Relatively few CIOs sit on external corporate boards. But those who do come back to their day jobs with personal and professional insights that boost their careers -- and give their home companies a competitive edge.
By Kim S. Nash, managing editor of CIO Magazine


Relatively few CIOs sit on external corporate boards. But those who do come back to their day jobs with personal and professional insights that boost their careers--and give their home companies a competitive edge.

Elite CIOs who serve on boards witness situations they might not otherwise see, never mind shape, which makes those execs more valuable. They assess acquisition targets, evaluate successors to the CEO or help take a company private.

Discussions at board meetings can spark ideas for new products and services or provide market intelligence about competitors. Because directors sit above the management team, CIOs who serve on boards may participate in private conversations with external auditors that even the CEO is barred from. Every meeting, they're privy to candid accounts of successes and failures from fellow directors, learning what works and what doesn't in business situations as diverse as massive cost-cutting projects and crisis management.

"Being on a board is like experiencing best practices every day," says Linda Goodspeed, who sits on multiple boards and did so when she was CIO at ServiceMaster, Nissan and Lennox International.

Time on a board naturally makes a CIO more well-rounded. But it also builds skills in influencing and guiding, because directors should be wise advisers. They have to tamp down a habit of hands-on management and instead ask sharp questions and relay experiences. Tyco, Avnet and other companies use board involvement as a professional development tool. "I want to develop and give back," says Tyco CIO John Repko. "And gain."

Some companies, however, ban top execs from joining boards, concerned they will be distracted from their main job. After all, a board may meet 12 or 15 times per year, and each meeting requires preparation. It's a serious commitment.

But this type of prohibition is shortsighted, Goodspeed says. Companies with such rules limit your growth, as well as their own, she says. "I would ask myself, Do I really want to be there?" Goodspeed typically made it a condition in her CIO employment terms that she could do board work.

Still, a CIO interested in serving must make a straight-up business case to her CEO and her own board, which must approve the move, says Mahvash Yazdi, president of Feasible Management Consulting. They want to know what the company will get out of your extracurricular activity, Yazdi says. She went through the exercise when, during her long tenure as CIO of Edison International (which ended in 2012), she served as a director at Apria Healthcare Group from 2006 to 2008. "CEOs usually don't want their CIOs to serve on outside boards," she says. "You have to build a lot of credibility for a CEO to agree."

PUSH YOUR COMPANY AHEAD

Nothing impresses a CEO more than seeing one of his leaders improve the company's competitive position. With board experience, a CIO can find many savvy ways to do that, says Chris Hjelm, CIO of the $98.4 billion Kroger grocery chain. Hjelm was a director at RehabCare, a rehabilitation services company, from 2007 until 2011, when Kindred Healthcare bought it. He then joined Kindred's board.

Hjelm learned "an enormous amount" about how the healthcare industry works through his two board stints, he says, which helps Kroger in various ways. For example, he shares information about healthcare and regulatory trends when Kroger's senior executives discuss what insurance and wellness programs to offer the supermarket's 375,000 employees. Also, Kroger, which runs more than 2,000 pharmacies inside its 2,640 supermarkets, as well as some walk-in clinics, may come up with ways to piggyback on the trend toward treating chronic-but-controllable conditions at the patient's home, Hjelm says.

The conversations get him thinking about new lines of revenue, he says. He won't say exactly what, and nothing is imminent. But as a board member, "I sit in a different world and experience that world and it turns a lightbulb on," he says. "There may be a connection to a strategy in a business that could grow, a service we don't provide today."

Sitting on boards in industries serving your customer base provides insight into your customers' needs, says Virginia Gambale, managing partner at Azimuth Partners, which advises companies on tech-enabled innovation and growth strategies. She's also a board leadership fellow at the National Association for Corporate Directors (NACD), teaching master classes to directors.

Getting close to customers through a board can also reveal how they handle market pressures, which might, in turn, give you ideas for products or services that your competitors don't provide, Gambale says. "You can learn how to disintermediate."

During Repko's 2011-2013 stint on the board of BioClinica, a clinical trials services company, he gained market intelligence about the drug business that helped him as then-CIO of Covance, which is also in the clinical trials business.

Although they didn't compete head-on all the time, both Covance and BioClinica kept tabs on the activities of pharmaceutical companies. He was able to bring some information discussed at BioClinica board meetings back to Covance, such as general talk about what a drugmaker like AstraZeneca was looking for in upcoming clinical trials, he says. "To the extent it was not material and it was public information, I could use that as CIO of Covance. It was very helpful."

Directors can carefully take ideas from a board to their employers or to another board, Gambale says, so long as the concepts are public information. The key is to uphold confidentiality agreements signed as a director.

Once a project, product, service or plan is public, of course, anyone can discuss it. "You can't give away the secret sauce about how it gets done, but you can talk about it," she says. But even when information is private, she says, you can make use of it by asking astute questions of your own team "in a way that opens up their thought processes."

For example, she might ask, "If we were to leapfrog so-and-so, what would leapfrogging look like?" That style of brainstorming is especially effective for IT groups, says Gambale, former CIO at Bankers Trust and Merrill Lynch.

Gambale recalls that a few years ago JetBlue, where she is a director, was considering how to provide connectivity to employees and customers. Because she had previously served on a board in the telecom industry, she had heard of a new technology: broadband connectivity via satellite. Without naming names, she brought that idea (which was public information) back to JetBlue. "You can handle it professionally, in keeping with corporate governance guidelines, and it's bilaterally beneficial," she says.

JetBlue last year launched its own satellite for in-flight Wi-Fi, claiming its system is eight times faster than those of other commercial airlines. "Had I not had that experience in the telecom space, I would not have been able to help guide my [JetBlue] team," she says. "This changed everything."

STEAL GOOD IDEAS

Directors -- as purveyors of wisdom who have promised to act in the best interests of shareholders--are expected to talk honestly about what they've seen and done in their business lives.

Say management is contemplating investing heavily in services from one IT vendor or another. Or maybe the company is figuring out how to respond to a crisis, such as a major data breach. The 10 or 12 executives in the boardroom may have their own war stories and will discuss strategy and tactics, says Peter Gleason, CFO and managing director of NACD. And that's warts and all, he says. "You won't see sharing like that at a conference or in social circles. But in a boardroom, you will."

Part of what Steve Phillips, CIO of $25.5 billion technology distributor Avnet, finds useful about board discussions is the 50,000-foot view of topics such as mobility and risk management.

Phillips is chairman of the board of Wick Communications, a $50 million community news company that is managing the shift from print to online products. Seeing how vital mobile systems are to Wick spurred Phillips to step up Avnet's efforts to provide mobile systems and mobile-enabled content to its business customers. "It'd been on my mind for some time, but what I learned at Wick helped sharpen it," he says.

Likewise, the board's holistic view of risk management drove home important points. "When you have an explicit discussion as a board about things that could go wrong and [their] potential impact on the business, you think strategically indeed," he says. Managing risk has always been important to Avnet, he says, "but my board experience reinforces that sense of priority." Avnet has recently invested more in disaster recovery and cybersecurity partly as a result of his board experience, he says.

You're more likely to reap business benefits if the company whose board you're on mirrors your own company in certain ways, Yazdi says. For example, key issues for a utility company like Edison are supply chain and logistics. The same is true at Apria Healthcare, which provides home respiratory services. Also, both are in highly regulated industries. Yazdi had notable experience in operations and regulatory matters as Edison's CIO, but she gained insights into how a company in a very different industry handled such issues.

Hjelm says Kindred Healthcare is similar to Kroger in key ways: Both have a very large workforce and a keen interest in improving connections with consumers. He has observed how Kindred has managed an internal cost-savings project while Kroger, too, is running a similar initiative. He took away some tips on how to structure the team and communicate progress to the rest of the company.

Linda Goodspeed has honed a system for sharing ideas among the companies she's involved with. She is a director at AutoZone, Columbus McKinnon and American Electric Power, boards she also served during her long career as a CIO. For example, American Electric is a prime target for hacking and terrorism and, as a result, has some sophisticated enterprise risk management practices that it's willing to share.

When Goodspeed thought AutoZone or Columbus McKinnon might find the practices useful, she broached the topic with the utility. Then she sat in on a conference call while managers at the companies talked. She brokered the exchange but didn't lead it. Other times, she made sure to get written permission to share information. "Confidentiality is extremely important. I'm very careful," she says.

CIO as MVP

Board experience teaches new skills and offers opportunities to enhance talents a CIO might already have but doesn't often get to use as technology leader. Goodspeed, for example, kept her finance knowledge fresh because, on a board, you are immersed in the topic every meeting, she says.

"You talk about sales and growth and what worked and what happened." That's frontline experience translatable to your own company. You can contribute more intelligently and share more unique information than you might have otherwise. "You can participate in those discussions from a perspective other than IT," she says. "This assisted with my confidence."

It's the same for Hjelm. Board experience makes him more comfortable as a business executive, he says.

For Phillips, being on the board of a much smaller company exposes him to the inner workings of business that he doesn't see in-depth at Avnet. That includes cash management and sales-incentive programs. As a result, he's a stronger part of Avnet's eight-member executive board, he says. He got a big vote of confidence last year from Avnet CEO Rick Hamada, who put Phillips in charge of the company's global operational excellence team. The group runs special projects to improve efficiency at the company. For example, the team recently increased shipping capacity by 15 percent at one warehouse and reduced worker footsteps at another site by 3 million steps per year. "He can see I can take on broader management," Phillips says.

Directors get a broad view of a company, more expansive than that of even the smartest leader of a functional area, Gleason says, even if that functional area that touches every facet of a company, as IT does. As a CIO, you may have helped a business unit use technology to be more efficient, but you probably don't fully understand the competitive problems the unit faces, he says.

As much as Kroger recognizes the benefits of its senior executives holding board seats, the company limits each person to one directorship at a public company, although Kroger execs can serve on private and nonprofit boards, too.

The three boards Goodspeed belongs to are "an insane amount of work," she acknowledges. When she was CIO at ServiceMaster, the company asked her to step down from one, "which was fair," she says. As it happens, other changes were happening at ServiceMaster at the time, so she decided to retire and remain on all three boards.

One of the most difficult aspects of being a first-time director is pulling out of management mode and learning how to ask questions and use influence. Yazdi, the management consultant, remembers the transition as a gradual one for her, recognizing the boundary between management, as a CIO, and governance, as a director. Ultimately, it helped her avoid micromanaging her IT staff, she says.

It isn't easy to make that change, which is why NACD offers a class in it. As a director you must provide perspective, Gleason says, "but you're not making the decisions."

You're also in for some new experiences. Repko learned the nitty-gritty of taking a company private when BioClinica was sold to a private equity firm last year in a $123 million deal. He had gotten his board seat because Covance owned 15 percent of BioClinica and had the right to appoint up to three directors.

Repko was recused from early discussions of the sale because of Covance's ownership stake--it would have been a conflict of interest. After the deal was approved by a smaller group of BioClinica directors, however, he joined weekly discussions to map out how the transaction would unfold. "There was a shareholder lawsuit and everything," he says. (The suit was dismissed.) "Now I can say I have that experience behind me."

Phillips, meanwhile, oversaw the hiring of a CEO when Wick Communications' top executive left. While on the Apria board, Yazdi went through the due diligence process of an acquisition. Apria's board also explored different ways to finance a major transaction. "You bring back ideas for the CFO or CEO on some of the best practices out there," she says.

YOUR FIRST BOARD SEAT

There's no one right way to find your first board seat. Linda Goodspeed, former CIO of ServiceMaster, Nissan and Lennox International, got her first directorship through a recruiter. So did Kroger CIO Chris Hjelm. Steve Phillips, CIO of Avnet, and Mahvash Yazdi, former CIO of Edison International, got theirs through networking. Some CIO board appointments are strategic placements by the CIO's own company. Wal-Mart CIO Karenann Terrell, for example, was appointed to the board of Yihaodian, an online grocery store in China of which Wal-Mart is majority owner.

Although boards know they need more technology expertise, seats for CIOs are scarce, says Peter Gleason, CFO and managing director of the National Association for Corporate Directors. Dual forces of digital disruption and embarrassing security problems are forcing boards to look at candidates who know how to profit from data and keep IT safe.

But boards sometimes hesitate to fill a seat with a CIO. There's a view that many CIOs aren't board material, says John Repko, CIO of Tyco. He's looking for a board seat now, interested in a $2 billion to $3 billion services company. That would be bigger than his first board, but not too big.

One technique he uses to avoid being branded as "an IT guy" is to get his name out through public speaking--but carefully. "I never speak at conferences on IT," he says. Security, quality and talent management carry more cachet, he says.

While plenty of retired CEOs and CFOs fill board seats, retired CIOs don't have as long a shelf-life, Gleason says. They lose relevance because technology moves too quickly. Plus, some boards reason that if they need technology questions answered, they can hire a consultant to come in and advise them during a meeting or two, he says, rather than devote a precious full-time seat to a CIO.

Nonetheless, some CIOs do get director offers. If you find yourself debating whether to take a board position, CIOs who have been there have some advice.

First, review all of the company's major financial documents, such as annual and quarterly reports filed with the Securities and Exchange Commission. Should you join the board, these documents will bear your signature vouching for them. Then read the company's proxy statement, which details board activities, how directors participate and what they are paid. You may also want to talk to the company's external auditor to get a feel for how the board conducts itself and manages finances, Goodspeed says. Also read through any pending lawsuits. "You want to know you're joining a credible board," she says.

Yazdi suggests interviewing existing directors to assess fit--culture, style and ethics. Ask directors to respond to different scenarios, she advises. "Find out: Is it a cutthroat board? A very disciplined board? One that values diversity? Are they good listeners?"

Finally, be prepared for continuous learning, Goodspeed says. "Learn all you can all the time regarding the company and the environment they live in," she says. "You owe it to the company and shareholders."

Source: CIO.com

As notícias são boas: mais CIOs estão ganhando credibilidade empresarial e conquistando espaço como estrategistas de negócios
Da Redação da Revista CIO


Alguns CIOs aspiram se reportar ao CEO como uma forma de ganhar mais visibilidade para a TI e atenção para as principais decisões a tomar. Em vez de gastar os seus dias nos detalhes das operações de TI e de gestão de custos, ou na implementação de sistemas de suporte a processos de negócio, um número crescente de CIOs quer cada vez mais trabalhar na estratégia de negócios e identificar maneiras de incorporá-la em produtos, serviços e nos novos modelos de negócio.

Então temos boas notícias. Na 13ª edição da pesquisa anual State of the CIO, 25% dos 722 CIOs entrevistados relatam que o grupo de TI é percebido pelos colegas como um verdadeiro par da área de negócios, capaz de criar e lançar novos produtos e abrir novos mercados. Controlam a maioria - 65% - dos gastos com TI. Têm uma excelente relação com o CEO, reportando-se a eles com assento no comitê executivo. E como o CEO e os outros executivos C-level, esses CIOs desfrutam de remuneração extra quando a empresa atinge metas de vendas e de lucro.

Tem mais: 44% dos CIOs se reportam ao CEO, índice acima dos 39% registrados no ano passado. E a maioria deles vem conquistando um tempo significativo para se concentrar na construção de relacionamentos com líderes empresariais, Alguns dedicam até 25% uma semana típica a essa tarefa. Agora, muitos já se questionam o que eles querem para si.

Os números revelam que a profissão de CIO está mudando rapidamente em um ambiente onde colegas olham cada vez menos para um grupo de TI tradicional como um obstáculo para o sucesso corporativo. Segundo os resultados da pesquisa, 48% dos CIOs reconhecem que os seus grupos de TI ainda são vistos pelos colegas de trabalho como um centro de custo ou provedor de serviços. As principais atividades desses CIOs são melhorar as operações de TI, a implantação de novos sistemas e o controle dos custos de TI. O gerenciando crises de TI também aparece no topo da lista. Isso soa como uma descrição do trabalho CIO de 1995. Para esses CIOs, deixar de tomar decisões do dia a dia de TI obriga a cultivar equipes de gerentes capazes de manter as luzes acesas e a execução de projetos dentro do escopo, prazo e orçamento.

Descompasso

O novo papel do CIO, no entanto, requer muita atenção. Há diferenças gritantes em que os CEOs querem este ano, de cada tipo de CIO. CIOs vistos como gestores de um centro de custo devem terminar um grande projeto da empresa, simplificar a TI e cortar gastos com tecnologia. Já os CIOs estratégicos estão sendo convidados a liderarem os esforços de inovação de produtos e de expansão global.

Essa polarização ameaça a vitalidade do papel do CIO. A divisão não é devido apenas aos CIOs aparentemente menos capazes, mas também ao fato de, diante de transformações radicais dos modelos de negócio, os líderes muitas vezes também não saberem bem o que querem. O risco? Um CIO estratégico em uma organização que vê a TI simplesmente como um centro de custo a ser gerenciado são tão incompatíveis quanto um CIO tático tentando manter-se em um lugar que exige novas ideias de TI.

A angústia dos CIOs é grande. Enquanto 86% dos CIOs ouvidos dizem que o seu papel está se tornando mais importante para a empresa e 90% dizem ser um CIO é cada vez mais desafiador, apenas 65% dizem que o papel do CIO está se tornando mais gratificante. Mas o mais preocupante é que 28% dos entrevistados dizem que se sentem sendo postos de lado.

Chaves para o sucesso

Quando você conversa com CIOs sobre como eles pensam e o que eles fazem, dois temas principais emergem: remuneração variável e clientes.

Entre os CIOs pesquisados, 61% têm parte de sua remuneração vinculada a um objetivo específico traduzido em receita ou lucro corporativo. Estes CIOs também têm diferentes prioridades e expectativas em comparação com os 38% dos CIOs cujos pagamentos não estão vinculados a um desempenho financeiro. Essas prioridades e expectativas se enquadram na categoria de itens estratégicos, voltados para o exterior, como a melhoria de produtos e serviços, e o crescimento nos mercados emergentes. Em outras palavras, o tipo de empreendimentos discutido em reuniões privadas do conselho de administração.

E embora o foco do cliente seja uma prioridade alta, quase a metade dos CIOs pesquisados (47%) tem dificuldade em obter da sua equipe de TI foco nos negócios e nos clientes. Este número sobe para 50% entre os participantes de fora da América do Norte (42%). Os CIOs que não conseguem reorganizar o pessoal técnico para atender a este novo mundo, acabam tendo um única saída: substituí-los.

O lado ruim

O que você imagina para o seu futuro profissional influencia a forma como você executa hoje. Para alguns CIOs, as coisas parecem ruins: 28% dizem que o papel do CIO está sendo "marginalizado" e 52% dizem que o futuro do CIO será focado em empreiteiros de gestão, nuvem e outros prestadores de serviços de TI.

Embora sejam a minoria, esses 28% que se sentem marginalizados são dignos de atenção. Seus comportamentos e atitudes podem indicar sérios, mas talvez corrigíveis, problemas organizacionais. Por exemplo, esses CIOs que dizem que o grupo de TI é percebida pelos colegas como um centro de custo são muito mais propensos a se sentirem marginalizado. Eles provavelmente estão sob intensa pressão para reduzir os custos de TI a partir da velha escola de CEOs e CFOs. Isso não é divertido. Também não é bom para o futuro da empresa que estão vendo seus negócios se tornarem mais digital. Alguns CIOs estão prontos. Outros não. Muitos estão presos em algum lugar no meio, lutando com a política interna e estilos de gestão antigos, bem como com forças econômicas e competitivas externas que jamais haviam visto.

Em números mais elevados que os demais, os CIOs marginalizados dizem que estão sendo convidados a serem mais inovadores, mas não têm certeza de como fazer isso (52% versus 37%). A inovação pode não ser fácil, mas os CIOs têm um papel importante a desempenhar.

CIOs que se sentem marginalizados também têm menos controle do orçamento de TI do que a média dos 722 líderes de TI, e estão muito mais propensos a assistirem a chamada Shadow IT aumentar. Além disso, passam mais tempo no controle de custos, segurança e em negociação com os fornecedores, e menos tempo liderando a mudança e promovendo a inovação empresarial.

Fonte: CIO Carreira

Por Roberta Prescott, correspondente de mídias digitais


Nada deve seguir como antes. Pelo menos, no mercado de fornecedores de tecnologia as mudanças estão próximas. Uma pesquisa do Gartner com 1305 diretores de TI (CIOs) em âmbito mundial mostrou que para 32% deles a percepção é de que empresas que hoje ainda não existem serão seus fornecedores mais influentes no futuro. Os resultados do estudo são, no mínimo, intrigantes. Empresas como SAP, Oracle, Cisco, IBM, Microsoft e até a Apple aparecem em queda na percepção do CIO quando perguntados quais fabricantes serão seus provedores principais daqui a dez anos. As únicas em alta são Amazon.com e Google.

De acordo com a pesquisa, nos últimos dez anos, a Apple era um vendor influente para 37% dos CIOs, enquanto Microsoft o era para 23%; o Google, para 15%, a ; a IBM, Cisco, SAP e Oracle, para 5% e a amazon.com para 1%. No entanto, quando perguntados para os próximos dez anos, 32% afirmaram que deve ser um player que ainda não existe. Sobre os existentes, em dez anos, a percepção de que o Google será mais influente para a empresa sobe de 15% para 28% e a amazon.com para 3%. Sobre todos os outros a percepção em uma década cai: SAP e Oracle são citadas por 2; Cisco por 3%, IBM por 4%; Microsoft por 15% e Apple por 20%.

Dentro deste cenário, e olhando para o ano de 2020, o Gartner alerta para um digitalização resultado do impacto da combinação sem precedentes de novas tecnologias. Neste âmbito, o Gartner vem insistindo que os líderes têm de ser digitais, algo que transcende o universo da pura tecnologia. É saber usar as capacidades e as ferramentas digitais para transformar os negócios.

Fonte: Convergência Digital - Carreira

Além de salários melhores para os profissionais da área no próximo ano, as perspectivas são otimistas em relação à demanda de mão de obra qualificada.
Da redação da revista CIO

A demanda por profissionais de TI vai continuar alta em 2014, segundo o Guia Salarial 2014 da Robert Half, empresa de recrutamento especializado. A profissionalização das companhias de médio porte e o crescimento da importância da tecnologia como área estratégica dentro do negócio são os tem levado o mercado a valorizar executivos de recursos humanos, jurídico e de tecnologia, que se tornaram peças-chave para a estratégia corporativa. Essas áreas ganharam peso nos organogramas das companhias, o que se reflete na tendência de equiparação salarial desses executivos em relação aos seus pares de outros setores tradicionalmente mais valorizados. Em função deste cenário, a Robert Half projeta um aumento de 9% no salário dos diretores de TI e CIOs. Os gerentes de TI terão aumento salarial de 4,5%.


As perspectivas para o próximo ano são otimistas em relação à demanda de mão de obra qualificada, com destaque para as áreas de implementação de sistemas, negócios e infraestrutura. Profissionais que conseguem fazer interface com as outras áreas, entender o negócio e identificar o que é preciso para suprir as necessidades da empresa são os mais disputados, já que a qualificação em tecnologia continua a ser um desafio enfrentado pelas companhias. Como consequência, aqueles que apresentam bom histórico profissional e qualificação tendem a ser cada vez mais valorizados, segundo Alexandre Attauah, gerente da Divisão de Tecnologia da Informação da Robert Half.

Profissionais ERP, analistas de negócios/especialistas e profissionais de infraestrutura serão as posições mais demandadas no segmento. Para cargo de analista ERP Pleno a expectativa de incremento salarial é de 44%, a maior valorização no setor para 2014. Já para analista de Negócios Júnior o aumento será de 20%, com salários de até R$ 6,5 mil.

Motivadas por expansão de quadro na área de tecnologia, as empresas continuam com demanda constante por esses profissionais, especialmente nas indústrias Web e de serviços

Balanço de 2013

A inflação salarial observada nos últimos anos, que alçou o executivo brasileiro à posição de um dos mais bem pagos do mundo, entrou em processo de desaceleração e acomodação em 2013. Influenciadas por um cenário global pouco animador, as empresas no Brasil readequaram seus orçamentos e direcionaram seus investimentos para ganho de competitividade, rentabilidade e minimização de riscos. Em alguns setores, observa-se aumento das substituições de executivos que registravam altos salários em detrimento de profissionais com pretensões salariais menores ou menos experientes. TI não está entre eles.

Áreas onde a escassez de profissionais é crítica, como engenharia, tecnologia, finanças e contabilidade, sofreram menos com o desaquecimento do mercado, chegando a registrar aceleração importante em alguns cargos. E deverão permanecer assim em 2014.

Neste cenário, o perfil de profissional buscado pelas empresas também tem mudado. Além das habilidades tradicionalmente valorizadas pelo mercado como proatividade, habilidade em gestão de pessoas e foco em resultados, as companhias também têm procurado executivos com perfil multitarefa, com estabilidade em empregos anteriores e capazes de transitar em diversas áreas do negócio. A dificuldade em encontrar profissionais com boa fluência em inglês se mantém como desafio para todas as áreas.

Em contrapartida, os candidatos também têm se tornado mais exigentes em relação aos seus futuros empregadores. Companhias com estabilidade financeira, que apresentam plano de carreira definido e bons planos de expansão e investimentos são mais atraentes para os profissionais. Em vista da desaceleração salarial em alguns setores, os profissionais valorizam empregadores que oferecem um equilíbrio entre vida pessoal e profissional para seus colaboradores.

Metodologia

A comparação entre os salários de 2013 e 2014 apresentada no Guia Salarial 2014 foi calculada de acordo com a seguinte metodologia: comparam-se os salários mínimos de cada posição em cada ano, chegando a uma variação percentual ano a ano; comparam-se os salários máximos de cada posição em cada ano, chegando a uma variação percentual ano a ano. Após a obtenção de ambas as taxas, calcula-se a média das variações percentuais.

As faixas salariais levam em consideração fatores como senioridade no cargo, qualificação, setor de atuação, fluência em idiomas e perfil comportamental do profissional, o que justifica algumas diferenças de remuneração elevadas para o mesmo cargo. Na elaboração do guia, porém, não foram computados salários pontuais registrados muito acima ou abaixo das faixas principais. Em geral, os salários apresentados não incluem bônus e outros benefícios.

Confira abaixo o Guia de Salários de TI em 2014 produzido pela Robert Half:



Fonte: CIO Carreira

É preciso que os CIOs possuam perspicácia de negócios e habilidades organizacionais, além da maestria com a tecnologia. O resultado pode ser um negócio mais competitivo e ágil
Por Phil Weinzimer, da revista CIO/EUA


Em geral, executivos administram um conjunto complexo de processos dentro de seus departamentos, e como resultado, não têm condições de compreender as complexidades dos processos em constante mudança em outros departamentos.

CIOs, contudo, estão em uma posição ideal observar a vasta matriz de interações entre os funcionários, clientes e parceiros de negócios – e identificar oportunidades para melhorias em processos de todas as áreas da empresa. Como Jim Stikeleather, diretor de inovações da Dell, coloca: "CIOs devem saber sobre como o negócio funciona mais do que qualquer outro executivo".

Um mapa de processos da empresa é uma ferramenta básica utilizada pelos CIOs para melhorar o desempenho do negócio. Quando Steve O'Connor foi contratado como o CIO da AAA Northern California, Nevada e Utah Insurance Exchange, rapidamente descobriu a inexistência de um mapa de processos de empresa. Com a aprovação do CEO, O'Connor criou uma equipe de especialistas da TI e pessoal de negócios para mapear os processos de negócio, s para que pudesse, em parceria com colegas do nível C, melhorá-los de forma a geraram resultados à luz do agressivo plano de crescimento da empresa.

Randy Spratt, CIO e CTO da McKesson, também colabora com colegas de nível C para focar na melhora dos processos que terão o efeito mais dramático no desempenho do negócio. Por exemplo, Spratt desenvolveu o Escritório de Integração de Negócios, que integra os negócios adquiridos para o modelo de negócios McKesson. Atividades de integração anteriores não foram documentadas e exigiram uma média de três meses para serem concluídas. A equipe de Spratt desenvolveu um guia que reduziu esse tempo para três semanas.

Na Global Partners, um grande distribuidor de combustível, o CIO Ken Piddington possui um extenso histórico na indústria de energia, o que permitiu que ele visse uma oportunidade de melhorar o processo de servir os clientes nos terminais de distribuição. O processo de instalação era manual, extremamente lento e pouco competitivo. Então Piddington trabalhou com o grupo de suporte operacional e remodelou o processo de configuração para produzir uma melhora de 80%, em média, do tempo de instalação do cliente.

Na Procter&Gamble, a equipe do CIO Filippo Passerini colaborou com a área de Pesquisa & Desenvolvimento para virtualizar o processo de remodelagem das embalagens dos produtos de clientes utilizando um software de desenho 3D. “Agora, em vez de levar cinco ou seis semanas para remodelar uma peça em tamanho real, podemos agora fazê-lo em dias ou horas”, conta ele.

“Estamos em um ponto único onde as estrelas – as necessidades do negócio – e a lua – a tecnologia – estão alinhadas para que o CIO desempenhe um papel sem precedentes no negócio”, conta Passerini.

Mas, afinal, o que fazer para se tornar um czar de processos? Saiba como:

• Conheça seu negócio, seu ambiente competitivo e o valor que os produtos de sua empresa e serviços fornecem para os clientes e parceiros.
• Compreenda os processos chave pela empresa e identifique oportunidades para melhoria.
• Colabore com seus colegas C-level para desenvolver melhorias nos processos de negócios.
• Mergulhe seus funcionários em experiências de usuário interna e externa para que eles aprendam como funcionam os processos de negócio.

Construir essas competências levará você para o papel estratégico do CIO e, mais importante ainda, criará valor para os clientes, melhorará margens e aumentará o ganho dos acionistas.

Fonte: CIO Carreira

Na maioria das vezes, os motivos derivam do fato de não admitirem a importância de fatores como a aparência e a capacidade comunicação no desenvolvimento de suas carreiras
Por Meridith Levinson, editora da CIO/EUA


De acordo com a especialista em imagem profissional e fundadora da consultoria de carreira Aspire, Randi Bussin, o interesse dos CIOs pelas técnicas de marketing pessoal aumentou nos últimos anos. Muito dessa preocupação deve-se ao fato de que profissionais de áreas de negócio passaram também a ser vistos como aptos para responder pelo departamento de tecnologia.

Para a autora do livro “You are a Brand” (lançado em português como “Você é uma Marca”), Catherine Kaputa, a imagem que um profissional passa a seus interlocutores é tão ou mais importante do que seu currículo. “Isso porque, no mundo corporativo, as habilidades muitas vezes vistas como secundárias são aquelas que realmente levarão alguém ao sucesso”, afirma a especialista.

Catherine explica que essas capacidades menores - que incluem saber gerenciar pessoas, cativar colegas de trabalho, a forma de se relacionar com superiores e subordinados - são o verdadeiro caminho para alcançar os objetivos profissionais. “A credibilidade transmitida durante uma entrevista ou apresentação é insubstituível”, analisa a autora.

Quanto aos obstáculos para os CIOs terem um marketing pessoal adequado, as especialistas elencam um conjunto de fatores que podem atrapalhar esses profissionais:

1. Alguns não gostam de admitir que questões práticas podem influenciar o avanço de suas carreiras.
“Muitos dos profissionais de tecnologia frustram-se ao notar que hoje as regras acadêmicas não levam ao sucesso no ambiente corporativo”, diz Catherine. Ela defende que na escola esses gestores deparavam-se com a realidade de que, se estudassem bastante, seriam reconhecidos. No entanto, segundo a especialista, no trabalho a inteligência não basta para determinar o sucesso.

2. Eles não gostam da ideia de que a aparência é importante.
Concordando ou não, a imagem de uma pessoa é estritamente ligada a sua aparência. “Existem estudos comprovando que a maneira como as pessoas são vistas pelas outras podem determinar se conseguirão um emprego, ou não, por exemplo”, afirma Catherine, que complementa: “Quem quiser ser um vice-presidente de tecnologia deve ter em mente que representará a empresa perante os diversos públicos com o qual ela se relaciona e, por isso, deverá estar muito bem arrumado.”

3. Eles não enxergam o todo, no que diz respeito a si mesmo.
Segundo Randi, para alguns CIOs é extremamente difícil identificar quais são seus pontos fortes que devem ser destacados na construção da marca pessoal. “Eles precisam ser tão detalhistas no dia-a-dia que se tornam destreinados no momento de olhar para o todo”, afirma ela.

4. Muitos não gostam de se autopromover.
A autopromoção, que representa uma das chaves do marketing pessoal, é natural para algumas pessoas, mas não para os gestores de TI. Eles precisam entender como comunicar suas habilidades e demonstrar que geram vantagem competitiva às empresas nas quais atuam.

Fonte: CIO Carreira

Confira algumas dicas de como o líder de TI pode fugir do operacional e transformar-se em um profissional mais estratégico
Por Martha Heller, da revista CIO/EUA


Existe uma demanda para que os gestores da área de tecnologia da informação sejam mais estratégicos, contudo, na prática, eles gastam a maior parte do tempo em atividades operacionais.

A revista CIO separou algumas dicas para ajudar o líder de TI a, cada vez mais, fugir do dia-a-dia operacional e transformar-se efetivamente em um profissional mais estratégico.

RESISTIR À TENTAÇÃO

O CIO da fabricante de eletrodomésticos Whirlpool, Kevin Summers, acredita que o primeiro passo para agir de forma mais estratégica é policiar-se. “Durante meus primeiros seis meses, enquanto ainda estava conhecendo nossas instalações e me reunindo com o conselho, houve algumas falhas", relata o executivo. O principal erro que cometeu, assume Summers, foi se deixar envolver com uma série de problemas, enquanto deveria montar um roteiro das atividades que deveriam ser prioridades de TI. "Definido um cronograma é possível equilibrar as atividades. Mas se não somos capazes de resistir às questões operacionais logo no começo, nunca mais conseguimos nos ver livres delas”, acrescenta.

PROJETAR O TEMPO

A estratégia de atuar como um profissional estratégico começou antes do ex-CIO da empresa de biotecnologia Amgen, hoje VP de Marketing de produtos da IBM, Tom Flanagan, assumir um cargo de liderança. Há alguns anos, quando trabalhava como profissional técnico em uma companhia de submarinos, ele percebeu que seu crescimento profissional exigiria competências menos operacionais. “Então, me forcei a dedicar duas horas do meu dia para estudar", detalha Flanagan, que até hoje mantém essa prática. “Quando eu estou no meio de uma implementação de ERP, por exemplo, tenho que voltar atrás e verificar os roteiros de teste e pensar como aplicar o novo sistema para que ele traga os melhores resultados", detalha. Ele considera que desenhar um cronograma representa um passo fundamental.

NÃO TRABALHAR SOZINHO

Com uma carreira que começou como programadora, a CIO da distribuidora de produtos alimentícios Sysco, Twila Day, argumenta que boa parte de seu sucesso deve-se ao fato de ter percebido, logo que assumiu uma função de gestão, a importância de abrir mão de atividades operacionais. "Para isso, tive de contratar uma equipe e confiar nela", afirma a executiva. Ainda de acordo com Day, o seu time hoje absorve, inclusive, parte de suas funções estratégicas, com o intuito de entregar o melhor resultado possível.

TERCEIRIZAR FUNÇÕES MENOS NOBRES

“O melhor jeito para se livrar dos problemas é repensar os recursos internos e distribuir competências”, defende o vice-presidente global de serviços de TI da HP e ex-CIO da fabricante de semicondutores Applied Materials, Ron Kifer. Ele fala isso com experiência própria. Já enfrentou várias remodelações dos seus recursos internos. "Na Applied concentramos nas competências que afetavam os resultados de negócio e terceirizamos o trabalho 'commoditizado' da TI", conta Kifer. Ele acrescenta que, diante do sucesso da sua área, os departamentos de recursos humanos e de compras replicaram o modelo.

MELHORAR O NÍVEL TÁTICO E ESTRATÉGICO

Phil Fasano tinha pouco conhecimento do segmento quando assumiu a posição de CIO da seguradora de saúde Kaiser Permanente. Sua primeira missão foi entender toda a complexidade do setor para gerenciar um orçamento de TI de 40 bilhões de dólares. “Ao mesmo tempo, nossos desafios operacionais eram enormes”, comenta Fasano.

Em vez de resolver problemas operacionais antes de se focar na estratégia, Fasano combinou as duas atividades. “Quando eu falei com o conselho executivo, apontei nossos desafios operacionais como riscos de negócios que poderiam afetar a saúde da companhia", conta o CIO. Com isso, ele afirma que conseguiu equilibrar melhor suas funções, com o apoio dos principais executivos.


Fonte: CIO Carreira

As mídias sociais se tornaram um canal importante para a busca de oportunidades no mercado de trabalho e especialistas ensinam como usar melhor esse canal para impulsionar a carreira
Por CIO/México


O uso das redes sociais aumentou as conexões profissionais pela internet, ampliando novos horizontes e opções de trabalho que permitam desenvolver o conhecimento e as competências de cada um.

As redes sociais são consideradas pelos especialistas uma importante ferramenta para estabelecer novas relações profissionais e são úteis tanto para as empresas quanto para os talentos. Para Hays, consultoria em RH, esse meio funciona como facilitador e filtro nos processos de seleção de pessoal, mas sem deixar de lado as entrevistas face a face. De acordo com eles, esse serviço se tornou essencial para melhorar a triagem dos currículos.

Especialistas alertam que é importante não confundir redes sociais, como LinkedIn, com portais de busca de emprego. Ferramentas como o Linkedin permitem criar uma rede de contatos profissionais, que muitas vezes abre portas para uma nova oportunidade de trabalho. Já os sites de emprego abrem espaço para ofertas, aproximando candidatos e empresas com vagas de emprego em aberto.

Atualmente, várias empresas estão se apoiando nas redes sociais para conduzirem seu processo de recrutamento e atração de talentos. Elas buscam informações em sites com seções específicas onde os profissionais criam perfis de acordo com a sua experiência de trabalho, enviam seu currículo e acessam oportunidades de emprego que oferecem, todos disponíveis em um só lugar.

De acordo com a publicação semestral Hays Journal, as redes sociais profissionais, através de comunidades virtuais, permitem compartilhar conhecimentos, ideias e conhecer múltiplos perfis com interesses comuns, criando sinergias que contribuem para alcançar objetivos pessoais e profissionais.

O "networking online" tornou-se uma ponte entre a mídia social e redes tradicionais. Este novo formato levou a uma ampliação de horizontes na busca de talentos. Mais e mais empresas estão se voltando para as redes sociais para encontrar candidatos que se encaixam no perfil que desejam.

Mas a redes sociais não são uma alternativa ao formato de entrevista pessoal. Para que os profissionais e empresas possam explorar melhor o uso das redes sociais para busca de emprego, a Hays dá cinco dicas.

1- Reforce seus contatos
As pessoas devem procurar seus "vínculos sociais", ou seja, aqueles profissionais que podem ajudá-lo a conquistar uma nova oportunidade no mercado de trabalho e que são contatos importantes para ter em sua rede social. Contatos potenciais estão em toda parte e nem sempre nos lugares associados ao trabalho. A rede social, pode ser um bom lugar para encontrar essas pessoas.

2- Busque fontes especializadas
O conhecimento técnico em determinada área nem sempre garante ascensão profissional. Mas é relevante e pode ser útil para o desenvolvimento profissional. Por isso, ter em sua rede contatos que atuam fora de sua organização com determinadas habilidades adicionais é importante e deve ser um recurso explorado adequadamente.

3- Tente acompanhar salas de elite
Tente entrar nos chamados "global green rooms", ou redes de elite, que reúnem pessoas com o status sênior, mas que permanecem fechadas para os que estão abaixo do seu nível profissional. A abertura desses grupos para outros usuários permite a troca de conhecimento e acesso às melhores práticas profissionais, podendo revitalizar seu networking.

4- Busque incentivar os seniores
Alguns profissionais seniores, como sócios ou diretores, podem tornar-se uma preocupação para as organizações quando estão frustrados e oprimidos em um mar de e-mails e documentos. As empresas devem ser responsáveis por esta questão e convidá-los a iniciar atividades de networking em benefício próprio e da organização.

5- Incentive a participação da empresa em redes sociais
As organizações devem criar um fator de diferenciação. Para ter mais êxito, elas devem estar cientes do que acontece do lado de fora de seu mercado. Para isso, devem estabelecer compromisso de gerar novas ideias e troca de informações valiosas através de canais de comunicação externos, tais como redes sociais.

Fonte: CIO Carreira

Por Pablo Aversa

Liderança tem menos a ver com as suas necessidades e mais a ver com as necessidades das pessoas e da organização que você está liderando. Estilo de liderança não é algo para ser experimentado como se fosse um terno, para ver se tem bom caimento. Pelo contrário, ele deve ser adaptado às demandas específicas da situação, aos requisitos específicos das pessoas envolvidas, aos desafios específicos enfrentados pela organização e, finalmente, à cultura da empresa.


No livro Primal Leadership, Daniel Goleman, que popularizou o conceito de inteligência emocional, descreve seis estilos de liderança. Os líderes mais efetivos podem transitar entre esses estilos, adotando aquele que bate com as necessidades do momento. Todos eles fazem parte do repertório do líder. São eles:

Visionário – Este estilo é o mais apropriado quando uma organização precisa de uma nova direção. A meta é mobilizar as pessoas em direção a um novo sonho compartilhado. “Líderes visionários articulam para onde o grupo está indo, mas não como eles chegarão lá – liberando, portanto, as pessoas para inovar, experimentar e assumir riscos calculados”, escrevem Goleman e seus coautores.

Coach – Este estilo “um a um”, foca no desenvolvimento individual, apontando aos liderados como melhorar o desempenho deles, e os ajuda a conectar as suas metas às metas da organização. O coach funciona melhor com funcionários que demonstram iniciativa e querem continuamente se desenvolver profissionalmente. Mas pode ser contraprodutivo, se for percebido como “microgestão” de funcionários, minando a autoconfiança deles.

Afiliativo – Este estilo enfatiza a importância do trabalho em equipe e cria harmonia num grupo, conectando as pessoas entre si. Goleman argumenta que essa abordagem é particularmente importante, “quando se tenta elevar a harmonia do time, aumentar o moral, aprimorar a comunicação ou reparar quebras de confiança dentro de uma organização”. Mas ele adverte sobre sua utilização isolada, uma vez que a ênfase no elogio pode permitir que um mau desempenho siga sem a devida correção. “Os funcionários podem perceber que a mediocridade é tolerada.”

Democrático – Este estilo baseia-se no conhecimento e nas habilidades das pessoas e cria um compromisso entre todos em relação às metas almejadas. Ele funciona melhor quando a direção que a organização deve tomar não é clara e o líder precisa extrair a sabedoria coletiva do grupo. Goleman adverte, no entanto, que essa abordagem de construção via consenso pode ser desastrosa em momentos de crise, quando eventos inesperados demandam respostas imediatas.

Regulador de velocidade – Neste estilo, o líder estabelece uma barra alta para o desempenho. Ele é obsessivo em relação a fazer as coisas melhores e mais rápidas, e demanda o mesmo de todos ao redor. Mas Goleman adverte que esse estilo deve ser utilizado com moderação, pois pode minar o moral e fazer com que as pessoas se sintam como se estivessem constantemente abaixo das expectativas. “Nossos dados mostram que, muitas vezes, o regulador de velocidade acaba envenenando o ambiente”, escreve.

Comandante – Este é o clássico modelo militar, provavelmente o mais utilizado, mas, ao mesmo tempo, geralmente o menos eficaz. Por raramente envolver elogio e frequentemente fazer uso da crítica, ele enfraquece o moral e a satisfação com o trabalho. Goleman argumenta que ele é somente efetivo numa crise, quando uma urgente reviravolta é necessária. Atualmente, mesmo o Exército reconhece sua utilização limitada.


Além destes estilos relacionados ao momento da empresa, os líderes mais eficazes também levam em consideração a cultura da organização em que trabalham, o que geralmente está alinhado diretamente com os imperativos estratégicos delas. Nesse sentido, Carolyn Taylor, em seu livro Walking The Talk, aponta que existem seis arquétipos culturais que definem o melhor perfil de liderança para cada conjunto de valores e comportamentos:

Empreendedor – Em uma cultura empreendedora, espera-se que o líder mantenha a sua palavra e faça com que os indivíduos, as equipes e a organização tenham essa mesma atitude. A abordagem do líder é disciplinada, as metas são claras, as pessoas são responsabilizadas por seus atos, e as recompensas e as consequências negativas estão alinhadas com o desempenho.

Focado no cliente – Uma organização centrada no cliente é desenhada de fora para dentro. A tomada de decisão do líder se baseia no quão fácil, barato, rápido e mais prazeroso é para o cliente. A principal atividade do líder é escutar, e ele valoriza e dá maior autonomia àqueles que lidam diretamente com os clientes.

Um único time – Numa cultura “um único time”, o líder precisa fazer com que os funcionários pensem e colaborem através das fronteiras organizacionais. Eles se identificam com o todo, da mesma forma que com seus colegas e funções locais, e são capazes de equilibrar as necessidades de ambos.

Inovador – Organizações inovadoras costumam estar à frente dos seus clientes, em vez de responder aos mesmos. O líder geralmente é orientado pelo produto, fazendo com que todos na organização explorem as necessidades do consumidor antes mesmo que este possa articulá-las.

Pessoas em primeiro lugar – Nas culturas em que as pessoas são colocadas em primeiro lugar, o engajamento dos funcionários é alto: eles querem contribuir e ir além do esperado, pois estão numa relação na qual o respeito e a confiança são mútuos. O líder tem um cuidado especial com as pessoas, e elas, consequentemente, tratam bem a organização e seus clientes – existe um claro sentimento de troca justa.

Bem maior – Empresas com este arquétipo aspiram fazer a diferença e estabelecem sua contribuição além do lucro e da satisfação do cliente e do funcionário. O líder considera que tem uma responsabilidade sobre a comunidade em que atua, com o bem-estar, com o ambiente, com a mudança climática e com as futuras gerações.

Enfim, quanto maior o seu repertório e sua capacidade de adaptação, maior o seu valor agregado no mercado e nas melhores empresas. Para inserir habilidades e competências que ampliem o seu repertório, conte comigo.

Fonte: Portal Carreira & Sucesso

“Chief Digital Officer” ou não, os gestores de TI não podem ignorar o movimento dos negócios online
Por Rob Preston, da InformationWeek EUA

O modus operandi do negócio digital é usar plataformas móveis, sociais e análises para aumentar as vendas e melhorar o marketing e serviço ao cliente. Os CIOs que não contam com e-commerce, redes sociais, aplicativos móveis e iniciativas de CRM no centro de suas empresas correm o risco de terem seus departamentos vistos como setores de “não-crescimento” e “não-acontecimento”.


Considere o negócio digital que a Starbucks se tornou. Desde a criação da Digital Ventures, uma parceria de marketing de TI financiada como uma startup em 2009, a Starbucks tornou-se líder de varejo em pagamentos móveis, melhorou o seu sistema de cartão de fidelidade com aplicativos de smartphones complementares e outras inovações e criou uma rede nacional digital que oferece acesso à rede Wi-Fi em suas lojas e conteúdo de terceiros. Essas responsabilidades recaem agora, principalmente, sobre o chief digital officer Adam Brotman.

O CIO da Starbucks, Curt Gartner, entretanto, fiscaliza o que a empresa chama de tecnologia global e serviços de engenharia, incluindo tecnologias de varejo, engenharia de software, segurança da informação, sistemas de finanças e infraestrutura global.

Os dois conjuntos de responsabilidades são críticos, e os dois executivos são membros da equipe de liderança sênior da Starbucks. Considerando que as responsabilidades de Garner parecem conduzi-lo à “infraestrutura e operações”, ele liderou uma reformulação do sistema de varejo da empresa, o que melhorou o serviço tradicional ao cliente da Starbucks e a plataforma de pagamentos móveis nas lojas. A equipe de engenharia de software Garner é a espinha dorsal das inovações da Digital Ventures.

Ou então considere a evolução do CIO da Dow Chemical, Kepler David, que recentemente adicionou o título de diretor de sustentabilidade e anexou “serviços empresariais” para seu título de CIO. Como parte de sua carta de serviços de negócios, Kepler supervisiona processos, compras, meio ambiente e segurança e serviços compartilhados. Dave Bent, CIO do escritório de supply atacadista dos Estados Unidos, acrescentou o título de vice-presidente de serviços de e-business ao assumir a responsabilidade de uma unidade de negócios que vende serviços de marketing e de software para clientes de varejo norte-americanos.

Títulos vem e vão, mas não se trata apenas disso – o chiel dital officer pode vir a se tornar um evangelizador. Trata-se então do papel dos líderes de tecnologia de negócios em um mundo comercial que supervaloriza a inovação e o crescimento e considera todo o resto como sendo centro de custo. Especialmente porque cada vez mais aplicações e infraestruturas são movidos para a nuvem ou então para algum parceiro offshore terceirizado, os líderes de TI, cujo principal trabalho é manter as luzes acesas, estarão cada vez mais distantes dessas áreas.

Olhe o que aconteceu com o trabalho central do CIO do governo britânico. O Gabinete do Governo britânico anunciou no início deste mês que tinha eliminado do governo a posição de CIO, principalmente porque ele estava se tornando um gerente de compras e fornecedores, e não um líder e facilitador de inovação entre as agências. Assim, foi decidido que essas responsabilidades operacionais seriam movidas para o grupo de Digital de Serviços do Escritório do Gabinete de Governo, sob supervisão do diretor executivo Mike Bracken.

Em outras palavras, departamentos individuais do governo britânico foram ficando muito bons em gerenciar seus próprios serviços digitais, por isso, decidiu-se que não era mais preciso de um supervisor CIO. Um paralelo feito com empresas de TI pode ser feito quando os setores de marketing, vendas, RH e outros começam a comprar seus aplicativos e infraestrutura por conta própria ao mesmo tempo em que criam uma visão de que seus CIOs não são nada mais que agentes de compras lentos e obstrucionistas e fiscais das normas de TI.

A pergunta que fica é “Os CIOs e as Organizações de TI são substituíveis?”. Os CIOs não devem pedir desculpas por seus conhecimentos técnicos e experiência. Eles devem ser tecnicamente esclarecidos, assim como os CFOs devem ser financeiramente mais experientes. Mas os CIOs estão em uma posição única para assumir um papel de maior inovação central, uma vez que suas organizações de TI já estão interligadas (ou deveriam) com todos os outros departamentos empresa. E de acordo com o mantra do negócio digital, eles também devem assumir formalmente as responsabilidades voltadas para o relacionamento com o cliente fora da TI tradicional – seja em e-commerce, fidelização de clientes, desenvolvimento de produto e outras áreas de negócio principais.

Isso não quer dizer que todo CIO precisa administrar um negócio e fazer milagre. No outro extremo, no entanto, uma pesquisa recente da Global CIO indicou que o líder de TI que lida com relacionamento com o cliente ainda é uma rara exceção. Apenas 33% dos 188 executivos de TI que responderam à pesquisa disseram que seus principais funcionários de TI visitam regularmente os clientes. Enquanto isso, 23% dos funcionários disseram que seus CIOs visitam regularmente os clientes e somente 19% disseram que seu CIO conduzem operações de e-commerce ou de relacionamento com os clientes. Esses percentuais são muito baixos. Em uma palestra em Tampa recentemente, perguntei ao público, em sua maior parte CIOs, o seguinte: "Quem de vocês se reúne regularmente com os clientes?" Uma ou duas mãos se levantaram. A resposta foi unânime: "Nós sabemos que devemos sair mais, mas estamos muito ocupados com operações do dia a dia."

Fonte: Information Week or English Version

Gerente de TI é grande destaque no Guia Salarial 2012-2013 publicado pela Robert Ralf

Em comparação ao Guia Salarial 2011-2012, os profissionais de TI receberam uma valorização salarial média em torno de 15% no último ano por conta da alta demanda de setores como serviços, farmacêuticas e e-commerce. Os profissionais mais valorizados são aqueles com perfis generalistas, ou seja, que possuem conhecimentos técnicos apurados e que conseguem fazer com que TI seja efetivamente parte dos negócios da empresa.

O gerente de TI com este perfil generalista foi o profissional de maior destaque na área, com aumento salarial de até 30%. “O crescimento da demanda por estes profissionais generalistas se dá pelo fato de serem mais completos, consolidando a grande mudança que notamos no último ano. Eles possuem versatilidade na comunicação e habilidade na gestão e liderança”, afirma Mariana Horno, gerente sênior das divisões de TI, RH e Legal da Robert Half. Com este perfil generalista, o profissional consegue mesclar excelência técnica com habilidades de negociação e comunicação, e também consegue integrar TI e as linhas de negócios de uma empresa.

Analistas de negócios e analistas de ERP também foram cargos que se destacaram no período. O desenvolvimento econômico, principalmente no interior do país, e a numerosa chegada de empresas multinacionais foram alguns dos fatores que contribuíram para que as empresas buscassem profissionais de TI para completar seu quadro de funcionários. O piso salarial de um analista de negócios e de um analista de ERP no nível sênior pode chegar até R$ 19,5 mil e R$ 18,5 mil, respectivamente, dependendo do porte da empresa.

Já a demanda por profissionais de TI para o setor bancário sofreu uma desaceleração devido à crise econômica internacional e às instabilidades dos mercados financeiros.

De acordo com a especialista da Robert Half, para se tornar um profissional de TI mais valorizado no mercado é preciso, além dos aspectos técnicos, possuir habilidade em comunicação, jogo de cintura, boa capacidade de relacionamento, visão de negócios inovadora e real entendimento sobre o negócio da empresa. A fluência em inglês ainda continua sendo a principal barreira na busca por estes profissionais.

A pesquisa completa está disponível para download aqui.

Fonte: Robert Half

Por Alberto Marcelo Parada, que já atuou em empresas como IBM, CPM-Braxis, Fidelity, Banespa, entre outras, e atualmente integra o quadro docente nos cursos de MBA da FIAP. Diretor de Projetos Sustentáveis da Sucesu-SP.

Você não nasceu gerente e, muito provavelmente, quando era pequeno, jamais sonhou em ser. Pensou sim em ser bombeiro, médico, engenheiro, pensou até em ser milionário, um Eike Batista, mas gerente com certeza nunca sonhou.

Mas por que, depois de alguns anos de carreira técnica, este desejo muda... Status? Poder? Dinheiro? A tão glamorosa carreira executiva? Pura aptidão? Com certeza muitos pensam assim e querem isso; uma outra grande quantidade de profissionais sonha e deseja ser eternamente técnico. Na verdade, é isso que lhe dá prazer. Ser gerente, para muita gente é um porre!

Infelizmente, com o passar dos anos, a função de liderança se aproxima irreversivelmente da sua realidade. Cada dia que passa você vai ficando mais experiente, ganha mais jogo de cintura, recebe promoções, consegue certificações, aumenta sua networking, mas não será por esses motivos que a maioria das empresas, em um determinado momento, irá exigir que você vire gerente. O verdadeiro motivo é porque você ficou caro.

Promovendo você a gerente, além de suportar a garotada nos projetos, a empresa consegue diluir seus custos, aumentar o seu salário e te manter empregado. Não existe nenhuma má fé das empresas nesta decisão, elas não querem te perder. Mas não é mais possível alocar um profissional com os seus custos em um único projeto.

Quando você recebe a notícia da possível promoção para gerente explodem diversas emoções: “vou ganhar poder, status, mais dinheiro, terei um horário mais flexível”; por outro lado vem a sensação: “que saco, agora eu não vou trabalhar mais, só participarei de reuniões infindáveis, terei que ficar puxando o saco do meu chefe, do cliente. Será que é isso que realmente eu quero para a minha vida, vou perder totalmente o prazer que eu tenho de ser técnico”.

Outros poderiam questionar: e a carreira Y? Quantas empresas de fato possuem carreiras Y? É impossível para uma empresa de serviços que vende e implementa soluções manter em seu quadro profissionais com custo elevado. O profissional sênior, em determinadas situações, pode ter uma remuneração quatro vezes maior que os profissionais iniciantes e, em diversos casos, ganhar mais que gerentes.

Uma alternativa é vender sua experiência técnica não mais em projetos de implantação e sim em solucionar problemas complexos. A ideia é muito boa, porém coloque-se no lugar do cliente: quem você contrataria um especialista de um parceiro ou um especialista do fabricante?

É assim que os executivos decidem a contratação de suporte técnico, até porque, caso o especialista do parceiro não resolva, ele será questionado porque não contratou o especialista do fabricante, nem que para isso tivesse que ter pago mais. A parede da promoção vai chegando e a angustia vai aumentando. Quantas vezes a cena se repetiu: ganhamos péssimos gerentes e perdemos excelentes técnicos!

Como sair deste dilema? O que fazer? Qual o melhor caminho a seguir? Estas perguntas martelam na cabeça dos profissionais desde seu ingresso na carreira e seguem com ele até o dia do veredito final.

Um caminho que tem se mostrado eficiente é o planejamento de carreira. Deixe um pouco de lado (apenas momentaneamente) o anseio desenfreado de ganhar mais e mais a cada dia e olhe para o futuro. Não se esqueça: uma hora você chegará no limite do ganha ganha e sua idade e seu conhecimento baterão à sua porta. Hoje você tem 20. Os 40 chegam muito mais rápido do que você imagina.

Quando iniciamos na carreira, não sabemos direito o que gostamos nem o que queremos fazer. Uma boa dica é reservar um período do seu dia para entender o que faz o profissional que senta ao seu lado, na sua frente, na sala ao lado.

Comece a observar os que estão há mais tempo na empresa, aqueles que despertam sua atenção, seja pela competência, pelo status, pelo conhecimento ou até pelo carro bonito que ele tem. Converse com eles, entenda o que fazem. Não preste atenção só “nas pingas que eles tomam”, mas descubra e entenda os tombos que eles levam”. Garanto: eles terão prazer em te contar. Com esta atitude você, além de aprender, estará construindo desde o início de carreira, a sua network. Em poucos anos você irá se identificar com o que realmente gosta de fazer.

O próximo passo é se capacitar para poder, em um determinado tempo planejado, adquirir as competências que irão te levar à posição que sonhou com a remuneração que deseja. Com planejamento e conhecimento você conseguirá administrar sua ansiedade de querer a toda hora ganhar mais. Saberá exatamente onde está e claramente para onde quer ir.

Tendo a carreira em suas mãos, caso você não tenha aptidão nem vontade de ser gerente, terá tempo suficiente de se especializar e procurar uma empresa onde poderá continuar a desenvolver e crescer como técnico e não terá que pagar o preço de trocar sua aptidão e desejo por dinheiro.

Fonte: TI Inside

Palestra apresentada no TED

Três vezes por ano, além de eventos regionais em menor escala, a organização sem fins lucrativos TED reúne, em palestras curtas, as propostas de algumas das pessoas mais relevantes em suas devidas áreas de atuação.

Em termos de carreira e negócios, o acervo de ideias para repensar a própria trajetória profissional melhor é extenso. Entre as mais lidas do site sobre o assunto, EXAME.com selecionou dez que podem ajudar você a olhar com outros olhos para temas como criatividade, qualidade de vida, sucesso e, até, introversão.

Tudo em 145 minutos - alguns vídeos não passam dos 3 minutos. Assista-os agora.

Em conversa com a IW Brasil, Pete DeLisi, responsável pelo programa de liderança em TI da Universidade de Santa Clara, destaca capacidades essenciais ao novo CIO e frisa a necessidade de um pensamento estratégico

As ondas que afetam a indústria de TI sazonalmente, neste momento, estão voltadas à carreira do CIO. Projeções sobre o futuro do gestor de tecnologia, que evoluiu muito em seus afazeres ao longo dos últimos anos, não faltam. Algumas consultorias sugerem perda de relevância, pregam o abandono do conservadorismo, mas, de fato, o que esses executivos precisam para avançar ou permanecer relevantes em suas organizações? Para Pete DeLisi, responsável pelo programa de liderança em tecnologia da informação da Universidade de Santa Clara, nos Estados Unidos, os líderes de TI precisam, urgentemente, desenvolver habilidades que os coloquem em par de igualdade com os demais integrantes do C-Level, como liderança, comunicação, pensamento estratégico e relacionamento.

Formado em química, pós-graduado em meteorologia, filosofia e psicologia, DeLisi representa o perfil que muitas companhias buscam. Formação diversificada e experiência em áreas de negócio. Antes da vida acadêmica, ele passou quase 20 anos em companhias como IBM e Digital Equipment Corporation, entre áreas como vendas e marketing, o que o ajudou no desenvolvimento de habilidades altamente complexas e necessárias aos CIOs: comunicação e, consequentemente, a capacidade de influenciar pessoas. A experiência adquirida é usada, também, na consultoria de estratégia empresarial Organizational Synergies, fundada por ele nos anos 90 e de onde consegue observar que os executivos enfrentam muita dificuldade em enxergar como a TI se encaixa na estratégia corporativa. A seguir, você confere os principais trechos da entrevista.

IW Brasil – Algumas consultorias têm dito que o CIO precisa pensar mais em tecnologia e menos em TI, no sentido de olhar o comportamento do consumidor. O que você acha disso?

Pete DeLisi – Sinceramente, não gosto muito dessa frase, eles precisam pensar no negócio em primeiro lugar e não em tecnologia, é uma visão diferente. Quando pensa em negócio, ele passa a entender as necessidades das áreas. O que eles devem fazer é traduzir a tecnologia em soluções de negócios.

IWB – Mas eles falham nessa missão.

DeLisi – Eles falham em fazer isso, não traduzem a linguagem tecnológica para algo mais palatável e não mostram muito valor ao negócio. Eu faço um trabalho muito estratégico em minha consultoria, falo com grandes empresas, com o C-level, e trabalho com eles para desenvolver estratégia para os negócios e o CIO não entende essa perspectiva. Eles não entendem o valor estratégico da TI e, com isso, não entregam valor.

IWB – Mas o CEO entende o valor da TI?

DeLisi – O CEO entende a estratégia e para onde a empresa vai e o CIO não entende como a TI pode ajudar. Eles falam a língua do CIO. O que uma nova tecnologia pode fazer para o negócio? É isso que eles precisam mostrar.

IWB – Não é de hoje que ouço falar sobre a falta de habilidade do CIO em vender ou em comunicar um projeto. Por que isso acontece?

DeLisi – Pensando em exemplos do passado e em coisas nas quais eu estive envolvido para tentar comunicar o valor da tecnologia aos integrantes do C-level, lembro que, anos atrás, no início da década de 80, o CIO não conseguia comunicar o valor do client server. Na ocasião, fiz uma pesquisa na Universidade de Santa Clara sobre isso, voltei ao CIO e perguntei: você sabe o valor dessa tecnologia? Ela coloca pessoa e tecnologia juntas. Esse é o valor, é assim que você tem que explicar. Era uma grande mudança, dava mais agilidade, tinha impacto no negócio. Era a primeira vez em anos que tínhamos aquela possibilidade. Quando a internet veio nos anos 90, fiz uma apresentação em um congresso de desenvolvimento econômico para C-level e expliquei o que a internet era e que a web reduziria a noção do tempo. Falei que, com a web, as companhias poderiam acelerar processos, ter vantagem competitiva. Há diferentes formas de explicar aos líderes de negócio e não em termos tecnológicos, mas em termos estratégicos, de negócios.

IWB – Entendi, mas é uma habilidade que pode ser desenvolvida?

DeLisi – Eles podem desenvolver. Em 2010, publiquei no The Wall Street Journal um artigo que descrevia as habilidades necessárias e quais poderiam ser desenvolvidas. Praticamente todas as habilidades podem ser desenvolvidas por meio de treino. Mas mais que qualquer coisa, eles precisam pensar o negócio de forma diferente e do ponto de vista estratégico também. Os CEOs pensam de forma estratégica. Eles querem saber como a TI pode ajudar no crescimento, a tornar a companhia mais lucrativa, mais competitiva, a melhorar os serviços ao consumidor. Comunicar bem e entender a estratégia do negócio são essenciais.

Esse programa que coordeno na Universidade de Santa Clara é desenvolvido para prover esse tipo de formação para os executivos. O que nos impressiona é que fizemos um estudo de caso nesse programa. É um case de três partes: quais as necessidades, o problema a ser resolvido e a solução adequada. E, em 12 anos, apenas um time de TI resolveu o problema. E sabe por quê? Eles não fazem as perguntas corretas, em vez de focar o negócio, falam de tecnologia. É isso que acontece: eles não fazem perguntas estratégicas. Por isso, não entregam valor.

IWB – Eles entendem que possuem essas falhas?

DeLisi – As pessoas que nos procuram são boas e reconhecem que precisam dessas habilidades para evoluir na carreira. No geral, são perfis mais técnicos, não extremamente técnicos, e sabem que precisam ser mais comunicativos, aprender a liderar projetos, entender de consultoria para construir melhores relações.

IWB – Você propõe que eles desenvolvam uma série de habilidades (liderança, pensamento estratégico, poder de síntese, comunicação, influência e relacionamento). Existe alguma que seja mais complexa ou essencial?

DeLisi – Francamente, todas são complexas para eles. O que temos visto, até nas pesquisas, é que os CEOs falam que a habilidade comunicacional é muito importante e acreditamos nisso. Se não pode comunicar bem, a capacidade de influenciar os outros também fica comprometida. Você pode ter boas ideias, mas se não influencia, não vai a lugar nenhum. Parte da comunicação é fazer as perguntas corretas, mais estratégicas, (os executivos) precisam estar mais confortáveis com as estratégias.

IWB – Por que é tão difícil para eles? Como fazer essa mudança de pensamento?

DeLisi – Falo diversas vezes com CIOs e faço muitas conferências telefônicas com CIOs e outros executivos do C-level. São momentos em que falamos com CEOs, engenheiros, comercial, finanças. Uma vez pedi para um CIO acompanhar uma conferência dessas. Depois disso, ele voltou para equipe dele e disse o seguinte: ‘Sabe o que é interessante com o Pete? Ele nunca faz uma pergunta técnica. Ele perguntou sobre a área, sobre o negócio, o que estava acontecendo, quais eram as necessidades, processo das operações, da manufatura, sobre o que era mais importante, falou sobre market share e competição’. Então, eles precisam ser capazes de questionar esse tipo de coisa. Nem todo mundo sofre desse mal, mas poderiam ser melhor.

IWB – Qual seu sentimento. Eles estão fazendo a parte deles?

DeLisi – Olha, existe uma preocupação. Muitos CIOs respondem para CFOs, e isso aconteceu porque eles sempre esperam que as coisas aconteçam. Recentemente, eles perderam mais budget (em referência à migração do dinheiro da TI para outras áreas) e eles sabem o que vai acontecer. A TI pode ir ao negócio, mas se não fizer nada, vai perder. Eles precisam ser proativos, mais agressivos, pois têm grandes oportunidades. Eles devem mostrar que são qualificados e quais benefícios podem oferecer para as companhias.

IWB – Algumas consultorias falam em grandes mudanças na área que podem impactar até a nomenclatura do cargo. Como você vê isso?

DeLisi – Eu proponho essa posição estratégica, isso é negócio. É uma estrutura de negócio. Mudar o título não vai alterar o que ele faz ou entregar mais valor. Ele já foi o suporte, o cara da tecnologia, o diretor de processamento de dados e hoje é o CIO. Não importa como ele é chamado, tem que fazer o trabalho direito. Não me importo com o nome, mas em como eles atuam nas organizações.

IWB – Vocês discutem essas transformações no programa que você lidera na Universidade de Santa Clara?

DeLisi – Discutimos muito aqui. E o que fazemos é desafiá-los a pensar na organização em termos de entrega de valor, de como chegar a ser um CEO. Há muita mudança neste momento, quando faço meu trabalho estratégico, tento pensar as organizações como sistemas e, na verdade, elas são formadas por peças independentes e precisa haver uma fusão. A companhia, nessas análises, percebe que algumas peças precisam estar juntas e o CIO pode contribuir nessa junção. Eles são boas pessoas, competentes, tenho muito respeito por esses profissionais. Eles são capazes, mas precisam desenvolver as habilidades executivas que não possuem.

Fonte: Information Week

Quatro profissionais de TI dão sete dicas para ajudá-lo a cuidar de seu próprio desenvolvimento profissional.
Por Meridith Levinson, CIO/EUA


No início de sua carreira em TI, Gerry Halmagyi teve a sorte de ter um gerente que realmente se preocupava com ele a ponto de dar conselhos sobre a importância da educação continuada.

"Nunca pense que qualquer empresa vá se preocupar com o desenvolvimento da sua carreira em geral", Halmagyi lembra do gerente ter dito. "Você é o responsável pela sua carreira. Você deve manter-se permanentemente atualizado."

Halmagyi, um veterano de 20 anos da indústria de TI, diz que aceitou o conselho de coração, e por anos perseguiu certificações e desenvolvimento profissional financiados por conta própria e em seu tempo livre. Eventualmente, enquanto estava trabalhando como diretor de na ConocoPhillips, a rotina diária chegou a impedir que dedicasse mais tempo às suas atividades de educação continuada.

Em 2007, preocupado com uma possível demissão da ConocoPhillips, Halmagyi fez um balanço de sua carreira. Perguntou a si mesmo quais seriam as competências que ele deveria ter e qual o valor que ele teria para o seu próximo empregador, caso perdesse o emprego e precisasse se candidatar a outro.

"Percebi que estava em risco se a demissão ocorresse", diz Halmagyi. "Tinha me tornado complacente com a minha carreira e o meu desenvolvimento pessoal. Me permiti ser aprisionado na inércia do dia-a-dia de trabalho. Parei de pensar sobre a direção que gostaria de dar à minha carreira e como chegaria lá. Decidi que precisava assumir a responsabilidade e ser mais ativo a respeito da minha própria carreira."

Equilibrar vida pessoal e o de desenvolvimento da carreira

Ter empregos de tempo integral, combinados muitas vezes com responsabilidades familiares, evita que muitos profissionais de TI possam investir na educação continuada e em programas de desenvolvimento profissional que precisariam para continuarem a ser relevantes para a indústria de TI e um mercado de trabalho altamente competitivo. Profissionais de TI que não encontram tempo para ter aulas, estudar por conta própria, investir em certificações ou perseguir uma graduação mais avançada correm o risco de se tornarem obsoletos.

"Se você quiser avançar em sua carreira e se dar bem profissionalmente, a educação é um requisito importante", diz John Hally, engenheiro sênior de rede e de segurança da EBSCO Publishing, provedora de bancos de dados de pesquisas e de ebooks para bibliotecas, instituições médicas e de governo. Hally vem tendo aulas sobre segurança da informação há 12 anos. Atualmente cursa o mestrado em engenharia de segurança do SANS Technology Institute, instituição sem fins lucrativos de ensino que oferece cursos avançados de gestão da segurança e de engenharia.

"É um investimento importante", acrescenta Hally, que trabalhou para a EBSCO por 19 anos. "Prefiro investir em mim do que em um fundo mútuo, especialmente diante do comportamento da economia nos últimos seis anos."

A educação continuada é um componente muito importante nos planos de carreira dos profissionais de TI porque os expõe a novas idéias, novas tecnologias, novos processos e metodologias. E os ajuda a se destacarem diante do recrutadores e futuros empregadores.

"Quando um gerente ou um recrutador está avaliando o seu currículo e vê que você já deu aulas, ganhou certificações e perseguiu graduações avançadas, vê também que você tem deidicado tempo para desenvolver o seu conhecimento e a sua carreira", diz Bonnie Diehl, diretora do SANS Technology Institute. "Isso mostra vontade de aprender e melhorar, e é algo realmente positivo."

Halmagyi, Hally e o consultor de gerenciamento de projetos Andy Maxymillian oferecem sete dicas para ajudá-lo a abrir espaço na sua agenda, já super agitada, para a educação continuada.

1. Comece pequeno

Pensar que precisarão dedicar várias horas por semana ao estudo auto-dirigido ou às aulas de um programa de certificação ou de um curso de pós-graduação impede que alguns profissionais de TI comecem a investir na sua educação

"Não se preocupe em ter tempo suficiente", diz Andy Maxymillian, co-fundador da Blue Wing Services, uma empresa de gestão de projetos e consultoria especializada em serviços de comunicações para segurança pública. "Reserve um pouco de tempo, mesmo que sejam apenas alguns minutos por dia."

Dedicar apenas 10 minutos por dia para ler um livro pode dar o impulso necessário para continuar e, eventualmente, realizar mais. Atingir seu objetivo de obter uma certificação ou concluir uma aula on-line pode demorar um pouco mais, mas se você for disciplinado acabará por chegar lá.

2. Estabeleça uma meta. Estabeleça um plano de ação.

Quando Halmagyi decidiu que queria ter certificação PMP, estabeleceu uma meta para o exame: dois meses depois daquela data. Em seguida, estabeleceu um plano de estudo para se preparar: iria estudar de duas a três horas uma noite por semana e outras três a quatro horas no fim de semana. "Ao longo do caminho, se um contratempo impedisse o plano de estudo ou se, ao fim, ainda não estivesse confiante o suficiente, bastaria esticar um pouco a data do exame."

3. Corte algumas folgas, não todas

Não pense que você terá que estudar todos os dias ou até mesmo todas as semanas. Se precisar ter alguns dias ou algumas semanas de folga, não desista, diz Maxymillian.

"Em alguns momentos você simplesmente não terá tempo ou energia para pegar o livro", diz ele. "Se você perder uma semana, se você perder alguns dias, tudo bem. Foi o que me permitiu seguir adiante quando eu ficava desanimado por não ter tocado no PMBOK durante a semana. É a vida. Basta pegar onde você parou e continuar."

4. Prossiga em seu próprio ritmo

Maxymillian começou a preparação para o exame PMP em 2001. Só fez a prova para ganhar a certificação em 2004, porque teve muitas atribuições nos três anos seguintes: era recém-casado, estava dando consultoria em um grande projeto que o obrigou a trabalhar 60 horas por semana, ele e sua esposa estavam construindo sua própria casa e, ainda por cima, tiveram um bebê.

Se você está buscando uma certificação ou tentando obter graduação avançada, o ponto é: você não tem que fazê-lo em seis meses ou até um ano. Vá no seu próprio ritmo.

5. Aproveite o tempo de viagem

Halmagyi, que recentemente perdeu seu emprego na ConocoPhillips, quando a empresa decidiu fechar a refinaria onde trabalhava, conta que costumava viajar muito. Usou todo o tempo que passou em aviões e nos aeroportos para ler e se preparar para os exames de certificação, tais como o Project Management Institute's Project Management Professional (PMP) e a certificação ISACA.

Maxymillian ainda ouviu CDs com aulas de gestão com base no PMBOK em seu carro durante os 80 minutos que levava para se deslocar de casa para o trabalho, três dias por semana, e à noite, lia sobre o que ouviu durante o dia.

6. Transforme o seu desenvolvimento profissional em algo divertido

O desenvolvimento profissional não se limita apenas às aulas e às conquistas de credenciais. Profissionais de TI podem aumentar a sua compreensão do negócio e de tendências e conceitos tecnológicos participando de conferências e eventos. Halmagyi considera sua participação em diversas organizações profissionais, como a Society for Information Management parte do seu desenvolvimento profissional e do investimento em sua educação continuada. As conferências, almoços e reuniões promovidos por essas organizações de desenvolvimento profissional permitem a Halmagyi se conectar e aprender com seus pares.

7. Obtenha o apoio de seus chefes

Hally diz que seu empregador e seu chefe imediato têm apoiado seus objetivos educacionais. Seu empregador oferece reembolso de matrícula, diz ele, e seu chefe escreveu uma carta de recomendação quando ele se matriculou em um programa de mestrado. Hally diz que o apoio da EBSCO tem sido a chave para sua educação continuada.

A EBSCO, por sua vez, tem apoiado Hally porque tem se beneficiado em várias ocasiões do conhecimento adquirido pelo funcionário em seus estudos.

Fonte: CIO Carreira