CIOs need to actively market the value of IT, care less about who they report to and more about their results, and focus on relationship management and team building
By Larry Bonfante

As many of you know, in addition to being a practicing CIO, over the past four years I have also served as an executive coach to dozens of very talented CIOs. I’ve been asked to share some of what I’ve learned from having the opportunity to coach these successful IT leaders.

This month I will focus on common themes that I deal with in my coaching practice. Next month I will write about what I’ve learned from this experience that has made me a better CIO.

As you can imagine, in working with dozens of CIOs in various industries, in all geographies, and in all sizes of companies, I have worked to support my clients’ leadership development in many areas and have helped them tackle numerous challenges. However, there are some recurring themes that are both worthy of mention and are common across clients and industries. Here are four of them.

I. The importance of actively marketing the value of IT

Many CIOs view marketing as an unsavory exercise that they are both uncomfortable with and unskilled to perform. At best, they view their own marketing efforts as something they will do after they do their “day job.” I’m here to tell you that articulating the value of IT and how you are leveraging your company’s investments in the human and financial resources required to drive IT operations and projects is your “day job.” If people don’t understand the value of what you do and how it impacts the bottom line in business terms that resonate with them, your likelihood of getting the support you need to be successful is pretty slim.

II. Who you report to is less important than the results you deliver

In my opinion, the trade press has done CIOs a great disservice by leading many of us to believe that for a CIO to be impactful, he or she needs to report to the CEO. It’s not true. Who you report to (for 10 of my 12 years as a CIO, I have reported to the CFO), is less important than the results you deliver, the relationships you create, and the influence you develop as a business executive and a problem solver. A lack of direct reporting structure is not an excuse for failing to drive transformational value.

III. Many CIOs have a chip on their shoulders

Yes, we feel that we are held to a higher level of scrutiny than other functional executives, that people don’t value or appreciate what we do, and that they don’t care to take the time to understand the impact of our efforts. In the immortal words of Don Henley, “Get over it!” We need to spend less time feeling sorry for ourselves and more time educating our key stakeholders. They need to know about the things we do that make a difference. And even if we are held to a higher standard, guess what… life isn’t fair! Less whining and more communication are in order.

IV. Relationship management and team building is everything

It doesn’t matter if you are a superstar in your functional area. Unless you make everyone around you better you are not maximizing your impact. Wayne Gretzky is recognized by many as the greatest hockey player of all time. He wasn’t the fastest skater. He didn’t have the best shot. What he did have was the ability to raise the playing level of everyone around him so that his team won championships. Remember: success is a team sport.


Next month I will share some of the ways my coaching experience has impacted how I look at and perform my own job as a CIO.

Fonte: CIO Insight

O coaching tem efeitos profundos tanto no tutor quanto em seu aprendiz quando a relação é construída de maneira pensada
Por Information Week - EUA


Não é segredo que ter um tutor inteligente e dedicado pode alavancar sua carreira. De acordo com relatório feito durante cinco anos no programa de coaching da Sun Microsystems, compartilhar conhecimento pode beneficiar sua trajetória de carreira e sua conta bancária.

O estudo que acompanhou 1.000 mentores e aprendizes descobriu que os empregados mentorizados são promovidos cinco vezes mais do que aqueles que não fizeram parte do programa. Já os tutores têm seis vezes mais chances de serem chamados para um trabalho melhor. Nos dois casos, a probabilidade de ganhar um aumento é 20% maior e o mais surpreendente é que 28% dos tutores ganham aumento. Entre os mentorizados, o número chega 25%.

A vice-presidente de marketing da recrutadora Mondo, Laura McGarrity, diz que os benefícios de ser tutor são muitos. “Você se torna melhor comunicador e ouvinte”, ela explica. “Você ganha acesso a novas habilidades nas quais empregados mais jovens têm mais conhecimento. Mas também aprende a compartilhar suas experiências de uma maneira menos egoísta e sem enfeites, o que pode ser renovador”.

Aqui vão cinco dicas para você ser um tutor melhor.

CONHEÇA SUAS LIMITAÇÕES

É importante conhecer suas limitações, sua carga de trabalho. Saiba que se inscrever em um programa de tutor geralmente é um compromisso de um ano, e se você acha que sua agenda não permite tal envolvimento, é melhor pensar duas vezes.

“Há muitas coisas acontecendo no mundo da tecnologia, ela está evoluindo rapidamente”, pontua Laura. “Quando você se torna um tutor, você está se comprometendo a passar por essa evolução com os aprendizes. Especialmente no setor de tecnologia, isso significa que você precisa estar atento para acompanhar as mudanças”.

A partir daí, é importante ter cautela com o número de aprendizes que terá, explica Laura. Enquanto você acredita que pode ensinar muito a muitas pessoas, você tem que ter a consciência de como isso pode impactar a qualidade de seu coaching. Ela diz que o melhor é não se comprometer com mais de duas pessoas ao mesmo tempo.

“Se você acha que pode ser um bom mentor, se comprometer com uma pessoa é melhor que dividir seu tempo com duas ou mais”, atesta ela.

DEFINA EXPECTATIVAS

Definir expectativas no começo da relação entre tutor e aprendiz é essencial, mas é geralmente deixado de lado, especialmente com tutores de primeira viagem, explica Laura. Tenha uma conversa com seu aprendiz nos primeiros estágios para discutir o que ele espera conseguir com essa relação.

“Descubra habilidades que o aprendiz deseja desenvolver, o que ele espera conseguir na carreira e qual cargo ele deseja alcançar”, completa. “Ter um entendimento adiantado das expectativas vai te ajudar a guiar as conversas e o relacionamento entre vocês”.

Isso significa ter um entendimento mútuo da frequência que vocês conversarão e quão acessível você estará para ele, e também reforça a confiança e uma comunicação franca, atesta Laura.

ESTEJA DISPONÍVEL

Executivos são muito ocupados, e os aprendizes sabem disso, mas você não pode deixar a impressão de que você nunca tem tempo para seu aprendiz.

“Aprendizes sabem que seus tutores são ocupados e falta a eles a confiança de te abordar por causa disso”, afirma. “Você precisa deixar claro que você tem tempo para ele, e que ele não deve hesitar em entrar em contato quando houver alguma questão. É para isso que você está lá”. Para a especialista, o mentor precisa deixar isso claro nas primeiras conversas.

DESENVOLVA CONFIANÇA

Uma das características mais importantes de uma boa relação entre tutor e aprendiz é o nível de confiança entre os dois. Seu aprendiz precisa confiar que você está dedicado a ajudá-lo, e você tem que confiar que ele é competente e aberto aos seus feedbacks, aponta Laura.

“A confiança em um relacionamento como esse precisa ser uma via de mão dupla. Como mentor, você deve encontrar semelhanças para fazer a conexão inicial com o aprendiz. Ele precisa saber que a conversa entre vocês sempre será particular”, pondera Laura. “Uma vez que for estabelecida uma relação de confiança, seu aprendiz se sentirá mais confiante em se abrir e te usar como o recurso que você é”.

DEIXE UMA LINHA DE COMUNICAÇÃO ABERTA

Comunicação aberta é a chave para todo coaching de sucesso, explica Laura. Isto inclui definir sua disponibilidade para se comunicar com ele e os meios preferidos, com o entendimento que situações de cansaço vão surgir.

“Momentos de estresse acontecerão, ou eles vão querer pegar o telefone ou te mandar um e-mail para convidar para um café”, ela explica. “Essa é a parte de criar confiança e uma boa comunicação, mas com certos limites. Eles sabem que você não estará disponível à meia-noite”.


Fonte: Information Week

Challenges are everywhere for a CIO, around every corner, creeping up from behind you, even right in front of you. These challenges create risk for you and your company, risks that can cause tremendous loss of productivity, wasted resources, and frustration.

There are literally dozens of bullets and arrows flying at a CIO every day.

In my travels in managing IT organizations for more than 20 years, I’ve found there are 6 key risks a CIO needs to learn how to avoid. In this article, I’ll identify them for you, and I’ll follow-up with a short post on each risk with insight on how to prevent it in your organization.

The 6 key risks a CIO must avoid include:

• Business disconnect – Many studies suggest the over 50% of IT organizations are out of sync with their company’s needs and issues. When this occurs, the company loses significantly in wasted expense and lost productivity. This issue is a key concern of CIO’s and CEO’s alike in surveys every year.
• Project failure – Delivering what you say you will do, when you say it will be delivered and within the cost you say it will cost is paramount, , , it is how you achieve credibility. Several studies find each year that the failure rate in IT projects is quite high causing loss of productivity and money in company after company around the world.
• Losing people – Losing key staff can cause significant challenges for an IT organization. CIO’s need to be able to keep their best people in order to make progress.
• Missing your budget – When the IT department fails to achieve its budget for the year, the CEO and CFO must make it somewhere else. CIO’s need to be very astute about budgeting so they can achieve their financial plan and earn trust from the other executives of the company.
• Downtime – Nothing will get a CIO fired faster than an environment with lots of systems or network downtime. Developing a stable infrastructure is key.
• Security – Technology plays an important role in creating a secure environment for people in the company and for the hardware and software environment created to support the business.

Source: ITLever

Quatro gestores de TI de grandes empresas exploraram as tendências tecnológicas em um evento para acadêmicos, mostrando como deve ser a educação dos próximos líderes
Por Chris Murphy, da InformationWeek EUA

O painel integrou o 50º Encontro Anual da Association for Computing Machinery, organizado na Marquette University em colaboração com a sociedade local de tecnologia da informação. Deste encontro, quatro ideias apresentadas por CIOs de grandes empresas tiveram maior destaque.


Agora você pode falar de tecnologia

Como CIO da Northwestern Mutual Life (NML), Tim Schaefer há tempos tem contato com os aconselhadores de finanças da NML. Dois anos atrás, muitos deles resistiam a ouvir sobre tecnologia enquanto Schaefer tentava fazer suas apresentações. Atualmente, entretanto, eles chegam com ideias de quais poderiam ser os próximos passos da NML, sugerindo aplicativos e incluindo Schaefer nas discussões. Uma grande razão para esse mudança é o iPad. Diferente de um laptop, o iPad é confortável e discreto para usar em reuniões com possíveis clientes, especialmente, enquanto fala sobre investimentos e metas financeiras.

Colin Boyd, CIO da Johnson Controls, colocou seu time para trabalhar em telas digitais para uso nos corredores de lojas de produtos automotivos, assim, as pessoas podem olhar e saber qual bateria de carro realmente precisa. Necessidade do negócio? Quase metade das devoluções está relacionada com a compra do modelo errado.

Fazer esse tipo de trabalho tira a tecnologia da categoria custo desnecessário para algo que gera resultado.Schaefer lembra que os departamentos de TI costumavam gastar muito tempo pensando a tecnologia necessária para atingir os objetivos de negócios, mas evitando falar sobre TI diretamente. Agora a tecnologia está nas mãos do consumidor.

O plano de carreira em TI está fragmentado

Como a sessão focava desde o início a educação da próxima geração de líderes, falamos muito sobre a carreira em TI. Os quatro CIOs apresentaram suas histórias. Naquele tempo, o trabalho de entrada em um departamento de tecnologia não era radicalmente diferente do que era oferecido por um fabricante. Hoje, “acredito que você tenha que categorizar em diferentes tipos de TI”, comentou Boyd.

Ele mencionou três categorias. Uma é formada por companhias de usuários finais, como as quatro representadas no painel. Os profissionais de TI da Johnson Controls raramente escrevem código, ressaltou Boyd: eles integram e aplicam a tecnologia. Outra categoria é formada por provedores de TI e fabricantes – Microsoft, Google e empresas de outsourcing -, onde as pessoas continuarão programando nas mais diversas linguagens. Uma terceira categoria é formada pelos operadores de infraestrutura para serviços de nuvem e aplicativos web.

O CIO da Aurora Health Care, Philip Loftus, acredita que será difícil para os profissionais de TI transitarem entre faixas de tecnologias – como ele fez nas AstraZeneca – se o desenvolvimento de aplicativos e a infraestrutura estiverem em diferentes empresas.

Cloud pede mudança de visão

Denis Edward, CIO da Manpower, afirmou que sua equipe está muito temerosa à computação em nuvem e preocupada com as mudanças que o modelo causará nas operações de TI fora da empresa. A saída de Edwards foi mostrar ao time que a companhia ainda precisa de pessoas de tecnologia para entender a complexidade de partir para uma estrutura em nuvem. Ele também lembrou que a equipe reconhece onde cloud computing faz sentido. A Manpower faz muitos protótipos de aplicativos, trabalho que pode se beneficiar da capacidade variável da nuvem. “Se eu fizer um conceito de prova hoje, você terá que me provar porque eu não deveria executar isso com o Google ou Amazon”, afirmou.

Schaefer, da NML, não acredita em grandes transformações por conta da infraestrutura de cloud. Ainda assim, ele quer que seu time converse com os parceiros sobre o efeito de iCloud e serviços similares: “Se eu me acostumar a ter informação e capacidade a qualquer hora, em qualquer lugar e a partir de qualquer device, e tudo estiver sincronizado sem precisar do trabalho chato, qual a relação disso com o que temos que entregar para que as pessoas se sintam mais produtivas?”

TI não está no piloto automático

A última questão da audiência foi sobre o que causava preocupação ao CIO. Todos concordaram que um dos problemas está em recrutar as pessoas corretas. Eles também tiveram consenso em algo levantado por Boyd, que pontuou que a tecnologia se tornou tão crítica para as operações rotineiras, que a TI precisa se trabalhar para ter uma visão de falha zero. “Você pode ter orçamento infinito que a parte técnica continuará sendo um grande desafio”, comentou Boyd. E a pressão pela perfeição só irá crescer na medida em que a TI se aproxima do fornecedor.

Fonte: Information Week

By Glenn Weinstein, CTO and co-founder at Appirio

The Wall Street Journal published a piece recently by my colleague Narinder Singh, arguing that the traditional CIO role should be "decomposed" into two separate jobs: a "technology" person, and a "business productivity" person. The former would focus on "cost reduction and maintenance of service levels"; the latter would then be freed up to drive "demonstrable business impact."

I acknowledge the appeal of the idea. Who wouldn't want to shed the more mundane aspects of their job? But actually relieving CIOs of responsibility for core technology would be counter-productive for many of the reasons mentioned below. Narinder and I have had many discussions on this topic over the last few months, and he encouraged me to lay out my argument here as a counterpart to his article. So here goes...

• You Need Power. The essential purpose of the CIO role is to use technology to deliver business value, typically in the form of information flow. By removing ownership of the technology, you deprive the CIO of the power base they need to deliver.
  
• You Need Accountability. Without oversight of the technology, the CIO would lose an important check-and-balance that moderates the temptation to make grandiose promises without having realistic plans to deliver. Unfortunately too many business leaders underestimate the complexity of getting technology to actually work; we rely on the CIO as a reality check.
  
• You Need (Public) Cloud. The largest reason CIOs and their IT departments continue to commit around 70 percent of resources to "run" activities (operations, maintenance, keeping the lights on) is because they are so infrastructure-intensive. By largely shifting responsibility for servers (hardware, operating systems, networking, application software) to public cloud providers, CIOs can flip the model, and commit 70 percent of resources to "build" and "innovate" activities. This is the right way to free up the CIO's time to focus on innovation. Splitting the CIO role is a noble but, in my opinion, misguided answer to this problem.
  
• Execution Matters. The decomposition idea implicitly relegates the overseer of "commoditized technology" to a secondary role. But day-to-day service is what employees and customers actually see from IT. All the innovative ideas in the world are worthless without the ability to execute and deliver them to the end user, every day. At the C-level, you have to deliver both big ideas, and actual execution.

A good CIO should focus a large portion of their time and energy on differentiation, and improving business productivity. And they can augment these efforts with strategy consultants, innovation teams, pilot projects, and industry surveys. But this can't be the full definition of the job. Ultimately, "idea people" need to meet up with "execution people." And the CIO cannot afford to camp with just the "idea people" - their key role is to join up these two groups, and actually deliver!

So what do you, our CIO readers, think? Which side of the fence are you on?

Fonte: Appirio

CIOs de sucesso compartilharam suas técnicas para aproveitar o tempo para pensar estrategicamente.Por Madeline Weiss, diretora da APC, June Drewry, ex-CIO da Chubb e conselheiro contribuindo para a APC.


Seu dia já está abarrotado e a longo prazo. No entanto, cada comentarista diz que você precisa ser mais estratégico. Como encontrar tempo para pensar estrategicamente sobre o posicionamento de sua empresa para ganhar e sustentar uma vantagem competitiva?

Em reunião recente da Sociedade para a Gestão da Informação do Advanced Practices Council (APC), CIOs de sucesso compartilharam suas técnicas para aproveitar o tempo para pensar estrategicamente.

FAÇA DISSO UM HÁBITO

Os executivos da APC reservam um tempo livre em suas agendas -- um após o horário comercial e outro antes do horário comercial -- para o pensamento estratégico. Outra novidade é a inclusão do trabalho externo na agenda, pelo menos um dia por semana, para evitar ser surpreendido em questões táticas.

Um deles usa seu tempo em uma aula programada de gestão para se perguntar questões estratégicas, tais como, "O que eu perdi?"

ENCONTRE COLEGAS

Muitos CIOs patrocinam a formação de Câmaras de TI para incentivar o pensamento estratégico entre os gerentes de TI e, em alguns casos, todo o pessoal de TI.

Adrian Gardner, CIO do NASA Goddard Space Flight Center, procura ideias de pensadores estratégicos e faz questão de incluir o pessoal com menos de dois anos de mandato nas sessões de estratégia de TI.

Steve Heilenman, CIO da Computer Aid, mantém um programa semanal Inovação, às sextas-feira, para o qual convida um grupo rotativo de "pensadores loucos e depravados".

Outras técnicas são:

• Marcar três reuniões por semana com colegas de fora para aprender o que eles estão pensando.
• Leve os líderes empresariais para jantar fora regularmente para ouvir suas ideias e aprender sobre seus pontos críticos. E não esqueça da "lista de cerveja" - ideias para o futuro que são exploradas no bar.

PROCURE PERSPECTIVAS FORA

Participe de reuniões da associação com grandes oradores e cultive relacionamentos com CIOs que já se destacaram pelo "pensamento estratégico". Vários membros da APC enfatizam também o valor da conexão com empresas de capital de risco.

Simon Gauthier, CIO do Banco Interamericano de Desenvolvimento, envolve um professor da Universidade Georgetown como facilitador de seus encontros trimestrais de estratégia com sua equipe para garantir que eles conheçam as perspectivas de mercado.

JUNTE TUDO

Lembre-se:

• 

Em primeiro lugar, adote as práticas que se ajustem à sua personalidade e ao seu estilo de vida. Se o pensamento por si só não funciona para a sua personalidade extrovertida, não lute contra ele.
• Segundo: você não pode ter todas as respostas estratégicas. Recrute uma ampla rede de insiders e outsiders para fornecer novos insights - e desafiar o seu pensamento.
• Terceiro: encontre maneiras para empurrar-se para fora de sua zona de conforto.

Fonte: CIO Carreira

Aqui segue como:

1. Mantenha suas emoções sob controle. Você não quer criticar as iniciativas de alguém quando está zangado ou transtornado. Provavelmente você vai acabar falando algo que não queria ou reagindo inadequadamente em relação a algo que é dito a você.
2. Encontre um local privado. Ninguém quer receber feedback negativo na frente dos outros. Algumas vezes isso é inevitável, mas isso deve ser a última saída. Faça uma reunião na sua sala, ou chame a pessoa numa sala de reunião disponível, ou ainda aproveite o refeitório se estiver vazio.
3. Foque nas ações dela, não na pessoa em si. Você cria uma barreira imediata quando critica o indivíduo. Ao invés disso, concentre-se naquilo que você quer mudar. Foque no desempenho dele.
4. Seja específico. Não é bom dizer para alguém “Você tem uma atitude inadequada”. Você precisa identificar ações específicas que a pessoa tomou ou coisas específicas que ela disse se quiser que ela entenda.
5. Seja oportuno. Feedback negativo deve ser dado assim que possível (logo após o incidente). Se você vê um funcionário ser grosso com um cliente, não espere até sua avaliação anual para dizê-lo. Quantos outros clientes ele terá tratado mal nesse meio tempo? Chame-o na sua sala imediatamente.
6. Fique calmo. Não fale alto e grite. A outra pessoa vai ficar na defensiva e não vai escutar o que você está tentando lhe dizer.
7. Reafirme sua confiança na pessoa. Isto reforça o passo 3, mas aqui você diz que ainda tem confiança nele como pessoa e em suas habilidades: é apenas o seu desempenho que você quer que ela mude. Diga algo do tipo “você é um bom representante de nossa área de atendimento ao cliente, portanto tenho certeza que você vê a necessidade de ser mais paciente com nossos clientes”.
8. Pare de falar. Depois de ter dito à pessoa que recentes ações (específicas) foram inapropriadas, e porquê, pare de falar. Dê a outra pessoa a chance de responder ou de refutar a sua afirmação. Ouça o que ele tem para dizer.
9. Defina positivamente os próximos passos. Acorde em que desempenho futuro é adequado para o funcionário. Se há coisas específicas que o funcionário precisa começar a fazer, ou parar de fazer, se assegure que elas foram claramente identificadas. Se há algo que você precisa fazer, talvez assignar um treinamento adicional para o funcionário, acorde isso também.
10. Siga em frente. Depois de ter dado o feedback negativo e acordado uma solução, siga em frente. Não cultive sentimentos de hostilidade com relação ao funcionário por causa do erro que ele cometeu. Não paire sobre eles com medo que possam cometer outro erro. Monitore seu desempenho da mesma forma que você faz com os demais funcionário (e não fique obcecado).

Dicas

Dar feedback negativo nunca é fácil, mas se feito adequadamente não é desagradável. Basicamente, você precisa de:

• Um local privado.
• Uma mente calma.
• Paciência.
• Seu senso de humor.

Fonte: Blog Room 4D

Novos líderes precisam entender de pessoas, processos e - claro - tecnologia. E já estão sendo chamados de DBS, Designers Business Solution.
Por Rick Swanborg (*)

Os CIOs de hoje estão sendo desafiados por executivos de negócios a fornecer tecnologias inovadoras mais rápido e ainda garantir o baixo custo dos serviços de TI. Como resultado, algumas empresas estão criando cargos para profissionais de TI com perfil híbrido, capazes de assumir posições de liderança, conceber e executar projetos empresariais. O mercado começa a chamar esses profissionais de Designers Business Solution (DBS).

Essa próxima geração de líderes de TI têm, necessariamente, as seguintes habilidades:

@ Eles são focados em desenvolvimento de negócios.

E não estão presos a requisitos funcionais. “A liderança de TI do futuro será igualmente preocupada com pessoas, processos e tecnologia, não somente a tecnologia, como tem sido a nossa tendência até aqui”, diz Alistair Jacques, CIO do grupo Medicare United. Os BSDs devem facilitar as conversas sobre o que a empresa precisa, em vez de tentarem adivinhar o que os líderes de negócios pensam que querem.

@ Eles sabem os limites da tecnologia.

A crença de que a TI pode fazer milagres matou a reengenharia de negócios há 15 anos. BSDs devem ter uma sólida compreensão de como os sistemas legados da companhia, a arquitetura das aplicações e os ambientes web limitam ou permitem que o negócio prospere.

@ Eles são grandes negociadores.

Os BSDs devem ser capazes de ajudar os líderes empresariais a tomarem decisões realistas sobre quais projetos investir e os recursos necessários para executá-los. Além disso, como muitos serviços básicos de TI são terceirizados, cabe aos BSDs negociar soluções vencedoras com fornecedores de TI.

@ Eles são curiosos.

CIOs precisam de líderes de TI que vejam além da implementação do sistema atual, diz George Ball, CIO da Raytheon. A paixão por aprender e a curiosidade sobre o futuro são essenciais. Ter mentalidade inovadora não dói. “Pense em pessoas como Thomas Edison e Steve Jobs”, diz Ball.


A demanda por profissionais com essas habilidades está muito acima da oferta, por isso os CIOs devem ser criativos. Uma opção é oferecer treinamento para profissionais de negócios qualificados.

Um caminho é identificar gestores com paixão por tecnologia e propor a eles a formação em TI. Isso pode ser mais fácil do que convencer os profissionais de tecnologia a expandirem suas habilidades, porque eles podem achar difícil adquirir a experiência de negociação.

Outra opção é contratar estudantes que tenham frequentado escolas onde os cursos de negócios tenham forte formação tecnológica e/ou os de tecnologia, forte formação empreendedora.

(*) Rick Swanborg é presidente do ICEX e professor da Universidade de Boston.

Fonte: CIO Carreira

Por Pablo Aversa

Um bocado tem sido escrito sobre o porquê dos gerentes aplicarem técnicas de coaching nos seus funcionários. Um bocado também tem sido escrito sobre como aplicar essas técnicas de coaching dentro da empresa. Você pode inclusive encontrar vários artigos sobre o Efeito Pigmaleão e o Efeito Galatéia, que explicam alguns dos beneficios da aplicação de coaching nas organizações. No entanto, pouquíssimos artigos ajudam você a saber quando internamente aplicá-los. Isto é o que este post pretende esclarecer.

Antes de Aplicar Coaching Nos Seus Funcionários

Na maior parte do tempo, um gerente não deve aplicar coaching nos seus funcionários. Para entender esta minha afirmação, é bom saber o que é coaching interno e o que não é coaching interno (digo interno porque me refiro ao processo de coaching aplicado por líderes da organização sobre seus funcionários, e não por um profissional externo certificado contratado para este fim).

Dar aos funcionários o conhecimento e as habilidades que eles necessitam para desempenhar sua função não é coaching interno: isso é treinamento. Por outro lado, coaching é um processo dinâmico no qual se ajuda o funcionário a identificar e superar os obstáculos que o impedem a exceder as expectivas relacionadas à sua função.

Observe que o coaching interno implica em ajudar os funcionários a identificarem soluções para suas barreiras de desempenho. Você não está aplicando internamente coaching quando você diz a eles o que fazer.

Quando Não Aplicar Coaching Nos Seus Funcionários

Antes que você possa efetivamente aplicar técnicas de coaching, você deve estar ciente se eles foram devidamente treinados e se sabem o que se espera deles. As situações abaixo referem-se a momentos em que NÃO deve se aplicar coaching interno nos funcionários:

• Seu treinamento não foi completado – Quando um funcionário não foi totalmente treinado é uma perda de tempo para você e para eles tentar aplicar coaching neles. Se foram parcialmente treinados, pode aplicar coaching neles em relação a esta parcela, mas não sobre as áreas em que ainda não foram treinados. Dê o treinamento primeiro. Somente então aplique coaching.
• Eles não sabem o que se espera deles – Não leva a lugar algum aplicar coaching em funcionários que não sabem o que se espera deles e que não sabem como são avaliados. Lembre-se que coaching é uma ferramenta para ajudá-los a superar barreiras de performance. Se eles não sabem que desempenho é esperado deles, eles não vão saber como chegar lá. Estabeleça claros objetivos para seus funcionários. Somente então aplique coaching neles.
• Quando você está com pressa – Aplicar coaching leva tempo. Se está com pressa não irá fazer um bom trabalho. Possivelmente não vai dedicar o tempo necessário para ajudá-los a identificar soluções, mas certamente vai sim dizer apenas o que eles têm que fazer. Reserve tempo para fazer a coisa certa. Somente então aplique coaching nos funcionários.
• Quando você está zangado ou transtornado – Se estiver transtornado não vai exibir o entusiasmo e o espírito amigável que necessita para ser efetivo como coach de seus funcionários. Pode acabar não sendo justo ou imparcial. Pode até mesmo dar sinais subliminares ao funcionário que poderiam comprometer o processo de coaching que aplicou até determinado ponto. Cheque suas emoções. Somente então aplique coaching nos funcionários. Para estas e outras habilidades, conte comigo.