CIOs em todos os setores estão enfrentando volatilidade sem precedentes, incerteza, complexidade e ambiguidade, a partir de forças como ciberataques, tecnologias de consumo, e mudança nas regras de privacidade globais
Por Julia King, da revista CIO/EUA


Os jovens de hoje são, naturalmente, os clientes de amanhã. "Eles exigem imediatismo", diz Stuart Kippelman, CIO da Covanta Energy e blogueiro da Computerworld/EUA.

Mas a necessidade de velocidade é apenas a ponta do iceberg. Em todos os setores, equipes de TI estão enfrentado volatilidade sem precedentes, incerteza, complexidade e ambiguidade, o famoso cenário VUCA, termo originado no serviço militar. O VUCA World resume apropriadamente o que os CIOs enfrentam todos os dias no turbulento ambiente de negócios de hoje. Em maior ou menor grau, é praticamente impossível não sentir o impacto que a velocidade das mudanças trouxe, associada à perda da previsibilidade e do controle das variáveis, multiplicidade de forças e de temas complexos.

"VUCA inclui a desvalorização da moeda, os desastres naturais que acontecem em todo o lugar e, do ponto de vista de TI, uma grande proliferação de dados e ataques cibernéticos", diz Linda Clement-Holmes, vice-presidente sênior de Global Business Services na Procter&Gamble . "Temos que lidar com todas essas coisas."

A lista continua: graças à tecnologia barata e ultra-eficiente, novos concorrentes podem sair da toca; regras de privacidade globais e regulamentações do setor estão sendo continuamente mudadas e as expectativas dos usuários - impulsionados em grande parte por suas experiências com tecnologia de consumo - também.

"No velho modelo de negócios, o grande superava facilmente o pequeno", diz John Sullivan, professor de administração da San Francisco State University e ex-oficial chefe da Agilent Technologies. Mas no mundo VUCA, "o veloz vence o vagaroso", diz ele. "O Facebook não existia há seis anos, e agora, é uma empresa de bilhões de dólares, dirigida por alguém que não se formou na faculdade e usa um capuz. Antes, você sempre soube quem era o seu concorrente, mas agora, os jogadores dominantes podem vir de qualquer indústria e chegam da noite para o dia."

Aqui está um guia de sobrevivência para os CIOs no mundo VUCA.

1. Seja flexível

A única maneira de gerenciar o caos é se tornar super, altamente adaptável, dizem os líderes de TI. Jogue fora a sua estratégia de cinco anos. O mundo VUCA desafia o planejamento de longo prazo. Jogue fora também os planos de projetos de milhões de dólares e investimentos em tecnologia. Esforce-se por confiar mais em serviços de TI que você possa expandir ou desligar rapidamente de acordo com a condição do negócio. E talvez o mais importante (e mais intuitivo): persiga, simultaneamente, objetivos conflitantes.

"Em um mundo VUCA, quem costumava trabalhar por cinco anos pode trabalhar por seis meses. Você não pode planejar uma determinada coisa, você tem que planejar para uma série de coisas", diz Sullivan. "Mover-se em direções diferentes ao mesmo tempo deve tornar-se a norma."

O cenário VUCA, dizem os CIOs, impacta tudo, desde a maneira como você estrutura o departamento de TI e contrata talentos até como você corta custos, aumenta a produtividade e lança novos produtos e serviços geradores de receitas.

2. Encontre oportunidades no caos

Mas para John Halamka, CIO do Beth Israel Deaconess Medical Center e Harvard Medical School, no entanto, o aumento de VUCA apresenta uma oportunidade de ouro para a inovação. Na área da saúde, entre o Affordable Care Act, legislações de privacidade e mudanças radicais na Classificação Estatística Internacional de Doenças e Problemas Relacionados à Saúde (CID), uma Bíblia usada pela indústria para classificar praticamente todos os diagnósticos e procedimentos médicos, "os nossos requisitos de negócio foram completamente redefinidos", diz Halamka , que também é colunista do Computerworld/EUA.

"Os hospitais sabem como cuidar de pessoas quando estão doentes mas não sabem como cuidar deles quando eles estão bem. Há VUCA para você."

VUCA leva a oportunidades, porque "ninguém na indústria tem alguma ideia de como enfrentar este cenário direito", argumenta Halamka.

"O que é uma oportunidade incrível para os inovadores e tomadores de risco", diz ele. "Há toda uma nova geração de ferramentas e tecnologias capazes de nos ajudar a enfrentar alguns desses processos de negócios com sucesso", acrescenta.

Dois anos atrás, quando ainda não estava claro como todas as várias regras e regulamentos propostos acabaria por impactar exatamente o setor, Halamka e sua equipe fizeram o que ele chama de "um palpite", e começaram a agregar todos os dados de toda a comunidade da instituição um repositório de gerenciamento de atendimento central. Hoje, esse repositório é a base do sistema de registos eletrônicos de saúde e troca de informações do centro médico.

Agora, a objetivo da equipe de TI é descobrir como ajudar os médicos a lidarem com os mais de 170 mil códigos de cobrança do ICD que entrarão em vigor agora, em outubro.

"Os médicos terão de documentar de forma inteiramente diferente, por isso estamos fazendo perguntas como "um médico será capaz de lembrar de 170 mil códigos?" e "como podemos explodir a forma como esta tarefa é feita agora e usar coisas como processamento de linguagem natural para que os computadores leiam o que um médico escreve e sugiram um código?"

"Nós tivemos que repensar completamente a forma natural de abordagem à documentação clínica, com um prazo de um ano para encontrar uma solução", diz Halamka.

Para ser bem sucedido na escalada do ambiente VUCA, duas coisas são necessárias, diz ele. A primeira é não deixar que a gestão se sinta frustrada pela necessidade de agilidade, mas em vez disso seja habilitada por ela. A segunda é ter uma equipe sênior "extremamente resistente".

"Nós aprendemos que cada vez que um novo projeto ou novo imperativo surge, você não pode assumir o papel de vítima. Em vez disso, você precisa estudar as possibilidades e entender como elas se encaixam no contexto do que você está fazendo. Isso exige redefinição quase diária das atividades prioritárias."

A rápida adoção do BYOD no Beth Israel Deaconess é um excelente exemplo. "Nós apoiamos 7 mil iPhones e 2 mil iPads, e eu não comprei um único aparelho", observa Halamka. "Tivemos de inovar rapidamente as camadas de segurança que mantêm o equilíbrio entre a facilidade de uso e a confidencialidade exigida pela conformidade regulamentar. Isso significou refazer o plano operacional, prevendo dólares extra e pessoal com foco em questões de segurança, não disponíveis no plano original".

3. Seja um camaleão

Incapaz de controlar completamente o seu ambiente, Linda Clement-Holmes, da Proctor & Gamble, adotou uma estratégia de gestão com base no que pode ser controlado.

"VUCA é muito sobre o que você não sabe. O que nós queremos é que as pessoas se concentrem no que elas sabem e podem controlar", diz ela. Por exemplo, em vez de esperar para conseguir 20 pessoas para uma reunião, o que pode demorar até 12 meses dado horários conflitantes, "use as pessoas que você tem agora e confie nessas pessoas para começar a trabalhar sobre o problema", diz ela.

Como um líder de TI em um mundo VUCA, Clement-Holmes diz que seu totem é um camaleão, o lagarto cujos olhos podem girar e focalizar separadamente para observar simultaneamente dois objetos diferentes. Ela precisa manter em foco o crescimento a longo prazo e ganhos de eficiência a curto prazo, "independentemente do ambiente VUCA", diz.

"Na P&G temos que aumentar a receita em bilhões a cada ano, e nós tivemos a nossa quota de ventos contrários como aumento nos custos das matérias-primas, a recessão global e a instabilidade econômica na Europa. Há uma série de níveis de incerteza, e o cenário voltará a ser como era", diz ela. "O ritmo da mudança também é diferente. Antes, as janelas eram mais largas e longas, e você tinha mais tempo."

Ao mesmo tempo, a TI deve conduzir a redução de custos e melhoria de produtividade de forma agressiva. Isso significa que os ciclos de planejamento devem ser amais curtos e que a TI deve se reinventar continuamente.

"Prever o que o negócio será em cinco anos não é realista", diz ela.

Dois anos atrás, a P&G criou uma organização chamada incubadora FLOW, que Clement-Holmes descreve como "uma espécie de força especial para resolução rápida de problemas de negócios, com funcionários com as habilidades certas, dedicados em tempo integral."

Em uma iniciativa FLOW nos Jogos Olímpicos de Inverno de 2010, em Vancouver, membros da equipe configuraram rapidamente uma casa P&G onde as pessoas que acompanhavam os jogos podiam visitar com membros da família. "A necessidade era tê-la instalada e funcionando em duas semanas", lembra ela. "Com o FLOW, pessoal dedicado e com as competências adequadas, o fizemos em menos de dois dias."

Ela compara o grupo a uma unidade de triagem médica. "Eles avaliam o que você precisa e apontam o lugar certo onde conseguir e como. Mas se eles precisarem fazer uma cirurgia no local, eles poderão fazer isso, também." A cada ano, 20% dos membros da equipe FLOW são transferidos da unidade, "de modo que temos mais pessoas com uma mentalidade de agilidade", diz ela.

4. Ilumine o cenário

Na Pearson PLC, uma empresa com sede em Londres, que oferece serviços de educação em todo o mundo, a globalização e um apetite aparentemente insaciável dos consumidores por aprendizagem online está disseminando o ambiente VUCA para novos níveis.

"Uma das maiores mudanças foi partir de um enfoque local para um enfoque global", diz o CTO Graham Calder. Por exemplo, com a demanda por cursos de Inglês disparada, particularmente no Brasil e na China, "estamos ensinando Inglês de forma consistente em uma escala global", diz ele.

A nova e crescente demanda provocou uma mudança sísmica na estratégia de tecnologia e nos investimento em TI, de sistemas corporativos locais para tecnologias baseadas em nuvem.

"Nós colocamos tecnologia de consumo no centro da nossa estratégia de tecnologia e tomamos a decisão de abraçar a nuvem sabendo que isso poderia significar desafios de conformidade", diz Calder. Este tipo de infraestrutura de computação permite à Pearson expandir rapidamente suas atividades em novos mercados. Um benefício adicional é a capacidade de avançar rapidamente, porque as tecnologias são mais baratas e mais fáceis de mudar quando algo não está dando certo.A nuvem, diz ele, "permite uma cultura fail-fast porque é asset-light".

Mas uma estratégia asset-light é uma mudança de mentalidade grande, especialmente para a liderança executiva. Para ser bem sucedido e ágil, a gestão de topo deve parar de ver a tecnologia como um custo a ser gerenciado e passar a vê-lo como uma oportunidade a ser explorada, diz ele. "Quando você começa a ver a tecnologia através dessa lente, você chega a decisões diferentes sobre a forma de governá-la. Como um líder, você tem que confiar em no conhecimento e nas escolhas de sua equipe."

CIO: É um estilo de vida, não um trabalho

John Halamka não tem absolutamente nenhuma ilusão de que o VUCA World vá diminuir tão cedo. Na verdade, diz ele, só vai ficar mais intenso.

"Vivemos em um mundo de redução de recursos e aumento de demanda. O ritmo em que temos de comunicar só está ficando mais rápido", diz ele. Em abril, por exemplo, após os atentados da maratona de Boston, o pessoal no Beth Israel Deaconess estava usando o Facebook, Twitter e outras mídias sociais para se comunicar com os socorristas no local.

Então, como é que um CIO se manter firme, são, equilibrado?

"Eu escrevo cada quinta-feira sobre as minhas atividades agrícolas em meu blog", diz Halamka, que mantém 50 animais e um pomar de maçã. "Passo meus fins de semana transportando madeira e pá de esterco", diz ele. "Passar 13 ou 14 horas por dia fazendo o trabalho agrícola permite-me estar com a mente serena para falar sobre novos projetos, novos orçamentos e novos imperativos. Penso no meu papel como CIO não como um trabalho, mas como um estilo de vida, e você tem que certificar-se de que esse estilo de vida inclui maneiras para descomprimir e manter a serenidade."

Fonte: CIO Gestão

Transparência para tratar de qualquer assunto, com qualquer pessoa é uma característica indispensável aos CIOs de sucesso
Por Redação da Revista Computerworld/EUA

Pense no CIO perfeito. Ou pelo menos pense na descrição daquele que se relaciona da melhor forma com seus pares. O mais relevante, segundo analistas, fornecedores, CIOs e headhunters, são características como eficiência e veracidade na comunicação. A forma como o profissional lida com as pessoas e como organiza seu tempo também importam.

Para empresas de recrutamento e e seleção entrevistadas pela COMPUTERWORLD, uma característica é unânime: transparência para tratar de qualquer assunto, com qualquer pessoa. Ainda não entendeu como tudo isso pode ajudar?

Confira abaixo os 10 mandamentos básicos para ganhar a confiança no ambiente corporativo.

I. Só a boca não tem par.  Ouvir é uma dica que vale não só para garantir bom relacionamento com a diretoria ou com os usuários internos. Isso vale também para o momento em que recebe um fornecedor – chamado de parceiro, lembre-se – e para os integrantes da equipe de tecnologia. Esse é o segredo de um bom profissional. Escutar antes de começar a dizer como as coisas devem ser feitas. Não basta apenas marcar reuniões, se for para passar o tempo todo discursando. Além disso, é preciso dar um retorno o mais rápido possível caso fique alguma questão pendente.

II. Pedestal de vidro.  A essência de um bom relacionamento se resume a transparência e respeito. Nem sempre comunicar significa ser transparente. Se o usuário não entende ou se você não diz a verdade, não vai dar certo. É fundamental que ninguém “tire nada do bolso do colete”, principalmente em uma relação com fornecedores. Para isso é importante estabelecer acordos de níveis de serviços (SLAs) quando se trata de infraestrutura, e prestar atenção no perfil pessoal e na empatia quando a relação envolve um projeto de mudança no negócio.

III. Nada de grego.  É preciso considerar o progresso dos profissionais de TI. Mas ainda há um longo caminho a percorrer. Alguns CIOs falam uma linguagem hermética, com siglas e termos em inglês, que acabam dificultando a interação. Mas o reconhecimento precisa ser feito. Hoje a tarefa do CIO está fundamentada nos negócios. Se isso estiver claro, naturalmente o executivo vai falar menos ‘tecniquês’.

IV. Motive o batalhão.  Assumir o papel de líder também é fundamental. Estimular o crescimento profissional, a capacitação técnica e a confiança são vitais, assim como ouvir, conforme foi dito no item um. O pessoal de TI é mais movido por projetos do que por vendas. Para um bom relacionamento com a equipe é importante escutar e ser sincero, principalmente para dizer não. Além disso, saber delegar faz parte das funções de um bom CIO, que atualmente passa muito tempo fora da mesa dando atenção à diretoria ou aos fornecedores. Mas delegar por si só não basta. É condição primordial estabelecer critérios, ajudar na incorporação da tarefa à rotina do profissional e combinar relatórios periódicos, senão há uma grande chance de as coisas não acontecerem como você quer. Uma boa maneira de manter uma relação saudável é organizar reuniões freqüentes com cada uma das equipes de projetos.

V. Livre acesso.  Seja cuidadoso com a sua programação diária e defina prioridades. Ser acessível é importante para se dar bem com qualquer profissional ao seu redor. Além de jogar aberto, é importante que saiba receber os fornecedores, esteja aberto a receber as pessoas em sua sala e aproveite bem o tempo que passa com cada um. É fundamental marcar reuniões presenciais, mas todas as ferramentas são úteis para se manter o CIO perto da equipe e de seus pares. Flexível também precisa ser um adjetivo do profissional de TI, que para estar acessível a tantas pessoas, tem que se acostumar a adaptar a agenda o tempo todo.

VI. Atraia-os.  Para entender o que realmente é necessário na companhia, não adianta apenas fazer reuniões com os fornecedores, pois só isso não revela a necessidade da sua empresa. Por isso, prepare a isca e traga o possível parceiro para dentro da sua empresa. Muitas vezes são esses fornecedores que trazem as novidades e o conhecimento sobre novas tecnologias. Para inovar, que é o real papel do CIO, é preciso conhecer as novidades do mercado. E são os parceiros que trazem essas novidades. Quando o fornecedor está dentro de casa, portanto, não só o conhecimento do CIO se aprimora, como também melhora a relação com a empresa em que trabalha, já que aumentam as possibilidades de ele levar melhoria ao negócio.

VII. Circule pela empresa.  Além de fazer bem para a saúde, caminhar pelas diferentes áreas da organização para vivenciar o ambiente dos usuários pode melhorar muito a relação de todo o departamento de TI com os demais funcionários. A proposta do CIO, hoje, é participar mais do negócio. Por isso, nada mais natural do que vivenciar suas necessidades. Isso é fundamental para que o profissional de TI entregue as soluções corretas.

VIII. Viva a governança.  Não é preciso investir na implementação dos conceitos propriamente ditos de governança. Mas o uso dessas práticas ajuda no estabelecimento de um relacionamento saudável, o que favorece o CIO. As práticas de governança favorecem principalmente a transparência. Para muitos especialistas, a governança faz os usuários compreenderem exatamente quanto custa a TI e abandonarem a sensação de que o pessoal de TI está sempre devendo algo a eles.

IX. Endurecer sem perder a ternura, jamais.  Aprovar projetos de TI não é uma tarefa fácil. Tanto com a diretoria, quanto com o departamento financeiro, é preciso persistência e preparação. Os resultados podem não aparecer na primeira abordagem, nem na segunda, mas uma hora aparecem.

X. Postura executiva.  Uma das principais buscas dos CIOs é por uma visão integrada de negócio e por entender como a TI impacta nessas atividades. Quem tem essa visão mais estruturada, entende melhor os problemas e sabe como se relacionar com os usuários, diretoria e até com os fornecedores, porque sabe do que eles precisam. Se o profissional conseguir ser um bom integrador, será também um bom CIO, porque poderá antecipar as necessidades do marketing, por exemplo, em uma situação de lançamento de produto. 

Em relação aos modelos de gestão as empresas estão muito parecidas com terceirizações feitas com os mesmos parceiros. O que as diferencia, e também ao CIO, é a capacidade de inovar e a liderança. São essas questões que fazem o profissional de TI ter credibilidade, o que também é essencial para um bom relacionamento com toda a companhia.

Fonte: CIO Gestão

Com o aumento da velocidade e da complexidade, somado às novas possibilidades que a tecnologia trouxe, os projetos tornaram-se mais exploratórios
Por Luis Dosso, diretor de negócios da Dextra Sistemas


A velocidade de transformação no mundo de negócios tem acelerado. E a aceleração tem aumentado cada vez mais. Em paralelo à velocidade, a quantidade de variáveis também cresce vertiginosamente. Ou seja, o mundo dos negócios é um ambiente que muda constantemente e possui complexidade cada vez maior.

Desde sempre se fala da necessidade de um alinhamento maior de TI aos negócios. Se os negócios estão mais mutáveis, o trabalho de TI para estar mais alinhada só cresce. Aproveitar os novos negócios digitais e manter-se alinhada ao complexo ambiente de negócios se tornou, ao mesmo tempo, a grande oportunidade e a grande ameaça para a TI.

Neste contexto, TI tem uma dupla jornada hoje: manter as operações legadas e pensar na inovação, em novos produtos ou serviços. É uma missão esquizofrênica, como algumas organizações mais antenadas já diagnosticaram. O perfil de manter o que já existe - com previsibilidade - é completamente oposto ao perfil de quem precisa ousar para aproveitar as oportunidades. O Gartner, apropriadamente, chamou este transtorno de personalidade de duas velocidades de TI, onde a figura, atualmente monolítica, do CIO será dividida em duas: o mantenedor e o inovador.

O CIO mantenedor terá mais foco em reduzir custos, em governança e em previsibilidade. Em suma, deverá “manter as luzes acesas”. Esta é sua missão de estar alinhado ao negócio.

O CIO inovador, por sua vez, terá desafios bem diferentes. Seu foco será muito mais em valor do que em custo. Terá liberdade para articular, com as áreas de negócios, as melhores maneiras de usar tecnologias inovadoras para criar oportunidades, buscando novas linhas de negócio. Seus desafios serão mais estimulantes, só que num terreno movediço, onde receitas e hábitos do passado provavelmente não funcionarão da mesma forma.

É neste ponto que o escopo fechado aparece como um vilão para o CIO inovador. Em um passado não tão distante, a complexidade de negócio era bem menor e se possuía um conhecimento satisfatório do que o software deveria ser.

Com o aumento da velocidade e da complexidade, somado às novas possibilidades que a tecnologia trouxe, os projetos tornaram-se mais exploratórios e cheios de oportunidades a serem descobertas. Tentar extrapolar todo o comportamento de um software vai limitar as possibilidades de negócio. Em um ambiente nebuloso e incerto, extrapolações muito longas estão fadadas a falhar. A falha significa gerar um software que não está alinhado ao negócio.

Fazer um projeto de software é cada vez mais como um processo construtivista na educação, onde a oportunidade de negócio é o objeto disparador. A partir daí, a construção do sistema se dá através de várias interações, aproveitando o conhecimento de negócio das equipes, com as possibilidades trazidas pelo fornecedor de TI e com o acompanhamento estratégico dos executivos (alinhamento!). Muitos insights e ajustes ocorrerão com a evolução do sistema, originados da aprendizagem durante o projeto. Este conhecimento gerado não existia a priori. Em um cenário assim o velho escopo fechado não funciona.

Para os profissionais que cresceram em um mercado dominado pela contratação por escopo fechado, parece bastante desconfortável abrir mão da “certeza” do escopo rígido e lidar com as incertezas de um “projeto construtivista”. Mesmo que estas certezas incluam a grande chance do projeto fracassar (confira nas edições do CHAOS Report, do The Standish Group).

Por outro lado, existem metodologias que ajudam a lidar com projetos de software em cenários incertos. As mais conhecidas são as metodologias ágeis (SCRUM, Kanban) e Lean). Elas já deixaram de ser novidades promissoras e milhares de empresas ao redor do mundo já se aproveitaram dos seus benefícios na prática, como mostra o relatório State of Agile. Além das metodologias, as velhas práticas de selecionar bem o fornecedor e de “o olho do dono é que engorda o boi” continuam mais válidas do que nunca.

Não são receitas simples, mas o cenário de negócio também não é. A complexidade só aumentará, ainda mais rápido.

Fonte: CIO Opinião

Mobilidade, consumerização, cloud computing, Big Data e mídias sociais continuarão redesenhando as TIC, mexendo com o cenário global. A gestão de TI nas empresas ficará muito mais complexa mas, ao mesmo tempo, deverá gerar grandes oportunidades.



O ano de 2011 deve ficar marcado na história pelo advento de tendências que acabarão por romper com os atuais paradigmas do setor. A TI do futuro começou a ganhar novos contornos com conceitos e tecnologias como mobilidade, consumerização, cloud computing, Big Data e negócios sociais. Segundo especialistas, essas tendências criarão um ambiente em que a gestão da tecnologia nas empresas ficará muito mais complexa mas, ao mesmo tempo, vai gerar grandes oportunidades. A TI dos próximos anos será a chave para o desenvolvimento de novos negócios e para o aumento da competividade.

No ano em que se iniciou essa nova fase de transformações, outro desafio da TI foi dar resposta à grave crise dos países desenvolvidos. Em 2011, os números do setor mostram que ele respondeu bem às dificuldades econômicas dos Estados Unidos, da União Europeia e do Japão. Segundo a consultoria IDC, a TI deve atingir faturamento de pouco mais de 1,7 trilhão de dólares, o que significará crescimento de 7,3%, taxa que foi garantida, em grande parte, pelas nações emergentes como China, Brasil e Índia. Para o mercado brasileiro, o instituto prevê expansão de 13%, já para China e Índia, a expectativa é que tenham incremento de 21% e 12%, respectivamente.

Cláudio Soutto Mayor, líder da área de Consultoria de TI da Deloitte, diz que o ano de 2011 foi um período de aprendizado em relação aos impactos causados pelo avanço do conceito de cloud computing, mobilidade e necessidade de uso de soluções analíticas. “A combinação desses três fatores acarretou em mudanças globais da TI. Mas aqui no Brasil estamos em momento favorável na economia, que deve ajudar no crescimento das empresas e consequente aumento de investimentos em TI”, afirma.

Um pouco abaixo da média mundial, e representando algo em torno de um terço do total do faturamento da TI global, o mercado norte-americano deve apresentar aumento de 6,7% neste ano. Já a Europa Ocidental, não crescerá mais do que 3,5%, segundo previsões da IDC. E o Japão, afetado pela crise econômica e pelos efeitos do terremoto e pelo tsunami, que atingiram o país no primeiro trimestre, terá desempenho negativo, com recuo de 2,4%.

O gerente-geral da IDC Brasil, Mauro Peres, informa que as dificuldades econômicas de 2011 foram amenas se comparadas à gravidade da crise de 2008 e 2009, que levou à suspensão dos investimentos. “Grandes projetos são os que mais sofrem quando há uma crise mais profunda. E o que se viu em 2010 e 2011 foi a retomada de muitos investimentos que foram interrompidos em 2008 e 2009”, diz o executivo. Em 2011, prossegue, o mercado de serviços de TI manteve constância, por ser mais estável.

Segundo ele, a expectativa é de que os países desenvolvidos cresçam mais do que neste ano, com os da Europa apresentando incremento de 4,9%, os Estados Unidos, 7,1%, e o Japão se recuperando, com expansão de 3,5%. Já os países emergentes sofrerão desaceleração, sentindo os efeitos da crise econômica internacional. No entanto, esses mercados continuarão com taxas mais altas. Na América Latina, a expectativa é de alta de 9,8%, ante 13,2% em 2011, sendo que o Brasil expandirá 11,5%. “O País vai continuar avançando, com previsão de crescer quase quatro vezes o PIB”, afirma Peres, lembrando que o Brasil, junto com Índia e China, continuará a ser um dos mercados mais cobiçados pelas empresas.

Segundo o analista de mercado da IDC, Martim Juacida “a mobilidade está no centro das atenções dos consumidores”. A condição da economia no País, somada ao fato de a classe média continuar com acesso a crédito, faz com que o segmento aponte para números maiores a cada trimestre.

Mayor, da Deloitte, acrescenta à explosão da mobilidade, o aumento da demanda por aplicações de inteligência de negócios, que acabaram saltando para os dispositivos móveis, aprimorando e agilizando as tomadas de decisão e aquecendo ainda mais a febre de tablets e smartphones.

Independentemente do desempenho do setor de TI no mundo, o que não muda são as atuais tendências para aquilo que a IDC definiu como a “Terceira Onda de Tecnologia”. Segundo Peres, redes sociais, explosão de dados, mobilidade e nuvem, são ingredientes disruptivos, que alteram a forma como a Tecnologia da Informação será desenvolvida no futuro. Por conta disso “o ambiente de TI está ficando mais caótico e mais difícil de ser gerenciado. Trata-se de uma época em que a tecnologia está se fragmentando. Um ambiente em que ela é mais complexa de ser gerenciada, porém com maior potencial de se usá-la para gerar valor ao negócio”.

Com a explosão do universo digital, o gestor de TI precisa ter consciência de que terá de trabalhar muito para minimizar o risco que esse nível caótico pode gerar. Para o executivo da IDC, o CIO deve conscientizar-se de que, cada vez mais, perderá o controle sobre a tecnologia acessada pelos usuários nas empresas. “O crescimento de informações em zetabytes é exponencial. Em 2020, vamos ter mais smartphones do que PCs, até dez vezes mais servidores no mercado de TI do que existem hoje, 70 vezes mais informações para serem gerenciadas e o número de pessoas alocadas em TI vai crescer apenas uma vez e meia. E o orçamento somente duas vezes maior”, diz.

Segundo dados do instituto de pesquisas Gartner, em 2010, a base instalada de PCs móveis e smartphones superou a de PCs. Cerca de 20 milhões de tablets (como o iPad) foram vendidos em 2010, mas, até 2016, o Gartner estima que 900 milhões de tablets serão comercializados, o que representa um equipamento para cada oito pessoas do planeta. Até 2014, os dispositivos baseados em sistemas operacionais móveis [como o iOS da Apple, o Android do Google, e o Windows 8 da Microsoft] superem todos os sistemas baseados em PCs.

“Há três anos, medimos o uso corporativo das redes sociais. Menos de 20% das empresas empregavam em 2009. Em 2011, mais da metade das companhias já a adotou para alguma função corporativa”, diz Peres.

Para os analistas do Gartner, o crescimento das mídias sociais tem significado o advento da informação instantânea, com a criação de um ambiente para aplicativos sociais e preparado terreno para a era dos negócios digitais. O vice-presidente do Gartner, Peter Sondergaard, afirmou durante o evento Gartner Symposium ITxpo 2011, realizado no final do ano passado, em São Paulo, que o próximo estágio da chamada computação envolverá clientes, cidadãos e funcionários com os sistemas corporativos.

“Com 1,2 bilhão de pessoas nas redes sociais - cerca de 20% da população mundial – a computação em nuvem está em nova fase. Os líderes de TI devem incorporar imediatamente as capacidades de software social em seus sistemas empresariais”, disse Sondergaard.

Na opinião do executivo do Gartner, o tradicional data warehouse empresarial, centralizando todas as informações necessárias para as decisões, não terá lugar nessa nova era. Para Sondergaard, múltiplos sistemas, incluindo gestão de conteúdo, data warehouses, data smarts e sistemas de arquivos especializados, unidos com serviços de dados e metadados, vão se tornar um warehouse “lógico” dos dados empresariais. “A informação é o combustível do século 21, e as análises, o motor de combustão”, descreve Sondergaard.

Nesse estágio, entra outra tendência disruptiva, pois essa busca por análises vai gerar um volume sem precedentes de informações com enorme variedade e complexidade. Isto está levando a uma mudança nas táticas de gestão de dados, conhecida como Big Data, criando o que o Gartner denomina Estratégia Baseada em Padrões (Pattern-Based Strategy Architecture, em inglês), que busca sinais e os modela pelo seu impacto – e, depois, os adapta ao processo de negócio da organização.

Fonte: CIO Gestão

Faltam gerentes de projetos, reclamam os CIOs. Mas o motivo pode não ser bem este
Por Sharon Florentine, da revista CIO/EUA


Metade das empresas teve ao menos um projeto de TI que falhou durante o último ano, de acordo com uma pesquisa realizada pelo provedor de gerenciamento de nuvem Innotas. A principal razão, de acordo com 74% dos entrevistados, foi a falta de recursos para atender às demandas do projeto.

Para onde foram todos os gerentes de projeto? Só o setor de TI sofre uma escassez de funcionários com essas habilidades?

Não necessariamente, diz o presidente da Dice.com, Shravan Goli. Tanto a oferta como a demanda por gerentes de projetos têm se mantido consistentes, com o número de vagas disponíveis atualmente no Dice.com acima de 3.2 mil, diz ele.

A demanda permanece estável em quase todos os mercados verticais e com vagas disponíveis em 46 de 50 estados norte-americanos, com salários bem acima da média dos salários de TI -- 85 mil dólares para todos os outros profissionais de tecnologia -- diz Goli.

O que mudou é o lado qualitativo, explica, com mudanças consideráveis no papel dos gestores de projeto. Espera-se agora que eles possam assumir responsabilidades adicionais acima e além do escopo fundamental de gestão de cada projeto de TI.

"A descrição do trabalho permanece, fundamentalmente, a mesma: gerenciamento e monitoramento de escopo do projeto, a comunicação entre os grupos, a motivação das equipes para dirigir a entrega", diz ele . "Mas o surgimento da metodologia de desenvolvimento ágil tem determinado que os gerentes de projeto também assumam o papel de líder de desenvolvimento."

Para as empresas que adotam Agile, há uma maior necessidade de os gerentes de projetos impulsionarem a entrega de um número cada vez maior de soluções e aplicações de tecnologia baseada em software. Mas, em vez de adicionar pessoal e recursos, essas empresas estão delegando essas funções de desenvolvimento para seus antigos gerentes de projeto, diz Goli.

"Os gerentes de projetos são supervisores de todas as etapas", diz o CEO da Innotas, Kevin Kern. "Eles estão gerindo soluções e aplicações, bem como o trabalho dos desenvolvedores de software, e não há desenvolvedores suficientes, nunca. Assim, os gerentes de projeto estão sendo convidados a arcar com tantas responsabilidades que suas descrições de trabalho estão ficando turvas", diz Kern.

A escassez de recursos pode ser uma razão pela qual muitos projetos falham , diz Kern, mas pode vir a ser também a solução.

Com as organizações mudando o foco para se centrar mais no desenvolvimento de aplicativos, o número de projetos de TI aumenta, e os departamentos de TI têm dificuldade em dizer "não", diz Kern, devido ao risco de deixarem de ser vistos como um parceiro de negócios de valor.

Esta mudança coloca uma carga cada vez maior sobre os departamentos de TI para entregar esses aplicativos valiosos, mesmo que eles estejam sobrecarregados de trabalho, com dificuldades de priorizar projetos, diz ele. O valor da TI no fornecimento de soluções e aplicações para o negócio certamente aumentou, mas a percepção dos executivos C-level da TI como um centro de custo não mudou, diz Kern. E como a TI ainda é vista por muitos executivos de nível C, como um centro de custo, em vez de um valor agregado para o negócio, pode ser difícil recusar projetos, explica.

Essa visão da TI como um centro de custo remonta ao boom das pontocom, no final dos anos 1990, e suas consequências, quando os departamentos de TI previamente inchados viram seus orçamentos reduzidos e seu headcount severamente reduzido, diz Kern.

"A mudança para uma abordagem centrada em aplicativos significa que não há falta de demanda por gerentes de projetos para lidar com esses projetos. Mas que os gerentes em atividade não estão sabendo dizer "não" para o pode ser irrelevante em seis meses. Eles precisam priorizar melhor o seu pipeline."

Fonte: CIO Gestão

Cabe ao gestor de TI a tarefa de explicar para os demais departamentos o papel da área de tecnologia e o que pode ser esperado dela
Por Martha Heller, da revista CIO/EUA


A mais poderosa arma para o CIO vencer seus desafios atuais é ter uma empresa na qual o CEO, o CFO e os demais executivos entendam o que a TI pode fazer pela organização e o que o gestor da área de tecnologia espera obter em troca. Mas quem deve educar esses líderes?

Até consigo ouvir os CIOs reclamando que o ônus é todo deles. Mas eles não deveriam prover um mínimo de conhecimento de TI para seus parceiros das áreas de negócios?

Para o CIO seria muito mais fácil trabalhar em um ambiente no qual as pessoas respeitem a TI e os serviços fornecidos por ela? Isso se reverteria em facilidade para investimentos em novos projetos e em um apoio das diversas pessoas da empresa para que a área de tecnologia consiga implementar as iniciativas.

Na prática, o CIO deveria montar um pequeno MBA para os gestores da empresa e que inclua os seguintes módulos:

Básico: Explicar quais as tecnologias utilizadas nas corporações. “Como consumidores, os estudantes acham que entendem como a tecnologia funciona, mas frequentemente eles conhecem apenas algumas palavras”, diz o CIO da CUNA Mutual Group, Rick Roy. “Eles precisam preencher os espaços sobre hardware, software, banco de dados, redes e segurança. Então quando alguém em uma reunião diz ‘Isso foi um problema de firmware’ ele não acha que é um aplicativo para o iPhone.”

Desenvolvimento e Entrega: Dá uma visão geral de metodologias de desenvolvimento de software e explica o papel que os negócios desempenham na entrega de projetos. “Se executivos tivessem conhecimento disso, poderíamos acabar com os desafios de estabelecer os requerimentos dos projetos e assegurar os recursos e o suporte necessário”, explica o CIO da Time Warner, Bill Krivoshik.

Governança: Descreve o processo de decisão dos investimentos de TI. “Esse módulo ensina a entender quando o departamento de TI deve tomar decisões importantes e quando não”, afirma Roy.

Finanças: Cobre fundamentos de ROI (retorno sobre investimento), amortização, depreciação, e custos de TI fixos e variáveis. “Seria de muita ajuda se os profissionais entendessem o motivo de pacotes customizados serem mais caros para se manter”, exemplifica Krivoshik.

Tendências emergentes: Por mais que executivos não precisem de detalhes técnicos de virtualização, software-como-serviço e computação em nuvem, eles devem entender as implicações de negócios dessas tendências oferecidas a eles.

O lado sombrio: “Como CIOs, nós temos de focar em boas coisas que a Internet pode fazer, mas existe um lado sombrio que também é preciso entender”, explica Charles Beard, que acaba de deixar o cargo de CIO da SAIC para assumir a área de cibersegurança da GM. “O que acontece com os dados da empresa são roubados em um ciberataque? Programas de MBA falham ao não falar sobre as implicações nesse mundo cada vez mais conectado.”

Fonte: CIO Carreira

Produtividade e engajamento são resultados do modelo de gestão proposto pela Forrester Research
Por TJ Keitt, da InformationWeek EUA




Líderes de negócio atuais estão competindo para recrutar e reter talentos, e um ambiente de trabalho com engajamento que transborda produtividade é uma das maiores razões para atrair funcionários. Contudo, o papel tradicional da TI de prover flexibilidade de trabalho não parece atingir a grande massa que tem acesso a Skype e iPads em casa.

Na verdade, uma recente pesquisa da Forrester mostra que apenas 37% dos funcionários estão satisfeitos com o serviço que a TI oferece. Apenas 41% recomendariam uma vaga em suas companhias e 44% recomendariam os produtos de sua empresa.

Não é surpresa que aqueles se sentem apoiados por seus chefes, respeitados por seus esforços e encorajados a serem criativos estão mais propensos a recomendar a empresa e trabalhar mais. Estamos vendo um debate dentro dos altos escalões de organizações sobre como criar experiências de trabalho significativas. E é crítico que o CIO esteja na mesa durante essas discussões. Por que? Independentemente da estratégia de gestão, a tecnologia será necessária para liberar o potencial da força de trabalho.

Meus colegas na Forrester e eu sustentamos que para construir um ambiente de trabalho sustentável dirigido ao lucro e experiências superiores do consumidor, empresas precisam ter uma visão holística da força de trabalho e desenhar experiências específicas para cada segmento diferente – não apenas executivos. Chamamos esse processo de “Design Centrado no Funcionário”, usado para alinhar a estratégia de tecnologia do negócio com a maneira com a qual os trabalhadores executam suas funções.

O modelo requer que companhias:

1. Observem como funcionários trabalham e discutam seus desafios com eles. Necessidades verdadeiras e oportunidades vem à luz quando um líder gasta tempo vendo e se comunicando com seu funcionário. Essas observações não devem apenas levar em consideração apenas as tarefas, mas todos os elementos ao redor, incluindo os dispositivos usados pelos funcionários, sua mentalidade e motivações, e também como produtos de terceiros impactam sua experiência no trabalho.
2. Descrevam o contexto específico de negócio de seus funcionários e avaliem como atender suas demandas. Uma vez que o processo de pesquisa é completo, as observações precisam ser destiladas em frameworks que dão à TI e aos líderes de negócio um entendimento comum das demandas, motivações e desafios do funcionário.
   
3. Façam brainstorm para atingir questões de seus funcionários e críticas em cima delas. É uma oportunidade para líderes de TI terem uma conversa aberta com líderes de negócio e equipes. Durante o redesenho da intranet da Biogen Idec, por exemplo, os desenvolvedores tiveram sessões de brainstorm com grupos que regularmente publicavam conteúdos no site – RH, comunicação corporativa, linhas de negócio e TI. O desenvolvimento também ativamente ouviu feedback das equipes, o que levou ao benefício duplo de ajudar com conceitos de design e mostrando aos criadores de conteúdo maneiras de esclarecer suas mensagens.
   
4. Criem protótipos para direcionar as ideias. É essencial transformar conceitos em uma série de mockups para ajudar a TI e os líderes de negócio a visualizarem as ideias. Por exemplo, a Verizon Wireless transformou um manual do processo de rastreamento de vendas em um app móvel dinâmico que dá aos funcionários das lojas os dados de performance nas vendas em tempo real em dispositivos iOS ou Android. O design, criado pela Cynergy, foi feito em torno de observações e entrevistas com lojistas. Para fechar o contrato, a equipe da Cynergy construir um protótipo para dar aos stakeholders a visão exata de como a ferramenta poderia ajudar os trabalhadores.
   
5. Testem a funcionalidade do protótipo com os usuários. O último passo nesse processo pode ser o mais longo, já que a TI tem que ter certeza de que as ferramentas são úteis e utilizáveis. O desenvolvimento da Biogen Idec Intranet requereu diversos testes antes de seu lançamento. Esse processo também dá aos executivos a chance de ver se o negócio pode suportar a ferramenta.
   

O design centrado no funcionário não acontecerá do dia para a noite. Para ser bem sucedida, a empresa precisa claramente definir se ela está melhorando uma experiência já existente ou está criando uma nova, além de construir um consenso de que o negócio pretende atingir bem como definir métricas usadas para determinar quando o sucesso foi realmente alcançado.

Fonte: Information Week

Conforme novas tecnologias alteram comportamento, profissionais de TI devem conquistar novas habilidades ou correm o risco de serem ignorados
Por Rob Whiteley, da InformationWeek EUA
Original em inglês aqui


Outro dia estava atendendo um cliente e ouvi um diretor de TI dizer: “Grande parte do que está acontecendo em TI no momento é moda. E se não for, teremos tempo para prestar atenção depois. Essas tendências sempre levam mais tempo para passar do que dizem as previsões”.

Esta declaração me preocupou. Eu não acho que a TI tenha tanto tempo assim para “dar atenção”. O que a TI realmente precisa fazer é evoluir rapidamente para acompanhar as mudanças.

Pergunte a qualquer um que esteja envolvido com tecnologia a mais de – digamos – seis meses e eles dirão que estão acostumados com as mudanças. Vamos pensar no seguinte cronograma da última década:

• 2001: A VMware lançou o ESX Server 1.0 e a virtualização de servidores se tornou importante, mudando a forma como a TI provisiona servidores.
• 2003: VMware apresentou o vCenter, mudando a forma como a TI faz backup e replicação.
• 2005: O Hadoop foi criado, trazendo Big Data ao dicionário e mudando o papel da TI em análise e business intelligence.
• 2006: A Amazon realizou um teste beta público limitado do EC2 e nasceu a computação em nuvem, mudando a forma como a TI cria data centers.
• 2007: A primeira geração do iPhone chegou ao mercado, mudando a forma como a TI provisiona dispositivos.
• 2008: O Yammer levou o social ao corporativo, mudando a forma como a TI provisiona ferramentas de colaboração.
• 2011: O OpenFlow versão 1.1 foi lançado e os debates sobre redes definidas por software (SDN, na sigla em inglês) começaram, mudando a forma como a TI vê as redes.

Acho que dá pra ter uma ideia. Grandes tecnologias chegam ao mundo corporativo com frequência e mudam a forma como a TI faz negócio. Vou arriscar dizer que isso ainda não te perturba. Novas tecnologias irão emergir sempre e abalar arquiteturas existentes. No entanto, essas não são as tecnologias que me preocupam – mas toda a mudança que as acompanha.

AS TRÊS GRANDES MUDANÇAS COMPORTAMENTAIS

Então, por que me preocupo? Porque três fenômenos comportamentais estão convergindo como resultado de toda essa mudança:

• Mudança na expectativa dos usuários. Os últimos 18 meses representaram uma enorme mudança em usuários demandando novas capacidades, dando vida ao renascimento dos aplicativos de consumidor, dispositivos e serviços. Já usou o Concur? Então sabe do que estou falando – e jamais voltará à antiga forma de realizar relatórios de despesas. E suspeito que os próximos 18 meses irão testemunhar uma mudança ainda maior do “novo” para o “simples”. Usuários passarão a exigir que a TI ofereça experiência melhor e mais simples para o acesso a dados e aplicativos.
• Mudança no envolvimento do negócio. Alcançar o alinhamento com os colegas de negócio é necessário para os executivos de TI, mas não é suficiente. Os líderes de TI precisam guiar seus colegas em melhores decisões de TI. Durante a recente conferência IDC Directions 2013, Kathleen Schaub, VP de pesquisa no CMO Advisory Practice, da IDC, citou que até 2016, 80% dos novos investimentos de TI irão envolver, diretamente, executivos de linha de negócios, um aumento de 25% em relação à hoje. E considere isto: o orçamento virá diretamente dessas linhas de negócio e não da área de TI, tornando a influência ainda mais crítica.
• Mudança no papel e nas responsabilidades da TI. Sejamos claros sobre uma coisa: a TI não vai desaparecer. Cargos e responsabilidades devem evoluir, mas a TI não é apenas um grande botão que o negócio pode desligar. Em vez disso, prepare-se para que a TI mude para um papel mais consultor, que guia as decisões de tecnologia do negócio, independentemente de a tecnologia se basear dentro das quatro paredes do data center corporativo, em um dispositivo pessoal ou em uma nuvem pública. O problema? A maioria dos profissionais de TI não está equipada para este nível de diálogo de negócios.

Essas mudanças estão definindo a era única que a TI está vivenciando. Abalos tecnológicos vêm e vão, mas as mudanças comportamentais em massa redefinem a indústria. Pergunte a qualquer executivo de TI e ele irá te dizer que a tecnologia não é a parte mais difícil, e sim as pessoas, os processos e as políticas.

TRÊS RECOMENDAÇÕES PARA QUANDO A MUDANÇA ACONTECER COM VOCÊ

O que pode ser feito para manter o ritmo? Foque em novas habilidades.

A TI deve encontrar uma maneira de acrescentar valor ou corre o risco de ser ignorada. Os valores tradicionais, como disponibilidade, escalabilidade e segurança são necessários, mas não são suficientes. Para seguir em frente, a TI precisa entregar experiência de usuário melhor, mais rápida e mais fácil.

Aqui estão minhas recomendações para manter o ritmo quando a mudança acontecer:

• Foque no “mais fácil” se estiver em um cargo de desenvolvimento de aplicativo. Os aplicativos são a principal forma de o usuário vivenciar TI e, inevitavelmente, os aplicativos se tornarão móveis. Vimos uma melhora considerável nas habilidades de desenvolvimento de dispositivos móveis em HTML5, Ruby, Python, JavaScript, Objective-C e muitas outras. Mas o desenvolvimento bruto, em si, não basta. Suplemente a experiência da codificação com habilidades ergonômicas, de design e interface de usuário.
• Foque em “mais rápido” se estiver em cargo de infraestrutura de TI. Nesta nova era, o verdadeiro valor da infraestrutura está em desempenho, segurança e disponibilidade. Dentre essas habilidades, desempenho é a que as pessoas entendem menos. Esforce-se para se tornar um arquiteto de desempenho capaz de aconselhar o negócio sobre como acelerar e gerenciar serviços de TI.
• Foque em “mais fácil” se estiver em cargo de operações de TI. Falando de forma simples: abrace DevOps. O DevOPs foca na transferência entre equipes de desenvolvimento e o ambiente de produção onde os aplicativos rodam. O DevOps automatiza o ciclo de vida do aplicativo, assim como programa infraestrutura para ser mais ágil. Ambos críticos para melhorar a eficiência e remover o que eu chamo de “latência humana” – o tempo que leva para que as equipes de operações de TI alterem, manualmente, as configurações de infraestrutura.

Todas essas mudanças tecnológicas e comportamentais irão obrigar a TI a evoluir. A tecnologia nunca foi tão relevante para o sucesso do negócio. Portanto, aprenda novas habilidades. Elas te colocarão no centro conforme a empresa se transforma.

Fonte: IT Web

Abertura do encontro, que completa 15 anos, contou com apresentação do professor da Universidade de Santa Clara, Pete DeLisi; especialista falou sobre habilidades necessárias para o sucesso do CIO
Por Karen Ferraz



Há mais de quarenta anos atuando na área de tecnologia e consultoria, DeLisi mostrou aos times de TI presentes como a organização e os CEOs enxergam o papel da TI e do CIO a partir de pesquisas conduzidas por ele nos Estados Unidos. De maneira geral, a importância da área para as corporações é clara. No entanto, ele demonstrou que a maioria dos executivos pesquisados avaliou um CIO de sucesso como sendo o profissional que possui as mesmas características de um CEO, como habilidades estratégicas, de liderança, planejamento e comunicação, entre outras.

“Se eu não entender a estratégia do negócio, não vou entender a minha estratégia de TI. E para entender do negócio eu tenho que fazer as perguntas certas e escolher aonde eu quero ser bom”, afirma. Segundo ele, há uma percepção errada sobre os profissionais de TI por parte dos executivos de negócios que precisa ser modificada, pois é o impeditivo para muitos CIOs serem vistos como agentes de transformação nas empresas.

“O profissional de tecnologia é visto como possuidor de uma grande capacidade analítica. No entanto, os estudos mostram que eles não são tão analíticos assim quanto as empresas acham e gostariam. Essa percepção restrita sobre o profissional de TI pode acabar por limitar a carreira dessas pessoas, uma vez que exclui outras habilidades, como a de planejamento e estratégia”, disse.

Dessa maneira, DeLisi chamou a atenção do público para a necessidade de desenvolver uma consciência técnica sobre os pontos positivos e negativos da tecnologia que, por sua vez, irá caminhar para a formação de verdadeiros líderes de TI, capazes de conduzir seus departamentos e times como uma área que gere valor e conhecimento para as corporações, e não apenas tecnologia.

“Os próprios CIOs acreditam que vão se tornar mais estratégicos. Eles serão agentes de transformação dos negócios e vão se parecer cada vez mais como CEO. Eu prometo a vocês que se os CIOs entenderem mais de estratégia eles vão trabalhar melhor que os CEOs. Estes últimos têm o conhecimento, mas não sabem colocar em prática”, avalia.

Mas afinal, o que o CIO precisa saber para se tornar um “gerente geral de recursos estratégicos”, como ele mesmo se refere? E como começar essa mudança de atitude? Quem esperava que DeLisi fosse falar sobre cursos e treinamentos estava enganado. Ele recomendou aos presentes um passo bem simples. “Leia mais e conheça mais. Vá atrás de novos artigos e materiais que tratem de pensamento estratégico, como os publicados pela Harvard Business Review e pelo Mackenzie, e faça esse material circular em seu departamento. Todos vão entender que você conhece sobre estratégia”, aconselha.

Fonte: Information Week

Ela ajuda os CIOs a enfrentarem o desafio da expansão e complexidade do portfolio de aplicações sob a sua responsabilidade.
Por Carlos Vidinha, diretor da Capgemini Consulting em Portugal











Um dos grandes desafios que os CIOs enfrentam atualmente é o da expansão e complexidade do portfolio de aplicações sob a sua responsabilidade. Estamos perante décadas de crescimento descontrolado, incluindo as fusões e as aquisições de companhias, o crescimento do volume de dados e um vasto número de aplicações com integrações desenvolvidas sob medida.

Todos estes fatores resultaram em um legado de TI que acrescenta pouco valor ao negócio. Este legado inclui aplicações redundantes e outras com pouco ou nenhum uso, dados preservados durante anos sem critérios que o justifiquem, entre outras situações causadoras de entropia ao nível dos sistemas de informação corporativos.

A manutenção dessas aplicações consome a capacidade de intervenção das organizações, considerando não só aspectos tecnológicos, como recursos financeiros e humanos. De acordo com o relatório Application Landscape de 2011, cerca de 2/3 dos CIOs acreditam que uma parcela significativa das suas aplicações deve ser desativada, de forma a proporcionar uma melhor resposta aos desafios de negócio e tecnológicos, dos quais se destacam:

A. Desafios de negócio

• A proliferação de aplicações e o aumento do volume de dados dificultam a flexibilidade, a agilidade, a inovação e o crescimento do negócio;
• A necessidade de atualizar as aplicações para suportar o crescimento do negócio;
• A falta de planejamento e de conhecimento para a evolução da aplicação e a preservação dos dados.

B. Desafios tecnológicos

• Os custos elevados de hardware (licenças, armazenamento de dados);
• A incapacidade para cumprir os Service Level Agreements (SLAs);
• O custo elevado dos encargos em Replication Communication Bandwidth;
• Os custos não justificáveis com a manutenção de aplicações somente para controle.

Para dar resposta a estes desafios é necessária uma combinação de serviços com soluções de software, para a gestão de informação e a gestão do data base, incluindo casos de uso e um roteiro tecnológico de implementação.

O Application Data Retirement é uma abordagem estruturada a este problema, que contempla: o arquivo de dados da aplicação em um formato independente; a validação dos relatórios existentes perante o arquivo; a tomada de decisão de abandono de determinadas aplicações e de toda a sua infraestrutura/tecnologia; e a gestão da disponibilidade dos dados, entre outras soluções.

Os resultados da implementação desta abordagem traduzem-se na simplificação do portfolio de aplicações, contribuindo para a redução dos custos de manutenção, simplificando os projetos de investimento na evolução dos sistemas.

Todas estas ações devem ser suportadas por um modelo comprovado de relacionamento que ajude o cliente a diagnosticar, com clareza, a sua situação atual, o que pretende alcançar, e a construir um percurso claro e mensurável para fazer essa evolução.

Fonte: CIO Opinião

Por incrível que pareça, apesar de todo o avanço da tecnologia o business ainda vê a TI como serviço público
Por Sergio Hartenberg, CIO da L’Oréal

Por incrível que pareça, esta situação é muito mais vivenciada pelos CIOs do que se imagina. Apesar de todo o avanço da tecnologia, o negócio ainda vê TI como serviço público: se suas necessidades básicas não são atendidas, e de forma rápida, não há espaço para discutir estratégias ou tecnologias revolucionárias. 

Além disso, os CIOs não costumam divulgar suas métricas de forma inteligível aos executivos. De que adianta ao presidente saber que o link da fábrica teve uma disponibilidade de 99,98765% no mês, quando o faturamento parou por 8hs?? É fundamental, portanto, que o CIO desenvolva uma forma de comunicação que faça sentido ao seu público-alvo. Afinal, a imagem de TI é a própria imagem de seu help desk, e não de seu BI!

Para comunicar os resultados de TI de forma eficaz, é necessário desenvolver um Dashboard de TI diferenciado: que seja baseado não em componentes da arquitetura tecnológica (redes, sistemas, comunicação), mas em atividades que sejam reconhecidas pelo negócio. Veja alguns exemplos:

Internet – Não importa quantos links estejam envolvidos, nem a performance ou disponibilidade deles. O que os executivos percebem é a frequência e a duração das paradas ocorridas. Uma pesquisa de satisfação também é importante para garantir que, além de funcionar bem, o serviço seja compatível com as expectativas de todos os colaboradores.

Help desk – É importante deixar claro quais os níveis de serviço contratados, assim como alguns indicadores de atendimento (percentual de chamados totais atendidos dentro do SLA, por tipo de criticidade, p. ex.). Nesse caso, o CIO deve verificar quais os tipos de ocorrência que mais chamam atenção da empresa, para colocá-las em evidência.

Fechamento Mensal – Para muitas empresas (especialmente as de bens de consumo), os pedidos se concentram no fim do mês e o faturamento nessa época torna-se um verdadeiro desafio. Frequência e duração das paradas, independentes de qualquer componente (processamento de pedidos, preparação de remessas, faturamento, frete, NFe...), são fundamentais para dar uma clara visão desse momento tão crítico para a empresa.

Sistema Crítico – Como está a satisfação com o principal sistema de missão crítica da empresa? Há evidência clara que está melhorando? A força de campo está satisfeita com o desempenho, funcionalidade, ergonomia e suporte?

O Dashboard pode ter freqüência mensal, bimestral ou trimestral. O importante, acima de tudo, é que traga uma visão de serviço percebido, e que demonstre apenas duração e frequência de falhas em cada um destes serviços, independente de qual componente da arquitetura a tenha gerado. Análises e planos de ação são informações por demais técnicas para serem apresentadas a esse público-alvo, que está interessado apenas no resultado destas. Quem sabe, inclusive, se a concepção desse dashboard não seria um assunto interessante para discussão com seu Comitê Executivo?

Fonte: ComputerWorld

Por Boris Groysberg e Michael Slind | 12 de Abril de 2013
Tradução: Luciano Zago (@lucianozago) – Revisão: Ana Claudia Arista Gibrail
Original (em inglês): http://blogs.hbr.org/cs/2013/04/turnarounds_turn_on_conversati.html

Cada período da história dos negócios tem sua própria representatividade corporativa. Os anos 60 foram a era dos conglomerados. Nas décadas mais recentes, as startups atingiram uma proporção icônica. Entretanto, o tipo de organização que marca este nosso momento histórico é, indiscutivelmente, o turnaround empresarial. Em praticamente todos os setores, há empresas dominantes que se encontram do lado errado da mudança nas demandas dos consumidores ou no surgimento de uma tecnologia inovadora. Vocês conhecem seus nomes: Hewlett-Packard, Starbucks, BestBuy, Research in Motion (Blackberry), Radio Shack e, mais recentemente, JC Penney.

Então o que é preciso a um líder para tirar a empresa da posição de inércia, ou mesmo da falência real ou potencial? Começa, sem dúvida, com um senso de urgência. A esse respeito, o esforço envolvido num projeto de turnaround difere de uma iniciativa de mudança organizacional padrão. Mudanças ocorrem lentamente, enquanto que, numa situação de turnaround, o tempo é a essência. A empresa que estiver seguindo na direção errada ou perdendo dinheiro precisa mudar, e mudar rápido, ou logo terá ultrapassado o ponto em que não há volta. Decidir, agir, decidir, agir: esta deve ser a ordem do dia.

Na realidade, enquanto a necessidade de velocidade é inegável, líderes de turnaround eficazes também apreciam profundamente a necessidade de parar – parar e conversar com as pessoas de suas empresas que devem realizar o trabalho diário de movimentar a organização numa nova direção. Tais líderes entendem que um impulso para empreender uma nova estratégia ou para redirecionar o desempenho operacional depende articuladamente de como se comunicam com seus funcionários. Igualmente importante, depende de como gerenciam a comunicação através da organização. Transformações de sucesso requerem muitas pessoas trabalhando em equipe.

Considere o exemplo da Starbucks. Em 2008, a rede de cafés lutava para manter sua posição no mercado e afastar as crescentes ameaças competitivas. Então, Howard Schultz, fundador da empresa, retomou as rédeas como CEO e lançou um programa para revitalizar a operação a partir do zero. Como relatos desse esforço demonstram, Schultz colocou a comunicação no centro da sua estratégia de turnaround.

“A capacidade de Schultz na comunicação ativa é impressionante,” observa um escritor. “Ele bombardeava seus principais focos – gerentes seniores, gerentes de loja, clientes, mídia, analistas, acionistas e funcionários – com diversas comunicações, apresentando de forma concisa a situação de mudança ou uma decisão específica.” Outro comentarista, baseando-se numa entrevista publicada com Schultz (assinatura requerida), destaca alguns princípios e práticas que Schultz tem procurado buscar: “Compartilhe a Visão.” “Exponha o Plano Claramente.” “Deixe os Funcionários Saberem Como Ajudar.” “Adote a Comunicação de Duas Vias.”

No entanto, o foco em melhorar a comunicação não é suficiente. Precisa ser a comunicação do jeito certo. Em condições normais, líderes podem permitir que ideias e informações se movam através de suas organizações de uma maneira deliberada, estruturada, nível-a-nível. Num cenário de turnaround, entretanto, líderes devem realizar tudo o que puderem para fazer esse processo mais ágil e suave – mais dinâmico e mais imediato. Em diversos turnarounds de sucesso, as melhores ideias e as informações estratégicas mais importantes surgem dos trabalhadores da linha de frente. “Comunicação corporativa,” como as pessoas de negócios tem tradicionalmente entendido e praticado, deve ceder ao diálogo organizacional.”

Esses são os termos para uma abordagem de gestão da comunicação baseada na urgência do diálogo individual. O modelo é caracterizado por quatro elementos distintos: intimidade, interatividade, inclusão e intencionalidade. Aqui, no espírito desse modelo, são apresentadas quatro etapas visando fomentar um projeto de turnaround através do diálogo.

Fale direto.

A intimidade na conversação envolve esforços dos líderes na criação e manutenção de conexões próximas com funcionários em todos os níveis da empresa, e requer que os líderes sejam honestos e autênticos, especialmente quando se trata de compartilhar uma má notícia ou abordar temas difíceis.

Em 2000, assim que Anne Mulcahy assumiu as operações da Xerox, havia muitos temas complexos a enfrentar. A Xerox estava endividada, os estoques despencando e seu modelo de negócio dava todos os sinais de ser insustentável. No seu papel e naquele momento, Mulcahy se concentrou em ir a campo e conversar com as pessoas. Um estudo desse período de seu mandato cita um de seus colegas como segue: “Anne apelou aos funcionários com zelo missionário, pessoalmente e através de vídeos.” De acordo com o estudo, a própria Mulcahy afirmou, “Nada me faz mais feliz do que quando estou trabalhando com um grupo de pessoas da Xerox, numa reunião na prefeitura ou na garantia da qualidade. Não gosto de fazer discursos, mas adoro o diálogo.”

Nem tudo era só alegria – longe disso. Nas conversas com companheiros altos executivos, em particular, Mulcahy era contundente no acerto de contas sobre pontos potencialmente conflitantes. “Eu sabia que haveria pessoas que certamente não seriam solidárias a mim,” lembra. “Então confrontava alguns deles e dizia: ‘Veja, sem jogos. Vamos apenas conversar.’” Ela também estendeu uma regra geral: “Quando há notícias difíceis a serem dadas, é importante comunicar as boas e as más. Respeite as pessoas dizendo-lhes a verdade.”

Faça a conversa acontecer.

Quando a empresa entra numa crise de turnaround, muitas vezes é, em parte, porque as pessoas na organização perderam a habilidade de interagir entre si. Assim, os líderes adeptos ao diálogo encontram maneiras de promover a interatividade, debates críticos e a construção de relacionamentos. Implantam canais de comunicação que permitem discussões “vão e vem”, e constroem uma cultura que fomenta esse tipo de discussão.

Foi isso que Carlos Ghosn fez assim que se tornou presidente e CEO da Nissan, em 1999. A automobilística japonesa via seu desempenho deteriorar ao longo de precedidas décadas, e era hora de uma sacudida. Dentre as primeiras ações que Ghosn tomou foi alterar um protocolo em vigor nas reuniões dos altos executivos. Num estudo sobre a liderança de Ghosn em turnaround, um companheiro executivo fez esta observação: “Na antiga Nissan, quase não havia discussões na maioria das reuniões gerenciais... Hoje as reuniões são diferentes. Nós efetivamente debatemos os assuntos. Nós discordamos abertamente uns dos outros. Levou algum tempo até que nos habituássemos a isso, mas nossas reuniões são agora muito mais produtivas.”

Ghosn também deu início a práticas que possibilitaram maior interatividade dentro da Nissan. Ao invés de depender de memorandos – ou dos gerentes de nível médio – para transmitir sua mensagem, ele usou a conexão de vídeo corporativo para transmitir seu plano de transformação aos funcionários. “Esta foi a primeira vez na história da empresa em que o presidente falou diretamente a todos na organização,” explicou um dos executivos da Nissan. E a organização respondeu.

Deixe todos falarem.

A inclusão de diálogo existe onde os líderes adotam medidas que permitam aos funcionários participar integralmente no processo de comunicação. Ao incluir pessoas de todos os níveis da empresa no diálogo organizacional, os líderes podem obter uma qualidade mais intensa de engajamento entre aqueles que devem executar um projeto de turnaround.

HCL Technologies não estava num momento de crise em 2005, quando Vineet Nayar assumiu a papel de presidente, mas logo Nayar percebeu a necessidade de iniciar uma grande transformação. A empresa precisava elevar a cadeia de valor na indústria de serviços de tecnologia e reposicionar suas ofertas aos clientes, e fazer tal mudança requereria dos funcionários da HCL mudar a maneira como se relacionavam uns com os outros – e com a empresa. Nessa direção, Nayar e seu time lançaram uma iniciativa de comunicação interna que contou com o slogan “Funcionários em Primeiro Lugar, Clientes em Segundo” (sigla EFCS, em inglês). Em um estudo sobre seu impulso para transformar a HCL, Nayar explicou o tema EFCS: “A ideia por trás desse programa era de que, sendo um negócio direcionado a serviços, a interface entre funcionários e clientes era crítica... eu queria funcionários focados em valor que estivessem dispostos e fossem capazes de conduzir uma experiência inovadora e sofisticada para os clientes.”

Elementos do projeto EFCS incluíram o lançamento de um novo portal de intranet “fácil de usar” e a criação de um serviço baseado na intranet chamado U&I (do inglês “Você&Eu”), que autorizava os funcionários a se envolverem diretamente com Nayar. “Comunicações na HCL costumavam ser proferidas do alto,” comentou um gerente sênior da HCL. “Vineet substituiu isso por um grande quantidade de contatos diretos através de videoconferências, ferramentas online, e conversas frente-a-frente.”

Fale de estratégia – e fale estrategicamente.

Somente quando os líderes abordam a comunicação estratégica podem garantir que discursos inteligentes resultarão em ações contínuas. Ao construir cuidadosamente os esforços de comunicação em torno de uma visão organizacional clara, e tomando o cuidado de seguir uma estratégia global para aqueles esforços, um líder pode buscar uma conversação turnaround que manterá uma empresa em constante comunicação e no rumo certo.

Considere o impulso de turnaround que Jan Carlzon empreendeu na Scandinavian Airlines Systems (SAS) no início e meados de 1980. Para melhorar a habilidade da empresa em atrair clientes corporativos, Carlzon visava melhorar os níveis de serviço que funcionários da linha de frente poderiam oferecer. A melhor forma de conseguir isso, concluiu ele, foi capacitar aqueles funcionários – dar-lhes maior autonomia e flexibilidade em como realizavam seu trabalho. No entanto, eles ainda poderiam exercitar essa autonomia frutuosamente somente se os líderes da SAS também lhes desse um panorama geral do que a empresa visava atingir. Carlzon, em um estudo sobre seus primeiros trabalhos como CEO, colocou desta forma: “Qualquer um a quem não é dada informação não pode assumir responsabilidade. Mas qualquer um a quem é dada a informação não pode evitar assumir (responsabilidade).”

De acordo com esse estudo, Carlzon e seu time foram tão longe a ponto de criarem um folheto para os funcionários que utilizava imagens de desenhos animados – um avião sorridente, por exemplo – numa “linguagem simples, direta” para contar “a história atual da empresa ”. Funcionários chegaram a chamá-lo de “o livrinho vermelho”, e exemplificou a teoria de Carlzon da comunicação turnaround. “Ao invés de meramente emitir a mensagem, você deve se certificar que cada funcionário verdadeiramente a entendeu e absorveu.”

Aqui está o que Ron Ullman, o recém-recontratado CEO da JC Penney precisa entender: no século 21, está se tornando cada vez mais difícil orquestrar um turnaround com sucesso sem se voltar para o envolvimento dos funcionários da empresa e às práticas da comunicação. E isso significa torná-los mais íntimos, mais interativos, mais envolvidos, e mais engajados.

Depois de um grande foco em redução de custos, as empresas passam a exigir líderes de TI voltados à estratégia de crescimento e que busquem oportunidades no mercado
Por Norberto Tomasini, diretor de CIO Advisory da PwC

Analisando as demandas sobre a TI nos últimos anos, principalmente após a recessão de 2008 e 2009, percebemos que algumas empresas, após solicitarem aos lideres foco nas atividades táticas e na redução de custos, vêm, aos poucos, retomando seus investimentos e solicitando aos seus líderes que estes retomem seu foco nas estratégias de crescimento, buscando oportunidades no mercado.

Mas qual o impacto desta mudança na função/cargo de CIO, o Chief Information Office? Como o CIO pode manter a complexa operação de TI, equilibrando as atividades do dia a dia com estas necessidades de buscar oportunidades contribuindo com o Board da empresa?


Neste artigo gostaria de traçar os principais pontos sugerindo um Modelo Mental para que o CIO consiga manter as atividades operacionais e táticas da TI, sem perder o envolvimento na estratégia da empresa. Para tal, vamos utilizar um processo pedagógico conhecido como maiêutica, muito utilizado por Sócrates, o grande filosofo grego, onde, por meio de perguntas, iremos interagir com as possíveis respostas.

É muito comum questionarmos o quanto um CIO pode ser estratégico. E trata-se de uma indagação muito difícil de responder, pois devemos analisar muitas variáveis e situações. Abaixo, seguem algumas reflexões e perguntas que devem ser feitas antes de respondermos a este questionamento:

Quais as reais necessidades da companhia, atual e futura?

• Um líder de primeira linha deve ser capaz de analisar ambiente interno (sua unidade) e externo (pares e superiores) e mercado (oportunidades). Sendo capaz de tangíbilizar estas forças em tendências de curto, médio e longo prazo. Se posicionando dentro da empresa desta forma, antecipando riscos e mostrando quais os possíveis caminhos a serem seguidos.

Qual a expectativa sobre a função (tanto dos pares como da liderança)?

• A empresa enxerga que a TI pode ser um diferencial competitivo? Existem demandas ou projetos onde o soluções tecnológicas podem trazer novas oportunidades tanto de mercado como reduções de custo?
• Qual o nível de dependência de tecnologia na empresa? É uma dependência operacional (transacional) ou existe a real necessidade de TI em seus produtos desde o lançamento do mesmo.

Quais habilidades/conhecimentos são necessários hoje e serão nos próximos anos?

• Para conseguir equilibrar as tarefas operacionais e estratégicas este profissional deve ter um conjunto de habilidades intrínsecas, como, por exemplo: Multiespecialista, Iniciativa, Discernimento, Comunicação, Gerir resultados por meio das pessoas, Persuasão, Administrar a produtividade pessoal, sempre atento ao fator tempo e buscando estar concentrado no momento presente da empresa, Reagir pró-ativamente e rapidamente em crises e Mapear os fatores externos que influenciam os seus negócios.
• Além de ser capaz de ter um perfil positivo e auto-confiante, demonstrar integridade nos atos e nas decisões e características já conhecidas como ética pessoal e profissional, flexibilidade – capacidade de mudar de rumo rapidamente e coragem para assumir riscos

Um CIO de sucesso deve ser capaz de navegar entre estas variáveis, balanceando suas atribuições de TI com as expectativas e necessidades da companhia ao longo do tempo, ou seja, o CIO pode mudar seu posicionamento (técnico e estratégico) ou ajudar a companhia a mudar sua visão de TI entendendo quais as lacunas tecnológicas e estratégicas.

Após um estudo realizado mundialmente podemos definir que um CIO deve possuir a habilidade de se movimentar entre três principais disciplinas dentro deste modelo mental:

• Gestão da Operação de TI
• Gestão das parcerias e sua orquestração
• Estratégia

O foco do CIO irá variar conforme a companhia e mercado em que atua e também com a situação do negócio através do tempo. Ou seja, o profissional deve ter a capacidade de analisar a situação e entender o que a empresa espera dele naquele momento, adaptando-se e antecipando quando necessário. Isso é uma tarefa muito difícil, pois segundo pesquisa feita pela Korn/Ferry International, somente 25% dos CIO possuem esta capacidade de se adaptar a situação navegando entre a operação de TI, negociação com fornecedores e a estratégia.

Podemos antecipar que a função de CIO ainda é muito importante para as empresas, mas o profissional cada vez mais será exigido por algumas capacidades como a de atingir objetivos por meio de pessoas, de mudar o foco estratégico, sem perder a qualidade na operação e na entrega de serviços, e ser capaz de buscar novas oportunidade de negócio no mercado.

Fonte: InformationWeek

A lacuna entre profissionais da TI e Marketing ainda existe. Uma parceria estreita é fundamental para o sucesso de ambos e para os negócios
Por Michael Friedenberg, CEO e presidente do IDG Enterprise, que desenvolve estratégia de mídia e serviços de consultoria para o IDG



Há quase dois anos, em um artigo como esse, previ grandes mudanças no relacionamento entre o CIO e o CMO (Chief Marketing \Officers). Eu estava certo. CIOs e líderes de marketing caminhavam para superar seus conflitos, encontrar um terreno comum e aprender a colaborar mais estreitamente em prol dos clientes. Infelizmente, não estou vendo isso ainda.

No entanto, no atual ambiente de negócios, é difícil encontrar dois papéis [CIO e CMO] que estão em plena mudança. O pessoal de marketing sabe que seu sucesso depende de encontrar o equilíbrio adequado entre arte e ciência. Mas suas origens profundas na arte do marketing não podem satisfazer as exigências de negócios de hoje para usar a ciência da tecnologia nos esforços da área.

O mundo dos CMOs tornou-se técnico. De repente, eles têm de lidar com automação de marketing, inteligência de negócios e análises, ferramentas sociais e desenvolvimento web. E uma vez que a maioria das pessoas de marketing não tem conhecimento técnico, deve ficar claro que o aumento da colaboração com CIOs se reverte em um ganho pessoal, e não em uma ameaça profissional.

Enquanto isso, o universo do CIO gira em torno de entregar valor aos negócios. E isso significa ir além da eficiência de custos e da otimização de processos. Agora, eles precisam aumentar a velocidade de colocação de um produto ou serviço no mercado e inserir inteligência nas atividades.

A parceria com CMOs ajuda os líderes de TI a expandir suas habilidades de comunicação e a se conectar diretamente com o business. É possível fortalecer e moldar as decisões-chave de marketing a partir da análise de grande quantidade de dados, por exemplo. Você pode influenciar os planos de desenvolvimento de produtos e ainda melhorar seu valor no mercado.

Em eventos recentes para CIOs, tivemos algumas discussões fascinantes sobre a aliança entre CIO e CMO que demonstram claramente os benefícios de uma relação mais forte para ambos os lados. IBM e Forrester Research também têm pregado a criticidade dessa relação em alguns de seus eventos. O Gartner prevê que o CMO vai gastar mais em tecnologia do que os próprios CIOs em 2017. O que acho exagero.

Mas eu acredito que há uma oportunidade impressionante para CIOs que entendem o valor inerente de trabalhar com vendas e líderes de marketing. E, você, o que está esperando? Vá em frente e faça esse casamento dar certo.

Fonte: CIO Opinião

Que tipo de negócio é a TI hoje em dia? Que tipo de negócio a TI deve ser amanhã? O que o “I” em “CIO” deve significar?
Por Thornton A. May, Computerworld/EUA

A questão estratégica mais importante que as organizações podem se perguntar é “Em que tipo de negócio estamos?”, afirma o reverenciado editor da Harvard Business Review, Ted Levitt. Sem contar com essa citada pelo professor, vejo outras três questões estratégicas que um CIO bem sucedido deve responder.

Que tipo de negócio é a TI hoje em dia?

Durante os últimos dois meses, perguntei isto para centenas de CIOs em workshops promovidos em três continentes. Em discussões informais, os CIOs, muitas vezes, opinaram que a “TI está em todos os tipos de negócios”. Esta ideia de “em todos os negócios” reflete uma macro tendência prevalente de que todas as coisas estão sendo digitalizadas.

Esse pensamento também contribuiu para um lamento frequentemente ouvido: “Estamos no negócio que está sempre em segundo plano”. Esse pensamento, que existe na cabeça de muitos executivos de TI, é um subproduto de outra macro tendência: o ritmo em constante aceleração da mudança e a falta de paciência dos usuários. Essa fonte de frustração, naturalmente, fez com que quase todo CIO com quem conversei desejasse sair no negócio do tipo “faça mais com menos”.

Mas será que esse devaneio responde a questão atual? Para melhor determinar que tipo de negócio é a TI hoje em dia, adicionamos mais granularidade a questão, perguntando onde a TI está, de fato, gastando seu tempo e recursos. Partindo disso, obtemos esse interessante resultado: 61% dos entrevistados responderam que a TI é uma combinação de “negócio de infraestrutura” (isso é, manter as coisas funcionando) e do “negocio da integração” (ligando vários tipos de sistemas de legado em funil de forma que possam interoperar em uma base semi-não tóxica).

Que tipo de negócio a TI deve ser amanhã?

Seria algo complicado para você, no entanto, encontrar qualquer um que acredite que a infraestrutura e a integração devem ser o único foco da TI no futuro. O que vejo é um consenso de que a TI terá um papel mais significativo no futuro. Kevin Turner, diretor chefe de operações da Microsoft, vai direto ao ponto ao retratar o caminho evolucionário do CIO à medida que move a partir de uma tecnologia de gestão de partes por peça, através da transformação do ambiente de TI, possibilitando excelência executiva e, finalmente, estacionando no ponto de “liderança estratégica de negócios”.

Mas o que exatamente isso significa?

Significa que a TI não está mais apenas no negócio de observância, redução de custos, entrega de projetos e fornecimento de projetos. Isso significa que a TI deve ensaiar até a exaustão para sair do negócio de “pedir desculpas pelos sistemas velhos, irrelevantes e fora de moda”. Em vez disso, ela deve se posicionar como estando no negócio de “criar e evitar uma surpresa estratégica”.

A TI não se resume apenas ao negócio “podemos fazer melhor”. Ela está no negócio de “podemos fazer coisas que antes se pensavam impossíveis”.

O que o “I” em “CIO” deve significar?

Pelo fato de que muitos departamentos de TI sentem-se forçados a seguir o que deve ser o lema da Escola de Gestão Tecnológica Nancy Reagan (Nancy Reagan School of Technology Management) (“Apenas diga não!”), o “I” em “CIO”, muitas vezes, parece ser “insignificante”, “irrelevante”, “invisível” ou “no caminho” (in the way, em inglês).

Nas oficinas, perguntamos aos executivos de tecnologia o que eles queriam que o “I” significasse. As respostas incluíram “imaginação”, “lucro” (income, em iglês), “inteligência”, “investimento”, “inspiração” e “inovação”.

Observando o futuro, então, o que a TI precisa fazer é equilibrar seu foco atual na infraestrutura e integração com uma nova reputação para inspiração e inovação.

Fonte: CIO Gestão