Por Boris Groysberg e Michael Slind | 12 de Abril de 2013
Tradução: Luciano Zago (@lucianozago) – Revisão: Ana Claudia Arista Gibrail
Original (em inglês): http://blogs.hbr.org/cs/2013/04/turnarounds_turn_on_conversati.html

Cada período da história dos negócios tem sua própria representatividade corporativa. Os anos 60 foram a era dos conglomerados. Nas décadas mais recentes, as startups atingiram uma proporção icônica. Entretanto, o tipo de organização que marca este nosso momento histórico é, indiscutivelmente, o turnaround empresarial. Em praticamente todos os setores, há empresas dominantes que se encontram do lado errado da mudança nas demandas dos consumidores ou no surgimento de uma tecnologia inovadora. Vocês conhecem seus nomes: Hewlett-Packard, Starbucks, BestBuy, Research in Motion (Blackberry), Radio Shack e, mais recentemente, JC Penney.

Então o que é preciso a um líder para tirar a empresa da posição de inércia, ou mesmo da falência real ou potencial? Começa, sem dúvida, com um senso de urgência. A esse respeito, o esforço envolvido num projeto de turnaround difere de uma iniciativa de mudança organizacional padrão. Mudanças ocorrem lentamente, enquanto que, numa situação de turnaround, o tempo é a essência. A empresa que estiver seguindo na direção errada ou perdendo dinheiro precisa mudar, e mudar rápido, ou logo terá ultrapassado o ponto em que não há volta. Decidir, agir, decidir, agir: esta deve ser a ordem do dia.

Na realidade, enquanto a necessidade de velocidade é inegável, líderes de turnaround eficazes também apreciam profundamente a necessidade de parar – parar e conversar com as pessoas de suas empresas que devem realizar o trabalho diário de movimentar a organização numa nova direção. Tais líderes entendem que um impulso para empreender uma nova estratégia ou para redirecionar o desempenho operacional depende articuladamente de como se comunicam com seus funcionários. Igualmente importante, depende de como gerenciam a comunicação através da organização. Transformações de sucesso requerem muitas pessoas trabalhando em equipe.

Considere o exemplo da Starbucks. Em 2008, a rede de cafés lutava para manter sua posição no mercado e afastar as crescentes ameaças competitivas. Então, Howard Schultz, fundador da empresa, retomou as rédeas como CEO e lançou um programa para revitalizar a operação a partir do zero. Como relatos desse esforço demonstram, Schultz colocou a comunicação no centro da sua estratégia de turnaround.

“A capacidade de Schultz na comunicação ativa é impressionante,” observa um escritor. “Ele bombardeava seus principais focos – gerentes seniores, gerentes de loja, clientes, mídia, analistas, acionistas e funcionários – com diversas comunicações, apresentando de forma concisa a situação de mudança ou uma decisão específica.” Outro comentarista, baseando-se numa entrevista publicada com Schultz (assinatura requerida), destaca alguns princípios e práticas que Schultz tem procurado buscar: “Compartilhe a Visão.” “Exponha o Plano Claramente.” “Deixe os Funcionários Saberem Como Ajudar.” “Adote a Comunicação de Duas Vias.”

No entanto, o foco em melhorar a comunicação não é suficiente. Precisa ser a comunicação do jeito certo. Em condições normais, líderes podem permitir que ideias e informações se movam através de suas organizações de uma maneira deliberada, estruturada, nível-a-nível. Num cenário de turnaround, entretanto, líderes devem realizar tudo o que puderem para fazer esse processo mais ágil e suave – mais dinâmico e mais imediato. Em diversos turnarounds de sucesso, as melhores ideias e as informações estratégicas mais importantes surgem dos trabalhadores da linha de frente. “Comunicação corporativa,” como as pessoas de negócios tem tradicionalmente entendido e praticado, deve ceder ao diálogo organizacional.”

Esses são os termos para uma abordagem de gestão da comunicação baseada na urgência do diálogo individual. O modelo é caracterizado por quatro elementos distintos: intimidade, interatividade, inclusão e intencionalidade. Aqui, no espírito desse modelo, são apresentadas quatro etapas visando fomentar um projeto de turnaround através do diálogo.

Fale direto.

A intimidade na conversação envolve esforços dos líderes na criação e manutenção de conexões próximas com funcionários em todos os níveis da empresa, e requer que os líderes sejam honestos e autênticos, especialmente quando se trata de compartilhar uma má notícia ou abordar temas difíceis.

Em 2000, assim que Anne Mulcahy assumiu as operações da Xerox, havia muitos temas complexos a enfrentar. A Xerox estava endividada, os estoques despencando e seu modelo de negócio dava todos os sinais de ser insustentável. No seu papel e naquele momento, Mulcahy se concentrou em ir a campo e conversar com as pessoas. Um estudo desse período de seu mandato cita um de seus colegas como segue: “Anne apelou aos funcionários com zelo missionário, pessoalmente e através de vídeos.” De acordo com o estudo, a própria Mulcahy afirmou, “Nada me faz mais feliz do que quando estou trabalhando com um grupo de pessoas da Xerox, numa reunião na prefeitura ou na garantia da qualidade. Não gosto de fazer discursos, mas adoro o diálogo.”

Nem tudo era só alegria – longe disso. Nas conversas com companheiros altos executivos, em particular, Mulcahy era contundente no acerto de contas sobre pontos potencialmente conflitantes. “Eu sabia que haveria pessoas que certamente não seriam solidárias a mim,” lembra. “Então confrontava alguns deles e dizia: ‘Veja, sem jogos. Vamos apenas conversar.’” Ela também estendeu uma regra geral: “Quando há notícias difíceis a serem dadas, é importante comunicar as boas e as más. Respeite as pessoas dizendo-lhes a verdade.”

Faça a conversa acontecer.

Quando a empresa entra numa crise de turnaround, muitas vezes é, em parte, porque as pessoas na organização perderam a habilidade de interagir entre si. Assim, os líderes adeptos ao diálogo encontram maneiras de promover a interatividade, debates críticos e a construção de relacionamentos. Implantam canais de comunicação que permitem discussões “vão e vem”, e constroem uma cultura que fomenta esse tipo de discussão.

Foi isso que Carlos Ghosn fez assim que se tornou presidente e CEO da Nissan, em 1999. A automobilística japonesa via seu desempenho deteriorar ao longo de precedidas décadas, e era hora de uma sacudida. Dentre as primeiras ações que Ghosn tomou foi alterar um protocolo em vigor nas reuniões dos altos executivos. Num estudo sobre a liderança de Ghosn em turnaround, um companheiro executivo fez esta observação: “Na antiga Nissan, quase não havia discussões na maioria das reuniões gerenciais... Hoje as reuniões são diferentes. Nós efetivamente debatemos os assuntos. Nós discordamos abertamente uns dos outros. Levou algum tempo até que nos habituássemos a isso, mas nossas reuniões são agora muito mais produtivas.”

Ghosn também deu início a práticas que possibilitaram maior interatividade dentro da Nissan. Ao invés de depender de memorandos – ou dos gerentes de nível médio – para transmitir sua mensagem, ele usou a conexão de vídeo corporativo para transmitir seu plano de transformação aos funcionários. “Esta foi a primeira vez na história da empresa em que o presidente falou diretamente a todos na organização,” explicou um dos executivos da Nissan. E a organização respondeu.

Deixe todos falarem.

A inclusão de diálogo existe onde os líderes adotam medidas que permitam aos funcionários participar integralmente no processo de comunicação. Ao incluir pessoas de todos os níveis da empresa no diálogo organizacional, os líderes podem obter uma qualidade mais intensa de engajamento entre aqueles que devem executar um projeto de turnaround.

HCL Technologies não estava num momento de crise em 2005, quando Vineet Nayar assumiu a papel de presidente, mas logo Nayar percebeu a necessidade de iniciar uma grande transformação. A empresa precisava elevar a cadeia de valor na indústria de serviços de tecnologia e reposicionar suas ofertas aos clientes, e fazer tal mudança requereria dos funcionários da HCL mudar a maneira como se relacionavam uns com os outros – e com a empresa. Nessa direção, Nayar e seu time lançaram uma iniciativa de comunicação interna que contou com o slogan “Funcionários em Primeiro Lugar, Clientes em Segundo” (sigla EFCS, em inglês). Em um estudo sobre seu impulso para transformar a HCL, Nayar explicou o tema EFCS: “A ideia por trás desse programa era de que, sendo um negócio direcionado a serviços, a interface entre funcionários e clientes era crítica... eu queria funcionários focados em valor que estivessem dispostos e fossem capazes de conduzir uma experiência inovadora e sofisticada para os clientes.”

Elementos do projeto EFCS incluíram o lançamento de um novo portal de intranet “fácil de usar” e a criação de um serviço baseado na intranet chamado U&I (do inglês “Você&Eu”), que autorizava os funcionários a se envolverem diretamente com Nayar. “Comunicações na HCL costumavam ser proferidas do alto,” comentou um gerente sênior da HCL. “Vineet substituiu isso por um grande quantidade de contatos diretos através de videoconferências, ferramentas online, e conversas frente-a-frente.”

Fale de estratégia – e fale estrategicamente.

Somente quando os líderes abordam a comunicação estratégica podem garantir que discursos inteligentes resultarão em ações contínuas. Ao construir cuidadosamente os esforços de comunicação em torno de uma visão organizacional clara, e tomando o cuidado de seguir uma estratégia global para aqueles esforços, um líder pode buscar uma conversação turnaround que manterá uma empresa em constante comunicação e no rumo certo.

Considere o impulso de turnaround que Jan Carlzon empreendeu na Scandinavian Airlines Systems (SAS) no início e meados de 1980. Para melhorar a habilidade da empresa em atrair clientes corporativos, Carlzon visava melhorar os níveis de serviço que funcionários da linha de frente poderiam oferecer. A melhor forma de conseguir isso, concluiu ele, foi capacitar aqueles funcionários – dar-lhes maior autonomia e flexibilidade em como realizavam seu trabalho. No entanto, eles ainda poderiam exercitar essa autonomia frutuosamente somente se os líderes da SAS também lhes desse um panorama geral do que a empresa visava atingir. Carlzon, em um estudo sobre seus primeiros trabalhos como CEO, colocou desta forma: “Qualquer um a quem não é dada informação não pode assumir responsabilidade. Mas qualquer um a quem é dada a informação não pode evitar assumir (responsabilidade).”

De acordo com esse estudo, Carlzon e seu time foram tão longe a ponto de criarem um folheto para os funcionários que utilizava imagens de desenhos animados – um avião sorridente, por exemplo – numa “linguagem simples, direta” para contar “a história atual da empresa ”. Funcionários chegaram a chamá-lo de “o livrinho vermelho”, e exemplificou a teoria de Carlzon da comunicação turnaround. “Ao invés de meramente emitir a mensagem, você deve se certificar que cada funcionário verdadeiramente a entendeu e absorveu.”

Aqui está o que Ron Ullman, o recém-recontratado CEO da JC Penney precisa entender: no século 21, está se tornando cada vez mais difícil orquestrar um turnaround com sucesso sem se voltar para o envolvimento dos funcionários da empresa e às práticas da comunicação. E isso significa torná-los mais íntimos, mais interativos, mais envolvidos, e mais engajados.

Por Gil Giardell (*), da ESPM e Gaia Creative.

A era digital já virou peça de museu e é coisa do passado. Antes, o grande dilema era o que a tecnologia poderia fazer pelas pessoas. Agora, mudamos a pergunta: o que as pessoas podem fazer com a tecnologia?

Saímos da era da informação e estamos começando a viver a era da participação e do compartilhamento. Pouco a pouco, tornamo-nos protagonistas do tempo da substituição da era industrial, da economia de produção, pela era do conhecimento coletivo. É o fim do mundo compartimentado em departamentos, delimitados por fronteiras, raças e credos, e o início da fase das ideias globais. Sai a economia a vapor e entra a de reputação, e ser jovem nestes tempos não está relacionado à idade, e sim à adaptação às mudanças.

O mundo conectado, compartilhado e em rede está repensando o poder, a força de trabalho, a competição, os modelos de negócios, o estilo de vida, a continuidade do planeta, as novas possibilidades, as audiências, os mercados, o capitalismo criativo, a inovação acelerada, enfim, os pilares de uma nova sociedade.

Neste turbilhão da vida moderna, em que o bem mais escasso é o tempo, já existem milhões de loucos chapeleiros, pessoas completamente ocupadas, mas que, ainda assim, encontram tempo para compartilhar com a humanidade. O que as motiva não é o dinheiro ou reconhecimento, mas a sensação de estar inseridas no mundo, de abandonar a caixinha da mesmice, de se expressar, transformar e trocar ideias que merecem ser espalhadas.

Agora, em rede, vivemos o começo do tempo de generosidade coletiva. Nessa nova ordem, resolveremos finalmente o dilema da colaboração versus a competição e passaremos a gerar riquezas a partir da sabedoria das multidões, a entender como promover a participação sem envolver dinheiro.

Para essas pessoas existe alegria de fazer algo em benefício do outro, em colaborar. São milhões de horas de trabalho voluntário, editando sites, blogs, comunidades e posts de educação, empreendedorismo, negócios, política, economia criativa, alimentação, qualidade de vida, artes e música. A sociedade individualizada está com os dias contados. O novo símbolo do status quo é a generosidade.


(*) Gil Giardelli é autor do livro "Você é o que você compartilha" (Editora Gente), e especialista no Mundo.com, com quase duas décadas de experiência no universo digital. Web-ativista, é também professor nos cursos de Pós-Graduação e MBA do Miami Ad School e do Centro de Inovação e Criatividade (CIC) da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), em São Paulo, e da FIA-LABFIN/PROVAR em São Paulo. Também é CEO da Gaia Creative.

Fonte: TI Inside

Investimento na colaboração em rede aproxima toda a empresa dos times de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), gerando resultados positivos.



Há dez anos, a gigante farmacêutica Eli Lilly lançou um site interno chamado InnoCentive. O objetivo era aproveitar a inteligência da equipe global da companhia para resolver os problemas internos e externos por meio do time de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).

Hoje, 34 empresas [incluindo a Boeing, DuPont, Novartis e Procter & Gamble] do grupo usam o InnoCentive, plataforma de inovação aberta, para encontrar soluções para os negócios por meio de 250 mil cientistas de mais de 40 disciplinas em 200 países. Cientistas recebem pagamentos de até 1 milhão dólares para lançar produtos inovadores (e geradores de uma enorme receita) a partir de P&D.

O sucesso de sites como o InnoCentive tem estimulado o uso da internet para viabilizar inovações em diversas indústrias.

A Society for Information Management Advanced Practices Council (SIM APC), sociedade de profissionais, acredita que o papel do CIO é ser estrategista de negócios. Essa configuração permite que a companhia supere a concorrência e antecipe as necessidades dos clientes. No entanto, a identificação de oportunidades e soluções inovadoras pode ser cara e difícil.

Times internos de P&D são onerosos e nem sempre produzem resultados lucrativos. Profissionais em grandes empresas que não veem suas ideias aplicadas, muitas vezes, desanimam e param de expor sugestões.

Ao longo dos últimos meses, pesquisadores e membros da APC identificaram algumas abordagens bem-sucedidas de baixo custo para encontrar oportunidades e soluções inovadoras. O que todos esses meios tinham em comum era o uso inteligente da internet e de intranets.

Construindo um pipeline
A Cisco direcionou recentemente 250 mil dólares para o vencedor de uma campanha realizada na web para identificar negócios inovadores. Escolheu um sensor habilitado de rede elétrica inteligente.

Outro exemplo é o do Chubb Group, seguradora norte-americana, que financiou 24 ideias no valor total de 5 milhões de dólares desde 2009 ao estender sua pesquisa interna para agentes independentes, parceiros e fornecedores. Assim, a Chubb conseguiu reduzir custos em áreas como suporte de aplicação e racionalização do ciclo de vida de projetos.

A AT&T também mudou a abordagem interna por meio do lançamento do The Pipeline Inovação (TIP), intranet para converter o portfólio de patentes em produtos e serviços ao cliente.

A intranet criada pela companhia funciona da seguinte forma. Cada um dos 40 mil funcionários pode postar uma ideia no site, elas são discutidas e, em uma segunda fase, um valor é investido para efetuar o desenvolvimento de um protótipo ou um business case. A terceira etapa identifica os potenciais projetos e o protótipo vira produto.

A IBM tem sido um líder do conceito de brainstorming coletivo. A companhia hospeda inovação desde 2001 para os clientes internos, parceiros e clientes. O local é destinado a criação, a incubação e a implementação de ideias. Sugestões geradas por meio da intranet ThinkPlace renderam em retorno de 500 milhões de dólares para a IBM desde 2005.

Todas essas companhias são exemplos inspiradores de liderança na estratégia de negócios que alavancam as redes públicas e privadas para obter vantagem competitiva. CIOs de qualquer indústria podem aproveitar esses modelos de baixo custo, mas de alto retorno. A pergunta que fica é: como você está aproveitando o poder dessas tecnologias para a inovação na sua empresa? Pense nisso.

Fonte: CIO Gestão

O conceito DevOps (desenvolvimento + operações) pode ser o caminho para que as duas áreas trabalhem juntas, de forma eficiente e harmônica, mas será determinante para mudar a percepção que a empresa tem da área de TI.

Já faz algum tempo que o gerentes de TI lamentam a tensão entre as equipes encarregadas de mudar o negócio (desenvolvimento) e aquelas responsáveis por mantê-lo funcionando (operações). Na verdade, a maioria das organizações sofre essa maldição, e os estereótipos que refletem essa animosidade não são poucos.

Equipes operacionais, por exemplo, enxergam os integrantes da equipe de desenvolvimento como pessoas sentadas em suas torres de marfim produzindo código de todos os dias, criando aplicativos sem considerar as restrições do mundo real. Por outro lado, desenvolvedores veem o pessoal de operação como mantenedores da infraestrutura, responsáveis por mantê-la sempre disponível, sempre a postos para impedir que ela seja afetada por código mal escrito.

Esses estereótipos existem porque os comportamentos organizacionais, com uma área sempre pronta a culpar a outra pelas falhas, acirrar conflitos. As duas partes devem agir rapidamente para mudar.

O conceito de DevOps (desenvolvimento + operações) tem sido apontado por muitos como a maneira das duas áreas passarem a trabalhar juntas, de forma eficiente e harmônica, para beneficiar o negócio. Mais especificamente, a Forrester define DevOps como um conjunto de processos, métodos e sistemas de comunicação, integração e colaboração entre as funções de TI responsáveis pelo desenvolvimento das aplicações, infraestrutura e operações. Faz parte do trabalho de devs e ops estarem alinhados e colaborarem um com o outro.

Líderes de TI podem começar a construir uma relação mais próxima entre aqueles que criam o software e os que mantêm tudo funcionando, em produção, considerando as seguintes ações:

1. Alterar a gestão de mudança

A reputação do pessoal de operação é a de resistir às mudanças, porque todo mundo – pessoal operacional, desenvolvedores, e os próprios clientes - passou a acreditar que a mudança é ruim. Falhas de serviço são frequentemente atribuídas a mudanças, por isso, se poucas são executadas, menos falhas ocorrerão. Esta associação ridícula apenas nos diz que o nosso processo de gestão de mudança é falho, muitas vezes profundamente.

Da mesma forma que conseguimos conciliar objetivos aparentemente contraditórios, como disciplina e velocidade, os profissionais de desenvolvimento deverão olhar os de operações como parceiros, não como um obstáculo irritante. O pessoal operacional da área de gestão de mudanças permite garantir que o processo está sendo executado de forma consistente. Todas as alterações realizadas fora do processo devem ser identificadas e corrigidas imediatamente.

2. Aumentar a comunicação entre as áreas, para que o grupo de desenvolvimento conheça melhor a área de operações

Para melhorar a compreensão, reduzir o preconceito e melhorar a percepção, as equipes de TI precisam melhorar a comunicação. O objetivo é adaptar as práticas de trabalho para garantir uma maior colaboração entre as áreas em novas iniciativas de TI. Essa colaboração não só ajuda a maximizar ganhos, como também a melhorar a qualidade das soluções de TI.

3. Educar os desenvolvedores de aplicações sobre a evolução de I&O orientada a serviço

Líderes de TI devem estender a ITIL ao gerenciamento de serviços. Com a introdução da ITILv3, em 2007, o quadro já não é mais centrado na operação. Ela explica todas as fases do ciclo de vida de serviços, incluindo aqueles relacionados com a área de desenvolvimento. É preciso educar os profissionais de desenvolvimento e operações a identificarem como ferramentas de automação de serviços podem colaborar para a implantação dos processos de TI e usá-las. A abordagem certa dele levar o pessoal de desenvolvimento a desejar ter um papel em ITIL e não se sentirem forçados a isso.

4. Considere o desenvolvimento de aplicações como serviço

A declaração pode soar chocante e provavelmente ofensiva para alguns desenvolvedores, mas o desenvolvimento de aplicações é, em última análise, um subcomponente do serviço geral de TI. O líder de TI deve trabalhar para reposicionar o até então isolado grupo de desenvolvedores dando a eles um papel mais central, de parceiros do pessoal de infraestrutura e operações na prestação de serviços relevantes para clientes comuns.

5. Compreender e gerir a diversidade de opiniões sobre a entrega de serviços

Existem razões pelas quais alguns de nós gostam de trabalhar em desenvolvimento e por que os outros odeiam programação. No entanto, essa não é uma desculpa para não trabalhar juntos para o bem do negócio. A liderança de TI precisa assegurar que haja um melhor mix de habilidades e tipos de personalidade nos grupos funcionais de TI. A revisão dos processos de gestão de pessoas deve ser feita em conjunto com o RH. Isto irá identificar problemas e lacunas nos conhecimentos e habilidades do pessoal de TI.

6. Integrar TI às áreas de negócio

Pare de repetir o mantra de alinhamento das áreas de TI e negócios e trabalhar para tornar-se de fato um facilitador de um parceiro de valor estratégico. A TI não deve estar alinhada ao negócio, simplesmente porque a TI é o negócio! As equipes de TI precisam entender como o seu trabalho está em sintonia com os objetivos mais amplos do negócio. Ter uma equipe eficaz, que compreenda isso, é essencial para posicionar a área de TI como um grupo que pode aumentar a vantagem competitiva da empresa por meio da tecnologia e da inovação.

Fonte: ComputerWorld