualmente deixarão sua organização. Você ganhará funcionários felizes, produtivos, que trabalham com paixão e comprometimento, e permitirá que sua empresa vá longe e cresça. Além de ser uma oportunidade de deixar a marca de sua grandeza.


Liderança é tanto uma arte quanto uma ciência. Estas ferramentas são diretrizes, não regras rígidas, mas todos precisam desenvolver seu próprio estilo de liderança. Faça dessas ferramentas parte de seu arsenal e as use na medida em que busca atingir as pessoas num nível emocional. Seja humano. É o que importa.

Pode-se perder uma grande negociação apenas pelo titubear de decisão numa reunião. Sua equipe sabe quando e como decidir?
Por Bob Kantor, coach de gerentes de TI e consultor especializado em melhorar a eficiência das lideranças de TI


A maior parte dos gerentes deseja que integrantes de suas equipes façam mais por conta própria, sejam mais proativos quando quanto à tomada de decisão e ao momento de agir, em vez de sempre esperar por uma instrução. Caso você seja um gerente buscando tais resultados, você pode utilizar o modelo de “Árvores de Direitos de Decisão”, um dos modelos mais práticos e mais usados para definição de responsabilidades e papéis em um processo.

Existem dois benefícios em utilizar um modelo de árvore de decisão. Um é o de conectar pessoas com o poder que elas têm de serem capazes de fazer tudo o que devem ser capazes dentro de seus papéis. O segundo é esclarecer para todos “quem é responsável pelo que”, ou quem possui a autoridade de tomar quais tipos de decisão.

Outro modelo de direitos de decisão é o chamado Matriz RACI, para definir e distribuir as responsabilidades e papéis envolvidos em um processo. Serve como uma ferramenta que designa quatro responsabilidades para qualquer tipo de processo, tarefa ou atividade: responsabilização, aprovação, consultoria e informação. RACI é o acrônimo (em inglês) para Responsible (responsável), Accountable (autoridade para aprovar), Consulted (consultado), e Informed (informado).

Ao lidar com direitos de decisão relacionados a processos, a estrutura RACI é muito útil. Ao falar sobre direitos de decisão relacionados a pessoas, contudo, algo mais simples ao que tange o impacto da decisão e o potencial de revisar a decisão nos dá uma estrutura mais útil.

A estrutura do ‘tipo’ de decisão

Uma metáfora para esta estrutura é pensar em uma árvore como tendo um conjunto de raízes que a sustenta, um tronco que a suporta, galhos que são estruturas auxiliares e folhas nesses galhos. Então temos raízes, tronco, galhos e folhas.

Em termos de impacto, se uma árvore perder suas folhas, esse será um impacto pequeno. Então, que tipos de decisão ou escolha você deve delegar para as folhas em uma árvore? Aquelas nas quais um erro tenha um impacto relativamente pequeno ou neutro.

Uma árvore pode perder muitos galhos frequentemente com um impacto relativamente pequeno. Existe o tronco, que pode indiscutivelmente incluir galhos maiores. Mas caso um galho maior ou o tronco se partam, isso pode ser catastrófico para a saúde da árvore. Por último, existem as raízes, que são o suporte fundamental para a própria árvore. Qualquer coisa que comprometa a integridade das raízes resulta na morte da árvore.

Em termos de aplicação prática, primeiro observe todos os tipos de papeis e responsabilidades que o seu pessoal tem. Observe sua liderança de segurança, sua liderança de aplicações, sua liderança de infraestrutura e assim por diante.

Dentro de cada um desses domínios, existirão tipos de decisão que serão fundamentais, significando que elas são as raízes onde você não pode tolerar erros. E existem as decisões do tipo tronco e galho, onde você pode ser capaz de tolerar um ou dois erros, mas cujo impacto seria significativo e levaria certo tempo para recuperar-se.

As decisões relacionadas aos galhos você provavelmente irá querer saber do que tratam, mas não precisa aprová-las. As decisões do nível do tronco, você precisará saber e aprovar, mas não precisará de muito tempo para deliberar sobre elas ou abordá-las. Decisões do nível da raiz são, muitas vezes, as decisões que você precisará tomar parar si mesmo ou as quais você precisará estar profundamente envolvido na deliberação.

O efeito de diferentes ‘níveis’ de decisão

Esta é uma maneira simples de observar os tipos de decisão que cada um de seus funcionários terá a oportunidade de tomar, com base no nível de impacto da decisão. A outra consideração é a facilidade com a qual tais decisões podem ser revisadas, ou até mesmo revertidas.

Decisões que estão no nível das folhas são geralmente bem passíveis de revisão, pois seus efeitos são relativamente pequenos. No nível dos galhos, elas tipicamente também são passíveis de revisão ou são reversíveis.

Um exemplo seria um programa de criação de decisões ou um cargo funcional assumido em uma reunião interna. Grande parte das decisões como estas é tomada internamente, em conjunto com os colegas de trabalho. Caso você tivesse de descobrir sobre elas dentro de alguns dias, e caso você tivesse qualquer problema ou preocupação sobre tais decisôes, não seria difícil reunir o grupo envolvido e talvez até mesmo revertê-las.

Contraste isso com quando seus funcionários estão trabalhando fora da organização de TI, talvez com indivíduos sêniores em uma unidade de negócios. Aqui, caso você saiba da decisão vários dias depois e a mesma lhe preocupe, revertê-la seria mais difícil ou desafiador com base na força do relacionamento, ou devido a qualquer ação posterior que a unidade de negócios possa já ter desempenhado.

Observando exemplos como esses, poderíamos dizer que as decisões internas, a menos que comprometam recursos significativos de maneira irreversível, seriam decisões do nível de galho. Decisões internas que comprometessem recursos significativos que não fossem reversíveis _ um contrato de fornecimento, por exemplo_ seriam decisões do nível de tronco.

Decisões ou posições tomadas fora da organização com outros acionistas importantes também seriam de nível de tronco. E contratos de longo prazo, compras importantes, comprometimentos com a estratégia, seriam exemplos de decisões do tipo raiz, que você reservaria para si mesmo.

Determinando uma política de aprocação e notificação

Quando o assunto são as decisões de nível de galho, apesar de que você não precisa raprová-las, você precisa ser informado sobre elas no momento em que são tomadas, e sua equipe de funcionários precisa garantir que você seja informado sobre as mesmas. Este é um ponto crítico.

E-mails dos funcionários sobre decisões do nível de galho podem ser perdidos dentre pilhas de outros e-mails e talvez não sejam visualizados por seu gerente de maneira recorrente. Portanto, é essencial dar seguimento enviando outro e-mail para a confirmação de que o primeiro foi visualizado, ou marcar o e-mail inicial como uma prioridade, ou passar pelo escritório de seu gerente para avisá-lo de que você enviou para ele um e-mail detalhado relacionado a uma recente decisão e que você gostaria que ele o analisasse no caso de existirem quaisquer dúvidas ou preocupações para que as mesmas sejam abordadas o mais cedo possível e antes que revertê-las seja um problema.

Uma vez que você tenha decidido aplicar um modelo assim, a próxima etapa é envolver sua equipe de funcionários na interpretação e personalização de seus ambientes. Isso pode ser iniciado através do pedido para que cada um de seus funcionários defina o que eles acreditam ser os quatro níveis diferentes de decisão, incluindo exemplos. Você começará a ver coletivamente qual a aparência do modelo, e poderá colaborar para fazer mudanças ou correções a partir daí.

Isso lhe dá uma estrutura inicial para operar. Presuma que torná-la eficiente é um processo interativo, e que as pessoas interpretarão coisas de maneiras diferentes e cometerão alguns erros.

Decisões que você precisa tomar coletivamente podem ser decisões do nível tronco. Decisões que você não precisa tomar de maneira coletiva, mas que todos precisam saber, podem ser decisões do nível galho. E então chegamos às decisões do nível de folha que não apareceriam em reuniões de forma alguma, pois são decisões operacionais diárias que normalmente ficariam limitadas a cada departamento.

Utilizando as operações de TI como uma ilustração: os padrões tendem a serem decisões de nível de raiz ou de tronco, no sentido de que você ou precisa tomá-las, ou precisa aprová-las. Todos os seus diretores devem estar envolvidos no processo de tomada de decisão, pois definir padrões afeta todos a um nível fundamental.

Considerando a seleção de produtos, contanto que a seleção de produtos seja baseada nesses padrões, ela pode ser considerada uma decisão de nível de galho. Todos precisam saber sobre ela, mas não necessariamente precisam estar envolvidos no processo de aprovação ou de decisão, a menos que ela termine por ser uma ferramenta que será utilizada por todos os departamentos.

Utilizando o desenvolvimento de aplicativos de TI como uma ilustração: caso você esteja comprando ferramentas para manutenção e desenvolvimento de código fonte, você provavelmente não precisa da aprovação dos colegas da área de operações. Se, por outro lado, você estiver selecionando uma ferramenta que será utilizada para o monitoramento de desempenho, e desejar que toda função utilize a mesma ferramenta para o monitoramento de desempenho, então isso provavelmente parece mais com uma decisão de nível de tronco, onde todos precisam aprovar.

A maior parte da discussão acima e os exemplos foram objetivados para os níveis mais altos da organização de TI. Contudo, este mesmo modelo rapidamente cascateia para todos os níveis da organização. Os lideres de equipe, em qualquer nível, podem identificar seus próprios tipos de decisões de nível de raiz, tronco, galho e folha. E podem trabalhar com seus membros de equipe para acordar sobre quem possui quais direitos de decisão, para capacitá-los a assumirem as tomadas de decisão de maneira mais responsável.

Fonte: CIO Gestão

O coaching tem efeitos profundos tanto no tutor quanto em seu aprendiz quando a relação é construída de maneira pensada
Por Information Week - EUA


Não é segredo que ter um tutor inteligente e dedicado pode alavancar sua carreira. De acordo com relatório feito durante cinco anos no programa de coaching da Sun Microsystems, compartilhar conhecimento pode beneficiar sua trajetória de carreira e sua conta bancária.

O estudo que acompanhou 1.000 mentores e aprendizes descobriu que os empregados mentorizados são promovidos cinco vezes mais do que aqueles que não fizeram parte do programa. Já os tutores têm seis vezes mais chances de serem chamados para um trabalho melhor. Nos dois casos, a probabilidade de ganhar um aumento é 20% maior e o mais surpreendente é que 28% dos tutores ganham aumento. Entre os mentorizados, o número chega 25%.

A vice-presidente de marketing da recrutadora Mondo, Laura McGarrity, diz que os benefícios de ser tutor são muitos. “Você se torna melhor comunicador e ouvinte”, ela explica. “Você ganha acesso a novas habilidades nas quais empregados mais jovens têm mais conhecimento. Mas também aprende a compartilhar suas experiências de uma maneira menos egoísta e sem enfeites, o que pode ser renovador”.

Aqui vão cinco dicas para você ser um tutor melhor.

CONHEÇA SUAS LIMITAÇÕES

É importante conhecer suas limitações, sua carga de trabalho. Saiba que se inscrever em um programa de tutor geralmente é um compromisso de um ano, e se você acha que sua agenda não permite tal envolvimento, é melhor pensar duas vezes.

“Há muitas coisas acontecendo no mundo da tecnologia, ela está evoluindo rapidamente”, pontua Laura. “Quando você se torna um tutor, você está se comprometendo a passar por essa evolução com os aprendizes. Especialmente no setor de tecnologia, isso significa que você precisa estar atento para acompanhar as mudanças”.

A partir daí, é importante ter cautela com o número de aprendizes que terá, explica Laura. Enquanto você acredita que pode ensinar muito a muitas pessoas, você tem que ter a consciência de como isso pode impactar a qualidade de seu coaching. Ela diz que o melhor é não se comprometer com mais de duas pessoas ao mesmo tempo.

“Se você acha que pode ser um bom mentor, se comprometer com uma pessoa é melhor que dividir seu tempo com duas ou mais”, atesta ela.

DEFINA EXPECTATIVAS

Definir expectativas no começo da relação entre tutor e aprendiz é essencial, mas é geralmente deixado de lado, especialmente com tutores de primeira viagem, explica Laura. Tenha uma conversa com seu aprendiz nos primeiros estágios para discutir o que ele espera conseguir com essa relação.

“Descubra habilidades que o aprendiz deseja desenvolver, o que ele espera conseguir na carreira e qual cargo ele deseja alcançar”, completa. “Ter um entendimento adiantado das expectativas vai te ajudar a guiar as conversas e o relacionamento entre vocês”.

Isso significa ter um entendimento mútuo da frequência que vocês conversarão e quão acessível você estará para ele, e também reforça a confiança e uma comunicação franca, atesta Laura.

ESTEJA DISPONÍVEL

Executivos são muito ocupados, e os aprendizes sabem disso, mas você não pode deixar a impressão de que você nunca tem tempo para seu aprendiz.

“Aprendizes sabem que seus tutores são ocupados e falta a eles a confiança de te abordar por causa disso”, afirma. “Você precisa deixar claro que você tem tempo para ele, e que ele não deve hesitar em entrar em contato quando houver alguma questão. É para isso que você está lá”. Para a especialista, o mentor precisa deixar isso claro nas primeiras conversas.

DESENVOLVA CONFIANÇA

Uma das características mais importantes de uma boa relação entre tutor e aprendiz é o nível de confiança entre os dois. Seu aprendiz precisa confiar que você está dedicado a ajudá-lo, e você tem que confiar que ele é competente e aberto aos seus feedbacks, aponta Laura.

“A confiança em um relacionamento como esse precisa ser uma via de mão dupla. Como mentor, você deve encontrar semelhanças para fazer a conexão inicial com o aprendiz. Ele precisa saber que a conversa entre vocês sempre será particular”, pondera Laura. “Uma vez que for estabelecida uma relação de confiança, seu aprendiz se sentirá mais confiante em se abrir e te usar como o recurso que você é”.

DEIXE UMA LINHA DE COMUNICAÇÃO ABERTA

Comunicação aberta é a chave para todo coaching de sucesso, explica Laura. Isto inclui definir sua disponibilidade para se comunicar com ele e os meios preferidos, com o entendimento que situações de cansaço vão surgir.

“Momentos de estresse acontecerão, ou eles vão querer pegar o telefone ou te mandar um e-mail para convidar para um café”, ela explica. “Essa é a parte de criar confiança e uma boa comunicação, mas com certos limites. Eles sabem que você não estará disponível à meia-noite”.


Fonte: Information Week

Você não tem que escolher entre ser uma líder de tecnologia e uma mulher, declaram as CIOs de algumas das organizações mais poderosas do mundo


Karenann Terrell, CIO do Wal-Mart nos Estados Unidos, não é uma formidável mulher CIO. Ela é uma formidável CIO, que também é uma mulher. Enquanto ela e algumas colegas líderes de TI falaram para cerca de 500 participantes em um evento no Michigan sobre mulheres na liderança da TI, nesta semana, elas promoveram algo ainda muito raro – fazer com que o sexo feminino se sinta confortáel em sua pele como uma mulher e uma líder de TI.

Terrell veio para compartilhar sua sabedoria na gestão de talentos de tecnologia em um painel sobre liderança em que eu era moderadora. Além disso, estava companhada por Kim Hammonds, CIO da The Boeing Company, Sheila Jordan, vice-presidente sênior de comunicação e colaboração de TI da Cisco Systems; Bridget A. Van Kralingen, vice-presidente sênior da IBM Global Business Services, e David Behen, CIO para o estado de Michigan.

"Quando olhei para uma plateia de cerca de 500 pessoas, com pelo menos dois terços do sexo feminino, e vi pessoas ansiosas para ajudar umas às outras a impulsionarem suas carreiras para a frente e encorajar as moças a estudar ciências e matemática eu me senti inspirada. Talvez as palestrantes se sentiram inspiradas também – porque compartilham com o público as pressões e obstáculos que muitas vezes as mulheres passam na tecnologia.

Durante anos, as mulheres em tecnologia, e em muitas outras profissões, foram treinadas para minimizar o fato de serem mulheres. Terrell e seus colegas de painel incentivaram diretamente as mulheres a abandonar essa noção."

"Eu sou uma mulher", Terrell disse, "e isso nunca vai mudar". Equilíbrio entre trabalho e vida é um “mito criado para nos fazer sentir um pouco culpados”, disse Jordan da Cisco a todos. Você vai se sentir algumas pressões únicas, afirmou Boeing da Hammonds. Você vai enfrentar algumas dificuldades, comentou Van Kralingen da IBM. Mas você não tem que fingir que não é uma mulher, ou que essas realidades não existem.

Por exemplo, muitas vezes as mulheres ainda enfrentam mais pressão para serem mães “padrão” na família, se você está falando sobre filhos ou pais idosos. É um dos motivos que levam as mulheres intencionalmente a saírem de treinamentos de carreira, bem como o número de candidatas para posições de topo diminui quanto mais alto você subir. (Há outras razões, é claro.)

“As questões das mulheres na tecnologia são diferentes das questões dos homens em tecnologia”, Terrell disse à plateia. “Até nós realmente olharmos para isso e dizermos que a progressão e a retenção das mulheres são diferentes – nós não gostamos de dizer isso como mulheres … nós não gostamos de chamar disso, pois o que preferimos dizer é que estamos tentando reter todas as mulheres nas empresas".

“Tudo bem olhar para as mulheres como mães e cuidadoras primárias com flexibilidade”, Terrell continuou. “E quando você faz um ambiente flexível, se torna bom para todos.”

Terrell compartilhou pensamentos que ela defende e pelos desenvolve outras mulheres em sua organização, por exemplo, a criação de ferramentas de retenção, como círculos de orientação onde as mulheres podem ter junto com 20 colegas dentro da Wal-Mart.

Uma participante da plateia destacou durante a sessão de perguntas que as mulheres tradicionalmente não tinham fortes modelos femininos em TI. E isso não ajuda com a retenção. Como ela mesma contou sobre si, ela é uma minoria, e é do sexo feminino, e não vê muita gente que se parece com ela quando olha topo de sua companhia.

Hammonds, da Boeing, aconselhou a não se concentrar em ser a única mulher na sala.

“Eu acho que é realmente importante para se concentrar nos resultados , nos retornos e em como você está fazendo o trabalho”, comentou Hammonds. “Isso é o que as pessoas vão olhar… e eu acho que é importante encontrar modelos quando você olhar para cima. Mas às vezes você vai olhar para cima, e não vai ver ninguém lá. Você apenas tem que seguir firme e ter foco. ”

Hammonds começou sua carreira na Ford do lado da engenharia. Estava trabalhando em sistemas de chassis, conta, quando um mentor a incentivou a dar um salto para a TI. Ela o fez, e então foi para posições de TI na Dell e na Boeing, antes a Boeing havia a elevado a CIO. Hammonds não está falando no sentido teórico, quando ela compartilha este conselho.

“Eu cresci em um lugar onde eu me lembro de estar em reuniões de engenharia e de ser a única mulher”, relatou alguém da plateia. “Eu me identifico com o que você está dizendo e eu não encarei isso com negatividade – você tem que transformar isso em uma oportunidade e avançar com ela.”

E que estar ali é é estar confortável em seus próprios sapatos como uma mulher em TI. Hammonds não fingiu que era uma tarefa fácil, mas representa um modelo para todas de que isso pode ser feito. No caso de Hammonds “os sapatos têm saltos altos e eles cabem nela”.

Hammonds também argumentou que apoiar os membros de sua equipe, homem ou mulher, em situações delicadas da vida como cuidar de um pai doente não é apenas uma ferramenta de retenção de talentos, é a coisa certa a se fazer.

Todos as palestrantes demonstraram muito empenho para tentarem atrair mais mulheres para as carreiras de TI – como Terrell explica, os EUA simplesmente terão de fazer isso se quiserem permanecer competitivos globalmente. Essa retenção de talento é necessária. E também é uma missão da MCWT, grupo organizador do evento.

Terrell tem estudado esta questão em profundidade e me disse que há dois momentos o número de meninas que estudam a ciências e a matemática sofrem uma queda dramática: próximo à oitava série, quando o bullying entra em ação, e, mais tarde, a partir de primeiro ano até o último ano de faculdade.

Parte da mudança dessa dinâmica será possível mostrando às mulheres jovens os exemplos como Terrell, Hammonds, Jordan e Van Kralingen – e enfatizando que se pode ser ao mesmo tempo uma líder de TI e uma mulher.

Fonte: InformationWeek

Por Pablo Aversa

Liderança tem menos a ver com as suas necessidades e mais a ver com as necessidades das pessoas e da organização que você está liderando. Estilo de liderança não é algo para ser experimentado como se fosse um terno, para ver se tem bom caimento. Pelo contrário, ele deve ser adaptado às demandas específicas da situação, aos requisitos específicos das pessoas envolvidas, aos desafios específicos enfrentados pela organização e, finalmente, à cultura da empresa.


No livro Primal Leadership, Daniel Goleman, que popularizou o conceito de inteligência emocional, descreve seis estilos de liderança. Os líderes mais efetivos podem transitar entre esses estilos, adotando aquele que bate com as necessidades do momento. Todos eles fazem parte do repertório do líder. São eles:

Visionário – Este estilo é o mais apropriado quando uma organização precisa de uma nova direção. A meta é mobilizar as pessoas em direção a um novo sonho compartilhado. “Líderes visionários articulam para onde o grupo está indo, mas não como eles chegarão lá – liberando, portanto, as pessoas para inovar, experimentar e assumir riscos calculados”, escrevem Goleman e seus coautores.

Coach – Este estilo “um a um”, foca no desenvolvimento individual, apontando aos liderados como melhorar o desempenho deles, e os ajuda a conectar as suas metas às metas da organização. O coach funciona melhor com funcionários que demonstram iniciativa e querem continuamente se desenvolver profissionalmente. Mas pode ser contraprodutivo, se for percebido como “microgestão” de funcionários, minando a autoconfiança deles.

Afiliativo – Este estilo enfatiza a importância do trabalho em equipe e cria harmonia num grupo, conectando as pessoas entre si. Goleman argumenta que essa abordagem é particularmente importante, “quando se tenta elevar a harmonia do time, aumentar o moral, aprimorar a comunicação ou reparar quebras de confiança dentro de uma organização”. Mas ele adverte sobre sua utilização isolada, uma vez que a ênfase no elogio pode permitir que um mau desempenho siga sem a devida correção. “Os funcionários podem perceber que a mediocridade é tolerada.”

Democrático – Este estilo baseia-se no conhecimento e nas habilidades das pessoas e cria um compromisso entre todos em relação às metas almejadas. Ele funciona melhor quando a direção que a organização deve tomar não é clara e o líder precisa extrair a sabedoria coletiva do grupo. Goleman adverte, no entanto, que essa abordagem de construção via consenso pode ser desastrosa em momentos de crise, quando eventos inesperados demandam respostas imediatas.

Regulador de velocidade – Neste estilo, o líder estabelece uma barra alta para o desempenho. Ele é obsessivo em relação a fazer as coisas melhores e mais rápidas, e demanda o mesmo de todos ao redor. Mas Goleman adverte que esse estilo deve ser utilizado com moderação, pois pode minar o moral e fazer com que as pessoas se sintam como se estivessem constantemente abaixo das expectativas. “Nossos dados mostram que, muitas vezes, o regulador de velocidade acaba envenenando o ambiente”, escreve.

Comandante – Este é o clássico modelo militar, provavelmente o mais utilizado, mas, ao mesmo tempo, geralmente o menos eficaz. Por raramente envolver elogio e frequentemente fazer uso da crítica, ele enfraquece o moral e a satisfação com o trabalho. Goleman argumenta que ele é somente efetivo numa crise, quando uma urgente reviravolta é necessária. Atualmente, mesmo o Exército reconhece sua utilização limitada.


Além destes estilos relacionados ao momento da empresa, os líderes mais eficazes também levam em consideração a cultura da organização em que trabalham, o que geralmente está alinhado diretamente com os imperativos estratégicos delas. Nesse sentido, Carolyn Taylor, em seu livro Walking The Talk, aponta que existem seis arquétipos culturais que definem o melhor perfil de liderança para cada conjunto de valores e comportamentos:

Empreendedor – Em uma cultura empreendedora, espera-se que o líder mantenha a sua palavra e faça com que os indivíduos, as equipes e a organização tenham essa mesma atitude. A abordagem do líder é disciplinada, as metas são claras, as pessoas são responsabilizadas por seus atos, e as recompensas e as consequências negativas estão alinhadas com o desempenho.

Focado no cliente – Uma organização centrada no cliente é desenhada de fora para dentro. A tomada de decisão do líder se baseia no quão fácil, barato, rápido e mais prazeroso é para o cliente. A principal atividade do líder é escutar, e ele valoriza e dá maior autonomia àqueles que lidam diretamente com os clientes.

Um único time – Numa cultura “um único time”, o líder precisa fazer com que os funcionários pensem e colaborem através das fronteiras organizacionais. Eles se identificam com o todo, da mesma forma que com seus colegas e funções locais, e são capazes de equilibrar as necessidades de ambos.

Inovador – Organizações inovadoras costumam estar à frente dos seus clientes, em vez de responder aos mesmos. O líder geralmente é orientado pelo produto, fazendo com que todos na organização explorem as necessidades do consumidor antes mesmo que este possa articulá-las.

Pessoas em primeiro lugar – Nas culturas em que as pessoas são colocadas em primeiro lugar, o engajamento dos funcionários é alto: eles querem contribuir e ir além do esperado, pois estão numa relação na qual o respeito e a confiança são mútuos. O líder tem um cuidado especial com as pessoas, e elas, consequentemente, tratam bem a organização e seus clientes – existe um claro sentimento de troca justa.

Bem maior – Empresas com este arquétipo aspiram fazer a diferença e estabelecem sua contribuição além do lucro e da satisfação do cliente e do funcionário. O líder considera que tem uma responsabilidade sobre a comunidade em que atua, com o bem-estar, com o ambiente, com a mudança climática e com as futuras gerações.

Enfim, quanto maior o seu repertório e sua capacidade de adaptação, maior o seu valor agregado no mercado e nas melhores empresas. Para inserir habilidades e competências que ampliem o seu repertório, conte comigo.

Fonte: Portal Carreira & Sucesso

Os melhores CIOs vestem duas camisas: a do líder de TI e a do executivo que entende as necessidades dos negócios.
Por Déborah Oliveira

No livro "Excelência em Liderança para TI - Como Entregar Resultados Através das Pessoas" [editora Makron Books], Graham Waller, George Hallenbeck e Karen Rubenstrunk garantem que a habilidade para liderar, somada à capacidade de investir nas relações com os pares tornou-se a equação mais poderosa para executivos de TI que querem conquistar o sucesso na carreira. Mas elas não são o bastante. Confira sete habilidades apontadas por eles como indispensáveis para a conquista do sucesso.

1. Comprometa-se com a liderança
Pesquisas do Gartner e da consultoria de recursos humanos Korn/Ferry apontam que os CIOs que registram melhores performance abraçam a ideia de que tudo o que precisam para realizar suas tarefas pode ser alcançado por meio das pessoas, pelas pessoas, e com as pessoas.

2. Lidere de forma diferente do que pensa
Um CIO de alta performance é um pensador extremamente complexo e criativo. No entanto, quando chega a hora de liderar, não confiam em suas habilidades analíticas para obter a melhor solução possível. A saída? Eles agem de forma colaborativa.

3. Abrace seu lado mais suave
CIOs eficazes gerenciam o paradoxo de ganhar mais influência, deixando o controle e permitindo-se ser mais vulnerável. Essa vulnerabilidade, por sua vez, possibilita criar profundas relações pessoais - conexões que fornecem a capacidade de inspirar as pessoas, tanto dentro como fora da organização.

4. Construa relações certas para conquistar resultados corretos
Essa habilidade pode não ser surpresa. CIOs que têm alto desempenho direcionam a maior parte do tempo para gerir as relações com pares internos, fornecedores e clientes. Eles investem em relacionamentos horizontais que formam a base para gerar resultados extraordinários.

5. Lembre que comunicação é palavra-chave
Os melhores CIOs sabem que os seus colegas [em especial aqueles que trabalham para eles] estão sempre os observando. Esses executivos entendem que estão em cima de palco, e, por isso, se aproveitam da situação, reiterando mensagens centrais e valores. Por meio do foco em clareza, consistência, autenticidade e paixão, eles buscam que suas mensagens não só sejam compreendidas, como sentidas. Eles querem comunicar um sentimento que leva as pessoas a tomar as decisões certas.

6. Inspire os demais
Em troca de um salário regular, a maioria das pessoas tem desempenho regular. Mas os melhores CIOs são diferentes. Eles fornecem uma visão convincente que conecta as pessoas e mostra como cada contribuição pode ser significativa para os negócios.

7. Construa pessoas, não sistemas
A partir do desenvolvimento das pessoas ao redor, CIOs podem aumentar o potencial e a capacidade de produzir resultados. Assim, seu legado será duradouro.

Fonte: CIO Carrreira

Gestores devem lançar mão da estratégia para conquistar sucesso. Inspirar e investir na comunicação também fazem parte da lista de boas práticas de gestão
Por Déborah Oliveira

Habilidade para liderar + investir nas relações com os pares tornou-se uma equação mais poderosa para executivos de TI que querem conquistar o sucesso na carreira. A competência técnica não deixou de ser importante e reconhecida, mas o desafio do CIO, hoje, inclui desenvolver essas capacidades-chave.

“O líder de TI deve ter conhecimento dos negócios, mas só isso não é o suficiente. O segredo é criar a habilidade de construir relacionamentos, motivar, inspirar e levar energia para as pessoas”, sintetiza Graham Waller, vice-presidente e parceiro executivo no Grupo de Programas para Executivos do instituto de pesquisas Gartner.

O executivo reconhece que a tarefa não é fácil, mas é necessária. “Para muitos CIOs, com conhecimento tecnológico forte, é uma transição dura, especialmente a construção de uma aliança com a área de Negócios”, diz.

Com o profissional ganhando importância na empresa, agregando novas responsabilidades e gerando mais impactos na estratégia corporativa, ele deve entender às demandas e usar a tecnologia como meio para conquistar o objetivo esperado.

TI alinhada aos negócios não é uma dicussão nova, lembra Waller. No entanto, CIOs ainda têm muito trabalho pela frente para avançar no tema. A barreira entre esses dois universos ainda existe e tem de ser quebrada. O caminho das pedras? Apostar na comunicação e, mais uma vez, no relacionamento. Temas que Waller discorre no livro Excelência em Liderança para TI - Como Entregar Resultados Através das Pessoas, escrito por ele, George Hallenbeck e Karen Rubenstrunk.

“Abordamos na obra sete habilidades que um líder deve desenvolver para ser um executivo de TI de sucesso. São capacidades que ajudam o profissional, de alguma maneira, a entregar resultados satisfatórios.”

Nesta entrevista, Waller fala sobre como o CIO pode combinar estratégia e liderança para maximizar a contribuição para a TI e para os negócios e de que forma tecnologias emergentes, como consumerização e cloud, impulsionam o papel do líder de TI.

CIO – Qual é, hoje, o maior desafio do CIO? As dificuldades dos executivos brasileiros são semelhantes aos de outros em todo o mundo?

Graham Waller – Costumo dizer que nunca houve melhor momento para ser um CIO, porque acredito que as tecnologias que surgiram nos últimos tempos ajudam, de fato, os negócios a crescer. Por outro lado, esse cenário causa mais expectativas na entrega de resultados que buscam impulsionar a estratégia corporativa. O CIO tem de ter um papel mais transformador e não somente o de entregar serviços e tecnologias e isso tem valido mais do que as habilidades técnicas.

Os CIOs com maior performance são aqueles que estão em linha com as áreas de negócios. Eles têm de construir relacionamentos com os colegas de negócios e transformá-los em duradouros. O lado humano deve ser trabalhado com sabedoria. Tenho viajado, visitado diversos países, realizado workshops e descobri que esses desafios são globais.

CIO – Como o CIO pode combinar estratégia e liderança para maximizar sua contribuição para a TI e para os negócios?

Waller – Um importante passo é ter uma operação de excelência. Mas, mais do que isso, é cercar-se de um time de elite. Um grupo de profissionais que vai operar com qualidade a área de TI. Isso permite atender às necessidades do negócio e ajuda a fazer com que a organização conquiste sucesso no mercado de atuação.

CIO – Hoje, TI não pode somente usar a tecnologia, mas ela tem de fazer dela um meio para mudar o modelo de negócios. Os gestores estão preparados para esse cenário?

Waller – Para muitos, com conhecimento tecnológico forte, é uma transição dura, especialmente a construção de um relacionamento com a área de Negócios. Por outro lado, essa mudança é necessária, já que observamos que os CIOs de destaque são aqueles que pensam, em primeiro lugar, nas relações. Eles entendem que precisam gerenciar processos de TI para entregar resultados e atender às expectativas e que, além disso, devem liderar pessoas para cumprir essas metas. No entanto, o que muitos não entendem é a interação incrivelmente importante entre os dois.

CIO – Tecnologias emergentes, como cloud computing, consumerização, estão mudando o papel do CIO?

Waller – Novas tecnologias, especialmente redes sociais, cloud, e o fenômeno da mobilidade, estão transformando a TI e a forma que os CIOs atuam e pensam. No programa executivo do Gartner, fizemos uma pesquisa no ano passado para entender como as novidades afetam o trabalho do executivo de tecnologia, e identificamos que sem práticas adequadas de gestão é muito difícil lidar com esse universo e otimizar a capacidade de atuar nele.

CIO – Qual é sua recomendação para que CIOs lidem com essas novidades?

Waller – Trabalhar de forma próxima e em linha com a área de negócios é uma das dicas. Abraçar essas tecnologias e tirar vantagens delas é também um caminho. Envolver as áreas de Negócios é muito importante nesse contexto, porque contar com um padrinho interno é um grande passo para levar à empresa soluções inovadoras.

CIO – O livro "Excelência em Liderança para TI - Como Entregar Resultados Através das Pessoas", fala sobre como um líder de TI pode motivar e conduzir as pessoas ao sucesso. Qual é o segredo para que esse desejo se torne realidade?

Waller – Na obra, falamos sobre sete habilidades [leia mais no quadro] que um líder deve desenvolver para ser um executivo de TI de sucesso. São capacidades que ajudam o profissional, de alguma maneira, a entregar resultados satisfatórios na área de Tecnologia da Informação, mas que acabam impactando toda a empresa. O CIO deve ter conhecimento dos negócios, mas só isso não é o suficiente. O segredo é criar a habilidade de construir relacionamentos, motivar e levar energia para as pessoas.

CIO – Qual é a mensagem principal do livro e como os CIOs podem colocá-las em prática?

Waller – Inspirar é a palavra-chave que diferencia um CIO tradicional de um de alta performance. O executivo deve acordar pela manhã e querer inspirar a equipe e todos aqueles que estão em
volta. Ele deve aproveitar que todos os holofotes estão sob sua figura e mostrar valores, conectar pessoas e entender o poder da comunicação.

CIO – Qual considera a grande mudança no papel do principal executivo de TI daqui para frente? Qual é o futuro do CIO?

Waller – Os melhores CIOs vestem duas camisas: a do líder de tecnologia e a do executivo que entende as necessidades dos negócios. Ele joga nos dois times e por isso é peça-chave na empresa. Em um futuro próximo, essa importante figura terá mais impactos e responsabilidades nos negócios, como já vem acontecendo nos últimos anos. Ele não pode mais se limitar ao departamento tecnológico. Com essa tendência se fortalecendo, o líder da TI terá papel transformador, e, nesse sentido, tecnologias e canais emergentes, poderão ajuda-lo a entregar resultados surpreendentes para a organização. O grande desafio que vejo desse quadro é a necessidade de o CIO mover-se rapidamente para atender demandas que mudam todos os dias. Para estar em linha é preciso agilidade e a única maneira de fazer isso é ter pessoas boas e de confiança em volta. Se ele estiver pronto e inspirar TI e demais setores, estará apto para registrar alto desempenho e entregar resultados, fazendo com que a empresa conquiste diferencial competitivo no segmento de atuação.

Fonte: CIO Gestão

Estabelecer um ambiente de trabalho criativo, tirar um tempo para pensar sozinho e não construir uma cultura de culpa são as peças-chaves dos ensinamentos
Por Lauren Brousell, CIO/EUA

Como os executivos de TI encorajam a inovação entre os profissionais de tecnologia? Frank Wander, fundador do IT Excellence Institute e integrante da lista da Fortune com os 250 maiores CIOs do mundo, compartilha suas três melhores práticas.

Sempre reconheça que a cultura de TI é de sua responsabilidade, e inovação é resultado da cultura. Ela resulta de uma equipe com química social positiva e um ambiente de apoio. Depois de estabelecer um bom ambiente, é necessário misturar pessoas com diferentes pontos de vista e estilos de pensamento para estimular a criatividade de todos. Também não esqueça de estimular pessoas com profunda experiência institucional. Interações amigáveis podem conectar segmentos variados de conhecimento de novas formas, o que Steve Jobs disse uma vez ser a chave para a criatividade. O riso e o humor são de grande ajuda para isso e, portanto, ajudam a inovação. Incentive as pessoas a se divertirem.

Às vezes trabalhe fora do escritório para encontrar um ambiente calmo onde possa pensar. O ritmo frenético do escritório pode reduzir momentos de reflexão e sufocar a inovação. Albert Einstein encontrou tempo fazendo longas caminhadas sozinho para refinar suas teorias. Se você analisar as grandes descobertas, muitas vezes descobrirá que os inventores tiveram calma e um período a sós para que pudessem pensar.

Nunca construa uma cultura de culpa. A inovação está, muitas vezes, no processo de tentar e fracassar. Se a falha levar à culpa, irá criar um curto-circuito no processo. É comum que comportamentos antissociais acionem o sensor de ameaça, colocando a pessoa em estado de alerta, cortando fisicamente os processos cognitivos de alta ordem.

Fonte: CIO Carreira

Your goal isn’t to ensure every employee is great; it's to ensure that collectively they'll be great. (There’s a big difference.)
By Jeff Haden (@jeff_haden)



We all know what makes a great team: Great people, right?

That’s true — as long as you define “great” correctly. That’s a definition many business owners, and bosses in general, often get wrong.

Years ago I worked in a manufacturing plant where productivity was all-important. We spent significant time and effort working to improve efficiency, reduce waste, reduce downtime... typical improvement initiatives. As supervisors and managers we also spent a lot of time competing with each other. (Hey, you are what you measure, right?)

One manager decided team performance could be predicted and improved by quantifying the attributes of a great machine operator. He felt that if you could determine the key attributes, and measure potential team members against those attributes, that he could select and create a great team.

I was there when he tried to identify those attributes. During the brainstorming session he filled up 12 easel pad sheets with key skills and attributes. The problem was, great operators possess a dizzying array of qualities. Many attributes were hard to quantify, like “self starter” and “team player.”

So afterwards he focused on attributes that could be quantified. One was mechanical aptitude. Plenty of tests evaluate and measure mechanical knowledge. And intuitively it made sense: Machine operators run machines, so mechanical knowledge must be important. Off he went, in short order creating a team filled with mechanical aptitude superstars.

Yet my team — most of us with limited mechanical aptitude (based on testing, my mechanical aptitude was the worst) — consistently outran his team by a wide margin.

Where did he go wrong? Faced with too many variables, many of them intangible and hard to quantify, he picked an attribute he could put a number on: mechanical aptitude.

Never mind our plant’s equipment failed less than 4% of the time. Never mind we had skilled machinists who were seconds away if we needed help. Mechanical aptitude could be measured in a way hustle, teamwork, drive, and work ethic could not, even though those qualities were much more important than mechanical aptitude.

So he went with mechanical aptitude because it was something he could “know,” instead of focusing on other qualities that were more difficult to assess. That’s a simple, and all too common, mistake.

Here's how you can avoid it. The key is to recognize that every employee brings different skills and attitudes, so your goal isn’t to ensure every employee is great; your goal is to ensure that as a team those employees can collectively be great. (There’s a big difference.)

To build a great team:

Decide what key attribute you must have.

Forget about the stereotypically well-rounded employee for a moment. If you could only pick one attribute, what would you choose as the most important skill or quality a great employee needs to have to succeed in the position?

Maybe it's attitude, or interpersonal skills, or teamwork, or a specific skill set... whatever it is, that attribute is the foundation for individual employees and for your team. Training can fill in the gaps, but this is the attribute almost every employee must possess.

Decide what key attribute you can't have.

This one’s easy. Just complete this sentence: "I don't care how great he is, I don’t want him on my team because he…" Typically your answer won’t be skills-based; it will be something like terrible interpersonal skills, a horrible work ethic, or a larger than life ego. Just identify the attribute you can’t live with and make sure it stays off your team.

Determine your threshold point.

You may not be able to build a team where every member possesses your most important attribute. In our case a crew was made up of six operators. We had room for one operator who wasn't quite as fast on job changeovers but was a great leader. (In fact, he could serve as the poster boy for my definition of a remarkable employee.) The rest of us bridged his speed gap and we all benefitted from his leadership skills.

Could we have afforded two operators on the team like him? No, probably not. Decide how many individuals who possess your most important attribute will be enough to make things work. If you can find more, that’s great. If not you’re still okay.

Put together the rest of your puzzle.

Knowing your threshold point frees you up to build a team with complementary skills. You can take on a great team player who is technically weaker, or a loner who is an outstanding problem solver, or a person with limited experience who possesses incredible hustle and drive.

Never assume the only individual attributes that matter are attributes that can be measured. In some cases, when individual contributors work alone and largely outside the scope of a team, quantifiable skills may be all-important.

But where teams are concerned, success is almost always the result of intangible qualities. Focus only on numbers — especially on the wrong numbers — and you build teams that on paper should perform well… but in practice never do.

Fonte: Inc.com

Para o funcionário que passa por uma avaliação de desempenho anual, essa oportunidade é um evento único. Para o chefe ou o gerente que é responsável por diversos funcionários, realizar essas avaliações pode não representar muita coisa.

Essa displicência pode levar facilmente a cometer simples erros - erros estes que podem impactar dramaticamente na motivação e no desempenho do funcionário.

Veja a seguir 10 maneiras de estragar uma avaliação de desempenho – e como se assegurar de evitá-las:

1. Pedir ao funcionário que avalie a si mesmo. Demandar auto-avaliações é uma proposta perde-perde. Um grande funcionário que avalia a si mesmo, formal ou informalmente, e que sente que fez um grande trabalho acaba sendo colocado numa situação em que fica imaginando por que você fez pediu isso (e se você não estará com preguiça para fazer a tal avaliação). Um funcionário medíocre dificilmente vai se avaliar como medíocre, transformando o que poderia ser uma conversa construtiva num complexo debate. Auto-avaliações podem parecer “inclusivas” mas são uma perda de tempo. Nunca solicite uma auto-avaliação formal, nem mesmo informalmente durante esses encontros.
2. Levantar pontos que você não pode sustentar com exemplos. Faça uma afirmação genérica sobre o desempenho medíocre e praticamente todo funcionário vai pedir exemplos específicos (o que é mais do que justo). Sem exemplos concretos sua colocação está perdida. Nunca se refira genericamente em relação a um problema ou pontos a desenvolver sem exemplos que suportem sua conclusão. Fatos e números são fundamentais.
3. Discutir características de personalidade – especialmente as negativas. Você pode tranquilamente se sair com algo do tipo ”Você tem uma atitude fora-de-série”, afinal ninguém argumenta contra comentários positivos. Mas falar “Você tem atitudes medíocres”, foca na personalidade e não no desempenho. Talvez o funcionário até tenha atitudes medíocres mas, se esse for o caso, liste exemplos do comportamento vigente dele que levam a tal conclusão. Sempre se concentre nos comportamentos, não na personalidade.
4. Concentrar-se principalmente no curto prazo. Quanto maior o período da avaliação, maior a probabilidade disto acontecer. Quase toda avaliação que tive se focava no meu desempenho nos últimos 2 meses, mesmo se tivesse realizado coisas sensacionais ao longo do ano. Foque o curto prazo e os funcionários naturalmente se darão conta e dirão “ôpa, está chegando a minha avaliação, é hora de dar duro”. Mantenha um registro, tome notas e se assegure que a avaliação reflete o desempenho de ponta a ponta do período.
5. Se exceder nas notas para “motivar”. Algumas pessoas acham que os funcionários vão atender as expectativas contidas numa avaliação (“Se eu lhe dizer que está fazendo um trabalho espetacular, talvez isso lhe dê o impulso necessário para começar a realmente fazer um grande trabalho”). Avaliações devem refletir com exatidão o desempenho do funcionário. Encontre outras maneiras para motivar que não seja inflacionando a avaliação.
6. Comparar com outros funcionários. Mesmo se for verdade, nunca diga algo do tipo “Seus números nas vendas são os piores do grupo”. E definitivamente não compare um funcionário com outro. Comparações são, na melhor das hipóteses, injustas e geralmente criam ressentimentos e uma insalubre competição. Somente compare o desempenho do funcionários em relação ao esperado. Se o funcionário realmente tem os números mais baixos nas vendas, mas ainda assim atende as expectativas, foque-se em maneiras de excedê-las.
7. Desperdiçar perguntas. As avaliações devem ser uma conversa de mão dupla, certo? Portanto, você precisa fazer perguntas ao funcionário para estimular o dialogo, certo? Perfeito! Mas, por gentileza, não faça perguntas estúpidas. Não faça perguntas genéricas sobre a economia, a indústria, o mercado ou o negócio. E não solicite idéias sobre como os negócios podem melhorar. Deixe isso para um outro momento. Avaliações de desempenho são momentos para serem dedicados ao funcionário. Elas devem concentrar-se nele e somente nele, portanto pergunte se ele está enfrentando algum problema, se precisa de apoio, se tem as ferramentas certas para fazer o trabalho dele, etc. Em suma, pergunte pelas maneiras com as quais você pode ajudá-lo a ter êxito (afinal de contas, esta é a sua principal função, não?).
8. Responder questões que não pode (ou não deve). É fácil se sentir o sabe-tudo quando se é o avaliador. Não caia nessa. Se não tem uma determinada informação, diga isso e retorne mais tarde quando a tiver. Se não deve abordar determinado assunto, não o mencione. É tentador seguir o fluxo da conversa e revelar dados sensíveis ou confidenciais. Seja honesto e acessível sobre o desempenho do funcionário e pare por aí, não importando o quanto estiver tentado a fazer confidências ou compartilhar dados.
9. Fazer promessas que não pode cumprir. Boas avaliações de desempenho concentram-se no passado e olham o futuro. Por todos os meios compartilhe planos de desenvolvimento ou de melhorias, mas tenha em mente que quando você diz “possivelmente” o funcionário geralmente ouve “certamente”. Sempre gerencie as expectativas: se não está seguro sobre algo, ou não diga nada ou enfatize que a potencial oportunidade é somente uma possibilidade. E se a potencial oportunidade não se concretizar, deixe o funcionário a par e explique o porquê.
10. Ignorar a avaliação anterior. Você se lembra de tudo que disse da última vez que avaliou um determinado funcionário? Claro que não, mas o funcionário certamente lembra. Utilize os mesmos exemplos e ele vai sentir que você está no piloto automático. Discuta as mesmas oportunidades e ele vai sentir que você fala sobre o desenvolvimento da carreira dele da boca para fora. Tome notas após a reunião e revise essas anotações e a avaliação anterior da próxima vez (antes de se sentar para tal fim). Lembre-se: avaliações de desempenho fazem parte de um completo processo de aprimoramento e desenvolvimento, não são um evento pontual para esquecer rapidamente. Afinal, mesmo se você esquecer o que disse, o funcionário jamais esquecerá.

Fonte: Blog Room 4D

Nunca subestime o poder do feedback positivo. Somos rápidos para apontar os outros quando fazem algo de errado. Mas algumas vezes esquecemos de reconhecê-los quando fazem a coisa certa. Dar feedback positivo pode ser uma poderosa ferramenta para motivar os funcionários.

Veja como utilizá-la da melhor forma possível:

1. Dê agora: Feedback positivo é importante demais para deixá-lo “pra depois”. Diga algo imediatamente.
2. Faça-o publicamente. Enquanto o feedback negativo deve ser dado em privado, o feedback positivo deve ser dado publicamente. Dê na fente de grupos tão grandes quanto merecido.
3. Seja especifico. Não diga apenas: “Bom trabalho, Selma.” Ao invés disso, diga algo do tipo: “Haroldo, esse novo procedimento que você desenvolveu para encaminhar as solicitações de serviço realmente melhorou a satisfação de nossos clientes. Obrigado pela importante contribuição.”
4. Faça dele um grande acontecimento. Você não quer mobilizar a empresa inteira a todo momento em que você dá feedback positivo, mas não deixe de criar tanta cerimônia quanto a iniciativa merece.
5. Considere quem recebe. É importante considerar o sentimentos da pessoa que está recebendo o reconhecimento. Para alguém que é muito tímido, pensar nele em frente a sua equipe de trabalho é provavelmente o mais adequado. Para uma outra pessoa, talvez pendurar uma faixa, balões e bandeirolas seja apropriado.
6. Faça com frequência. Não espere pelos grandes sucessos. Celebre os pequenos também.
7. Faça de forma diferenciada. Grandes sucessos necessitam de grandes reconhecimentos. Pequenos sucessos precisam de reconhecimentos menores. Se você fizer uma festa para cada pequeno êxito, você diminui o efeito dela num grande êxito.
8. Seja sincero. Não reconheça alguém por aparecer na hora marcada. Não parabenize alguém por apenas ter feito o seu trabalho. As pessoas vão perceber claramente o que você faz. Fale do coração quando você der feedback positivo.

Fonte: Blog Room4d

Your IT organization doesn't have to love you. They don’t have to think you are the most brilliant leader in the world. What they must do, however, is believe is that you have a good plan.


What does a CIO need to be successful? We each have our own answers. Some may say that technical excellence and knowledge count most, others might place the emphasis on business awareness, relationships or just hard-core ambition. Certainly, all of these are necessary to reach a certain level in an organization. But to take the final step and be accepted as someone who is truly a member of the C-suite, you need one more thing: influence. This is the fourth in a series of articles on how to position yourself as an influential leader in your organization. The first installment was CIO Career Killer: Lack of Influence; the second was CIO Careers: Why IT Gets No Respect; the third was "Winning Over Business Users When You Don't Have a Dime."

As you work toward attaining the level influence with your business counterparts that you need (and deserve), you'll encounter what may be the greatest test of your commitment. This test will require a strong heart and a tough stomach, because your ego is likely going to take a bruising. Have faith, because the rewards of getting over this hurdle will pay long-term dividends.

I’m talking about the challenge of establishing credibility with your entire IT organization, from the top of the IT org chart to your network administrators and support technicians. While it may be obvious to some, this concept of organizational credibility bears clarifying. Before you can expect to have credibility and influence with the executive suite, you absolutely must have genuine and real credibility with your own people.

Your IT organization doesn't have to love you. They don’t have to think you are the most brilliant leader in the world. What they must do, however, is believe is that you have a good plan. They need to believe that you know where you are going, and that you know how you are going to get there. They need to be able to articulate and support your basic vision and strategy for IT.

Some of you reading this are likely thinking: “What is he talking about? Of course I have credibility with my people. They all work for me. They are part of the IT organization.” Well, here's a reality check: You may think you have credibility with your people, but the facts tell a very different story.

Over the course of the past 18 months, I asked 150 IT professionals (from networking managers to business analysts to senior directors) a set of questions with the purpose of uncovering whether or not their boss has real credibility with them. Here are highlights of what I found:

• 70% of respondents could not articulate the IT strategy and vision
• 54% didn’t think there was an overall plan for IT
• 60% felt that the IT leader was too caught up in politics
• 57% said that the IT leader was focused on the wrong issues for the business

Ouch.

CIO Credibility: Still Skeptical?

Here's a simple test to further prove the point: Think about your own personal experiences before you became the IT leader or area head. What did you think about your boss's ideas and plans? I am not asking whether or not you liked your boss as a person. Maybe you liked the guy who promoted you into your current job. But, think back over your career: What did you really think about the ideas and plans of the various CIOs under whom you have worked? Did they enjoy real professional credibility with you by virtue of their vision and leadership?

We all have blind spots, especially when it comes to honestly seeing ourselves as others do. But it’s incumbent on every IT leader to get to the truth. You have to know that you have real credibility with your people, not just corporate follow-the-leader.

I’ve been consulting to major corporations for more than 20 years. And I can count on the fingers of one hand the number of times when a senior executive (IT or otherwise) really knew how his/her people felt about their ideas.

OK. Now comes the hard part: Are you willing to find out the truth about where your credibility is with your people? Are you open to seeing numbers like the ones above?

Have faith

Before you shy away from the challenge because you fear the results, I have some really good news: Although your results may look a little dismal at first, the situation can be quickly repaired. In nearly every case I have followed, the reason for initially low numbers was due to a communications shortfall rather than a genuine lack of belief in the CIO. Most IT leaders simply do not communicate with their people regularly. They don’t share with their people the key information necessary to sustain their credibility. Once they do, things turn around really quickly.

To get started on your path to credibility, I suggest you begin with an anonymous survey of your team. To give you a jumpstart, below you'll find the list of 11 questions I used in my study—and continue to use today. (All questions are presented as declarative statements and answers should be provided using a scale from 0 – 9; 0 for no agreement and 9 for total agreement.)

1. I understand my IT leader's strategy and vision for IT
2. I can articulate my IT leader's strategy and vision for IT
3. I know what the overall plan is for IT in our organization
4. I know what the overall plan is for my area of IT
5. The IT leader is too involved in details
6. The IT leader is too focused on the big picture
7. The IT leader is too political
8. The IT leader focuses on the most important issues for IT and the company
9. I don’t know what the IT leader does most of the time
10. The IT leader knows me personally
11. The IT leader knows what’s important to me

But wait, there's more. Don’t ask only for a number rating; also leave room for general comments under each question. The comments are often the best part...

Source: CIO Careers

If you've heard it once, you've heard it a thousand times: Leadership is not the same thing as management. But truth be told, without great management skills, IT professionals don't become great leaders, advises longtime IT leader Larry Tieman.

Good IT management extends well beyond people to projects, contracts and financials, Tieman writes in a post at InformationWeek. He recounts the story of a vice president who once worked for him: He showed great leadership qualities, including motivational skills, communications kills and organizational skills.

"But beneath the surface lurked major trouble," Tieman recalls. As long as everyone was working together smoothly, the VP managed the team well, but if there was contention or if someone wasn't working up to par, he didn't take action. "He focused only on big, complex projects, ignoring staff and partners involved with the smaller stuff. Over time, his organization and business peers began to lose confidence in his ability to manage across multiple, conflicting priorities, even as he remained popular."

In the end, it doesn't matter if the flaws are called leadership failures or management failures. The point is that fundamental duties were neglected. Tieman relates several other cases of IT leaders becoming so wrapped up in the visions of big, high-risk projects that they neglected core project management and people management tasks.

"Strong competencies in people, project, financial, executive, and contract management provide the foundation for all other leadership skills. Directors and VPs who aspire to become CIOs--as well as current CIOs and other senior executives--must continually develop these competencies," he writes.

Fonte: FierceCIO