Por Luis Alberto Piemonte, professor da Fundação Getúlio Vargas (EAESP), Consultor do BIRD, ex-presidente da IDS-Scheer e de inúmeras corporações líderes de mercado na Alemanha, Argentina e Brasil.

Pesquisas elaboradas em países da Europa mostram que nos sistemas integrados oferecidos para informatização de empresas (ERP, CRM, etc), o percentual de uso das funcionalidades realmente utilizadas se situa em torno de 55%. A parte não utilizada é desconhecida por usuários (fato natural) e também pela enorme maioria dos consultores que implantam os próprios sistemas.

A grande pergunta é porque não aproveitamos plenamente o potencial oferecido pela tecnologia de informação em geral? A resposta é muito simples: a oferta de informatização em quase todos os setores ultrapassa nossa capacidade de utilizá-la. Esta é a essência da mudança: a tecnologia se coloca agora na frente das necessidades humanas, não mais temos a reclamar por funcionalidades que precisamos. Ao contrário, ficou muito difícil escolher qual a melhor tecnologia para cada necessidade e como selecioná-la e implantá-la corretamente.

Na verdade, a tecnologia de informação aplicada a gestão empresarial tem evoluído rapidamente desde seus inícios na década de 70 até os dias de hoje. E trouxe enormes avanços em qualidade e competitividade; primeiro para grandes organizações e logo após também para médias e pequenas. Passou a ser uma necessidade “sine qua non” para uma empresa crescer e se desenvolver no mercado.

O tempo em que a implantação de sistemas de TI era feito de qualquer forma, com pouco ou nenhum planejamento, como aconteceu na década de 90 principalmente, chegou ao seu final. Ele deixou como aprendizagem, de alto custo, que o uso da TI tem de ser acompanhado pela adequação da forma de gestão e das pessoas que irão lidar com o novo ambiente. Tudo dentro da lei natural da vida, onde nada é gratuito e tudo o que retorna benefícios exige um esforço compatível. E como a tecnologia de informação é capaz de gerar grandes benefícios, naturalmente requer importantes investimentos.

Encontramos hoje um grau de maturidade empresarial bastante grande, quando o assunto é lidar com TI. Tanto em relação aos sistemas existentes ou à implantação de projetos novos. A preocupação com os custos é prioridade. Nada mais razoável, principalmente quando se analisa quais as funcionalidades que podem ser aproveitadas de um sistema de TI. E esta não é tarefa fácil.

Se o leitor tiver dúvidas, faça uma experiência simples, peça a qualquer proprietário de um carro de última geração que lhe explique como funcionam os comandos eletrônicos disponíveis. Irá verificar que a resposta será incompleta, alguns ele não sabe operar e de outros nem sequer saberá o porquê lá estão. Pode repetir o procedimento com pessoas que utilizam aparelhos de áudio ou de vídeo, de celulares, eletrodomésticos, etc. Ficará com a clara impressão de que temos tecnologia de informação “sobrando” e que não conseguimos utilizá-la no seu real potencial.

No cenário atual é necessário considerar dois aspectos principais ao se selecionar e operar sistemas de TI: flexibilidade e custos. O primeiro devido a mudança continua de cenários de negócios, que requere a evolução também continua do desenvolvimento de soluções. Como exemplo podemos mencionar o que se visualiza como o futuro no ambiente de produção, onde a introdução de novos materiais, o aumento de automação e o uso de técnicas produtivas como “Additive Manufacturing”, irão modificar significativamente a forma de se produzir; com mão de obra mais qualificada e menor em quantidade, o que possivelmente levara de volta aos países desenvolvidos muitas das fabricas que nos últimos tempos foram distribuídas pelo mundo, principalmente nos países em desenvolvimento.

O segundo aspecto relacionado com os custos se compreende mais facilmente, quando se pensa no ambiente altamente competitivo e na dificuldade de justificar através de um estudo de ROI (Retorno do Investimento) por exemplo, a viabilidade de implantar sistemas informatizados de relativa complexidade.

Para conjugar e harmonizar os dois assuntos existe um caminho que entendemos ser o mais adequado: analisar as necessidades do negócio e desta derivar o modelamento dos processos otimizados que levaram ao seu atendimento. Modernamente é necessário que isto seja feito balanceando a necessidade de se padronizar (para, entre outros, diminuir custos) e não se “engessar” (para permitir a flexibilidade) da operação. Em termos técnicos, isto significa promover o alinhamento da estratégia com a operação, atividade que exige o uso de ferramentas de análise específicas.

O futuro depara à TI um lugar cada vez mais destacado na vida empresarial e pessoal, apenas superada pela importância do ser humano, na busca pela perfeição.

Fonte: TI INSIDE

Muitas vezes o fracasso de projetos tão complexos não tem nada a ver com questões técnicas, e sim com a cultura das organizações.

Grandes projetos, grandes problemas. Não importa a metodologia utilizada, a ferramenta escolhida e o tamanho da equipe. É comum, até demais, que implementações de sistemas de gestão (ERP) fracassem. Prazos são estourados, orçamentos vão muito além do limite e os resultados não correspondem às expectativas das áreas de negócios.

Apontar uma razão principal é difícil, mas existem alguns fatores comuns encontrados nas empresas que, fatalmente, levam ao mau resultado. Alguns pontos que fazem a diferença na hora de iniciar um projeto. É sempre bom tê-los em mente. Confira:

Falta de uma camada de gerenciamento de projetos: no mínimo, a empresas precisa conhecer as melhores práticas de gerenciamento descritas no PMBOK, principal publicação feita pelo PMI. Mas, qualquer metodologia serve, desde que esteja presente.

Falha no planejamento do projeto: essa talvez seja a fase mais crítica de um projeto. Segundo Moraes, as empresas não pode ter preguiça de escrever, fazer diagramas, relatórios, etc.

Processos críticos de negócios mal definidos: quase uma conseqüência do mau planejamento. Fatalmente, caso isso aconteça, a empresa terá de fazer mudanças no sistema depois de estar pronto.

Falha em detalhar os processos nas pontas: caso a empresa não conheça exatamente a rotina das pessoas que vão, de fato, utilizar o sistema, fatalmente fará algo inútil ou complicado demais.

Falta de envolvimento do pessoal das pontas: Moraes conta uma história curiosa. Determinada empresa, após implementar um novo ERP, começou a ter problemas com a qualidade dos dados. Após meses de investigação, descobriu que os operadores de empilhadeira, responsáveis pela coleta dos dados nos armazéns da companhia, não conseguiam digitar corretamente nos computadores de mão por usarem luvas. Este pequeno detalhe acabava comprometendo todo o processo.

Falha em preparar o sistema para agüentar os picos de utilização: nenhum sistema é utilizado com a mesma freqüência o tempo inteiro. É preciso saber o quanto ele agüenta e quanto terá de agüentar, quando for exigido em carga máxima.

Evangelizar os patrocinadores do projeto: tudo tem de estar escrito. “Se não está explicitamente indicado, está implicitamente excluído”, afirma Moraes. Todos os envolvidos no projeto precisam ter consciência do que está no papel e saber que é isso que será realizado, nada menos, nada mais.

Iniciar a implantação antes de definir o escopo: nada acontece antes que o cronograma e os recursos estejam bem definidos e formalmente aprovados.

Estouro do escopo: estratégias e cenários econômicos mudam, mas não é possível modificar o projeto a cada novidade de mercado. Por isso é fundamental ter um sistema bem definido de gerenciamento de mudanças.

Falhas de testes: de 20% a 40% do tempo total de projeto deve estar reservado para os testes. E eles só são válidos se forem devidamente documentados.

Falta de treinamento: é um erro reduzir o custo do projeto cortando o treinamento. É necessário ter um plano de treinamento, que serve, também, para avaliar o conhecimento dos usuários.

Falhas ao carregar os dados no sistema: um sistema ERP gera mudanças culturais na empresa. Muitas vezes, os funcionários estão acostumados a usar diversos sistemas legados, cada um referente a uma determinada época. Por isso é preciso definir o alcance do novo sistema. Falta de dados também é um problema. Se um usuário diz que precisa trabalhar com determinada informação, não significa, necessariamente, que ela exista.

Falha no “cut over”: a data de inauguração do novo sistema, e desligamento de antigo, deve estar definida e o processo planejado. É impossível fazer isso sem causar impacto. Este plano tem de ser discutido já na fase de planejamento do projeto.

Falhas após o “go live”: depois de estar tudo funcionando, não é difícil se deparar com um time de suporte mal dimensionado. Outros problemas são a falta de documentação e falhas no entendimento das responsabilidades dos envolvidos.

Deixar os testes para depois do “go live”: testes devem ser feitos durante a fase de testes. Testar quando o usuário está precisando da ferramenta dará dor de cabeça, com absoluta certeza.

Fonte: CIO Gestão

Uma lista com 16 medidas recomendadas pelo Gartner para que os gestores de TI tenham mais sucesso nos projetos e alinhamento com os negócios.

Com o orçamento de TI registrando crescimento de 3% pelo 11º ano consecultivo, é hora de os CIOs deixarem para trás antigos hábitos que impedem a expansão não só de sua área como de negócios, aconselha consultores do Gartner.

A consultoria de pesquisas analisa que os executivos de TI precisam sair da zona de conforto e olhar para novas formas de lidar com a explosão das informações, mobilidade e colaboração. “A TI precisa direcionar tempo e dinheiro para entrar nesse admirável mundo novo”, avalia Ken McGee, vice-presidente do Gartner.

Para alcançar esse objetivo, o McGee lista 16 práticas de negócios que precisam ser eliminadas com urgência. "A companhia pode não precisar deixar para trás todas elas, mas ajudará a trilhar o caminho certo em busca da excelência", acredita o consultor.

1. Deixar de recomendar megaprojetos
2. Eliminar as diferenças entre projetos do CIO e do CEO
3. Acabar com projetos que não alavancam a receita
4. Abandonar as prioridades do CIO que não estejam em linha com as do CEO
5. Em vez de solicitar financiamento por "aplicações de negócios" ou "infraestrutura técnica", indicar de forma clara e concisa as consequências do financiamento do projeto
6. Encerrar aplicativos existentes que não geram valor negócio mensurável
7. Acabar com a prática de inserir os gastos de TI dentro do orçamento do CIO
8. Abolir ambientes de prestação de contas com pouco ou nenhum gasto
9. Eliminar modelos de negócios que geram surpresas para a TI
10. Matar a “cloudfobia”
11. Abandonar os níveis um, dois e três de suporte de tecnologia
12. Não abraçar projetos não financiados
13. Acabar com a discriminação das habilidades comportamentais em torno das ciências da computação
14. Suporte desequilibrado entre back e front office

Além desses pontos, McGee acrescenta ainda algumas dicas baseadas em análises e estudos do Gartner.

Aplicações

• Descontinuar 10% dos aplicativos até o final de 2012 e 20% até o final de 2014. Redução de despesas operacionais por meio da descontinuidade das aplicações existentes, mas não patrocinadas pelos negócios será mais rica fonte de financiamento para novos projetos durante os próximos anos.
• Identificar três aplicações para migrar para a cloud. Serviços com maior valor competitivo, como processos corporativos e serviços transacionais que são core, vão demorar mais tempo para chegar à nuvem. A razão para maior adesão da cloud é o alto grau de confiança entre os prestadores do serviço e seus clientes. Os serviços na nuvem vão exigir certo grau de segurança e robustez que só agora estão se tornando viável para a computação baseada na internet, aponta McGee.
• Impor uma moratória de três anos em todos os projetos de TI com valor superior a 500 mil dólares que precisam mais de um ano para implementar.

Operações de TI

• McGee afirma que grupos inflados de apoio técnico são como monóxido de carbono: inodoro e incolor, mas pode matar. A menos que a companhia abandone essa configuração. Estrutura Tier 1, 2 e 3 de suporte técnico continuarão minando o sucesso da entrega de novos projetos, interrompendo desenvolvedores para resolver falhas que ocorrem em sistemas já implementados.
• Quando um produto tiver sido construído internamente, um grupo totalmente separado de pessoas torna-se responsável pela manutenção sem interromper o trabalho de construção de novos produtos.
• Quando os usuários de serviços de comunicação, outsourcing de TI ou de hardware, software ou serviços querem reduzir o custo operacional de um provedor, muitas vezes emitem pedidos informais ou formais para apresentação de propostas como forma de "mostrar ao fornecedor" que estão decididos a reduzir custos. No entanto, na realidade, é extremamente raro um usuário realmente deixar um provedor em exercício. O usuário sabe disso, os vendedores também. Então por que continuar um jogo que ninguém leva a sério?
• Invista mais de 50% do orçamento com treinamentos sobre novas competências em TI. O Gartner acredita que haverá uma nova necessidade para os desenvolvedores que deverão ser orientados s conhecimento que ajudarão a compreender as demandas dos negócios. Psicologia cognitiva, sociologia, antropologia e análise de sentimento entre outras disciplinas serão aplicadas para identificar as oportunidades do futuro.

Alinhamento entre CEO e CIO

• Rejeitar desalinhamento entre as prioridades anuais do CEO com a maioria dos projetos de TI. Às vezes, é muito difícil concluir que a maioria dos projetos de TI é a melhor solução para resolver os problemas de negócios mais importantes, aponta McGee.
• Recomendar mudanças de TI em resposta aos resultados dos projetos executados em 2011. CIOs devem obter a benção dos executivos seniores para implementar projetos que possam aumentar receitas e reduzir os custos. Em vez de ter projetos por ter, a TI vai poder liberar dinheiro, tempo e recursos para trabalhar em projetos que são importantes para os acionistas.
• Compare as prioridades do CEO com as do CIO. “Pesquisas com CEO constantemente mostram que eles buscam o crescimento da receita. Sendo assim, o Gartner recomenda aos CIOs que eles desenvolvam documentos oficiais para comparar as prioridades dos CEOs, expliquem as disparidades e forneçam um plano de alinhamento”, aponta o instituto de pesquisas.

Fonte: CIO Gestão:

If you had to choose which applications represent the biggest priorities for your organization, what would they be? Business intelligence/analytics? Social media tools? Data management? Mobile management? All of the above? The wealth of options seems endless. Yet, CIOs and other senior technology executives continue to pursue them as they seek to align IT acquisition with their organization’s strategic objectives, according to a recent survey from SnapLogic.

BI, for certain, remains hot. But so are other apps, such as those that are Saas/cloud-driven. Also in demand: Tech tools that can help companies better manage the wealth of data-volume growth. More than 110 CIOs and other top executives took part in the research.



Source: CIO Insight:

By Marc J. Schiller (*)

It's Q4 and you're fighting for your 2012 tech budget. To help you win your business battles, we're featuring a series on the most effective and advanced methods for selling your IT/business projects. Last week we met the Madison Avenue Presentation Technique.

This week, we turn our attention to the centerpiece of internal project sales success: The business case. But as usual, we have a twist on the way it's done.

What's wrong with most business case presentations?

Basically, they don't sell. They have lots of facts and figures and information but they don't really sell. Why's that? Because the vast majority of business cases are missing two critical ingredients:

• an outcomes-based vision, and
• the promise of real-life change.

I'll explain what these are in a minute but first a quick review of the building blocks of a business case to make sure we are on the same page.


The Typical Business Case Presentation

If you take a look at a typical business case presentation, you're likely to find it structured into three big parts:

Part I - Project Overview
I've often heard this part referred to as The Irritating Part because it is usually an overly detailed review of the project given the audience and purpose of the presentation. By the time you are presenting the business case for the project, the audience better have a pretty good idea what it's about and require no more than a one-page refresher.

Part II - Indirect Benefits
This is often called The Mushy and Fluffy Part. You know what I mean. It's the general statements about benefits that the project/system will bring, such as the "improvements in productivity for our people," "improved insight into our customers" or "the benefits of applying ‘best practices." These may all be true, but executives tend to discount these benefits heavily when considering whether or not to fund a project.

Part III - Direct Benefits
This comes in two flavors:

• Revenue Generation: Affectionately referred to as The Dreaming of IT, this is the part of the business case where the IT team makes the case that the system will directly generate improvements in revenue production. This is most commonly found when the specific project is focused on supporting revenue-generating activities. Making this case believable is tough in most companies--the sales and marketing groups often shoot it down saying something like, "the system is only a tool," and emphasizing that it's the people that count. After all, it's their bonus dollars on the line. (There are of course a few notable exceptions, such as ecommerce and CRM projects.)

• Cost Savings: This is The Meat of the business case and where the executive team spends most of its time. This part of the business case presents: (a) the current costs that will be reduced due to the project, and (b) the future costs that will be avoided as the result of implementing the project/system. Cost reduction and cost avoidance. Ahhh...Nice highly financial and tangible items.

So, what's the problem?

Well, when the executive team finally reaches the meaty part, that's when they really dig in. Until then, they have only heard the mushy general stuff. And, rather than being argumentative about generalities they wait for The Meat.

Once they have some real numbers, decision-makers kick into challenge mode. Typically they challenge the assumptions for achieving cost savings and question the basis for cost avoidance. Pretty soon you can feel the skepticism in the air and everyone is focusing on whether or not your projections are realistic or attainable given the nature of the business. In short, the business case isn't selling.

It's not that the typical business case is wrong. The problem is that the typical business case doesn't go far enough. To build a business case that sells, you will, of course, need all of the information from the typical business case above. But, what is different is:

• how you present that information, and
• how you anchor it in reality.

In short, we're talking about what I referred to as the "two key ingredients" at the start of this article:

1. An outcomes-based vision
How you present the business case really matters. Don't make the executive suite wait for the meat. Start off strong. At the outset of your presentation, declare the outcome that your project will deliver. Describe that outcome in crisp operational terms using clear business metrics. For example: For a new A/P system, the metrics might be increased use of early pay discount, or reduced cycle time for invoice processing. For a campaign management system it might be reduced cost per contact. Whatever metrics you choose, make sure to show them in terms of before and after:

• Before = Where they stand today
• After = Where they will be as a result of the project.

Then, you continue your business case by quantifying the value of moving these hard-core operational metrics from where they are today to where they will be in the future as a result of your project. It's compelling because you have everyone on the same page with you from the start. But (and this is a big but), for the numbers supporting your metrics to hold up to executive scrutiny you need the second ingredient.

2. The promise of real-life change
For example, rather than presenting a business case supported by a mushy statement of "enabling marketing to do multi-channel campaign management in house," phrase it like this: As a result of the project, marketing will actually be DOING multi-channel campaign management in house. And then spell out the specific programs that will be done. Focus on actual, real, tangible changes in the real world. There is a huge difference between investing money to "enable" something and investing money to actually "do" something.

Yes, I know, that's a tough assignment. It means getting a crisp commitment from business users about what they will be doing differently in the real world as the result of the project. We're talking about real-world change commitment, not just requests for capabilities. It's huge. But that's also why it has power to sell. Because it truly makes the project a business project.


The Results

When you add these two ingredients into your business case mix, you have a highly compelling story. You start by presenting a target vision in terms that are highly meaningful to the executive suite. Then you back it up with specific actions that will be taken to ensure that the targets are achieved. What could be stronger than a vision with known and defined business outcome targets accompanied by a set of easily tracked business metrics.

Now that's a business case that sells!


(*) Marc J. Schiller, author of "The 11 Secrets of Highly InfluentialIT Leaders," is a speaker, strategic facilitator, and an advisor on the implementation of influential analytics. He splits his time between the front lines of client work and evangelizing to IT leaders andprofessionals about what it takes to achieve influence, respect andcareer success. Download a free excerpt of his book at http://11secretsforITleaders.com.

Source: CIO Insight

Uma falha fatal para os CIOs durante as aquisições é escolher o caminho da diplomacia em vez da verdade.
Por Martha Heller (*)

Aqui está um paradoxo para você: processos bem-sucedidos de aquisição de empresas normalmente impactam a TI bem cedo, embora ela geralmente seja envolvida tarde demais. Aqui está outro: as pessoas são essenciais para uma aquisição suave, mas muitas vezes os encarregados do processo dão pouca atenção aos empregados. E finalmente: uma aquisição é uma oportunidade de carreira significativa para os CIOs, no entanto, muitos não conseguem enfrentar bem o desafio.

"Os CIOs tendem cometer dois erros durante uma aquisição", diz Larry Rowland, ex-CIO e, agora, VP de integração de aquisição no Nuance Communications. "Retardam as decisões difíceis e assumem que os seus próprios sistemas são melhores do que qualquer coisa gerida pela empresa adquirida."

Randy Gaboriault, CIO da Christiana Care Health System, concorda que "uma falha fatal para os CIOs durante as aquisições é escolher o caminho da diplomacia em vez da verdade" ao comunicar o plano de integração. Na opinião do executivo os CIOs que acreditam que podem criar um plano perfeito de integração está faltando com a verdade. "Sessenta por cento das hipóteses consideradas no planejamento vão se mostrar falhas, erradas, mas você terá que satisfazer os compromissos financeiros com base nessas premissas", completa.

Como se esses furos não bastassem, Mike Brooks, CIO da Viterra, acrescenta outro: "Os CIOs que analisam interminavelmente os dois conjuntos de sistemas, com a finalidade de acabar no nirvana deixará de cumprir suas metas", diz ele. "As empresas estarão pendurados em suas decisões, enquanto você corre o risco de deixá-las no limbo enquanto tenta desenvolver o paraíso."

Claramente, o caminho para uma aquisição é repleto de perigos. E o melhor que os CIOs têm a fazer é encarar o desfaio de frente, o mais cedo possível, ou ir para casa.

"Equipes de desenvolvimento das empresas não gostam de se preocupar com a integração dos sistemas antes do acordo assinado", disse Rowland. "Você precisa fazer a equipe responsável pela condução do processo de fusão e aquisição entender a importância de ter o CIO envolvido desde a etapa de due diligence", diz ele.

Planeje antecipadamente, e muitas vezes. "Você precisa de um plano de integração sólido definido por uma equipe de empresários e de TI que responda: 'O que uma integração bem sucedida significa? Que sistemas seremos capazes de rodar em um dia ou 30 ou 60?", diz Gaboriault.

Um plano bem comunicado é particularmente importante para a equipe de TI, diz Rowland. "Os executivos falam sobre valor combinado e sinergias, enquanto os funcionários estão mais preocupados em saber se continuarão a ter um emprego. Quanto mais cedo você comunicar decisões como cortes, realocação de pessoal, mudanças de funções, etc, [mais cedo] todos poderão planejar suas vidas e foco. Se você esperar, o risco de perder seus melhores funcionários será enorme."

Mantenha a equipe trabalhando. "Em nossa primeira aquisição importante, prometemos sinergias significativas em um ano. Entregamos em nove meses, porque tomamos decisões agressivas e planejamos como colocá-las em prática", diz Brooks, que já completou mais de uma dúzia de aquisições na Viterra. "Lembre-se que qualquer decisão é melhor do que nenhuma decisão. Pode até ser que algumas delas sejam erradas, mas você tem que manter a bola rolando".

Os desafios das aquisições não são para os fracos de coração. Mas as recompensas são ricas, se os CIOs arregaçarem as mangas e fizerem seu trabalho, diz Brooks. "Eles vão ver que vale a pena enfrentar os problemas de frente em um ano de integração."

(*) Martha Heller é presidente da Heller Search Associates e co-fundador do CIO Executive Council.

Fonte: CIO Opinião

By Don Desiderato (*)

At this time of the year, the typical CIO is in the middle of a firestorm. Projects are deep into the delivery phase, project and operational issues are inevitably emerging, and requests for late-stage and unplanned projects are cropping up with end-of-year completion demands.


So, what should you be doing now? Thinking about next year. Yes, that's right, thinking about next year. Your leadership team is fully capable of managing these complex day-to-day issues (with your guidance), so looking ahead is precisely what you need to be doing right now.

Most companies begin the annual budget process in August with a conclusion in the November/December time frame. Within this financial context, September is the time to look forward with a clear mind and strategically assess your organization. Now is the time to assemble a small group of smart internal people to assist with this thought process.Here are some suggestions on who to bring into the team:

• Enterprise architect. Typically, your enterprise architect will help paint a picture of what investment is needed in technology.
• Portfolio manager, PMO or project manager. This executive will help you understand your demand -- and therefore, your long-term staffing needs.
• Human resources. HR will help you re-assess performance issues and high-performing employees
• IT leadership. These executives will help contemplate any organizational changes needed
• Budget manager. This executive will help you confront the realities of the upcoming budget cycle.

Why is this so important? Because it allows you to do two things:

• Make mid-year course corrections; and
• Keep you focused on what's important -- the long-term future for the IT organization.

Course Corrections: Mid-year course corrections are important and often ignored given the high workload. This is the time to re-assess any HR issues and high-performing employees. If you have poorly performing staff members, you owe it to them, and yourself, to provide timely feedback on their progress. High performers need to be continually assessed for promotions or more challenging assignments. This is also the time to assess your current budget run rate, whether you need additional (or fewer) staff members, or need new project approvals. Any and all of these areas may result in course corrections.

Focus on the Future: The CIO's primary responsibility is to plan and guide the future for the IT organization. Business leaders expect this, and IT organizations crave it.

The CIO should always be working on two "live" documents.

One of these is the State of Technology document, which is your view of the technology's current state and the needs for the future based upon business aspirations. This document will give executive leadership confidence that IT can grow and evolve as the business grows.

The other document is the Year in Review. This should track the successes and failures of the year, share the lessons learned, and detail how the organization performed based on objectives and metrics set in place in the previous January.

Both documents should be maintained throughout the year so that they can be distributed in early Q1.

All of this strategic planning will result in a well-crafted strategy for 2012 by mid-Q4 2011. At that time, you will be able to communicate the future of IT with confidence -- to both executive leadership and your own IT organization. Happy planning.

(*) Don Desiderato is Principal with Novarica and a regular contributor to CIO Insight.

Source: The CIO's Calendar: BizTech

Com todas as novas necessidade e funcionalidades disponíveis hoje, é preciso determinar se seu sistema atual ainda satisfaz, e o que deve ser atualizado, refeito ou substituído.

No passado, o CRM servia a um simples propósito: registrar os pedidos do seus clientes. Mas agora há muitas outras coisas a fazer, desde conectar compradores e companhias por meio das redes sociais até ser capaz de transmitir dados de clientes para facilitar o atendimento em um call center.

Por isso, é uma boa ideia checar regularmente as infraestruturas de CRM das empresas. Com todas as novas funcionalidades disponíveis hoje, é preciso determinar se seu sistema atual ainda satisfaz as necessidades do seu negócio e clientes.

A real análise começa com o exame detalhado da estratégia de relacionamento da sua empresa com clientes, de acordo com Mary Wardley, analista da IDC. Sem saber o que você quer, onde você esteve e para onde vai, será difícil atingir objetivos, disse a analista.

Com um planejamento estabelecido, é possível incluir os aplicativos CRM na discussão para garantir que eles sejam parte de sua estratégia e ajudem a alcançar os objetivos da empresa.

É importante lembrar que as estratégias de vendas mudam e evoluem frequentemente, se não diariamente, de acordo com o seu negócio e o cenário competitivo. Esses dados mutáveis podem ajudar a avaliar como os sistemas de CRM estão funcionando e o que deve ser atualizado, refeito ou substituído.

Algumas perguntas orientam a análise:

• Existem recursos ou capacidades que os usuários estejam reivindicando?
• Você pode adicionar módulos para expandir a capacidade do atual Sistema de CRM?
• Qual é a estratégia correta para o seu negócio?
• Existem recursos essenciais que não estavam disponíveis quando você implantou o sistema?
• Como decidir se você deve integrar algum desses recursos?

De acordo com Mary, as respostas dependem muito dos clientes e das necessidades do negócio, assim como da estratégia de serviço para clientes de longo prazo.

Lembre-se de que as mudanças que você contemplar não significam que o sistema CRM tenha falhado na empresa, apenas que novos recursos podem levar a sua estratégia a um outro nível.

“Isso se deve ao fato de que quando você escolheu o aplicativo, era ele que atendia às necessidades da época”, declarou Mary. “Hoje, no ambiente corporativo, o CRM é diferente”.

Por exemplo, o sistema CRM de endereçamento de redes sociais não existia há dez anos, quando as empresas começaram a implementar a plataforma.

A análise facilita identificar quando o sistema precisa de uma plástica e se ela será uma operação pequena ou grande.

Por exemplo, você tem sistemas antiquados com recursos que você gosta, mas que precisam ser atualizados com add-ons, como análise de mídias sociais ou a habilidade de acrescentar dados como perfis de usuários no Twitter? Se sim, talvez essas sejam mudanças que possam ser feitas sem grandes esforços de reconstrução.

Mas se existirem requerimentos fundamentais que o seu sistema não tem, pode ser necessária a troca do sistema.

Obviamente, um fator determinante é a idade da sua infraestrutura de CRM. “Claro, quanto mais antigo o sistema, é menos provável que ele seja capaz de aceitar uma integração profunda com os novos, e, particularmente, com as tecnologias em nuvem”, afirmou Mary.

Se você tem um sistema antigo e quer uma estratégia multicanal, com capacidades de call center, serviço de chat com clientes, recursos de mobilidade e mídias sociais, provavelmente será mais difícil.

Além disso, você pode não conseguir adicionar módulos com recursos para mobilidade e mídias sociais porque eles são tecnologias baseadas em IP que não costumam funcionar em antigos aplicativos de CRM, segundo Mary. Se for o caso, você certamente não vai conseguir continuar com o sistema atual, acrescenta.

Outro problema é que aplicativos de CRM nem sempre trabalham em programas customizados.

“Não há muito contingente para integração”, afirmou Mary. Se você comprasse um pacote de software em 1999 e tentasse implantar um novo aplicativo hoje, eles trabalhariam juntos? Com o tempo essa integração se torna mais árdua. E seré cada vez menos provável que você possa manter um aplicativo ou encontrar funcionários com habilidade para fazer isso. Se você conseguir, vai continuar custando caro”.

Fonte: CIO Insider

Todo ano, no mês de outubro, o Gartner realiza o seu circuito mundial de simpósios. Começa nos Estados Unidos - é a nossa maior conferência anual, com cerca de oito mil participantes - e segue depois, em edições mais compactas, para França, África do Sul, Austrália, Japão e, a partir deste ano, Brasil. A ideia é apresentar um amplo panorama da tecnologia para apoiar os profissionais de TI que nesse momento estão fazendo seus planejamentos para o próximo ano.

Uma das apresentações mais esperadas nestes eventos é sobre "as 10 tecnologias transformadoras" que na nossa visão irão causar maior impacto nas empresas, nos próximos anos.

O processo por meio do qual se chega às 10 tecnologias - e só 10, é complicado e parece um pouco com um concurso, onde cada um dos 720 analistas do Gartner tem uma candidata preferida e é capaz de justificar, com doses iguais de racionalidade e paixão, o porquê ela deve estar entre as 10 mais. Enfim, os coordenadores do processo, com muita racionalidade e pouca paixão, conduzem uma série de reuniões de avaliação que vão reduzindo as candidatas até sobrarem apenas 10. Esta é a lista de 2010:

1 - Computação em nuvem
2 - Dispositivos móveis e tabletes
3 - Análise de BI avançada
4 - Análise social
5 - Tecnologias de mídias sociais
6 - Vídeo como mídia e como conteúdo
7 - Percepção de contexto computacional ("context awareness computing")
8 - Computação em todos os lugares ("ubiquitous computing")
9 - Memória flash
10 - Computação em malha de rede ("fabric computing")

A computação na nuvem apareceu de repente entre as dez mais, já em segundo lugar, em 2007. Chegou a primeiro em 2008 e permanece aí em 2009 e 2010.

Os critérios para que uma tecnologia possa aspirar uma posição na lista - e, portanto, merecer a atenção das empresas - são que ela deve ser estratégica e "perturbadora" ("disruptive", em inglês).
Uma tecnologia é considerada estratégica se nós percebemos que sua implementação e seu uso podem trazer significativo impacto na empresa nos próximos anos: mudanças nos negócios, mais valor e mais competitividade. E ela é perturbadora quando pode transformar pessoas, processos e tecnologia através de soluções novas e radicais, imaturas, por definição, que trazem riscos novos e significativos - e também recompensas novas e significativas e, por isso, são adotadas.

A computação em nuvem é uma família de tecnologias muito diversas (mais um zoológico que uma família), que têm em comum um conjunto básico de características: são oferecidas sempre como serviços, que são escaláveis e elásticos, padronizados, compartilhados entre muitos clientes, pagos pelo uso e entregues através da Web. Já existem serviços na nuvem sendo oferecidos em cada camada da arquitetura tecnológica. Por exemplo, "infrastructure utility" (infraestrutura), "application platform as a service" (plataforma), "software as a service" (aplicação), "Web engine" (acesso a conteúdo) e "business process utility" (processo).

O potencial mais evidente dessas tecnologias é revolucionar a equação econômico-financeira de como uma empresa adquire e paga TI. São tecnologias que exigem investimentos praticamente nulos, transformando custos fixos em custos variáveis. Além disso, como são pagas pelo uso, em princípio, a curva de gastos é paralela à curva de receitas. Mas não é só isso. Com suas características de agilidade, flexibilidade, escalabilidade e acesso, podem revolucionar o desenho de processos de negócio. Essa inovação trazida por processos de negócio radicalmente novos deve resultar em um salto no valor que TI entrega ao negócio.
O autor canadense Don Tapscott ("Wikinomics") diz nas suas palestras ao redor do mundo: "Devemos começar a pensar na Web como um único e gigantesco computador. Todos os negócios estarão aí". É uma visão poética e provocadora, que não necessariamente vai se converter numa realidade para todas as empresas. Mas todas - que hoje têm arquiteturas tradicionais - precisam começar a caminhar na direção a uma arquitetura mais amigável à Web.

E aí entram os profissionais de TI.

Na pesquisa que fizemos entre CIOs de todo o mundo no final de 2009, os CIOs brasileiros se mostraram muito mais inclinados à adoção de serviços na nuvem que seus colegas de outras partes do mundo. De fato, faz sentido. Com orçamentos de TI mais limitados que seus competidores lá fora, o CIO brasileiro percebe os serviços na nuvem como uma alternativa viável para a adoção de tecnologias de ponta, que coloquem sua empresa em paridade tecnológica global. Aí, com um pouco de criatividade no uso dessas tecnologias, combinando componentes dos serviços na nuvem de maneira inovadora, as empresas brasileiras podem conseguir o diferencial competitivo necessário.

Pensando assim, eu esperava ver em 2010 uma forte aceleração na adoção desses novos serviços e, na verdade, pouco ou quase nada aconteceu. Como se pode explicar esse comportamento, contrariando na prática o que havia sido dito na pesquisa?

Para mim, parece que existem duas explicações complementares. A primeira é uma reação à imaturidade dos serviços. Esses serviços trazem uma combinação desafiadora de duas características: de um lado, trazem riscos novos, que não sabemos gerir; de outro, os serviços nas nuvens já chegam prontos, os clientes têm muito pouca possibilidade de gestão sobre eles. A segunda explicação me parece mais subjetiva e pouco percebida (ou discutida).

Talvez inconscientemente, os profissionais de TI receiem adotar os serviços na nuvem por não terem as competências profissionais para a nova situação. De fato, as regras mudam completamente. Muda completamente a maneira como se deve especificar, escolher, contratar e gerir um serviço na nuvem. Ser um grande especialista em quaisquer das tecnologias que foram críticas na TI tradicional já não garante um desempenho superior nesse novo mundo.

É verdade que poucas empresas precisam completar a transição para uma arquitetura totalmente centrada na Web. Também é verdade que essa transição, mesmo que parcial, vai levar algum tempo. Mas certamente todas as empresas precisam iniciar essa jornada. Agora. O valor potencial a ser entregue pela nova TI ao negócio é muito grande para deixar para depois.

E aí voltamos aos profissionais de TI. Eles têm que liderar essa transição. Eles têm que indicar os novos caminhos ao pessoal de negócios. Eles têm que mostrar como obter muito mais valor para os negócios com as novas tecnologias. Em contrapartida, internamente eles têm que estar dispostos a iniciar a jornada que vai transformar a antiga área de TI em uma organização que esteja preparada para entregar valor ao negócio a partir dos novos serviços.

Na verdade, o fato de serem especialistas em uma ou outra tecnologia talvez não seja a característica mais importante dos profissionais de TI. Em minha opinião, o que caracteriza esses profissionais e o que os torna valiosos para suas empresas, é o seguinte: um grupo de profissionais de alto nível, com competências diversificadas (informação, processos, organização e tecnologias), em geral criativos, que têm a capacidade de trabalhar colaborativamente na criação de soluções de negócios. É isso que torna a área estratégica para todas as empresas, usando TI, tecnologias na nuvem ou quaisquer outras que sejam necessárias.
Bem-vindo à nova área de Gestão de Tecnologias de Negócios!

Fonte: TI Inside