Confira algumas dicas de como o líder de TI pode fugir do operacional e transformar-se em um profissional mais estratégico
Por Martha Heller, da revista CIO/EUA


Existe uma demanda para que os gestores da área de tecnologia da informação sejam mais estratégicos, contudo, na prática, eles gastam a maior parte do tempo em atividades operacionais.

A revista CIO separou algumas dicas para ajudar o líder de TI a, cada vez mais, fugir do dia-a-dia operacional e transformar-se efetivamente em um profissional mais estratégico.

RESISTIR À TENTAÇÃO

O CIO da fabricante de eletrodomésticos Whirlpool, Kevin Summers, acredita que o primeiro passo para agir de forma mais estratégica é policiar-se. “Durante meus primeiros seis meses, enquanto ainda estava conhecendo nossas instalações e me reunindo com o conselho, houve algumas falhas", relata o executivo. O principal erro que cometeu, assume Summers, foi se deixar envolver com uma série de problemas, enquanto deveria montar um roteiro das atividades que deveriam ser prioridades de TI. "Definido um cronograma é possível equilibrar as atividades. Mas se não somos capazes de resistir às questões operacionais logo no começo, nunca mais conseguimos nos ver livres delas”, acrescenta.

PROJETAR O TEMPO

A estratégia de atuar como um profissional estratégico começou antes do ex-CIO da empresa de biotecnologia Amgen, hoje VP de Marketing de produtos da IBM, Tom Flanagan, assumir um cargo de liderança. Há alguns anos, quando trabalhava como profissional técnico em uma companhia de submarinos, ele percebeu que seu crescimento profissional exigiria competências menos operacionais. “Então, me forcei a dedicar duas horas do meu dia para estudar", detalha Flanagan, que até hoje mantém essa prática. “Quando eu estou no meio de uma implementação de ERP, por exemplo, tenho que voltar atrás e verificar os roteiros de teste e pensar como aplicar o novo sistema para que ele traga os melhores resultados", detalha. Ele considera que desenhar um cronograma representa um passo fundamental.

NÃO TRABALHAR SOZINHO

Com uma carreira que começou como programadora, a CIO da distribuidora de produtos alimentícios Sysco, Twila Day, argumenta que boa parte de seu sucesso deve-se ao fato de ter percebido, logo que assumiu uma função de gestão, a importância de abrir mão de atividades operacionais. "Para isso, tive de contratar uma equipe e confiar nela", afirma a executiva. Ainda de acordo com Day, o seu time hoje absorve, inclusive, parte de suas funções estratégicas, com o intuito de entregar o melhor resultado possível.

TERCEIRIZAR FUNÇÕES MENOS NOBRES

“O melhor jeito para se livrar dos problemas é repensar os recursos internos e distribuir competências”, defende o vice-presidente global de serviços de TI da HP e ex-CIO da fabricante de semicondutores Applied Materials, Ron Kifer. Ele fala isso com experiência própria. Já enfrentou várias remodelações dos seus recursos internos. "Na Applied concentramos nas competências que afetavam os resultados de negócio e terceirizamos o trabalho 'commoditizado' da TI", conta Kifer. Ele acrescenta que, diante do sucesso da sua área, os departamentos de recursos humanos e de compras replicaram o modelo.

MELHORAR O NÍVEL TÁTICO E ESTRATÉGICO

Phil Fasano tinha pouco conhecimento do segmento quando assumiu a posição de CIO da seguradora de saúde Kaiser Permanente. Sua primeira missão foi entender toda a complexidade do setor para gerenciar um orçamento de TI de 40 bilhões de dólares. “Ao mesmo tempo, nossos desafios operacionais eram enormes”, comenta Fasano.

Em vez de resolver problemas operacionais antes de se focar na estratégia, Fasano combinou as duas atividades. “Quando eu falei com o conselho executivo, apontei nossos desafios operacionais como riscos de negócios que poderiam afetar a saúde da companhia", conta o CIO. Com isso, ele afirma que conseguiu equilibrar melhor suas funções, com o apoio dos principais executivos.


Fonte: CIO Carreira

65% dos executivos consultados pelo Gartner afirmam que principal barreira para otimização de gastos com TI está relacionada à mentalidade das companhias
Por Information Week Brasil


Depois de anos investindo na redução de custo, muitas organizações agora focam na otimização do custo de TI. Segundo uma pesquisa do Gartner realizada com mais de 2 mil CIOs em todo o mundo, 65% dos executivos afirmam que a principal barreira para a otimização de gastos com TI está relacionada à mentalidade das companhias – isto é, a capacidade de todos os recursos empresariais trabalharem juntos, direcionados a um objetivo comum.

CIOs criticam a cultura corporativa. Eles sentem que se as empresas estivessem alinhadas e realmente motivadas para um foco estratégico, seria mais fácil realizar seu trabalho com impacto nas economias.

“Organizações não alcançam os resultados desejados na otimização de recursos e os custos acabam retornando ao negócio”, atesta o diretor de pesquisa do Gartner Sanil Solanki. Ele aconselha incorporar cinco princípios a fim de melhorar as tentativas de otimizar despesas com TI, úteis também para evitar investimentos que parecem atraentes em curto prazo, mas acumulam gastos em maiores intervalos de tempo.

O primeiro deles é a transparência. Ela deve ser considerada ao definir os retornos de negócio, e não é possível alcançá-la até que a TI e as lideranças executivas estejam realmente alinhados sobre o papel da tecnologia nos objetivos empresariais.

A agilidade também um dos fatores mais significativos para contínua otimização de recursos e depende da capacidade de cada companhia de se adaptar mais rapidamente às condições internas e externas. O desafio da redução de custos não é apenas referente a cifras, mas em manter equilíbrio entre gastos internos e despesas de outsourcing de maneira flexível, com a qual seja possível realizar pequenos ajustes.

Tanto a demanda quanto o fornecimento precisam ser revistos e isso pode levar a uma cultura na qual a TI se torna reativa às necessidades do negócio. Por isso, responsabilidade também é dos pilares recomendados pelo Gartner – líderes de TI precisam continuamente tomar o controle de seus departamentos e aquisições tecnológicas, se tornando preditivos e dando rumos ao futuro da área.

Por fim, as últimas recomendações são simplificação e disciplina. A complexidade da tecnologia com nuvem, mobilidade e outras tendências além da TI tradicional impõe um custo de adicional de até 25%, calcula a consultoria. Por isso, ambientes simplificados ajudam a mitigar despesas desnecessárias – cortando complexidades desnecessárias de maneira racional, permitindo o uso das vanguardas sem prejuízo ao negócio. Na outra ponta, a disciplina é evidenciada pela melhoria contínua, com a gestão pró-ativa da otimização de custo com dashboards e métricas de desempenho em vez de aguardar por indicadores vindo de outras áreas.

“Organizações que fazem isso bem geralmente montam equipes incluindo profissionais fora da TI para garantir que soluções de otimização de custos incluam objetivos de negócio em vez de apenas especificações técnicas”, conclui o relatório do Gartner.

Fonte: Information Week

Por Eduardo Afonso, diretor de Tecnologia na TI180.


Considerar gastos com Tecnologia da Informação (TI) como despesa ou investimento é relativo à visão expectativa por resultados, relativos ao tempo que espera obtê-los. É o gestor quem considera, através do prazo e expectativa por resultados se os gastos estarão num contexto de despesa ou de investimento. Organizações em que a gestão é organizada, o fluxo de informações está consolidado e estruturado, a TI impulsiona os resultados de negócio e crescimento, do contrário, uma gestão centrada em si mesma com fluxo de informação desestruturado passa por dificuldades e o uso da TI poderá impulsionar a queda, resultando em perdas maiores.

A despesa em TI é considerada quando se procura evidências tangíveis em resultados que a TI proporciona de maneira intangível. Tentar mensurar a produtividade da TI é difícil por esta proporcionar benefícios e resultados intangíveis.

O investimento em TI é justificado quando são avaliados os potenciais benefícios da TI, embora a realização de estimativas possa considerar um certo grau de imprecisão, erros e riscos associados. É mito a ideia de que a organização que mais investe em TI terá mais resultados e maior crescimento, pois este não depende do nível nem da quantidade de investimento, mas da gestão sobre os mesmos. A tecnologia pode ser catalisadora das boas ações de gestão. Os investimentos são gastos menos frequentes, associados à estratégia da organização. As decisões sobre investimentos podem não ser detectadas a curto prazo, o que pode acarretar em danos à organização.

O alinhamento da TI com o negócio é relevante ao se considerar as organizações de sucesso, a utilização adequada da TI para agregar valor ao negócio.

Para se justificar os investimentos em TI é necessário identificar os custos relacionados aos ativos de TI, considerando recursos de hardware, software e de pessoal. A TI, vista como investimento, gerencia informação, que por sua vez necessita de manutenção, proporcionando qualidade e eficácia nos processos e atividades, agregando valor ao negócio da organização.
As decisões sobre investimento devem ter planejamento e fundamento para que seja consolidado e estruturado um novo modelo para a organização. Os processos da organização precisarão ser desenhados previamente para adequação e adaptação à nova tecnologia a ser implantada. As pessoas precisam ser reeducadas para que possa ser possível a realização da mudança na empresa. O novo sistema de informação não deve criar obstáculos como ele mesmo ser o foco principal da mudança, no lugar do indivíduo, este mais importante e facilitador do processo de implantação. A participação comum dos envolvidos é fundamental para o sucesso e implantação da mudança e novo sistema.

A tecnologia da informação possibilita recursos que facilitam o fluxo de informações, criação de redes de relacionamento virtuais entre indivíduos de áreas distintas, valorização do indivíduo, suas habilidades e competências, trabalho em equipe. Desta forma a TI fortalece e amplia a cadeia de valor da organização, integrando e proporcionando a participação dos clientes e fornecedores no processo de produção de produtos e ou serviços da organização.

A TI como investimento é justificada através de planejamento detalhado que proporciona confiabilidade na estimativa de resultados e benefícios esperados, por vezes intangíveis. Através de números realistas, como a identificação dos custos de hardware, software e pessoal, especificando cada item, o seu valor no tempo.

O lucro, resultados e benefícios dos investimentos realizados em TI são “percebidos” pela organização a médio e longo prazo, embora não é só o investimento que vá garantir a manutenção, sobrevivência e crescimento da organização, fato que será proporcionado de acordo com o papel e ações exercidas pelo gestor para que a TI possa, de fato, agregar valor e fazer parte da cadeia de valor da organização.

Fonte: TI Especialistas

A TI está aumentando a eficiência, mas continua falhando em impulsionar o crescimento dos negócios, afirma estudo da Juniper e da Economist Intelligence Unit
Por Thor Olavsrud, InfoWorld/EUA

Você já deve ter escutado isso várias vezes: o papel do CIO e o papel da TI estão em mutação. Você precisa evoluir ou será deixado para trás.

Não deveria ser uma surpresa — a TI saiu dos data centers e está agora trabalhando ao lado dos negócios para tornar mais eficientes os processos existentes. E os departamentos de TI estão obtendo sucesso no aumento da eficiência dos negócios. Contudo, eles também estão fracassando quando o assunto é a transformação estratégica — para impulsionar o crescimento de negócios em novas áreas — de acordo com uma nova pesquisa da Juniper Networks e da Economist Intelligence Unit.

“Descobrimos que a maioria das empresas continua, primariamente, olhando para a TI para economizar dinheiro e aumentar a eficiência organizacional”, conta Bask Iyer, CIO da Juniper. “A TI não é realmente buscada para crescimento, a não ser em empresas mais bem sucedidas financeiramente. Elas sim, estão fazendo o que as outras empresas não estão. Elas estão trabalhando perto da TI para desenvolver novos produtos. E dizem que a TI está apoiando o crescimento do seu negócio ao ajudá-lo a identificar novas oportunidades. As empresas com melhor desempenho estão claramente vendo os benefícios. Elas tendem olhar para o papel do CIO e da TI como protagonistas, parceiros estratégicos, em vez de meros coadjuvantes”.

“Os negócios ainda veem a função da TI no papel tradicional de melhorar a eficiência de seus processos”, adiciona Rozina Ali, editora-adjunta da Economist Intelligence Unit. “Contudo, para realmente tirar proveito de um mundo cada vez mais digitalizado, as empresas precisam reconhecer o valor potencial da TI como parceira colaborativa na identificação de novas oportunidades”.

A pesquisa "Será que o departamento de TI pode acompanhar o crescimento exponencial de dados?" foi baseada nas respostas de 474 executivos de TI e das áreas de negócios na Alemanha, Japão e Reino Unido, e segundo a Economist Business Unit, 51% desses entrevistados eram executivos de nível C.

Preencher o tempo da TI com melhorias incrementais atrasa sua evolução

“A realidade é que muitas empresas continuam pressionadas a fazer mais com menos, e a TI tem sido igualmente pressionada a impulsionar eficiência por meio de melhorias incrementais — consolidação de data centers, eliminação de servidores, gestão de memória, realocação de processos, etc”, comenta Iyer.

“Na maioria dos casos”, diz, “as tarefas para tornar uma organização mais eficiente tomaram o tempo inteiro dos departamentos de TI. E este foco na eficiência operacional atrasa a evolução da TI em direção a tornar-se um parceiro de negócios mais estratégico”.

No espaço de redes, os desafios identificados na pesquisa são mais evidentes, segundo Iyer. “Gerentes de redes, muitas vezes, encontram-se competindo com aplicações de negócios mais tangíveis e de fácil compreensão nos orçamentos estratégicos e na atenção da diretoria. As redes têm dificuldades em chegar ao topo da lista de prioridades estratégicas. Isto é irônico, pois as redes se tornaram algo que possibilita (ou às vezes inibe) novas aplicações e novos modelos de negócios mais facilmente compreendidos”.

Grande parte dos entrevistados, 52%, diz que a principal responsabilidade da TI é melhorar a eficiência do processo de negócios (32% diz que a principal responsabilidade da TI é corrigir os problemas de hardware e software, e 25% diz que a principal responsabilidade da TI é melhorar a segurança para mitigar as ameaças potenciais relacionadas a TI). Além disso, no geral, 42% dos entrevistados concorda que o principal objetivo da TI é a execução eficiente dos processos de negócios.

A TI possui um importante papel no desempenho financeiro das empresas de alto desempenho

Mas, entre as empresas de alto desempenho, com faturamento maior, a TI é vista de forma diferente.

Em comparação às demais, 20% a mais entre as empresas de alto desempenho diz que a tecnologia possui um forte papel no desempenho financeiro de suas organizações, 11% a mais diz concordar plenamente que a afirmação de que a função da TI pode apoiar o crescimento de negócios por meio da identificação de novas oportunidades de mercado, e 8% a mais diz que a função da TI está envolvida de perto no auxílio do desenvolvimento de novos produtos.

“As empresas de melhor desempenho também são mais propensas a medir o desempenho da TI no contexto da função dos negócios”, conta Iyer. “Elas, na verdade, exigem mais da TI e obtém um retorno maior. CEOs e conselhos executivos devem exigir que o CIO seja um líder capaz de exercer uma função que é estrategicamente posicionada e preparada para contribuir para o crescimento”.

“Esta é uma das poucas funções na qual o valor do CIO irá aumentar depois de alguns anos, de forma semelhante a lei de Moore”, adiciona Iyer. “Descubra o que você quer, exija isso, vá e recrute. Existem pessoas que podem fazer o trabalho para você. Não use a desculpa de que o cara da TI não tem as habilidades necessárias”.

Etapas para ajudar a TI a transformar-se em um parceiro estratégico

Na visão de Iyer, existem vários passos que as empresas podem tomar para facilitar uma melhor interação entre a TI e as áreas de negócio. Interação esse que pode levar a uma verdadeira inovação diferente de apenas seguir em direção à melhoria de negócios.

“A primeira delas é que, como praticantes de TI, devemos adotar esta interdependência entre a TI e o negócio, e devemos sair da função de suporte para um papel mais estratégico”, afirma ele. “Devemos também estabelecer parcerias com o negócio para o desenvolvimento de novos produtos e a identificação de novas oportunidades de mercado. Ao mesmo tempo, o negócio precisa adotar a TI como um parceiro estratégico de valor. Finalmente, juntos, devemos embarcar nesta transformação para entregar tanto crescimento quanto produtividade”.

Um bom exemplo é a Google: quando o planejamento anual ocorre, são os líderes da unidade de negócios em vez do CIO que se impõem para defender novos projetos de TI que beneficiarão suas unidades de negócios. Isto, conta Iyer, encoraja a TI e as partes interessadas a sincronizarem suas prioridades e o orçamento.

“Eles se levantam e dizem, ‘Não posso crescer nesses mercados se esses 10 projetos de TI não forem executados”, conta Iyer. “Porque o CIO é o único cara que vai defender a razão pela qual a TI deve colocar dinheiro no sistema CRM?”.

Iyver conta que os negócios também devem buscar envolverem mais a TI no processo de pesquisa e desenvolvimento, desde o início, onde os praticantes podem ajudar a manter processos agilizados logo do princípio em vez de entrarem depois, para agilizarem o fluxo de trabalho e outros processos. Adicionalmente, a TI precisa adotar tecnologias disruptivas como a nuvem, dados móveis e outras que impulsionam o crescimento dos negócios e criam uma oportunidade para a TI obter um papel mais estratégico.

“Deve ser um processo colaborativo”, conta ele. “Não existe outro fator na gestão que possua tanta rentabilidade quanto a tecnologia da informação”.

Fonte: CIO Gestão

Depois de um grande foco em redução de custos, as empresas passam a exigir líderes de TI voltados à estratégia de crescimento e que busquem oportunidades no mercado
Por Norberto Tomasini, diretor de CIO Advisory da PwC

Analisando as demandas sobre a TI nos últimos anos, principalmente após a recessão de 2008 e 2009, percebemos que algumas empresas, após solicitarem aos lideres foco nas atividades táticas e na redução de custos, vêm, aos poucos, retomando seus investimentos e solicitando aos seus líderes que estes retomem seu foco nas estratégias de crescimento, buscando oportunidades no mercado.

Mas qual o impacto desta mudança na função/cargo de CIO, o Chief Information Office? Como o CIO pode manter a complexa operação de TI, equilibrando as atividades do dia a dia com estas necessidades de buscar oportunidades contribuindo com o Board da empresa?


Neste artigo gostaria de traçar os principais pontos sugerindo um Modelo Mental para que o CIO consiga manter as atividades operacionais e táticas da TI, sem perder o envolvimento na estratégia da empresa. Para tal, vamos utilizar um processo pedagógico conhecido como maiêutica, muito utilizado por Sócrates, o grande filosofo grego, onde, por meio de perguntas, iremos interagir com as possíveis respostas.

É muito comum questionarmos o quanto um CIO pode ser estratégico. E trata-se de uma indagação muito difícil de responder, pois devemos analisar muitas variáveis e situações. Abaixo, seguem algumas reflexões e perguntas que devem ser feitas antes de respondermos a este questionamento:

Quais as reais necessidades da companhia, atual e futura?

• Um líder de primeira linha deve ser capaz de analisar ambiente interno (sua unidade) e externo (pares e superiores) e mercado (oportunidades). Sendo capaz de tangíbilizar estas forças em tendências de curto, médio e longo prazo. Se posicionando dentro da empresa desta forma, antecipando riscos e mostrando quais os possíveis caminhos a serem seguidos.

Qual a expectativa sobre a função (tanto dos pares como da liderança)?

• A empresa enxerga que a TI pode ser um diferencial competitivo? Existem demandas ou projetos onde o soluções tecnológicas podem trazer novas oportunidades tanto de mercado como reduções de custo?
• Qual o nível de dependência de tecnologia na empresa? É uma dependência operacional (transacional) ou existe a real necessidade de TI em seus produtos desde o lançamento do mesmo.

Quais habilidades/conhecimentos são necessários hoje e serão nos próximos anos?

• Para conseguir equilibrar as tarefas operacionais e estratégicas este profissional deve ter um conjunto de habilidades intrínsecas, como, por exemplo: Multiespecialista, Iniciativa, Discernimento, Comunicação, Gerir resultados por meio das pessoas, Persuasão, Administrar a produtividade pessoal, sempre atento ao fator tempo e buscando estar concentrado no momento presente da empresa, Reagir pró-ativamente e rapidamente em crises e Mapear os fatores externos que influenciam os seus negócios.
• Além de ser capaz de ter um perfil positivo e auto-confiante, demonstrar integridade nos atos e nas decisões e características já conhecidas como ética pessoal e profissional, flexibilidade – capacidade de mudar de rumo rapidamente e coragem para assumir riscos

Um CIO de sucesso deve ser capaz de navegar entre estas variáveis, balanceando suas atribuições de TI com as expectativas e necessidades da companhia ao longo do tempo, ou seja, o CIO pode mudar seu posicionamento (técnico e estratégico) ou ajudar a companhia a mudar sua visão de TI entendendo quais as lacunas tecnológicas e estratégicas.

Após um estudo realizado mundialmente podemos definir que um CIO deve possuir a habilidade de se movimentar entre três principais disciplinas dentro deste modelo mental:

• Gestão da Operação de TI
• Gestão das parcerias e sua orquestração
• Estratégia

O foco do CIO irá variar conforme a companhia e mercado em que atua e também com a situação do negócio através do tempo. Ou seja, o profissional deve ter a capacidade de analisar a situação e entender o que a empresa espera dele naquele momento, adaptando-se e antecipando quando necessário. Isso é uma tarefa muito difícil, pois segundo pesquisa feita pela Korn/Ferry International, somente 25% dos CIO possuem esta capacidade de se adaptar a situação navegando entre a operação de TI, negociação com fornecedores e a estratégia.

Podemos antecipar que a função de CIO ainda é muito importante para as empresas, mas o profissional cada vez mais será exigido por algumas capacidades como a de atingir objetivos por meio de pessoas, de mudar o foco estratégico, sem perder a qualidade na operação e na entrega de serviços, e ser capaz de buscar novas oportunidade de negócio no mercado.

Fonte: InformationWeek

A lacuna entre profissionais da TI e Marketing ainda existe. Uma parceria estreita é fundamental para o sucesso de ambos e para os negócios
Por Michael Friedenberg, CEO e presidente do IDG Enterprise, que desenvolve estratégia de mídia e serviços de consultoria para o IDG



Há quase dois anos, em um artigo como esse, previ grandes mudanças no relacionamento entre o CIO e o CMO (Chief Marketing \Officers). Eu estava certo. CIOs e líderes de marketing caminhavam para superar seus conflitos, encontrar um terreno comum e aprender a colaborar mais estreitamente em prol dos clientes. Infelizmente, não estou vendo isso ainda.

No entanto, no atual ambiente de negócios, é difícil encontrar dois papéis [CIO e CMO] que estão em plena mudança. O pessoal de marketing sabe que seu sucesso depende de encontrar o equilíbrio adequado entre arte e ciência. Mas suas origens profundas na arte do marketing não podem satisfazer as exigências de negócios de hoje para usar a ciência da tecnologia nos esforços da área.

O mundo dos CMOs tornou-se técnico. De repente, eles têm de lidar com automação de marketing, inteligência de negócios e análises, ferramentas sociais e desenvolvimento web. E uma vez que a maioria das pessoas de marketing não tem conhecimento técnico, deve ficar claro que o aumento da colaboração com CIOs se reverte em um ganho pessoal, e não em uma ameaça profissional.

Enquanto isso, o universo do CIO gira em torno de entregar valor aos negócios. E isso significa ir além da eficiência de custos e da otimização de processos. Agora, eles precisam aumentar a velocidade de colocação de um produto ou serviço no mercado e inserir inteligência nas atividades.

A parceria com CMOs ajuda os líderes de TI a expandir suas habilidades de comunicação e a se conectar diretamente com o business. É possível fortalecer e moldar as decisões-chave de marketing a partir da análise de grande quantidade de dados, por exemplo. Você pode influenciar os planos de desenvolvimento de produtos e ainda melhorar seu valor no mercado.

Em eventos recentes para CIOs, tivemos algumas discussões fascinantes sobre a aliança entre CIO e CMO que demonstram claramente os benefícios de uma relação mais forte para ambos os lados. IBM e Forrester Research também têm pregado a criticidade dessa relação em alguns de seus eventos. O Gartner prevê que o CMO vai gastar mais em tecnologia do que os próprios CIOs em 2017. O que acho exagero.

Mas eu acredito que há uma oportunidade impressionante para CIOs que entendem o valor inerente de trabalhar com vendas e líderes de marketing. E, você, o que está esperando? Vá em frente e faça esse casamento dar certo.

Fonte: CIO Opinião

Qual o suporte a TI deve oferecer às corporações nos processos de fusões e aquisições? Para responder a essa questão, a ITvision.tv convidou para essa entrevista os executivos Paulo Rangel, da Haztec, e Junior Vieira, da Linpac Packaging Brasil.



Fonte: ITvision.tv

Que tipo de negócio é a TI hoje em dia? Que tipo de negócio a TI deve ser amanhã? O que o “I” em “CIO” deve significar?
Por Thornton A. May, Computerworld/EUA

A questão estratégica mais importante que as organizações podem se perguntar é “Em que tipo de negócio estamos?”, afirma o reverenciado editor da Harvard Business Review, Ted Levitt. Sem contar com essa citada pelo professor, vejo outras três questões estratégicas que um CIO bem sucedido deve responder.

Que tipo de negócio é a TI hoje em dia?

Durante os últimos dois meses, perguntei isto para centenas de CIOs em workshops promovidos em três continentes. Em discussões informais, os CIOs, muitas vezes, opinaram que a “TI está em todos os tipos de negócios”. Esta ideia de “em todos os negócios” reflete uma macro tendência prevalente de que todas as coisas estão sendo digitalizadas.

Esse pensamento também contribuiu para um lamento frequentemente ouvido: “Estamos no negócio que está sempre em segundo plano”. Esse pensamento, que existe na cabeça de muitos executivos de TI, é um subproduto de outra macro tendência: o ritmo em constante aceleração da mudança e a falta de paciência dos usuários. Essa fonte de frustração, naturalmente, fez com que quase todo CIO com quem conversei desejasse sair no negócio do tipo “faça mais com menos”.

Mas será que esse devaneio responde a questão atual? Para melhor determinar que tipo de negócio é a TI hoje em dia, adicionamos mais granularidade a questão, perguntando onde a TI está, de fato, gastando seu tempo e recursos. Partindo disso, obtemos esse interessante resultado: 61% dos entrevistados responderam que a TI é uma combinação de “negócio de infraestrutura” (isso é, manter as coisas funcionando) e do “negocio da integração” (ligando vários tipos de sistemas de legado em funil de forma que possam interoperar em uma base semi-não tóxica).

Que tipo de negócio a TI deve ser amanhã?

Seria algo complicado para você, no entanto, encontrar qualquer um que acredite que a infraestrutura e a integração devem ser o único foco da TI no futuro. O que vejo é um consenso de que a TI terá um papel mais significativo no futuro. Kevin Turner, diretor chefe de operações da Microsoft, vai direto ao ponto ao retratar o caminho evolucionário do CIO à medida que move a partir de uma tecnologia de gestão de partes por peça, através da transformação do ambiente de TI, possibilitando excelência executiva e, finalmente, estacionando no ponto de “liderança estratégica de negócios”.

Mas o que exatamente isso significa?

Significa que a TI não está mais apenas no negócio de observância, redução de custos, entrega de projetos e fornecimento de projetos. Isso significa que a TI deve ensaiar até a exaustão para sair do negócio de “pedir desculpas pelos sistemas velhos, irrelevantes e fora de moda”. Em vez disso, ela deve se posicionar como estando no negócio de “criar e evitar uma surpresa estratégica”.

A TI não se resume apenas ao negócio “podemos fazer melhor”. Ela está no negócio de “podemos fazer coisas que antes se pensavam impossíveis”.

O que o “I” em “CIO” deve significar?

Pelo fato de que muitos departamentos de TI sentem-se forçados a seguir o que deve ser o lema da Escola de Gestão Tecnológica Nancy Reagan (Nancy Reagan School of Technology Management) (“Apenas diga não!”), o “I” em “CIO”, muitas vezes, parece ser “insignificante”, “irrelevante”, “invisível” ou “no caminho” (in the way, em inglês).

Nas oficinas, perguntamos aos executivos de tecnologia o que eles queriam que o “I” significasse. As respostas incluíram “imaginação”, “lucro” (income, em iglês), “inteligência”, “investimento”, “inspiração” e “inovação”.

Observando o futuro, então, o que a TI precisa fazer é equilibrar seu foco atual na infraestrutura e integração com uma nova reputação para inspiração e inovação.

Fonte: CIO Gestão

Fonte: Wikipedia

Um colunista da InformationWeek EUA disse que este é o ano que TI pode perder seu assento na mesa das decisões estratégicas. O foco no consumidor final é a chave para evitar esse caminho.

Galen Gruman, durante o InfoWorld, fez uma observação alarmante: 2013 é o ano em que a TI pode perder seu lugar na mesa das decisões estratégicas dos negócios. Os pontos levantados por ele valem atenção, mas Gruman ignorou a questão mais importante: o foco nos clientes finais.

O pessimismo descrito por Gruman está em torno de a TI ter falhado em se tornar um ativo estratégico das organizações:

“TI não mudou fundamentalmente na última década – e perdeu muito sua chance de clamar por seu papel estratégico na mesa dos executivos de estratégia. Infelizmente, mesmo com todas as conversas de ser estratégico, o foco da TI, na maioria das companhias, permaneceu no core de sistemas transacionais e financeiros, e seu papel foi bastante cobrado em reforçar a segurança e não em permissões.”

Ele citou como evidência de sua afirmação a resistência do departamento de tecnologia a algumas tendências, como smartphones, tablets e serviços de nuvem mais amigáveis ao usuário:

“As áreas de TI foram muito resistentes, primeiro apontando cenários pessimistas e negativos, depois, levantando questões sobre segurança que nem sequer se aplicam ao desktop. A jornada da consumerização apenas acelerou, conforme TI se tornava claramente uma variedade do Galinho Chicken Little ou do Menino Lobo.”

Gruman está certo de que a TI foi covarde em relação a revolução móvel, frequentemente reagindo contra em vez de liderar. Em um artigo recente, eu inclui que mobilidade, aliás, era um dos pontos em que TI ainda falhava nos negócios. Mas as políticas de BYOD são pontos chave de diferenciação entre as áreas relevantes e irrelevantes de TI nos dias de hoje. A diferença está onde a TI ajuda a companhia a prover serviços que são altamente relevantes para seus clientes finais.

Ele também elencou pontos onde, frequentemente, a TI usa a segurança como a razão principal para dizer não, mas não colocou muita ênfase na oportunidade por trás disso: o profundo conhecimento de TI nos sistemas transacionais é um dos ativos essenciais que devem ser explorados para fornecer novos e mais poderosos serviços aos clientes.

Levem em consideração o que a rede varejista norte-americana Sears está fazendo. A empresa está analisando petabytes de dados dos consumidores e tentando fornecer ofertas em tempo real via smartphones para os consumidores enquanto eles estão dentro das lojas. A Sears não conseguiria fazer essa análise e marketing sem uma profunda compreensão de seus sistemas transacionais – como saber o que está no estoque da loja para poder promover as promoções.

Olhe para o novo serviço da UPS, o MyChoice, que deixa que os consumidores façam a nova rota de um pacote que já está na estrada dentro de um caminhão. O CIO Dave Barnes descreve o serviço como fácil de imaginar, mas difícil de construir. A base de dados da UPS, sua tecnologia de empacotamento, sua interface Web e seu sistema de cobrança precisaram ser modificados ou acessados de uma nova maneira para entregar o novo serviço.

Os líderes de TI devem ouvir cuidadosamente o que Gruman pontua, de que TI não está garantido nas mesas das discussões simplesmente por ter se tornar mais essencial para as empresas. Mas, para ser relevante, os profissionais de TI de todos os níveis precisam gastar 2013 aumentando sua compreensão das necessidades do cliente final de suas companhias.

Fonte: Information Week

By Peter Kretzman

It’s time for me to speak up. Not that I haven’t before, here and here. But sometimes I just have to shake my head. I read certain IT-related articles on the web, or tweets by some colleagues, and they’re so out of sync with IT reality that I feel like it’s Opposite Day.

Here’s what I mean. Let’s look closely at the latest item of this ilk that has spurred my head to swivel: this rather stunning recent Forbes interview with Mark McDonald, group vice president and head of research at Gartner Executive Programs. At core, McDonald is touting and praising, and with much reasonable-sounding eloquence and assurance, an abandonment of common long-standing lessons in IT. In fact, such an abandonment is being presented as the only path to goodness, success, and truth; traditional areas of focus for IT are deprecated as being either of lesser importance, or even as the veritable hallmark of a clearly backward CIO who just doesn’t get the new order.

This isn’t to pick on Gartner alone. As I said, similar views can be found every day. Sometimes this view is couched as IT needing to take a “journey” through different “generations” — where the stated ultimate goal is to actually to eliminate the need for an IT strategy altogether. In the Gartner interview, the terminology used, however murkily, is that of CIOs being “rich” or “poor”. Underlying this deprecating and generally anti-IT attitude is the belief (explicitly stated by Gartner) that business people are superior to technologists: “It’s always easier to teach a business person technology than a technology person business.”


So to Gartner, not only is the very educability of the technology person at question, but these hapless tunnel-visioned technologists are even going about it all the wrong way: for example, by misguidedly focusing on properly managing IT resources: “The poor IT organizations believe they create value by properly managing IT resources.” If they emphasize enabling the business, that’s wrong too: “If you define your IT organization as enabling the business, that’s an indication you’re headed in the poorer direction.” And, it turns out, the real secret to success is to throw over the IT people altogether when it comes to management: “the real determinant [of a “rich” CIO] is that many of [the “rich” CIOs] come straight out of business.” And again, it’s not just Gartner; elsewhere on the web, we can find similar statements, such as “many [IT] projects disappoint because they’re “too focused on timescale and budget”.

If you step back from being sucked in by this golden shimmer of an IT-less future, devoid of drudgery and tedium and all the traditional IT messiness, these haughty, ludicrous statements pretty much rebut themselves. As one Twitter contact of mine put it in reaction, “It’s only hubris which allows one functional area (IT incl) to think the other’s domain is simple.”

And hubris is the right word here. Yes, much about the underlying recommendations sounds reasonable on the surface: we should emphasize business value above all, and we need to focus on enhancing the revenue, profits, and value of the company. Those specific points are inarguable, to be sure. But it’s quite revealing, the way that the discussion is typically framed: it’s both enormously judgmental and dismissive, using words like “rich” vs. “poor”, or it makes grandiose claims that “with innovative and enterprising CIO leadership, a company’s strategy for investing in change will come to fruition and not apparently be about IT at all!” Or the statement that “running IT is not a valuable use of [the next generation of CIOs’] time, talents and energy”.

The obvious implication there, of course, is that if one still believes in the critical (indeed, strategic) importance of a well-managed IT function, even amidst a necessary focus on business value, then one clearly isn’t “the next generation” of CIO. This isn’t simply arrogant; it’s flat-out wrongheaded and dangerous. It leaves hard-learned practical lessons behind while presenting a fine-sounding, lofty, but ultimately fuzzy theory that promises to lift the CIO (and by extension the company) above the standard oh-so-trivial concerns of delivery and technology. It redefines basic words in order to depict a kind of transcendence of the mundane and dreary. Dismissing the importance of basic IT facets such as proper management of resources, or adherence to time and budget, or technology itself, is akin to pitches that promise weight loss without dieting, or language learning without memorization; such pitches feed on the fears of the already discouraged. Let me be utterly blunt: it’s snake oil; I don’t buy it, and neither should you.

Recommended take-aways for the CEO and other senior management:

• Don’t leave the valuable lessons of the past behind in your desire to evolve to some kind of higher plane in IT. The lessons still matter; in fact, they matter more than ever.
• Rather than striving to leave technology behind as a lesser concern, look for ways to integrate it and leverage it in everything the company does, centralizing and standardizing those things that matter as you go.
• Recognize and extend what technologists bring to the table, rather than pushing them back into their own ghetto and belittling their contributions and concerns.
• Don’t reject the need to carefully manage IT resources at a senior level. Despite what you may be told by masters of theory, those resources really don’t just manage themselves, and the risks involved in their mismanagement have become greater, not lesser. Does anyone really need to debate this?
• Continue to insist that IT spend wisely (and continue to focus) on both new work and ongoing operations. The potential for financial mismanagement, if covered by a blanket excuse of “oh, we’re focusing on value now” is simply huge; it’s unwise and unnecessary to shrug that risk off as passé, or to relegate its oversight completely to junior managers.

In this day and age, the health, revenue, and growth of your company quite likely depend on the degree to which it can successfully leverage technology, both in a day-to-day sense and for strategic initiatives. Effective strategy is critical, but excellence in operational execution can often be a key differentiator. Above all, and for either, it’s not the time to step away from thinking that technology matters.

Source: CTO/CIO Perspectives

Com um pouco de reflexão e visão, os CIOs conseguem evitar tensão e aspereza ao identificar iniciativas estratégicas que requerem mudanças em abordagens tradicionais de tomada de decisão
Por Susan Cramm, fundadora e presidente da Valuedance, empresa de coaching executivo

Você jogou o que parecia ser um seixo em um lago e provocou ondas que inundaram as salas de conferência com controvérsias, discussões e divergências. A nova estratégia parecia simples: migrar para um sistema comum em todas as unidades operacionais com o objetivo de melhorar o desempenho. O processo decisório para selecionar o sistema comum foi bastante direto, mas, agora, reivindicações relacionadas a funcionalidade e a mudanças no cronograma estão pondo em risco a iniciativa inteira.

A tomada de decisão em TI costuma ser muito confusa. Por natureza, integração e padronização estão em desacordo com entrega personalizada rápida. Como resultado, na maioria das organizações os interesses corporativos vêm atrás da necessidade mais imediata de aprimorar o alinhamento e a parceria com o negócio. Em TI, este conflito é internalizado e as salas de conferência e os escritórios se enchem de bem intencionados profissionais de software, arquitetura e infraestrutura questionando os motivos uns dos outros.

No calor da batalha, pouco pode ser feito além de garantir que as reuniões sejam produtivas e que as decisões certas sejam tomadas. No artigo “Conquering a Culture of Indecision”, publicado em 2006 na Harvard Business Review, o especialista em estratégia de negócio Ram Charan identifica comportamentos que resultam em diálogos decisivos:

1. Encerrar reuniões informando quem fará o que e quando, e solicitar aos participantes que comuniquem as decisões às suas respectivas organizações em 24 horas.
2. Fazer a pessoa certa se envolver nas discussões e promover debates abertos, criando alternativas e designando “advogados do diabo” para dizer o que outras pessoas possam estar pensando.
3. Assegurar que a liderança esteja presente para refrear comportamentos anômalos, incluindo extorsão (manter o grupo inteiro refém até conseguir o desejado), desvio (sair pela tangente), mentira silenciosa (não expressar as opiniões sinceras) e divisão (criar rupturas ao solicitar suporte externo para as reuniões ou manter discussões paralelas durante as reuniões).

Com um pouco de reflexão e visão, os CIOs conseguem evitar tensão e aspereza ao identificar iniciativas estratégicas que requerem mudanças em abordagens tradicionais de tomada de decisão. Os líderes de TI também identificam decisões que podem ser melhores e mais rápidas se houver mais orientação superior.

Agora vejamos o “seixo”. Da perspectiva da tomada de decisão, o seixo foi, na verdade, uma grande e imponente pedra. Exigiu que a autoridade decisória sofresse uma mudança significativa, passando das unidades operacionais para a corporação. Naturalmente, conflitos surgiram, já que as unidades operacionais presumiram que sua autoridade não havia mudado, enquanto os responsáveis por coordenar a iniciativa no nível corporativo assumiram direitos que consideravam críticos para a execução do trabalho.

Para evitar este problema, examine seus planos estratégicos e operacionais buscando entender o impacto que eles terão sobre a tomada de decisão em toda a organização. Em seguida, exija que os coordenadores destas iniciativas incluam nos planos a redefinição dos direitos de decisão. As autoridades decisórias são mais bem definidas através da identificação de resoluções-chave que precisam ser tomadas e do uso de arcabouços para garantir que todas as partes entendam sua função e que fique claro para todos quem são os supremos tomadores de decisão.

Ao mesmo tempo, algumas decisões tomadas em níveis mais baixos da organização demoram demais ou simplesmente são erradas. Um exemplo clássico em TI envolve a seleção de padrões. Nos níveis mais baixos da organização, produtos “fora do padrão” acabam entrando sorrateiramente com o passar do tempo por razões que são boas na esfera micro, mas não na macro.

Líderes de TI podem aliviar a carga dos ombros de sua equipe e proteger os interesses de longo prazo de suas empresas ao estabelecer regras-limite. Um exemplo clássico é a de que, em se tratando de padrões, "nunca pode haver mais de duas variações de qualquer tipo de hardware/software". As regras-limite funcionam. Elas incentivam a tomada de decisão responsável ao restringir a autoridade decisória, mas também permitem exceções bem fundamentadas ao escalar a decisão para níveis mais altos.

Existem muitos tipos de regras-limite específicas para TI, dentre as quais destacam-se as de:

• foco estratégico ("todos os novos investimentos têm de beneficiar o cliente externo");
• níveis de investimento ("as mudanças no custeio de TI não afetarão negativamente as margens da empresa");
• necessidades do negócio ("o sucesso será medido com base na aceitação pelo usuário final");
• infra-estrutura ("todos os aprimoramentos requerem business cases");
• projetos ("planeje para seis meses, cancele no nono");
• risco ("estabeleceremos controles em conformidade com...") e;
• sourcing ("o melhor trabalho será feito por nossos próprios funcionários").

É impossível e até indesejável que os líderes se envolvam em cada decisão tomada dentro de suas organizações. Ainda assim, visto que eles são responsáveis pelo resultado das decisões tomadas sob sua vigilância, é essencial que estas decisões sejam bem tomadas.

Definir prioridades e autoridades de decisão ajuda a assegurar que as decisões certas sejam tomadas de uma maneira que aprimora as relações daqueles que precisam trabalhar estreitamente ligados para alcançar um resultado.

Fonte: CIO Gestão

Investir em departamentos individuais e garantir autonomia não pode vir à custa do poder do CIO. Veja como um modelo híbrido pode ser benéfico para sua empresa
Por Cindy Waxer, Information Week USA

Nari Kannan, da appsparp.

Com os departamentos de TI buscando um posicionamento mais próximo do negócio e a estratégia de acelerar a velocidade de entrega, mais CIOs optam por descentralizar as compras de TI. E garantir avárias linhas de negócio um acesso mais independente às operações de TI tem se tornado cada vez mais necessário.

Entretanto, muitos CIOs estão preocupados com esse acesso às operações de TI, temendo que essa flexibilização de controle apenas prejudique as atividades gerais, traga pesadelos em compras e problemas de integração.

Essas preocupações podem ser aliviadas com uma abordagem mais balanceada, acredita Nari Kannan, fundador da appsparq, companhia de desenvolvimento de aplicativos móveis sediada nos Estados Unidos. Kannan tem experimentado os dois modelos de TI: centralizado & descentralizado. O executivo acredita que esse modelo híbrido, que combina uma infraestrutura central de TI com sistema de gestão de informação descentralizado, seja o caminho mais inteligente para fortalecer um departamento de TI sem diluir o controle do seu líder sob as operações críticas ao negócio.

A partir da conversa com Kannan, separamos seis pontos para o sucesso do modelo híbrido:

1. Uso de tecnologia self service nos departamentos. Os líderes das unidades de negócio não precisam esperar muito tempo até que uma aplicação proprietária seja desenvolvida. Em vez disso, afirma Kannan, “os departamentos podem trabalhar a partir de um menu self service disponibilizado em interface na web. Atualmente, tudo o que se pede é um nome de usuário e senha para que o usuário entre e configure um servidor Windows ou Linux. Em dois minutos está tudo pronto.”
   
2. Aumente a produtividade. Os departamentos de TI são conhecidos por levarem semanas – algumas vezes meses – para responder a algum chamado de projeto. Ao garantir às áreas de negócios a possibilidade de desenvolver seus próprios aplicativos para atender a necessidades específicas, Kannan avalia que os CIOs podem esperar redução no backlog que, frequentemente, atrasa as operações de TI e prejudica a imagem dos profissionais da área.
   
3. Não fique longe das políticas. Goste ou não, há momentos em que o CIO simplesmente não pode se dar ao luxo de afrouxar os controles. “As companhias ainda precisam da TI centralizada para suas políticas de segurança, recuperação de desastre e continuidade de negócios”, entende Kannan. “Essas atividades ainda precisam ficar com a TI.” Data center, operações de infraestrutura, email, arquitetura padrão, também são funções centrais da TI e devem permanecer embaixo do guarda chuva do CIO, aconselha o executivo.
   
4. Melhoria na comunicação. A compra centralizada, com sua decisão autocrática, pode, algumas vezes, causar ruídos de comunicação com os líderes das áreas de negócio. “A TI centralizada sempre deixa gargalos na comunicação entre a TI e os demais departamentos”, comenta Kannan. “Se pequenos grupos de TI são incluídos em cada divisão de negócio, esse problema de comunicação pode ser resolvido.” De fato, a descentralização pode ajudar os profissionais de TI a responderem melhor as necessidades do negócio sem ocupar o CIO de questões técnicas e menos estratégicas.
   
5. Compras centralizadas. Se o que você pretende é economia de escala, a TI centralizada é o modelo a seguir, conta Kannan. Isso porque, a compra centralizada é a melhor forma de ter vantagens junto aos fornecedores durante uma negociação de hardware ou software. A TI centralizada também garante ao CIO uma visão mais ampla e acurada dos custos de TI em toda a organização, bem como o impacto dessas despesas.
   
6. Integração mantida. “A TI centralizada ajuda na tarefa de manter os sistemas conversando entre si”, avalia Kannan. Com o modelo descentralizado, “há chances de que os departamentos iniciem o desenvolvimento de aplicativos em silos”, pontua o executivo. Mas, embora isso seja importante para o CIO, Kannan avisa que graças à arquitetura orientada a serviço (SOA, da sigla em inglês), “a integração continuará sendo possível”.

Os CIOs sempre irão debater os prós e contras de um ambiente descentralizado. Mas, como pontua Kannan, uma abordagem híbrida pode ser um excelente caminho para extrair benefícios do modelo self service e de um aumento de produtividade sem abrir mão total do controle das operações.

Ao manter atividades como compra, segurança e execução de política em um ambiente centralizado, ao mesmo tempo em que garante certa liberdade aos departamentos, o CIO estará mais apto a colher o melhor dos dois mundos.

Fonte: Information Week

Diretores de TI dão conselhos de como construir e a manter relacionamentos que podem fazer a diferença entre um mandato curto e um mandato longo
Por Minda Zetlin, CIO/EUA

Todos sabem que nem sempre a percepção que as pessoas têm equivale à realidade. Mas a principal transição que o CIO precisa fazer para deixar de ser apenas um executor de tarefas para se transformar em alguém estratégico e aumentar as chances de permanecer mais tempo no cargo. Um caminho fundamental para isso é incorporar o papel de agente de mudanças. Outro é criar e manter bons relacionamentos.


Líderes de TI que conseguiram passar bem mais tempo em seus cargos dão algumas dicas sobre a construção e a manutenção de relacionamentos que podem fazer a diferença entre um mandato curto e um mandato longo:

1. Identifique quem são todos os interessados
“A maior armadilha, onde caem muitos diretores de informação, é não saber quem são as pessoas interessadas”, disse Phil Schneidermeyer, da Heidrick & Struggles e colunista da CIO. Não importa o modelo organizacional da sua empresa. Qualquer que seja, você tem de saber quem são os seus interlocutores, de onde vêm, qual a melhor forma de comunicação com eles, e com que frequência. Você precisa ter credibilidade, e isso não vem do seu histórico, vem das relações que você constrói.

O seu relacionamento mais importante é com o seu CEO. Tenha certeza de que você compreende a estratégia de negócios do seu CEO e apóie a sua execução. Dê o melhor de si para assegurar que os esforços do departamento de TI estejam alinhados com o direcionamento do CEO. Já que a tecnologia atinge toda a empresa, você tem um poderoso veículo para chegar a seus objetivos.

Outro relacionamento importante é o que você mantém com os demais diretores. Tente compreender o que motiva seus colegas e o que eles esperam da TI. Estas expectativas vão variar enormemente. Em uma companhia aérea, por exemplo, o diretor de operações aeroportuárias precisa de um serviço ininterrupto, 24 horas por dia 7 dias por semana; o diretor comercial quer sites de ponta para venda e atendimento, e o diretor de planejamento quer sistemas para otimizar cronogramas complexos. Você precisa fornecer tudo isso e entender as diversas agendas e necessidades.

2. Reconhecer que o departamento de TI não tem todas as respostas
Incentive a colaboração. "Nenhuma ideia é uma boa ideia, a não ser que tenha sido criada por um homem de negócios e um profissional de tecnologia trabalhando juntos”, disse Rick Mears, diretor de informação da Owens and Minor. “Por isso, esqueça que você sabe o que todo mundo precisa e eles descobrirão que precisam daquilo que você pode lhes oferecer”.

3. Ganhe credibilidade completando projetos de TI no prazo e mantendo os sistemas ligados e funcionando
"Você tem de produzir incansavelmente ao longo do tempo”, disse Peter Weis, diretor de informação da Matson. “Executivos de TI são avaliados com base nas grandes iniciativas de TI que conduzem com o apoio das áreas de negócio. Você tem de executar no prazo – não uma ou duas vezes, mas durante anos – de forma que as demais áreas da empresa não precisem aplicar um fator de desconto a tudo que você diz que vai fazer em um tempo determinado. Você não será perfeito, mas precisará se esforçar para apresentar mais vitórias que derrotas. Um conjunto de resultado moderados e simples é muito mais importante e do que uns poucos resultados espetaculares".

4. Humildade e confiabilidade são essenciais para líderes de longo prazo
"Aceite responsabilidade por erros e reconheça o efeito sobre os negócios quando essas as falhas ocorrerem", aconselha Peter Weis.

5. Quando o projeto for bem sucedido, compartilhe os créditos o máximo possível
"Para mim, um diretor de informação será mais respeitado e terá mais poder se apontar o dedo para outros e disser: ‘Você contribuiu muito, e você, e você e você também”, disse Brian Shipman, que passou a ser diretor de internet da Heritage Auctions em 1999, e depois diretor de informação em 2007.

Fonte: CIO Carreira

O tempo médio de mandato de um diretor de informação é de apenas cinco anos e quatro meses, de acordo com uma recente pesquisa da CIO. Em muitos casos, um mandato longo é uma questão de sorte e não de competência
Por Minda Zetlin, CIO/EUA

No próximo ano, Peter Weis, diretor de informação (CIO) da Matson, empresa de logística e transporte oceânico, testemunhará a conclusão de um projeto de transformação de TI de longo prazo que ele projetou e alimentou durante quase uma década. “Estamos entrando no nosso oitavo e último ano”, disse ele. “Quando isso tiver acabado, teremos aposentado todas as plataforma legadas. Nosso mainframe será desligado”.

Completar esse projeto de transformação é razão de muito orgulho para ele e para sua equipe. “O sofrimento diário de trabalhar em um projeto como esse desaparece, mas a profunda satisfação permanece”, diz Peter Weis.

É uma experiência que muitos diretores de informação nunca terão.

Weis é diretor de informação da Matson há nove anos, mas o tempo médio de mandato de um diretor de informação é de apenas cinco anos e quatro meses, de acordo com uma recente pesquisa da CIO. Pode ser uma boa notícia para os diretores de informação que constroem a carreira subindo a ladeira enquanto mudam de empresa para empresa. Mas a maioria dos diretores de informação acaba deixando seus cargos quando teria preferido ficar.

“Quando somos chamados para procurar um diretor de informação, frequentemente estão nos pedindo para substituir alguém que não está fazendo um bom trabalho”, comenta Phil Schneidermeyer, parceiro da empresa de busca de executivos Heidrick & Struggles e colunista da CIO.

Por que tantos diretores de informação fracassam?

Nem sempre é culpa deles. “Pode ser que a empresa mude de lado ou que eventos dominem perfeitamente estratégias bem intencionadas”, disse Weis. “Pode ser uma mudança de administração ou de direção. Há sempre muita turbulência que os diretores de informação têm de tentar atravessar”.

Em muitos casos, um mandato longo é uma questão de sorte. “Alguns diretores de informação duram porque a empresa não exigiu grandes façanhas de TI”, observa Martha Heller, presidente da Heller Search Associates e colunista da CIO. Quando a empresa visa realizações importantes e as coisas não funcionam, o diretor de informação pode rapidamente tornar-se um bode expiatório, acrescentou. “A alta administração diz: ‘o departamento de TI instalou aquele novo sistema e nós continuamos tendo problemas’!”

O problema pode ser que os usuários não mudaram seus processos, ou vários outros elementos fora do controle do departamento de TI, disse ela. De qualquer forma, “algumas vezes as empresas jogam tantos problemas na porta do departamento de TI que não há escolha para o diretor de informação senão sair”, disse Heller.

Quando as coisas não saem como planejado, é fácil para o departamento de TI perder a confiança do diretor executivo, acrescentou Weis. “Essa falta de confiança pode aparecer como sumiço de capital e a redução dos investimentos em TI. O ímpeto da estratégia é reduzido, os projetos ficam lentos e você começa a perder talento”. Com os melhores talento indo embora, fica mais difícil atingir as metas e preencher as expectativas. Assim, a confiança na TI afunda ainda mais.

"Você entrou numa espiral descendente”, disse Weis.

E algumas vezes, um mandato curto é realmente culpa do diretor de informação. Alguns erros clássicos são:

1. Falhas técnicas, prazos não cumpridos e excedentes de custos - “Se o servidor de email cai várias vezes em seguida, isso vai causar problema para o diretor de informação”, disse Nigel Fenwick, vice-presidente e analista principal da Forrester Research, e antigo executivo de TI da Reebok UK. "E era só o email. Se um sistema central como o ERP cair por um longo período e a empresa ficar paralisada, o diretor de informação é responsável. Assim, cuidar dos negócios é fundamental”. Falhas nessa área podem azedar rapidamente as importantes relações do diretor de informação com altos executivos. “Meu patrão disse: ‘Você não pode ter um relacionamento forte comigo se não se relacionar assim também com outros colaboradores diretos’”, disse Weis. “Para mim, entender as preocupações diárias de todos os meus colegas é absolutamente essencial, e é a chave da capacidade de resistência”.
   
   
2. Falar de tecnologia e não de finanças - "Se você aborda o diretor executivo e quer conversar sobre o incrível novo subsistema de armazenamento que você acabou de instalar e sobre seu Rackspace e a nova rede VOiP [voice over IP] que você está implementando, isso é uma armadilha”, disse Rick Roy, diretor de informação há nove anos na CUNA Mutual Group, empresa de serviços financeiros e seguros, que atende associações de crédito e seus membros. "Não são muitos os diretores executivos que têm essa conversa, a não ser que estejam na indústria de tecnologia”, disse Roy. “Você pode traduzir o que está fazendo em linguagem de negócios? Como isso está ajudando sua empresa em relação aos seus concorrentes? Essa é um conversa muito diferente daquela sobre o novo recurso do dia”.
   
   Weis concorda. “Há um fator de embaraço para os diretores executivos quando você começa a falar sobre tecnologia. Eles não querem saber nada sobre isso, e sentem-se desconfortáveis com a conversa”, observou. “Você precisa ser capaz de falar a linguagem de finanças corporativas do diretor executivo. O que é um balanço? Como se mede o retorno sobre o capital investido?” Para ter certeza de ter entendido esses conceitos centrais, Weis obteve um MBA já com a idade de 40 anos. “Isso me fez um diretor de informação melhor, e muito mais forte”. Muitos dos outros executivos de TI da Matson fizeram o mesmo.
   
   
3. Estar constantemente pedindo mais dinheiro - "Alguns diretores de informação esperam que, a cada nova tecnologia, seu orçamento operacional aumente”, disse Rick Mears, que nos últimos sete anos atua como vice-presidente sênior e diretor de informação da Owens and Minor, empresa de suprimentos de assistência à saúde de US$8.6 bilhões. "Essa é a receita de um diretor de informação de curto prazo". Em vez disso, diz ele, os diretores de informação bem sucedidos entendem que as despesas operacionais são um recurso finito. “Vejo como responsabilidade da tecnologia liberar dólares [de despesas operacionais] para compensar os fundos que precisamos para a nova tecnologia [de alto impacto]”. Por exemplo, pergunta ele: transferir servidores para nuvem pode criar economias suficientes para pagar por um novo sistema de inteligência de negócios ou de comércio eletrônico que beneficiarão a empresa? “Essa é uma abordagem que vai fazer a empresa ficar mais confortável com TI”.
   
   
4. Incapacidade de construir e manter relacionamentos com outros executivos C-level - Quando os diretores de comunicação realmente falham, "na maioria das vezes eles não estão sendo bem sucedidos no aspecto de gestão de relacionamento”, disse Schneidermeyer. "Quem é bem sucedido tem fortes habilidades de construção de relacionamento. Essa é uma competência central crítica no nível de diretoria, muito mais do que a competência técnica ou até mesmo o conhecimento especializado nos negócios da empresa ou na indústria. Um diretor de informação pode ter alcançado essa posição em razão da sua energia ao administrar projetos tais como desenvolvimento de aplicativo ou consolidação de centros de dados, o que foi ótimo quando ‘a tarefa’ era essa. Mas enquanto a função de diretor de informação se concentrar na empresa, essas habilidades não levarão você ao próximo patamar”.

A relação mais fundamental é a relação com o diretor executivo, não importando que o diretor de informação reporte ou não a ele diretamente. “O diretor de informação tem responsabilidade de governança em relação à segurança da informação”, observa Roy, da CUNA Mutual. “Isso é muito alto na lista de riscos corporativos, por isso, haverá alguma atenção no nível de conselho e você precisa colaborar com o diretor executivo”.

Mas isso é só um relacionamento para administrar. Mesmo os diretores de informação que reportam diretamente ao diretor executivo precisam alimentar suas conexões com o resto da alta administração da empresa. “Os diretores de informação precisam compreender a necessidade de se comunicar no nível executivo e obtêm apoio dos executivos C-level para ajudá-los a manter essa função”, disse Fenwick, da Forrester.

Ter esses relacionamentos mantém os diretores de informação bem posicionados durante as inevitáveis conversas difíceis em torno da tecnologia. “Todos querem completar tudo satisfatoriamente, mas não querem mudar processos. Todos querem a tecnologia mais recente e a melhor, mas não querem levar em conta a gestão dos riscos”, disse Schneidermeyer. Diante dessas escolhas difíceis, “tudo escorre diretamente para a gestão de relacionamento, e ser capaz da equilibrar as demandas concorrentes. E você faz isso reunindo-se como uma equipe de gestão”.

Um dos momentos mais difíceis para um diretor de informação permanecer em seu cargo atual é quando um novo diretor executivo assume. Em alguns casos, a batalha é perdida antes mesmo de começar. “Alguns diretores executivos sabem, antes de chegar, que vão trazer sua própria equipe de gestão”, observa Heller, recrutador de executivos.

Outras vezes, o novo contratado chega para mudar as prioridades ou do foco, o que pode ser mau presságio para o diretor de informação. “Nosso novo diretor executivo se concentrava realmente em fazer mudanças na parte da empresa voltada para linhas de negócios e não para o lado do apoio”, disse um antigo diretor de informação, que pediu para não ser identificado. O novo diretor executivo reestruturou as linhas de negócios, mas não parecia nada interessado em discutir a tecnologia da empresa.

“Houve reconhecimento de que a TI era um componente essencial da mudança, mas foi difícil fazer o diretor executivo concentrar-se nisso”, disse ela. “Achei que quando a reorganização fosse completada no lado da linha de negócios, o diretor executivo avaliaria as funções administrativas. Então, havia mudança chegando, provavelmente”. Em vez de esperar para descobrir, ela se transferiu para um novo emprego, como diretora de informação de outra empresa.

Apesar de a situação poder ser desafiadora, há algumas formas para que os diretores de informação ampliem suas oportunidades de ter sucesso no novo regime. Comece garantindo que você possa ter, no mínimo, um ou dois momentos de conversa com o novo diretor executivo, orienta Roy, na CUNA Mutual. Roy permaneceu como diretor de informação quando Jeff Post assumiu como diretor executivo em 2005.

Ter uma reunião presencial com o diretor executivo pode ser um desafio, diz ele. “Lembrando a época em que Jeff se juntou a nós, ele é um diretor executivo que mantém um foco muito externo, que passa muito tempo com os nossos clientes e na nossa indústria. Nos primeiros dias, tive de orquestrar algumas oportunidades para viajar e participar de alguns eventos da indústria junto com ele”.

Não é comum para os diretores de informação acompanhar diretores executivos durante eventos de negócios das suas indústrias, mas Roy disse que foi uma ótima oportunidade de aprender mais sobe a empresa. “Você tem de deixar sua zona de conforto para engajar esse líder, onde quer que ele ou ela esteja”, disse ele. “Não chega até você: você tem de correr atrás”. Se, apesar de tais esforços, o novo diretor executivo não se reunir com você, é sinal de que você deve, provavelmente, ir em frente, disse ele.

Quando você consegue um momento presencial com o diretor executivo, há algumas conversas que vocês precisam ter, disse Roy. Uma delas é verificar se o diretor de informação e o diretor executivo concordam sobre o que é esperado da TI. A outra é uma avaliação da situação. Você e o diretor executivo veem o atual estado das operações de TI da mesma forma?

“Se eu acho que tudo está bem e o novo diretor executivo acha que tudo está errado, nós precisamos procurar saber por que temos pontos de vista diferentes e o que vamos fazer sobre isso”, disse Roy. “Você não pode simplesmente ficar a 180 graus de distância do que o novo líder está pensando, porque isso não é sustentável”.

É importante que os diretores de informação encarregados sejam capazes de demonstrar – com informação e realização sólida — o valor dos seus departamentos de TI. “Isso é importante”, disse Roy. “Se você tiver a oportunidade de contar sua história como diretor de informação, faça justamente como faria para o seu conselho. A maioria das apresentações que faço para o nosso conselho leva vinte minutos ou menos, e você tem de garantir que vai direto ao ponto e os deixa com a conclusão essencial”. Use essa mesma abordagem com o novo diretor executivo, ele orienta, já que a maioria não tem tempo ou largura de banda mental para absorver os detalhes.

Alinhar pontos de conversa sobre o desempenho dos departamentos de TI vai também ajudar você, se o novo diretor executivo trouxer uma empresa de consultoria para rever as operações de TI – outro sinal de que você pode estar numa posição difícil como diretor de informação. “Se você tiver e contar bem uma boa história, será muito mais difícil para a consultoria fazer de você bode expiatório”, disse Roy.

Todas as estratégias recomendadas até então, vão ajudar o diretor de informação especialmente bem quando um novo diretor executivo vier de outra empresa. Mas, mais de 75% dos diretores executivos são promovidos dentro da própria empresa, de acordo com um estudo de 2011 da Booz and Company. Um diretor de informação pode se preparar melhor para esse evento garantindo manter excelentes relacionamentos com todos os executivos de nível C da empresa, porque quem sabe quando um deles pode se tornar nosso novo patrão?

Essa estratégia funcionou bem para Weis, o diretor de informação da Matson. A Matson foi anteriormente uma subsidiária da Alexander and Baldwin, mas criou sua própria empresa separadamente no início desse ano, e Matt Cox, anteriormente chefe da subsidiária, tornou-se o diretor executivo da nova entidade.

"Eu reportava ao Matt quando ele quando ele não era diretor executivo”, lembra Weis. “Por causa da minha credibilidade com ele, essa relação de reportagem não mudou apesar do crescimento do número dos seus subordinados diretos. Eu não passei por uma transição em que fui colocado com o setor de Finanças ou com um diretor de operações, e isso por que ele estava confortável trabalhando diretamente com o setor de TI”.

"Se um diretor de informação estiver administrando bem as relações internas com o cliente, esse é um ótimo início”, disse Roy. “Agora, o cliente foi levado até uma função mais importante [como o diretor executivo], e se o cliente ficar feliz, a vida fica boa. Você está lá para ajudar essa pessoa a ser ainda mais bem sucedida. Se houver um cliente infeliz, provavelmente isso não é tão bom”. Nesse caso, diz ele, pode ser o momento para começar a procurar um novo emprego.

Você se encaixa?

"Ter profundo conhecimento da indústria é outra parte fundamental de ficar muito perto do diretor executivo”, disse Weis. “Conheça sua indústria, conheça a indústria do seu patrão. Se você conhecer a empresa e como o diretor executivo é avaliado, quanto mais alinhado você estiver, mais probabilidade terá de ser bem sucedido”.

Quanto mais importante for para o diretor de informação entender integralmente os valores da empresa, disse Weis. “Reconheça os valores, anote-os e pense neles”, ele aconselha. “Opere alavancando esses valores e não tentando mudá-los”.

Por exemplo, a Matson é uma empresa de logística que valoriza a excelência e a consistência operacional, disse Weis. “Não posso fazer o valor da Matson ultrapassar a excelência e a estabilidade operacional . Mas posso observar aos poucos a forma como coisas rápidas podem ser feitas, mas é só isso".

Isso dá mais tempo para os projetos? Provavelmente, reconhece ele. “O plano de oito anos poderia talvez ser um plano de quatro ou cinco anos em outra empresa onde pudéssemos ter tido mais interrupções e eu pudesse romper algumas coisas. Mas, numa empresa onde cada navio deve chegar na hora certa e cada entrega deve ser consistentemente correta, isso não seria possível”.

Por outro lado, o foco da Matson em estabilidade e consistência significava que os principais executivos nunca desistiram do plano, apesar de circunstâncias dramaticamente alteradas. “É um testemunho do compromisso da organização que eles mantêm através de várias mudanças técnicas e da pior retração econômica dos últimos tempos”, disse Weis.

E ele está agradecido. “Realizar essa grande transformação tem muito significado para mim”, disse ele. “Parece uma oportunidade única na vida”.

Se os contatos da sua empresa tentarem roubar os créditos de uma iniciativa de TI bem sucedida, deixe, acrescenta Weis. “É uma lição que aprendi com o tempo: você fica melhor fazendo com que seus parceiros de negócios fiquem bem do que aparecendo como a pessoa mais esperta na sala”, disse ele. “Confiança é tão boa quanto o nível de conforto que você cria entre seus parceiros de negócios, e fazer com que cada sucesso pareça um sucesso de negócios vai construir essa confiança”.

Pode ser difícil, ele reconhece, porque deixar que seus colegas de negócios recebam o crédito por um sucesso significa privar sua própria dedicada equipe de TI de receber esses elogios. “É difícil, porque você quer ter esse reconhecimento. Mas se você não fizer isso, vai perder apoio político, e TI é, por natureza, um trabalho de certa forma ingrato”.

Fonte: CIO Carreira

CIOs de sucesso compartilharam suas técnicas para aproveitar o tempo para pensar estrategicamente.Por Madeline Weiss, diretora da APC, June Drewry, ex-CIO da Chubb e conselheiro contribuindo para a APC.


Seu dia já está abarrotado e a longo prazo. No entanto, cada comentarista diz que você precisa ser mais estratégico. Como encontrar tempo para pensar estrategicamente sobre o posicionamento de sua empresa para ganhar e sustentar uma vantagem competitiva?

Em reunião recente da Sociedade para a Gestão da Informação do Advanced Practices Council (APC), CIOs de sucesso compartilharam suas técnicas para aproveitar o tempo para pensar estrategicamente.

FAÇA DISSO UM HÁBITO

Os executivos da APC reservam um tempo livre em suas agendas -- um após o horário comercial e outro antes do horário comercial -- para o pensamento estratégico. Outra novidade é a inclusão do trabalho externo na agenda, pelo menos um dia por semana, para evitar ser surpreendido em questões táticas.

Um deles usa seu tempo em uma aula programada de gestão para se perguntar questões estratégicas, tais como, "O que eu perdi?"

ENCONTRE COLEGAS

Muitos CIOs patrocinam a formação de Câmaras de TI para incentivar o pensamento estratégico entre os gerentes de TI e, em alguns casos, todo o pessoal de TI.

Adrian Gardner, CIO do NASA Goddard Space Flight Center, procura ideias de pensadores estratégicos e faz questão de incluir o pessoal com menos de dois anos de mandato nas sessões de estratégia de TI.

Steve Heilenman, CIO da Computer Aid, mantém um programa semanal Inovação, às sextas-feira, para o qual convida um grupo rotativo de "pensadores loucos e depravados".

Outras técnicas são:

• Marcar três reuniões por semana com colegas de fora para aprender o que eles estão pensando.
• Leve os líderes empresariais para jantar fora regularmente para ouvir suas ideias e aprender sobre seus pontos críticos. E não esqueça da "lista de cerveja" - ideias para o futuro que são exploradas no bar.

PROCURE PERSPECTIVAS FORA

Participe de reuniões da associação com grandes oradores e cultive relacionamentos com CIOs que já se destacaram pelo "pensamento estratégico". Vários membros da APC enfatizam também o valor da conexão com empresas de capital de risco.

Simon Gauthier, CIO do Banco Interamericano de Desenvolvimento, envolve um professor da Universidade Georgetown como facilitador de seus encontros trimestrais de estratégia com sua equipe para garantir que eles conheçam as perspectivas de mercado.

JUNTE TUDO

Lembre-se:

• 

Em primeiro lugar, adote as práticas que se ajustem à sua personalidade e ao seu estilo de vida. Se o pensamento por si só não funciona para a sua personalidade extrovertida, não lute contra ele.
• Segundo: você não pode ter todas as respostas estratégicas. Recrute uma ampla rede de insiders e outsiders para fornecer novos insights - e desafiar o seu pensamento.
• Terceiro: encontre maneiras para empurrar-se para fora de sua zona de conforto.

Fonte: CIO Carreira

Mais detalhes sobre o livro

Nesta entrevista, André Coutinho - designer de inovação, professor de empreendedorismo, sócio da Symnetics e um dos autores do livro "O Ativista da Estratégia" - fala das habilidades que o profissional responsável pela preparação do planejamento estratégico de uma empresa deve ter. Além disso, explica como aplicar algumas dessas regras em pequenas e micro-empresas.

Ativistas da estratégia são militantes no papel de transformar a estratégia em processo contínuo e em competência essencial nas organizações. Este livro mostra não só o que pensam, mas a forma como agem e “operam” os profissionais de estratégia em organizações privadas, governamentais e ONGs, nos seus diversos níveis: presidente, diretores, gerentes, analistas, entre outros; em diversas áreas: planejamento, marketing, finanças; e em diferentes configurações: unidade, escritório, comitê, área, departamento ou núcleo de estratégia.

Ouça a entrevista na íntegra:




Fonte: CBN - Mundo Corporativo