Por Enio Klein, professor nas disciplinas de Vendas e Marketing da Business School São Paulo – BSP, Dretor da K&G Sistemas e General Manager da operação SalesWays no Brasil.

Os projetos de implantação de sistemas para automação de vendas poderão levar algum tempo, e no decorrer desse período a avaliação do progresso pode ficar confusa se os fatores que o influenciam sofrerem alguma espécie de mudança, como por exemplo: os proponentes originais do projeto deixarem a empresa, os fatores que geravam desconforto forem eliminados e esquecidos ou mesmo outras necessidades se sobreporem àqueles que deram origem ao projeto.

A expectativa é ter aumento imediato nas vendas quando da implantação dessas ferramentas. Quando o aumento não acontece, adivinhe quem leva a culpa? O projeto de automação, claro, mesmo considerando-se que os processos passaram a ser mais efetivos e a administração de vendas se tornou mais eficiente. Vários outros fatores podem ser responsáveis pelas poucas vendas – a incompetência do “Gerente de Vendas”, produtos não competitivos, e por aí vai. Para conseguir medir o valor agregado do investimento, a empresa deve registrar todas as expectativas iniciais e delimitar o referencial para comparação futura. Se novos obstáculos fizerem essas expectativas mudarem, devem também ser registrados juntamente com as possíveis formas de ultrapassá-los.

Como um diário de bordo, é importante manter-se um registro “vivo” dos esforços da empresa em implantar o projeto de automação e manter claros os objetivos e propósitos para que estes estejam sempre alinhados às expectativas da organização. Só assim manteremos as chances de sucesso. Mais explicitamente, é necessário manter-se um “documento” através do qual se revisa e apura-se de forma contínua o progresso na implantação de iniciativas cuidadosamente planejadas que visam por um fim nos “pontos de dor” na forma com que a empresa faz seus negócios. Vamos chamar este instrumento de “Documento de Sucesso”.

Escreveu-se muito mais sobre os fracassos do que sobre os sucessos em projetos de automação de vendas. Quando examinamos o que foi escrito, o que se consegue concluir é que muito do insucesso se deve a falhas sérias na documentação das expectativas e dos planos de ação. Um dos exemplos mais comuns são mudanças em processos ou na própria cultura organizacional que se façam necessárias para a adoção de um modelo de automação não registradas na documentação. Quando isto acontece, falhas causadas por mudanças desta natureza serão muito difíceis de serem identificadas e o sistema, é claro, será “responsabilizado”.

Na automação de vendas a questão da qualidade das informações tais como telefones, e-mails é muito importante. A tal ponto que normalmente é um dos objetivos estabelecidos para o sistema e se estabelece um novo processo de controle de qualidade que inclui muitas vezes até a contratação de um “administrador de qualidade” que irá se responsabilizar pela centralização da entrada das informações do cliente no sistema. A empresa adquire o sistema, mas por questões de restrições no orçamento não coloca em operação o novo processo e não contrata o profissional de qualidade previsto. Para manter as coisas funcionando, permite-se então que todos os vendedores insiram informações sobre o cliente da forma como queiram. Alguns sabem fazê-lo, outros não. Muito rapidamente, as informações ficam contaminadas e incompletas, e, portanto todos se cansam de trabalhar na inexatidão. Só o “Documento de Sucesso” conseguiria explicar o problema. Sem ele, a culpa recairia totalmente no novo sistema o qual sem credibilidade, cairia certamente em desuso.

A automação de vendas aplicada com precisão deve considerar métricas claras a perseguir desde o primeiro momento. O “Documento de Sucesso” permite registrar estas métricas assim como os pré-requisitos e premissas a serem consideradas para que os objetivos possam ser alcançados. O caminho para acertar da primeira vez passa por documentar o que é necessário e, principalmente, acompanhar a evolução desde o primeiro momento. Só assim se criarão as condições necessárias para que se possa entender e corrigir erros e potencializar os acertos no momento em que o sistema entrar em operação.

Fonte: TI Inside

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Mike Crosson
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From: LinkedIn Group

Com todas as novas necessidade e funcionalidades disponíveis hoje, é preciso determinar se seu sistema atual ainda satisfaz, e o que deve ser atualizado, refeito ou substituído.

No passado, o CRM servia a um simples propósito: registrar os pedidos do seus clientes. Mas agora há muitas outras coisas a fazer, desde conectar compradores e companhias por meio das redes sociais até ser capaz de transmitir dados de clientes para facilitar o atendimento em um call center.

Por isso, é uma boa ideia checar regularmente as infraestruturas de CRM das empresas. Com todas as novas funcionalidades disponíveis hoje, é preciso determinar se seu sistema atual ainda satisfaz as necessidades do seu negócio e clientes.

A real análise começa com o exame detalhado da estratégia de relacionamento da sua empresa com clientes, de acordo com Mary Wardley, analista da IDC. Sem saber o que você quer, onde você esteve e para onde vai, será difícil atingir objetivos, disse a analista.

Com um planejamento estabelecido, é possível incluir os aplicativos CRM na discussão para garantir que eles sejam parte de sua estratégia e ajudem a alcançar os objetivos da empresa.

É importante lembrar que as estratégias de vendas mudam e evoluem frequentemente, se não diariamente, de acordo com o seu negócio e o cenário competitivo. Esses dados mutáveis podem ajudar a avaliar como os sistemas de CRM estão funcionando e o que deve ser atualizado, refeito ou substituído.

Algumas perguntas orientam a análise:

• Existem recursos ou capacidades que os usuários estejam reivindicando?
• Você pode adicionar módulos para expandir a capacidade do atual Sistema de CRM?
• Qual é a estratégia correta para o seu negócio?
• Existem recursos essenciais que não estavam disponíveis quando você implantou o sistema?
• Como decidir se você deve integrar algum desses recursos?

De acordo com Mary, as respostas dependem muito dos clientes e das necessidades do negócio, assim como da estratégia de serviço para clientes de longo prazo.

Lembre-se de que as mudanças que você contemplar não significam que o sistema CRM tenha falhado na empresa, apenas que novos recursos podem levar a sua estratégia a um outro nível.

“Isso se deve ao fato de que quando você escolheu o aplicativo, era ele que atendia às necessidades da época”, declarou Mary. “Hoje, no ambiente corporativo, o CRM é diferente”.

Por exemplo, o sistema CRM de endereçamento de redes sociais não existia há dez anos, quando as empresas começaram a implementar a plataforma.

A análise facilita identificar quando o sistema precisa de uma plástica e se ela será uma operação pequena ou grande.

Por exemplo, você tem sistemas antiquados com recursos que você gosta, mas que precisam ser atualizados com add-ons, como análise de mídias sociais ou a habilidade de acrescentar dados como perfis de usuários no Twitter? Se sim, talvez essas sejam mudanças que possam ser feitas sem grandes esforços de reconstrução.

Mas se existirem requerimentos fundamentais que o seu sistema não tem, pode ser necessária a troca do sistema.

Obviamente, um fator determinante é a idade da sua infraestrutura de CRM. “Claro, quanto mais antigo o sistema, é menos provável que ele seja capaz de aceitar uma integração profunda com os novos, e, particularmente, com as tecnologias em nuvem”, afirmou Mary.

Se você tem um sistema antigo e quer uma estratégia multicanal, com capacidades de call center, serviço de chat com clientes, recursos de mobilidade e mídias sociais, provavelmente será mais difícil.

Além disso, você pode não conseguir adicionar módulos com recursos para mobilidade e mídias sociais porque eles são tecnologias baseadas em IP que não costumam funcionar em antigos aplicativos de CRM, segundo Mary. Se for o caso, você certamente não vai conseguir continuar com o sistema atual, acrescenta.

Outro problema é que aplicativos de CRM nem sempre trabalham em programas customizados.

“Não há muito contingente para integração”, afirmou Mary. Se você comprasse um pacote de software em 1999 e tentasse implantar um novo aplicativo hoje, eles trabalhariam juntos? Com o tempo essa integração se torna mais árdua. E seré cada vez menos provável que você possa manter um aplicativo ou encontrar funcionários com habilidade para fazer isso. Se você conseguir, vai continuar custando caro”.

Fonte: CIO Insider