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Um roteiro de estudos para refinar sua fluência no inglês
Manter 15 minutos por dia de contato com o idioma inglês já faz diferença, diz especialista. Confira a agenda básica de estudos para começar a praticar.
Falar inglês com naturalidade é fundamental para quem deseja crescer na carreira. Em grande parte das seleções para cargos executivos ou oportunidades para trainees, por exemplo, o domínio do idioma é menos um diferencial competitivo e mais um dos requisitos essenciais para participar do processo.
Mas, e quando falta tempo para voltar à sala de aula? A sócia-diretora da Companhia de Idiomas, Rosangela Souza, indicou uma agenda básica para quem não tem tempo de frequentar uma escola de inglês, mas quer desenvolver suas habilidades ainda neste ano. Para ela, apostar alguns minutos diários de contato com a língua já proporciona um salto no domínio do inglês.
“Tente se dedicar pelo menos quinze minutos por dia, de forma disciplinada e focada (sem interrupções ou distrações). Este hábito diário vai trazer bons resultados no final de um ano”, diz Rosangela.
Confira por onde começar e o que fazer dia a dia. As sugestões são valiosas para quem já tem nível intermediário:
Cursos gratuitos do Coursera, palestras no TED são boas fontes de aprendizado. A gama de temas é enorme, basta escolher o assunto que mais chamar a sua atenção.
“Agregam inglês e informação”, diz Rosangela. É a chance de ouvir pessoas de sucesso falando sobre coisas interessantes. E isto pode ser feito durante atividades rotineiras como o trajeto até o trabalho ou a casa, como caminhada, compras ou até mesmo lavar a louça.
Uma refeição do dia conversando em inglês com um amigo, colega ou parente que tenha, pelo menos, nível intermediário é a indicação do dia. “Peça 30 minutos por semana, para que tomem um café da manhã na padaria, almocem ou se encontrem no parque para falarem em inglês”, recomenda Rosangela. Algumas estratégias ajudam a destravar a conversação.
Para quem não encontrar disposição entre as pessoas mais próximas, vale apostar em conversas por Skype ou outras plataformas. Há escolas que oferecem este serviço e é possível fechar pacotes semanais de 20 minutos. “A vantagem é que você será corrigido, além de falar bastante, pois serão só você e o professor”, diz Rosangela.
Escolha uma notícia por semana, em um portal de notícias em inglês. "Mesmo que entenda muito pouco, não desista”, diz Rosangela. A dica é começar por reportagens cujo assunto você já leu em português e, que, portanto, já tem noção do contexto.
“Aos poucos, a pessoa vai adquirindo vocabulário, pois vai relacionar o contexto às palavras usadas na matéria”, diz a sócia-diretora da Companhia de Idiomas.
Do que ouviu na palestra do TED ou no curso do Coursera, na conversa com o amigo ou do que leu na notícia, escolha uma estrutura gramatical para pesquisar.
“Faça a você mesmo perguntas do tipo: por que ele usou "would"? O que era mesmo o 'have been'?”, afirma Rosangela.
O livro de gramática é o seu “amigo” do dia. “O mais comum é o English Grammar In Use. Mas pode ser outro livro de gramática. Se tiver respostas, melhor ainda”, diz Rosangela.
Ao longo das atividades realizadas durante a semana, é bem provável que tenham surgido palavras novas das quais vocês não sabe o significado. Anote-as e pesquise os usos e sentidos empregados. “Tire um tempo para tentar formar frases com elas”, indica Rosangela.
Não se preocupe muito se a frase está corretíssima, diz ela. “O importante é contextualizar as palavras novas, para não esquecer”, diz.
Use uma música de que você gosta e já conhece faz tempo para aprender vocabulário, estrutura e pronúncia. Estude a letra em inglês, e, se for preciso, consulte a sua tradução.
“Como a melodia e o som das palavras estão na sua memória há anos, será muito mais fácil aprender”, diz Rosana.
A dica de estudo para o domingo é assistir a um filme americano ou inglês de um jeito diferente. “Tente, por alguns minutos, se concentrar no idioma que ouve, palavras, estrutura, pronúncia, e não apenas ler a legenda”, indica Rosangela.
Fonte: Exame.com
Falar inglês com naturalidade é fundamental para quem deseja crescer na carreira. Em grande parte das seleções para cargos executivos ou oportunidades para trainees, por exemplo, o domínio do idioma é menos um diferencial competitivo e mais um dos requisitos essenciais para participar do processo.
Mas, e quando falta tempo para voltar à sala de aula? A sócia-diretora da Companhia de Idiomas, Rosangela Souza, indicou uma agenda básica para quem não tem tempo de frequentar uma escola de inglês, mas quer desenvolver suas habilidades ainda neste ano. Para ela, apostar alguns minutos diários de contato com a língua já proporciona um salto no domínio do inglês.
“Tente se dedicar pelo menos quinze minutos por dia, de forma disciplinada e focada (sem interrupções ou distrações). Este hábito diário vai trazer bons resultados no final de um ano”, diz Rosangela.
Confira por onde começar e o que fazer dia a dia. As sugestões são valiosas para quem já tem nível intermediário:
Segunda-feira: Ouça
Cursos gratuitos do Coursera, palestras no TED são boas fontes de aprendizado. A gama de temas é enorme, basta escolher o assunto que mais chamar a sua atenção.
“Agregam inglês e informação”, diz Rosangela. É a chance de ouvir pessoas de sucesso falando sobre coisas interessantes. E isto pode ser feito durante atividades rotineiras como o trajeto até o trabalho ou a casa, como caminhada, compras ou até mesmo lavar a louça.
Terça-feira: Fale
Uma refeição do dia conversando em inglês com um amigo, colega ou parente que tenha, pelo menos, nível intermediário é a indicação do dia. “Peça 30 minutos por semana, para que tomem um café da manhã na padaria, almocem ou se encontrem no parque para falarem em inglês”, recomenda Rosangela. Algumas estratégias ajudam a destravar a conversação.
Para quem não encontrar disposição entre as pessoas mais próximas, vale apostar em conversas por Skype ou outras plataformas. Há escolas que oferecem este serviço e é possível fechar pacotes semanais de 20 minutos. “A vantagem é que você será corrigido, além de falar bastante, pois serão só você e o professor”, diz Rosangela.
Quarta-feira: Leia
Escolha uma notícia por semana, em um portal de notícias em inglês. "Mesmo que entenda muito pouco, não desista”, diz Rosangela. A dica é começar por reportagens cujo assunto você já leu em português e, que, portanto, já tem noção do contexto.
“Aos poucos, a pessoa vai adquirindo vocabulário, pois vai relacionar o contexto às palavras usadas na matéria”, diz a sócia-diretora da Companhia de Idiomas.
Quinta-feira: Aprenda (ou relembre) uma estrutura gramatical
Do que ouviu na palestra do TED ou no curso do Coursera, na conversa com o amigo ou do que leu na notícia, escolha uma estrutura gramatical para pesquisar.
“Faça a você mesmo perguntas do tipo: por que ele usou "would"? O que era mesmo o 'have been'?”, afirma Rosangela.
O livro de gramática é o seu “amigo” do dia. “O mais comum é o English Grammar In Use. Mas pode ser outro livro de gramática. Se tiver respostas, melhor ainda”, diz Rosangela.
Sexta-feira: Aprenda cinco palavras
Ao longo das atividades realizadas durante a semana, é bem provável que tenham surgido palavras novas das quais vocês não sabe o significado. Anote-as e pesquise os usos e sentidos empregados. “Tire um tempo para tentar formar frases com elas”, indica Rosangela.
Não se preocupe muito se a frase está corretíssima, diz ela. “O importante é contextualizar as palavras novas, para não esquecer”, diz.
Sábado: Escolha uma música
Use uma música de que você gosta e já conhece faz tempo para aprender vocabulário, estrutura e pronúncia. Estude a letra em inglês, e, se for preciso, consulte a sua tradução.
“Como a melodia e o som das palavras estão na sua memória há anos, será muito mais fácil aprender”, diz Rosana.
Domingo: Mude o jeito de ver um filme
A dica de estudo para o domingo é assistir a um filme americano ou inglês de um jeito diferente. “Tente, por alguns minutos, se concentrar no idioma que ouve, palavras, estrutura, pronúncia, e não apenas ler a legenda”, indica Rosangela.
Fonte: Exame.com
Formação de líderes de TI acontece dentro da empresa
Formação de equipes de tecnologia cada vez mais estratégicas não acontece em cursos acadêmicos, opinam CIOs
Por Gabriela Stripoli, da redação da InformationWeek
Muito se fala do perfil estratégico das equipes de tecnologia da informação em detrimento do profissional técnico.
De fato, o funcionário especialista em códigos e ultraespecializado em programação está muito associado à TI tradicional, na qual o departamento era rotulado como a “caixa preta” das corporações, de tão inacessível e antissocial.
Com o ganho de relevância da tecnologia a favor das diretrizes de negócio, a exigência para o CIO é construir uma equipe capaz de dialogar com os departamentos, de visão empresarial aplicada. Segundo o estudo Antes da TI, a Estratégia 2013, 42,8% dos executivos consultados consideram que suas equipes já possuem número representativo de profissionais com domínio dos processos de negócios e atuação pró-ativa, contra apenas 24,3% dos respondentes relatando um perfil técnico majoritário.
Entre os líderes que já alcançaram a conversão de perfil, pode-se dizer que existe um consenso: essa importante caracte rística só é alcançável quando os profissionais obtêm experiência de mercado, a famosa “mão na massa”.
Por mais que cursos de administração, negócios e pós-graduações com esse tipo de conteúdo administrativo sejam importantes para a formação profissional, o que realmente capacita os profissionais é o dia a dia e o conhecimento dos processos de negócio de cada organização, até porque essa característica está ligada à natureza de cada corporação.
Ou seja, não são necessários apenas os conceitos de gestão, mas a aplicação em situações reais e peculiares de cada corporação.
Na Abyara Brasil Brookers, os 20 funcionários comandados pelo gerente de tecnologia da informação Marco Astorga são treinados cotidianamente para servir a companhia dentro do conceito de “TI facilitadora”. O trabalho de comunicação do CIO com cada membro, para transmitir não apenas o conhecimento, mas mediar a relação com os diretores das outras áreas e também compartilhar a missão da TI dentro do universo corporativo, para ele, deve ser ininterrupto a fim de obter reais resultados.
“É importante esse trabalho de formação dentro da própria empresa porque o grande segredo para uma boa atuação é contextualizar os problemas, entendendo a necessidade de cada área em sua concepção. A solução tecnológica em si fica em segundo lugar”, defende o executivo.
A exigência de se entender estratégias e o negócio em sua raiz para a área de TI é tão evidente no grupo de consultoria e intermediação imobiliária que encontrar profissionais preparados no mercado é uma das tarefas mais árduas a cada nova posição aberta no departamento.
O desafio é tão grande que, quando surgem oportunidades, Astorga procura candidatos da própria companhia, de outras áreas, pois eles já estão inseridos no contexto da empresa.
Isso ajuda também a reverter a imagem de outras áreas sobre o próprio departamento. “Quando a própria empresa enxerga a TI como fator decisivo, temos a visibilidade e a percepção de relevância que almejamos”, defende.
Devido à necessidade de a TI trabalhar junto a todas as áreas da companhia, a GVT optou por espelhar estruturas internas dentro do próprio departamento de tecnologia.
“À parte de centros de suporte e a TI tradicional, não tenho uma diretoria de projetos genéricos. Tenho duas diretorias de projetos, e aquela ligada ao nosso core business possui gerências específicas para atender as áreas de engenharia, produto e serviço”, exemplifica a diretora de TI da companhia, Alessandra Bomura. A divisão organizacional permite a esses profissionais atuar como ‘gerentes de contas’, na qual cada área da empresa desempenha o papel de um cliente. “O objetivo é aprofundar o relacionamento entre as interfaces e realmente entender separadamente da área de suporte, também sob a TI”, explica. A ideia parte do pressuposto que é importante entender no dia a dia a realidade de trabalho para propor soluções realmente eficazes.
No caso da GVT, a integração da TI com as estratégias de negócio dentro dessa dinâmica de trabalho proporcionou a equipes não apenas conhecimentos intrinsecamente ligados, mas também suas funções e expectativas. Até mesmo as metas dos outros departamentos são compartilhadas e cobradas da equipe de tecnologia, premiando também o pessoal de TI envolvido em um determinado projeto quando ele é bem sucedido.
O conceito de divisão de responsabilidade é uma das maneiras de cobrar – e também bonificar, quando metas são atingidas – o treinamento e capacitação estratégica oferecida aos membros da equipe. “Funciona também como método de reter talentos, pois é um diferencial do papel relevante que cada pessoa desempenha na GVT como um todo.” A ideia de responsabilizar a equipe de TI pelos progressos e falhas das áreas internas faz parte da maneira adotada pelo CIO da General Motors do Brasil, Mauro Pinto, para capacitar seus funcionários no entendimento dos processos de negócio, complementando o conhecimento técnico já ancorado em certificações e especializações.
“Faço todo mundo, não importa se a sua função é de perfil técnico ou gerencial, conhecer presencialmente todas as áreas da fábrica. Até mesmo o pessoal do suporte. Só assim eles serão capazes de visualizar e entender de fato os transtornos que uma queda de sistema, por exemplo, pode causar”, argumenta.
Não apenas estar ciente e ter o domínio de conhecimentos administrativos, o executivo confia nos benefícios dessa bagagem também para para aprimorar as atividades tradicionais inerentes à TI, aparentemente convencionais e sem relação profunda com outros departamentos.
A classificação correta de incidentes é um desses casos, pois o profissional de tecnologia pode melhor elencar prioridades a serem atendidas quando conheceu exatamente a função de cada atividade dentro de sua competência na montadora.
A vivência é valorizada de tal maneira para complementar a formação da equipe de TI da GM que a companhia finalizou, no primeiro trimestre, o insourcing de centenas de funcionários que antes prestavam serviço para a montadora pela HP. Por já estarem envolvidos nos processos da companhia, essa demanda por conhecimento profundo dos negócios e processos da organização foi em grande parte atendida.
"Ainda assim, estamos treinando alguns perfis mais técnicos, que até então eram concentrados em centros de suporte.”, diz. A ideia de converter as equipes de TI para abordagem estratégica está, por consequente, ligada à experiência no mercado de trabalho.
As vivências em companhias anteriores auxiliam na identificação de problemas que podem ser resolvidos com uma solução de TI. Mesmo assim, o executivo da GM sente falta de uma iniciação estratégica para profissionais em início de carreira, que ainda não tiveram a oportunidade de atuar no mercado. “Acredito que o profissional que está começando precisa ter 80% de conhecimento técnico e 20% de negócio”, enumera, em complemento a capacidades igualmente importantes como liderança e postura. À medida em que o profissional permanece no mercado, esse percentual vai ganhando equilíbrio.
Já Astorga, da Abyara Brasil Brookers, critica os cursos atuais de graduação nas áreas que servem à TI por não contemplarem em praticamente nenhuma frente essa demanda atual – desde engenharias, bem como sistemas e programação. Para o executivo, há muito se fala da necessidade de capacitar mesmo os profissionais de nível de suporte para o real entendimento estratégico de suas posições, mas até hoje é extremamente árduo encontrar um perfil de iniciante que não precise ser bastante treinado nesse quesito. “Seria um bom começo de mudança de cenário se as universidades começassem a incluir disciplinas de humanas em suas grades, ligadas ao dia a dia da TI, como negociação de conflitos”, sugere.
Fonte: Information Week
Esta matéria foi publicada originalmente na edição 247 – julho de 2013 da InformationWeek Brasil
Por Gabriela Stripoli, da redação da InformationWeek
Muito se fala do perfil estratégico das equipes de tecnologia da informação em detrimento do profissional técnico.
De fato, o funcionário especialista em códigos e ultraespecializado em programação está muito associado à TI tradicional, na qual o departamento era rotulado como a “caixa preta” das corporações, de tão inacessível e antissocial.
Com o ganho de relevância da tecnologia a favor das diretrizes de negócio, a exigência para o CIO é construir uma equipe capaz de dialogar com os departamentos, de visão empresarial aplicada. Segundo o estudo Antes da TI, a Estratégia 2013, 42,8% dos executivos consultados consideram que suas equipes já possuem número representativo de profissionais com domínio dos processos de negócios e atuação pró-ativa, contra apenas 24,3% dos respondentes relatando um perfil técnico majoritário.
OPINIÃO DOS LÍDERES
Entre os líderes que já alcançaram a conversão de perfil, pode-se dizer que existe um consenso: essa importante caracte rística só é alcançável quando os profissionais obtêm experiência de mercado, a famosa “mão na massa”.
Por mais que cursos de administração, negócios e pós-graduações com esse tipo de conteúdo administrativo sejam importantes para a formação profissional, o que realmente capacita os profissionais é o dia a dia e o conhecimento dos processos de negócio de cada organização, até porque essa característica está ligada à natureza de cada corporação.
Ou seja, não são necessários apenas os conceitos de gestão, mas a aplicação em situações reais e peculiares de cada corporação.
Na Abyara Brasil Brookers, os 20 funcionários comandados pelo gerente de tecnologia da informação Marco Astorga são treinados cotidianamente para servir a companhia dentro do conceito de “TI facilitadora”. O trabalho de comunicação do CIO com cada membro, para transmitir não apenas o conhecimento, mas mediar a relação com os diretores das outras áreas e também compartilhar a missão da TI dentro do universo corporativo, para ele, deve ser ininterrupto a fim de obter reais resultados.
“É importante esse trabalho de formação dentro da própria empresa porque o grande segredo para uma boa atuação é contextualizar os problemas, entendendo a necessidade de cada área em sua concepção. A solução tecnológica em si fica em segundo lugar”, defende o executivo.
A exigência de se entender estratégias e o negócio em sua raiz para a área de TI é tão evidente no grupo de consultoria e intermediação imobiliária que encontrar profissionais preparados no mercado é uma das tarefas mais árduas a cada nova posição aberta no departamento.
O desafio é tão grande que, quando surgem oportunidades, Astorga procura candidatos da própria companhia, de outras áreas, pois eles já estão inseridos no contexto da empresa.
Isso ajuda também a reverter a imagem de outras áreas sobre o próprio departamento. “Quando a própria empresa enxerga a TI como fator decisivo, temos a visibilidade e a percepção de relevância que almejamos”, defende.
Devido à necessidade de a TI trabalhar junto a todas as áreas da companhia, a GVT optou por espelhar estruturas internas dentro do próprio departamento de tecnologia.
“À parte de centros de suporte e a TI tradicional, não tenho uma diretoria de projetos genéricos. Tenho duas diretorias de projetos, e aquela ligada ao nosso core business possui gerências específicas para atender as áreas de engenharia, produto e serviço”, exemplifica a diretora de TI da companhia, Alessandra Bomura. A divisão organizacional permite a esses profissionais atuar como ‘gerentes de contas’, na qual cada área da empresa desempenha o papel de um cliente. “O objetivo é aprofundar o relacionamento entre as interfaces e realmente entender separadamente da área de suporte, também sob a TI”, explica. A ideia parte do pressuposto que é importante entender no dia a dia a realidade de trabalho para propor soluções realmente eficazes.
NOVAS ESTRUTURAS
No caso da GVT, a integração da TI com as estratégias de negócio dentro dessa dinâmica de trabalho proporcionou a equipes não apenas conhecimentos intrinsecamente ligados, mas também suas funções e expectativas. Até mesmo as metas dos outros departamentos são compartilhadas e cobradas da equipe de tecnologia, premiando também o pessoal de TI envolvido em um determinado projeto quando ele é bem sucedido.
O conceito de divisão de responsabilidade é uma das maneiras de cobrar – e também bonificar, quando metas são atingidas – o treinamento e capacitação estratégica oferecida aos membros da equipe. “Funciona também como método de reter talentos, pois é um diferencial do papel relevante que cada pessoa desempenha na GVT como um todo.” A ideia de responsabilizar a equipe de TI pelos progressos e falhas das áreas internas faz parte da maneira adotada pelo CIO da General Motors do Brasil, Mauro Pinto, para capacitar seus funcionários no entendimento dos processos de negócio, complementando o conhecimento técnico já ancorado em certificações e especializações.
“Faço todo mundo, não importa se a sua função é de perfil técnico ou gerencial, conhecer presencialmente todas as áreas da fábrica. Até mesmo o pessoal do suporte. Só assim eles serão capazes de visualizar e entender de fato os transtornos que uma queda de sistema, por exemplo, pode causar”, argumenta.
Não apenas estar ciente e ter o domínio de conhecimentos administrativos, o executivo confia nos benefícios dessa bagagem também para para aprimorar as atividades tradicionais inerentes à TI, aparentemente convencionais e sem relação profunda com outros departamentos.
A classificação correta de incidentes é um desses casos, pois o profissional de tecnologia pode melhor elencar prioridades a serem atendidas quando conheceu exatamente a função de cada atividade dentro de sua competência na montadora.
TRABALHO CONJUNTO
A vivência é valorizada de tal maneira para complementar a formação da equipe de TI da GM que a companhia finalizou, no primeiro trimestre, o insourcing de centenas de funcionários que antes prestavam serviço para a montadora pela HP. Por já estarem envolvidos nos processos da companhia, essa demanda por conhecimento profundo dos negócios e processos da organização foi em grande parte atendida.
"Ainda assim, estamos treinando alguns perfis mais técnicos, que até então eram concentrados em centros de suporte.”, diz. A ideia de converter as equipes de TI para abordagem estratégica está, por consequente, ligada à experiência no mercado de trabalho.
As vivências em companhias anteriores auxiliam na identificação de problemas que podem ser resolvidos com uma solução de TI. Mesmo assim, o executivo da GM sente falta de uma iniciação estratégica para profissionais em início de carreira, que ainda não tiveram a oportunidade de atuar no mercado. “Acredito que o profissional que está começando precisa ter 80% de conhecimento técnico e 20% de negócio”, enumera, em complemento a capacidades igualmente importantes como liderança e postura. À medida em que o profissional permanece no mercado, esse percentual vai ganhando equilíbrio.
Já Astorga, da Abyara Brasil Brookers, critica os cursos atuais de graduação nas áreas que servem à TI por não contemplarem em praticamente nenhuma frente essa demanda atual – desde engenharias, bem como sistemas e programação. Para o executivo, há muito se fala da necessidade de capacitar mesmo os profissionais de nível de suporte para o real entendimento estratégico de suas posições, mas até hoje é extremamente árduo encontrar um perfil de iniciante que não precise ser bastante treinado nesse quesito. “Seria um bom começo de mudança de cenário se as universidades começassem a incluir disciplinas de humanas em suas grades, ligadas ao dia a dia da TI, como negociação de conflitos”, sugere.
Fonte: Information Week
Esta matéria foi publicada originalmente na edição 247 – julho de 2013 da InformationWeek Brasil
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Como investir em treinamento sem comprometer o orçamento
Conheça seis alternativas para manter profissionais atualizados e ampliar suas habilidades
Por Computerworld/EUA
Ter uma equipe muito bem treinada e sintonizada com questões atuais é fundamental. A educação continuada é importante para manter os funcionários motivados e com o foco voltado a inovação. No entanto, os programas de treinamento acabam sendo caros e fora do alcance de muitas empresas.
O fato de deixar políticas de treinamento de lado por corte de custos é um grande erro estratégico, de acordo com Robert Rosen, VP e CTO da R&R Computing.
Diante desse cenário, o que as empresas devem fazer? Saiba como esses executivos conseguiram a proeza de manter uma equipe de ponta sem gastar muito dinheiro.
ROTAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS (o conhecido "job rotation")
Mandar profissionais da própria empresa para aprender a rotina de outras áreas é uma forma interessante de fazer com que eles ganhem novas habilidades. Mas para se ter sucesso é necessário inovar.
Alan Stevenson Jr., consultor sênior na WinterWyman Search, afirma que já viu essa abordagem funcionar com sucesso em diversas empresas. Sua empresa trabalhou com uma empresa de saúde que dividiu o departamento de TI em grupos e encorajava os funcionários a colaborar com pessoas em áreas diferentes.
“Essa forma de trabalhar permite a diversificação das habilidades dos profissionais”, diz Stevenson. “O funcionário fica ao lado de pessoas que dominam a aplicação de determinada tecnologia. Não há forma melhor de aprender”, diz.
FÓRUNS INTERNOS
Os funcionários da empresa farmacêutica Cubist, localizada em Massachussets (EUA), podem passar o horário de almoço ouvindo experiências de colegas que desenvolveram habilidades em áreas particulares.
A ideia partiu do CTO Tony Murabito, que iniciou o programa alguns anos atrás. No começo, a participação era obrigatória, mas a atividade gerou tanto interesse que a participação passou a ser voluntária.
Hoje, metade das discussões estão relacionadas à tecnologia e outra metade aos outros departamentos que atingem o cotidiano dos profissionais de TI.
“Isso nos dá informação não somente sobre tecnologia, mas também sobre negócios”, explica Murabito. Ele acrescenta que uma sessão atrai de 25 a 30 profissionais. O único gasto que a empresa tem é com a alimentação dos funcionários durante o fórum.
TREINAMENTO COM PARCEIROS DE NEGÓCIO
Em tempos difíceis de crise, Catherine Rodewald, atualmente líder de TI no Texas Department of Licensing and Regulation, decidiu que aproveitaria todas as oportunidades internas para fazer sua equipe na Prudential Mortgage Capital Company aprender sobre negócios. “Os funcionários tiravam proveito do treinamento realizado nos nossos parceiros de negócios", afirma. "Saia muito mais barato do que um treinamento especializado em tecnologia”, diz.
Um exemplo: se uma empresa de direito faz uma apresentação no departamento comercial em algo relacionado aos negócios dessa área, os funcionários de TI são convidados a participar. Catherine convida ainda executivos de negócios para realizar apresentações personalizadas para os profissionais.
A Chief Executive Officer (CEO) da consultoria The Innis Co., baseada em Dallas (EUA), recomenda ampliar os horizontes quando esses encontros forem organizados. Se alguém da área de marketing é conhecido por promover os melhores encontros, esta pessoa pode ser escalada para ensinar ao departamento de TI como replicar esse sucesso.
PARCERIAS ENTRE FUNCIONÁRIOS
A executiva do Texas Department of Licensing and Regulation também encoraja a troca de habilidades entre profissionais. Como exemplo, ela cita que dois programadores podem entender de aplicativos distintos e melhorar a abrangência de seu conhecimento via troca de experiências.
Claro que isso pode acontecer espontaneamente, mas em se tratando de trocas interdepartamentais, é importante criar programas e uma estrutura para que esse tipo de aprendizagem realmente ocorra.
Um funcionário de TI pode pedir que um colega gaste dois ou três almoços compartilhando sua experiência e vice-versa. Cada lado deve desenvolver um programa sobre o que vai ensinar, para garantir que a experiência não seja somente uma visita, mas um aprendizado real.
TROCAS COM EMPRESAS DA MESMA ÁREA
Murabito, da farmacêutica Cubist, encontra-se mensalmente com outros líderes de empresas farmacêuticas de sua região para discutir alguns pontos importantes sobre a área de tecnologia das companhias. Para compartilhar experiências, as empresas criaram um modelo de colaboração, onde funcionários fazem visitas técnicas em outras compnahias para aprender o que acontece por lá.
Não é raro um analista de negócios da Cubist passar semanas em uma outra companhia para acompanhar desafios e sucessos em projetos das áreas de TI e segurança, trazendo lições para sua própria empresa. Com parcerias do tipo, as empresas pagam no máximo o transporte e o almoço dos funcionários que estão recebendo qualificação na prática.
CRIAÇÃO DE UM PROGRAMA FORMAL DE MENTORES
Uma das grandes dificuldades dos executivos é estabelecer um programa de mentores adequado dentro da empresa, sem consultoria. No entanto, os programas formais, externos, podem custar de 5 mil a 10 mil dólares por pessoa, anualmente.
Assim, vale a pena o esforço em fazer dentro de casa. Catherine, fez isso quando chefiava a TI da Prudential Mortgage Capital. Ela selecionou dez dos melhores líderes da empresa que se propuseram a serem mentores. Depois, pediu que os funcionários se inscrevessem no programa, caso estivessem interessados, selecionando os dois com melhor potencial.
Para ter certeza de que ambos dedicassem o tempo adequado à tarefa, Catherine elaborou um plano que previa compromisso de nove meses, encontros de duas horas fora do local de trabalho uma vez por mês, além da criação de metas.
Os pares construídos foram os mais diversos, misturando líderes de negócios com profissionais de tecnologia e, de acordo com Catherine, rendeu bons frutos.
Fonte: CIO Gestão
Por Computerworld/EUA
Ter uma equipe muito bem treinada e sintonizada com questões atuais é fundamental. A educação continuada é importante para manter os funcionários motivados e com o foco voltado a inovação. No entanto, os programas de treinamento acabam sendo caros e fora do alcance de muitas empresas.
O fato de deixar políticas de treinamento de lado por corte de custos é um grande erro estratégico, de acordo com Robert Rosen, VP e CTO da R&R Computing.
Diante desse cenário, o que as empresas devem fazer? Saiba como esses executivos conseguiram a proeza de manter uma equipe de ponta sem gastar muito dinheiro.
ROTAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS (o conhecido "job rotation")
Mandar profissionais da própria empresa para aprender a rotina de outras áreas é uma forma interessante de fazer com que eles ganhem novas habilidades. Mas para se ter sucesso é necessário inovar.
Alan Stevenson Jr., consultor sênior na WinterWyman Search, afirma que já viu essa abordagem funcionar com sucesso em diversas empresas. Sua empresa trabalhou com uma empresa de saúde que dividiu o departamento de TI em grupos e encorajava os funcionários a colaborar com pessoas em áreas diferentes.
“Essa forma de trabalhar permite a diversificação das habilidades dos profissionais”, diz Stevenson. “O funcionário fica ao lado de pessoas que dominam a aplicação de determinada tecnologia. Não há forma melhor de aprender”, diz.
FÓRUNS INTERNOS
Os funcionários da empresa farmacêutica Cubist, localizada em Massachussets (EUA), podem passar o horário de almoço ouvindo experiências de colegas que desenvolveram habilidades em áreas particulares.
A ideia partiu do CTO Tony Murabito, que iniciou o programa alguns anos atrás. No começo, a participação era obrigatória, mas a atividade gerou tanto interesse que a participação passou a ser voluntária.
Hoje, metade das discussões estão relacionadas à tecnologia e outra metade aos outros departamentos que atingem o cotidiano dos profissionais de TI.
“Isso nos dá informação não somente sobre tecnologia, mas também sobre negócios”, explica Murabito. Ele acrescenta que uma sessão atrai de 25 a 30 profissionais. O único gasto que a empresa tem é com a alimentação dos funcionários durante o fórum.
TREINAMENTO COM PARCEIROS DE NEGÓCIO
Em tempos difíceis de crise, Catherine Rodewald, atualmente líder de TI no Texas Department of Licensing and Regulation, decidiu que aproveitaria todas as oportunidades internas para fazer sua equipe na Prudential Mortgage Capital Company aprender sobre negócios. “Os funcionários tiravam proveito do treinamento realizado nos nossos parceiros de negócios", afirma. "Saia muito mais barato do que um treinamento especializado em tecnologia”, diz.
Um exemplo: se uma empresa de direito faz uma apresentação no departamento comercial em algo relacionado aos negócios dessa área, os funcionários de TI são convidados a participar. Catherine convida ainda executivos de negócios para realizar apresentações personalizadas para os profissionais.
A Chief Executive Officer (CEO) da consultoria The Innis Co., baseada em Dallas (EUA), recomenda ampliar os horizontes quando esses encontros forem organizados. Se alguém da área de marketing é conhecido por promover os melhores encontros, esta pessoa pode ser escalada para ensinar ao departamento de TI como replicar esse sucesso.
PARCERIAS ENTRE FUNCIONÁRIOS
A executiva do Texas Department of Licensing and Regulation também encoraja a troca de habilidades entre profissionais. Como exemplo, ela cita que dois programadores podem entender de aplicativos distintos e melhorar a abrangência de seu conhecimento via troca de experiências.
Claro que isso pode acontecer espontaneamente, mas em se tratando de trocas interdepartamentais, é importante criar programas e uma estrutura para que esse tipo de aprendizagem realmente ocorra.
Um funcionário de TI pode pedir que um colega gaste dois ou três almoços compartilhando sua experiência e vice-versa. Cada lado deve desenvolver um programa sobre o que vai ensinar, para garantir que a experiência não seja somente uma visita, mas um aprendizado real.
TROCAS COM EMPRESAS DA MESMA ÁREA
Murabito, da farmacêutica Cubist, encontra-se mensalmente com outros líderes de empresas farmacêuticas de sua região para discutir alguns pontos importantes sobre a área de tecnologia das companhias. Para compartilhar experiências, as empresas criaram um modelo de colaboração, onde funcionários fazem visitas técnicas em outras compnahias para aprender o que acontece por lá.
Não é raro um analista de negócios da Cubist passar semanas em uma outra companhia para acompanhar desafios e sucessos em projetos das áreas de TI e segurança, trazendo lições para sua própria empresa. Com parcerias do tipo, as empresas pagam no máximo o transporte e o almoço dos funcionários que estão recebendo qualificação na prática.
CRIAÇÃO DE UM PROGRAMA FORMAL DE MENTORES
Uma das grandes dificuldades dos executivos é estabelecer um programa de mentores adequado dentro da empresa, sem consultoria. No entanto, os programas formais, externos, podem custar de 5 mil a 10 mil dólares por pessoa, anualmente.
Assim, vale a pena o esforço em fazer dentro de casa. Catherine, fez isso quando chefiava a TI da Prudential Mortgage Capital. Ela selecionou dez dos melhores líderes da empresa que se propuseram a serem mentores. Depois, pediu que os funcionários se inscrevessem no programa, caso estivessem interessados, selecionando os dois com melhor potencial.
Para ter certeza de que ambos dedicassem o tempo adequado à tarefa, Catherine elaborou um plano que previa compromisso de nove meses, encontros de duas horas fora do local de trabalho uma vez por mês, além da criação de metas.
Os pares construídos foram os mais diversos, misturando líderes de negócios com profissionais de tecnologia e, de acordo com Catherine, rendeu bons frutos.
Fonte: CIO Gestão
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