sexta-feira, 27 de setembro de 2013
Confira algumas dicas de como o líder de TI pode fugir do operacional e transformar-se em um profissional mais estratégico
Por Martha Heller, da revista CIO/EUA
Existe uma demanda para que os gestores da área de tecnologia da informação sejam mais estratégicos, contudo, na prática, eles gastam a maior parte do tempo em atividades operacionais.
A revista CIO separou algumas dicas para ajudar o líder de TI a, cada vez mais, fugir do dia-a-dia operacional e transformar-se efetivamente em um profissional mais estratégico.
RESISTIR À TENTAÇÃO
O CIO da fabricante de eletrodomésticos Whirlpool, Kevin Summers, acredita que o primeiro passo para agir de forma mais estratégica é policiar-se. “Durante meus primeiros seis meses, enquanto ainda estava conhecendo nossas instalações e me reunindo com o conselho, houve algumas falhas", relata o executivo. O principal erro que cometeu, assume Summers, foi se deixar envolver com uma série de problemas, enquanto deveria montar um roteiro das atividades que deveriam ser prioridades de TI. "Definido um cronograma é possível equilibrar as atividades. Mas se não somos capazes de resistir às questões operacionais logo no começo, nunca mais conseguimos nos ver livres delas”, acrescenta.
PROJETAR O TEMPO
A estratégia de atuar como um profissional estratégico começou antes do ex-CIO da empresa de biotecnologia Amgen, hoje VP de Marketing de produtos da IBM, Tom Flanagan, assumir um cargo de liderança. Há alguns anos, quando trabalhava como profissional técnico em uma companhia de submarinos, ele percebeu que seu crescimento profissional exigiria competências menos operacionais. “Então, me forcei a dedicar duas horas do meu dia para estudar", detalha Flanagan, que até hoje mantém essa prática. “Quando eu estou no meio de uma implementação de ERP, por exemplo, tenho que voltar atrás e verificar os roteiros de teste e pensar como aplicar o novo sistema para que ele traga os melhores resultados", detalha. Ele considera que desenhar um cronograma representa um passo fundamental.
NÃO TRABALHAR SOZINHO
Com uma carreira que começou como programadora, a CIO da distribuidora de produtos alimentícios Sysco, Twila Day, argumenta que boa parte de seu sucesso deve-se ao fato de ter percebido, logo que assumiu uma função de gestão, a importância de abrir mão de atividades operacionais. "Para isso, tive de contratar uma equipe e confiar nela", afirma a executiva. Ainda de acordo com Day, o seu time hoje absorve, inclusive, parte de suas funções estratégicas, com o intuito de entregar o melhor resultado possível.
TERCEIRIZAR FUNÇÕES MENOS NOBRES
“O melhor jeito para se livrar dos problemas é repensar os recursos internos e distribuir competências”, defende o vice-presidente global de serviços de TI da HP e ex-CIO da fabricante de semicondutores Applied Materials, Ron Kifer. Ele fala isso com experiência própria. Já enfrentou várias remodelações dos seus recursos internos. "Na Applied concentramos nas competências que afetavam os resultados de negócio e terceirizamos o trabalho 'commoditizado' da TI", conta Kifer. Ele acrescenta que, diante do sucesso da sua área, os departamentos de recursos humanos e de compras replicaram o modelo.
MELHORAR O NÍVEL TÁTICO E ESTRATÉGICO
Phil Fasano tinha pouco conhecimento do segmento quando assumiu a posição de CIO da seguradora de saúde Kaiser Permanente. Sua primeira missão foi entender toda a complexidade do setor para gerenciar um orçamento de TI de 40 bilhões de dólares. “Ao mesmo tempo, nossos desafios operacionais eram enormes”, comenta Fasano.
Em vez de resolver problemas operacionais antes de se focar na estratégia, Fasano combinou as duas atividades. “Quando eu falei com o conselho executivo, apontei nossos desafios operacionais como riscos de negócios que poderiam afetar a saúde da companhia", conta o CIO. Com isso, ele afirma que conseguiu equilibrar melhor suas funções, com o apoio dos principais executivos.
Fonte: CIO Carreira
Engraçado que nenhum cita quais modelos/referências utilizam para fazer a gestão (ou seja, cada um tem o seu, independente de certo ou errado - nem eles sabem ao certo se estão fazendo a coisa correta, pois se não existem modelos, como saber se os KPIs que escolheram como preocupantes ou a serem perseguidos fazem realmente sentido?
ResponderExcluirA maior parte das empresas e dos modelos de gestão atuais possuem esse problema. O "manager" toca a demanda do dia, de acordo com o que ele herdou (da gerência anterior) ou de acordo com suas experiência/histórico do assunto, mas sem amarração a modelos de melhores-práticas ou padrões esperados (95% não nunca ouviram falar da 38500 e não tem a mínima ideia de como aplica-la). É claro que a prática é essencial, mas sem uma teoria/modelos adequados, como saber se realmente estaos fazendo a coisa certa? Faturamento duplicado não quer dizer que estamos no caminho correto, pois pode ser que, caso estejamos utilizando um modelo mais decente ainda, quem conseguiria responder que esse faturamento não poderia ser 4x ou invés de 2x? Ninguém, a não ser seus KPIs estejam realmente atrelados ao negócio e façam sentido de acordo com algum modelo que não seja, da cabeça do gestor, mas de um fonte realmente de referência.
E pra ajudar, alguns que acham que perseguem alguns modelos (CObIT, ITIL, Lean e similares) não possuem e base, e não conseguem entender o porque seus modelos anteriores não são sustentáveis ou não entregam a maturidade esperada.