Pesquisa mostra que os profissionais de TI não têm muita saída diante de um orçamento enxuto

Profissionais de tecnologia querem agregar valor ao negócio, mas dificilmente conseguem romper o círculo vicioso do subfinanciamento e da atualização. Essa é a principal conclusão a partir do estudo Prioridade de Gastos de 2013, realizado pela InformationWeek EUA com mais de 500 profissionais de TI dos EUA que definem, gerem ou têm um conhecimento prático dos orçamentos de tecnologia em suas empresas.

Apesar de apenas 20 dos entrevistados apontarem na pesquisa sobre o subfinanciamento ou e a necessidade de se fazer mais com menos, outros pontos do nosso levantamento confirmam que o orçamento continua a ser um grande problema. Uma das principais reclamações veio de um entrevistado que afirma continuar a ser visto como “um centro de custo constantemente cortado e subfinanciado, e não como um investimento inovador que permite que os negócios de tecnologia apoiem e melhorem as estratégias de crescimento da empresa”. Em outras palavras: Nós queremos ser um parceiro estratégico, mas os nossos empregadores não estão nos deixando.

A pesquisa indica outro círculo vicioso: devido ao fato de algumas organizações de TI não serem percebidas como estratégicas ou de nenhuma forma útil para decisores empresariais, o seu financiamento é cortado, levando os profissionais de TI a uma crise e ao modo de sobrevivência, fazendo com que inevitavelmente se tornem menos úteis.

Todos sabemos de situações em que a TI é parte da solução, e a pesquisa não revela constatações brilhantes. Mas também mostra que as organizações de TI continuam a priorizar projetos de infraestrutura e segurança do que aqueles que se dedicam à criação de valor aos negócios, mesmo sendo dois principais objetivos dos entrevistados “melhorar o valor do negócio” e “criar melhor serviço ao cliente interno.”

Estes são objetivos louváveis, então o que está causando essa desconexão? A pesquisa mostra uma estagnação (43% dos entrevistados) ou diminuição (13%) do financiamento de TI para mais de metade das organizações, de modo que despesas discricionárias e visionárias estão provavelmente fora de questão para esses CIOs. Para aqueles que têm um maior financiamento (39%), talvez o aumento possa estar mais relacionado à manutenção do que qualquer outra coisa.

Esta situação contribui para o mesmo círculo vicioso: em um ambiente onde os profissionais de TI gastam mais do seu tempo no centro de dados do que ajudando os clientes, quem paga as contas está condicionado a considerar a TI com um departamento marginal. Em um ambiente como este, ninguém tem consultado a TI antes de adotar produtos de cloud ou de gestão do relacionamento com o consumidor (para compartilhamento de arquivos, anotações e CRM, citando apenas alguns) que prometem gratificação instantânea. E se os produtos e serviços não funcionam para as unidades de negócio, é muito fácil para eles culparem a infraestrutura, o que coloca a TI em uma posição nada invejável de ser a responsável pelo suporte sem ter a autoridade de planejamento – contribuindo para círculos mais viciosos.

Agora adicione o “meme” de chief digital officer (CDO, em inglês) e deixe a unidade de negócios responsável por fazer tudo o que eles quiserem na internet, sem os controles da TI, e você terá uma bela imagem do estado das relações nas empresas modernas.

É possível que o staff de TI e até mesmo alguns executivos e CIOs que estejam focando no que eles sabem que têm algum controle: a infraestrutura. E muitos concordam que as unidades de negócio geralmente preferem os projetos de TI da mesma maneira que preferem o marketing: relevante e fácil de conectar as metas de negócio. Virtualizar os servidores não é exatamente o tipo de coisa que faz o coração de um líder de unidade de negócios bater forte.

Tim Monahan, diretor de IT da JW Aluminum, avalia esse conflito de uma forma interessante. Ele compara dois projetos de tecnologia: um sistema de execução de manufatura, que padroniza os diferentes processos, e uma migração do modelo tradicional do Microsoft Exchange para a nuvem. O primeiro, ele afirma que “oferece uma percepção clara de para onde os negócios estão dando lucro ou quais são os desafios.” Já o último “é visto como custo – e de impacto neutro – para os negócios”.

Fonte: Por que os gastos da TI são um círculo vicioso? - Information Week

Gerentes de TI e CIOs precisam se concentrar menos na redução de custos quando da renovação de contratos e muito mais sobre a inovação. Você concorda?
Por Derek du Preez, Computerworld/UK 

Gerentes de TI e CIOs precisam se concentrar menos na redução de custos quando da renovação de contratos e muito mais sobre a inovação, opina a analista da Ovum, Evan Kirchheimer, em debate promovido recentemente pera operadora BT, do reino Unido.

Dois líderes de TI contestam. Segundo eles, embora a inovação seja importante, a redução de custos ainda é uma prioridade nestes tempos austeros. E você, o que diz? "O que acho mais frustrante como analista especializado em empresas de TI, é como os CIOs implacavelmente se concentram na redução de custos em cada ciclo de renovação de contrato. Isso sufoca a inovação", diz Kirchheimer.

"As pessoas precisam colocar de lado os custos e pensar um pouco mais sobre a forma como a rede pode permitir-lhes fazer negócios de uma maneira nova", acrescentou. "Não sei quando isso vai mudar, mas gostaria de plantar uma semente na cabeça de todo CIO e de todo diretor financeiro pedindo-lhes para parar de bater nos fornecedores. Vocês precisam mantê-los interessados. Esse deve ser o seu principal objetivo, se você é um CIO".

Kurt Frary, gerente de TIC da arquitetura em Norfolk County Council, discordava Kirchheimer e argumenta que no setor público é impossível evitar priorizar a redução de custos. "Seria errado dizer que esta é uma opção. A qualquer momento olhamos para qualquer um dos nossos grandes contratos com o objetivo de obter reduções de custo significativas na hora da renovação ", disse Frary. Ele reconhece, no entanto, que, por vezes, investimentos em inovação podem reduzir os custos em toda a empresa. E acredita que o impulso recente do setor público em adotar serviços de nuvem pública é um exemplo disso.

"Embora tenhamos de guardar dinheiro ano após ano, às vezes você precisa gastar dinheiro em TI para cortar custos em algum outro lugar no negócio", disse Frary. "Por exemplo, a tendência é adotar mais e mais serviços de nuvem pública, e para isso teremos que montar uma rede muito diferente. Podemos precisar de mais largura de banda e melhor desempenho na web", acrescentou. "Portanto, teremos que investir mais em infraestrutura, para reduzir os custos em outros lugares, movendo mais serviços para a nuvem".

O Norfolk County Council revelou recentemente que está envolvido em uma das maiores implantações de Google Apps em termos de números de usuários (148 mil). Mike Mann, diretor de estratégia de tecnologia e planejamento da Standard Life, concorda com Frary que os custos são uma prioridade, mas argumenta que há espaço para introduzir a inovação também. "Você pode fazer as duas coisas. Pode entregar as facilidades que você precisa para redes inteligentes, mas também pode ter redução de custos significativas ao mesmo tempo. Não acho que as opções sejam mutuamente exclusivas", diz Mann.

A Standard Life revelou detalhes de um acordo de outsourcing de 30 milhões de Euros com a BT, que fará a gestão da infraestrutura de comunicação da empresa nos próximos cinco anos. Segundo Mann, o acordo assegurou para a Standard Life uma "redução significativa" dos custos. "Não me interpretem mal, há uma pressão para reduzir preços, mas acho que você pode fazer isso e ainda obter serviços inovadores", disse ele. O acordo com a BT abrange a entrega e gestão de uma LAN e de uma WAN, bem como telefonia IP, contact centers, gestão de contratos, gestão de serviços e da transição da infraestrutura para a rede IP da BT Connect.

Fonte: CIO Gestão

Dados da pesquisa Decision Dynamics, realizada com 628 executivos dos EUA, Europa e Asia, mostram que, mesmo cautelosas, as empresas esperam aumentar seus investimentos nessas áreas

Boa notícia: 2012 não está paralizando os orçamentos das empresas nas áreas de TI, marketing e treinamento, embora a maioria manifeste cautela e preocupação com os primeiros seis meses do ano. Segundo pesquisa realizada pelo jornal Financial Times e pela agência de publicidade B2B Doremus, do grupo Omnicom, com 628 executivos dos EUA, Europa e Asia, a previsão é de aumento cuidadoso nos orçamentos para essas áreas quando comparado com 2011 e ampliação do nível de otimismo quando comparado a 2008.

O estudo Decision Dynamics mostra que a maioria das empresas ouvidas – companhias globais de diversos portes – planeja aumentar os recursos para orçamentos em TI; publicidade e marketing; desenvolvimento e pesquisa; e treinamento. Os aumentos médios ficam em 22% para TI, 12% para treinamento, 11% para pesquisa e desenvolvimento e 10% para publicidade e marketing. O quinto colocado na lista é infraestrutura, com 5% mais recursos que no ano anterior. No item TI, 37% dos entrevistados afirmou ter um orçamento maior este ano e apenas 15% dos executivos ouvidos disse que vai reduzir o orçamento de TI.

A multiplicidade de fornecedores é fator importante e estratégico para todos os entrevistados. A categoria número um em atenção é fornecedor de software, com 27% das respostas, seguida de agências de publicidade, 23%; fornecedores de hardware, 11%, e provedores de telecom, com 10% das respostas. Empresas de consultoria em gestão devem se preocupar: para os entrevistados elas caíram 8% na sua importância estratégica para a companhia.

Corte de custos e aumento de produtividade continuam a ser o objetivo número um para as empresas, seguido de aumento de presença de mercado e competitividade; desenvolvimento de novos produtos e serviços; e expansão para novos mercados.

A pesquisa Decision Dynamics é realizada desde 2003. Em 2011, 628 executivos foram entrevistados no final de outubro de 2011 e os resultados divulgados em meados de dezembro. Para mais dados sobre a pesquisa acesse o blog da Doremus.

Estudo da CIO americana mostra que, em linha com o aumento da importância de TI para o negócio, o retorno é a métrica mais utilizada

De acordo com uma pesquisa realizada pela revista CIO norte-americana, as métricas baseadas em retorno do investimento (ROI) nortearam mais decisões de projetos de TI do que custo total de propriedade (total cost of ownership - TCO) ao longo do ano passado. As métricas empregadas com mais freqüência sinalizam a forma como o departamento de TI é visto dentro da empresa.

Conceber meios de demonstrar o valor da tecnologia corporativa tem ocupado os CIOs há 25 anos, desde que esta profissão existe. Embora métricas como taxa de retorno interno e valor econômico agregado sejam aplicadas com sucesso variado, ROI e TCO continuam sendo baluartes.

Um cálculo de ROI quantifica os custos e os benefícios esperados de um projeto específicos em um prazo determinado, em geral três a cinco anos. O TCO, por sua vez, inclui apenas custos. “Quando você pensa em TCO, não vê TI como um motor do negócio ou um ativo que pode aumentar o faturamento, o lucro ou o valor para o cliente”, observa Anthony Giannino, hoje consultor da Cornerstone Solutions, que foi CIO da distribuidora farmacêutica Alliance Wholesale de 2002 a 2007.

Em uma pesquisa online com 225 gerentes de tecnologia, 59% disseram que o ROI influenciou a decisão de realizar projeto nos últimos 12 meses, em comparação a 41% que justificaram uma decisão através do TCO. Nos próximos 12 meses, a diferença de importância entre estas duas métricas será mais pronunciada: 62% para ROI e 38% para TCO. “ROI tem que ser a resposta. TCO enfoca somente um lado da equação”, afirma Wayne Sadin, CIO da Loomis USA que escolheu ROI.

Segundo Sadin, TCO funciona melhor para projetos de infra-estrutura obrigatórios, como a atualização de um sistema de e-mail. Um líder de TI poderia apresentar a outros gerentes opções que comparam o custo de acrescentar um ou outro recurso de e-mail. Mas e-mail, normalmente, não revela novas fontes de receita ou outras oportunidades de aumento do faturamento que ROI pode mensurar, diz Sadin.

Ken Harris, CIO da Shaklee, concorda. Ele também escolheu ROI na pesquisa. Embora TCO tenha seu lugar, o uso abrangente de ROI aponta o nível de sofisticação de uma empresa em termos da importância estratégica de TI. “Tem havido uma mudança em direção a um número maior de projetos de TI que impactam o faturamento do que aqueles apenas focados em economia de custos”, explica Harris, ex-CIO da Gap, Nike e Pepsico.

A troca de um sistema de contabilidade por outro é um projeto de TCO que, apesar de possivelmente importante, “não desbancará um que forneça ferramentas para minha força de vendas”, exemplifica Harris. A Shaklee comercializa produtos pessoais e de limpeza doméstica, tais como vitaminas e detergentes.

Em algumas empresas, a prevalência da métrica de ROI reflete a posição de que TI é um departamento corporativo como qualquer outro, diz Jeff O'Hare, vice-presidente sênior de TI da West Corp.

As decisões de TI devem ser menos em torno da tecnologia e mais da capacidade de negócio que a tecnologia torna possível. Portanto, as propostas de TI devem ser mensuradas como outras idéias de negócio, por seu potencial de proporcionar velocidade, eficiência e inovação. O ROI proporciona uma maneira sólida de representar estas idéias.

Sadin, da Loomis, explica que seus projetos são priorizados em relação a propostas de abertura de novas filiais ou compra de novos caminhões, por exemplo. “Em todos os outros setores da companhia, o potencial de ROI move cada decisão. E a TI não pode ter seu próprio modelo de governança.”

Fazer com que as unidades de negócio financiem projetos de infra-estrutura de TI, que freqüentemente são justificados através de TCO, pode liberar outras verbas para inovação tecnológica. Mas lembre-se: nem ROI nem TCO respondem por cada custo ou cada benefício financeiro que possa originar-se de um projeto, diz Eric Dorr, diretor de pesquisa de TI da consultoria Hackett Group.

Estas métricas ajudam as empresas a escolher como vão gastar seu dinheiro. Na decisão final, porém, “há muito julgamento saudável por parte do negócio”, aponta Dorr. “Você pode provar qualquer coisa com uma planilha, mas bons gerentes possuem boa intuição ao avaliar a solidez dos seus pressupostos.”

Fonte: CIO Gestão