Por Boris Groysberg e Michael Slind | 12 de Abril de 2013
Tradução: Luciano Zago (@lucianozago) – Revisão: Ana Claudia Arista Gibrail
Original (em inglês): http://blogs.hbr.org/cs/2013/04/turnarounds_turn_on_conversati.html

Cada período da história dos negócios tem sua própria representatividade corporativa. Os anos 60 foram a era dos conglomerados. Nas décadas mais recentes, as startups atingiram uma proporção icônica. Entretanto, o tipo de organização que marca este nosso momento histórico é, indiscutivelmente, o turnaround empresarial. Em praticamente todos os setores, há empresas dominantes que se encontram do lado errado da mudança nas demandas dos consumidores ou no surgimento de uma tecnologia inovadora. Vocês conhecem seus nomes: Hewlett-Packard, Starbucks, BestBuy, Research in Motion (Blackberry), Radio Shack e, mais recentemente, JC Penney.

Então o que é preciso a um líder para tirar a empresa da posição de inércia, ou mesmo da falência real ou potencial? Começa, sem dúvida, com um senso de urgência. A esse respeito, o esforço envolvido num projeto de turnaround difere de uma iniciativa de mudança organizacional padrão. Mudanças ocorrem lentamente, enquanto que, numa situação de turnaround, o tempo é a essência. A empresa que estiver seguindo na direção errada ou perdendo dinheiro precisa mudar, e mudar rápido, ou logo terá ultrapassado o ponto em que não há volta. Decidir, agir, decidir, agir: esta deve ser a ordem do dia.

Na realidade, enquanto a necessidade de velocidade é inegável, líderes de turnaround eficazes também apreciam profundamente a necessidade de parar – parar e conversar com as pessoas de suas empresas que devem realizar o trabalho diário de movimentar a organização numa nova direção. Tais líderes entendem que um impulso para empreender uma nova estratégia ou para redirecionar o desempenho operacional depende articuladamente de como se comunicam com seus funcionários. Igualmente importante, depende de como gerenciam a comunicação através da organização. Transformações de sucesso requerem muitas pessoas trabalhando em equipe.

Considere o exemplo da Starbucks. Em 2008, a rede de cafés lutava para manter sua posição no mercado e afastar as crescentes ameaças competitivas. Então, Howard Schultz, fundador da empresa, retomou as rédeas como CEO e lançou um programa para revitalizar a operação a partir do zero. Como relatos desse esforço demonstram, Schultz colocou a comunicação no centro da sua estratégia de turnaround.

“A capacidade de Schultz na comunicação ativa é impressionante,” observa um escritor. “Ele bombardeava seus principais focos – gerentes seniores, gerentes de loja, clientes, mídia, analistas, acionistas e funcionários – com diversas comunicações, apresentando de forma concisa a situação de mudança ou uma decisão específica.” Outro comentarista, baseando-se numa entrevista publicada com Schultz (assinatura requerida), destaca alguns princípios e práticas que Schultz tem procurado buscar: “Compartilhe a Visão.” “Exponha o Plano Claramente.” “Deixe os Funcionários Saberem Como Ajudar.” “Adote a Comunicação de Duas Vias.”

No entanto, o foco em melhorar a comunicação não é suficiente. Precisa ser a comunicação do jeito certo. Em condições normais, líderes podem permitir que ideias e informações se movam através de suas organizações de uma maneira deliberada, estruturada, nível-a-nível. Num cenário de turnaround, entretanto, líderes devem realizar tudo o que puderem para fazer esse processo mais ágil e suave – mais dinâmico e mais imediato. Em diversos turnarounds de sucesso, as melhores ideias e as informações estratégicas mais importantes surgem dos trabalhadores da linha de frente. “Comunicação corporativa,” como as pessoas de negócios tem tradicionalmente entendido e praticado, deve ceder ao diálogo organizacional.”

Esses são os termos para uma abordagem de gestão da comunicação baseada na urgência do diálogo individual. O modelo é caracterizado por quatro elementos distintos: intimidade, interatividade, inclusão e intencionalidade. Aqui, no espírito desse modelo, são apresentadas quatro etapas visando fomentar um projeto de turnaround através do diálogo.

Fale direto.

A intimidade na conversação envolve esforços dos líderes na criação e manutenção de conexões próximas com funcionários em todos os níveis da empresa, e requer que os líderes sejam honestos e autênticos, especialmente quando se trata de compartilhar uma má notícia ou abordar temas difíceis.

Em 2000, assim que Anne Mulcahy assumiu as operações da Xerox, havia muitos temas complexos a enfrentar. A Xerox estava endividada, os estoques despencando e seu modelo de negócio dava todos os sinais de ser insustentável. No seu papel e naquele momento, Mulcahy se concentrou em ir a campo e conversar com as pessoas. Um estudo desse período de seu mandato cita um de seus colegas como segue: “Anne apelou aos funcionários com zelo missionário, pessoalmente e através de vídeos.” De acordo com o estudo, a própria Mulcahy afirmou, “Nada me faz mais feliz do que quando estou trabalhando com um grupo de pessoas da Xerox, numa reunião na prefeitura ou na garantia da qualidade. Não gosto de fazer discursos, mas adoro o diálogo.”

Nem tudo era só alegria – longe disso. Nas conversas com companheiros altos executivos, em particular, Mulcahy era contundente no acerto de contas sobre pontos potencialmente conflitantes. “Eu sabia que haveria pessoas que certamente não seriam solidárias a mim,” lembra. “Então confrontava alguns deles e dizia: ‘Veja, sem jogos. Vamos apenas conversar.’” Ela também estendeu uma regra geral: “Quando há notícias difíceis a serem dadas, é importante comunicar as boas e as más. Respeite as pessoas dizendo-lhes a verdade.”

Faça a conversa acontecer.

Quando a empresa entra numa crise de turnaround, muitas vezes é, em parte, porque as pessoas na organização perderam a habilidade de interagir entre si. Assim, os líderes adeptos ao diálogo encontram maneiras de promover a interatividade, debates críticos e a construção de relacionamentos. Implantam canais de comunicação que permitem discussões “vão e vem”, e constroem uma cultura que fomenta esse tipo de discussão.

Foi isso que Carlos Ghosn fez assim que se tornou presidente e CEO da Nissan, em 1999. A automobilística japonesa via seu desempenho deteriorar ao longo de precedidas décadas, e era hora de uma sacudida. Dentre as primeiras ações que Ghosn tomou foi alterar um protocolo em vigor nas reuniões dos altos executivos. Num estudo sobre a liderança de Ghosn em turnaround, um companheiro executivo fez esta observação: “Na antiga Nissan, quase não havia discussões na maioria das reuniões gerenciais... Hoje as reuniões são diferentes. Nós efetivamente debatemos os assuntos. Nós discordamos abertamente uns dos outros. Levou algum tempo até que nos habituássemos a isso, mas nossas reuniões são agora muito mais produtivas.”

Ghosn também deu início a práticas que possibilitaram maior interatividade dentro da Nissan. Ao invés de depender de memorandos – ou dos gerentes de nível médio – para transmitir sua mensagem, ele usou a conexão de vídeo corporativo para transmitir seu plano de transformação aos funcionários. “Esta foi a primeira vez na história da empresa em que o presidente falou diretamente a todos na organização,” explicou um dos executivos da Nissan. E a organização respondeu.

Deixe todos falarem.

A inclusão de diálogo existe onde os líderes adotam medidas que permitam aos funcionários participar integralmente no processo de comunicação. Ao incluir pessoas de todos os níveis da empresa no diálogo organizacional, os líderes podem obter uma qualidade mais intensa de engajamento entre aqueles que devem executar um projeto de turnaround.

HCL Technologies não estava num momento de crise em 2005, quando Vineet Nayar assumiu a papel de presidente, mas logo Nayar percebeu a necessidade de iniciar uma grande transformação. A empresa precisava elevar a cadeia de valor na indústria de serviços de tecnologia e reposicionar suas ofertas aos clientes, e fazer tal mudança requereria dos funcionários da HCL mudar a maneira como se relacionavam uns com os outros – e com a empresa. Nessa direção, Nayar e seu time lançaram uma iniciativa de comunicação interna que contou com o slogan “Funcionários em Primeiro Lugar, Clientes em Segundo” (sigla EFCS, em inglês). Em um estudo sobre seu impulso para transformar a HCL, Nayar explicou o tema EFCS: “A ideia por trás desse programa era de que, sendo um negócio direcionado a serviços, a interface entre funcionários e clientes era crítica... eu queria funcionários focados em valor que estivessem dispostos e fossem capazes de conduzir uma experiência inovadora e sofisticada para os clientes.”

Elementos do projeto EFCS incluíram o lançamento de um novo portal de intranet “fácil de usar” e a criação de um serviço baseado na intranet chamado U&I (do inglês “Você&Eu”), que autorizava os funcionários a se envolverem diretamente com Nayar. “Comunicações na HCL costumavam ser proferidas do alto,” comentou um gerente sênior da HCL. “Vineet substituiu isso por um grande quantidade de contatos diretos através de videoconferências, ferramentas online, e conversas frente-a-frente.”

Fale de estratégia – e fale estrategicamente.

Somente quando os líderes abordam a comunicação estratégica podem garantir que discursos inteligentes resultarão em ações contínuas. Ao construir cuidadosamente os esforços de comunicação em torno de uma visão organizacional clara, e tomando o cuidado de seguir uma estratégia global para aqueles esforços, um líder pode buscar uma conversação turnaround que manterá uma empresa em constante comunicação e no rumo certo.

Considere o impulso de turnaround que Jan Carlzon empreendeu na Scandinavian Airlines Systems (SAS) no início e meados de 1980. Para melhorar a habilidade da empresa em atrair clientes corporativos, Carlzon visava melhorar os níveis de serviço que funcionários da linha de frente poderiam oferecer. A melhor forma de conseguir isso, concluiu ele, foi capacitar aqueles funcionários – dar-lhes maior autonomia e flexibilidade em como realizavam seu trabalho. No entanto, eles ainda poderiam exercitar essa autonomia frutuosamente somente se os líderes da SAS também lhes desse um panorama geral do que a empresa visava atingir. Carlzon, em um estudo sobre seus primeiros trabalhos como CEO, colocou desta forma: “Qualquer um a quem não é dada informação não pode assumir responsabilidade. Mas qualquer um a quem é dada a informação não pode evitar assumir (responsabilidade).”

De acordo com esse estudo, Carlzon e seu time foram tão longe a ponto de criarem um folheto para os funcionários que utilizava imagens de desenhos animados – um avião sorridente, por exemplo – numa “linguagem simples, direta” para contar “a história atual da empresa ”. Funcionários chegaram a chamá-lo de “o livrinho vermelho”, e exemplificou a teoria de Carlzon da comunicação turnaround. “Ao invés de meramente emitir a mensagem, você deve se certificar que cada funcionário verdadeiramente a entendeu e absorveu.”

Aqui está o que Ron Ullman, o recém-recontratado CEO da JC Penney precisa entender: no século 21, está se tornando cada vez mais difícil orquestrar um turnaround com sucesso sem se voltar para o envolvimento dos funcionários da empresa e às práticas da comunicação. E isso significa torná-los mais íntimos, mais interativos, mais envolvidos, e mais engajados.