A adaptação de um novo membro da equipe em meio a uma torrente de projetos nunca é fácil, mas aqui está uma abordagem que funciona.
Por Matt Prigge, da revista InfoWorld/EUA

Formação de equipes de tecnologia cada vez mais estratégicas não acontece em cursos acadêmicos, opinam CIOs
Por Gabriela Stripoli, da redação da InformationWeek


Muito se fala do perfil estratégico das equipes de tecnologia da informação em detrimento do profissional técnico.

De fato, o funcionário especialista em códigos e ultraespecializado em programação está muito associado à TI tradicional, na qual o departamento era rotulado como a “caixa preta” das corporações, de tão inacessível e antissocial.

Com o ganho de relevância da tecnologia a favor das diretrizes de negócio, a exigência para o CIO é construir uma equipe capaz de dialogar com os departamentos, de visão empresarial aplicada. Segundo o estudo Antes da TI, a Estratégia 2013, 42,8% dos executivos consultados consideram que suas equipes já possuem número representativo de profissionais com domínio dos processos de negócios e atuação pró-ativa, contra apenas 24,3% dos respondentes relatando um perfil técnico majoritário.

OPINIÃO DOS LÍDERES

Entre os líderes que já alcançaram a conversão de perfil, pode-se dizer que existe um consenso: essa importante caracte rística só é alcançável quando os profissionais obtêm experiência de mercado, a famosa “mão na massa”.

Por mais que cursos de administração, negócios e pós-graduações com esse tipo de conteúdo administrativo sejam importantes para a formação profissional, o que realmente capacita os profissionais é o dia a dia e o conhecimento dos processos de negócio de cada organização, até porque essa característica está ligada à natureza de cada corporação.

Ou seja, não são necessários apenas os conceitos de gestão, mas a aplicação em situações reais e peculiares de cada corporação.

Na Abyara Brasil Brookers, os 20 funcionários comandados pelo gerente de tecnologia da informação Marco Astorga são treinados cotidianamente para servir a companhia dentro do conceito de “TI facilitadora”. O trabalho de comunicação do CIO com cada membro, para transmitir não apenas o conhecimento, mas mediar a relação com os diretores das outras áreas e também compartilhar a missão da TI dentro do universo corporativo, para ele, deve ser ininterrupto a fim de obter reais resultados.

“É importante esse trabalho de formação dentro da própria empresa porque o grande segredo para uma boa atuação é contextualizar os problemas, entendendo a necessidade de cada área em sua concepção. A solução tecnológica em si fica em segundo lugar”, defende o executivo.

A exigência de se entender estratégias e o negócio em sua raiz para a área de TI é tão evidente no grupo de consultoria e intermediação imobiliária que encontrar profissionais preparados no mercado é uma das tarefas mais árduas a cada nova posição aberta no departamento.

O desafio é tão grande que, quando surgem oportunidades, Astorga procura candidatos da própria companhia, de outras áreas, pois eles já estão inseridos no contexto da empresa.

Isso ajuda também a reverter a imagem de outras áreas sobre o próprio departamento. “Quando a própria empresa enxerga a TI como fator decisivo, temos a visibilidade e a percepção de relevância que almejamos”, defende.

Devido à necessidade de a TI trabalhar junto a todas as áreas da companhia, a GVT optou por espelhar estruturas internas dentro do próprio departamento de tecnologia.

“À parte de centros de suporte e a TI tradicional, não tenho uma diretoria de projetos genéricos. Tenho duas diretorias de projetos, e aquela ligada ao nosso core business possui gerências específicas para atender as áreas de engenharia, produto e serviço”, exemplifica a diretora de TI da companhia, Alessandra Bomura. A divisão organizacional permite a esses profissionais atuar como ‘gerentes de contas’, na qual cada área da empresa desempenha o papel de um cliente. “O objetivo é aprofundar o relacionamento entre as interfaces e realmente entender separadamente da área de suporte, também sob a TI”, explica. A ideia parte do pressuposto que é importante entender no dia a dia a realidade de trabalho para propor soluções realmente eficazes.

NOVAS ESTRUTURAS

No caso da GVT, a integração da TI com as estratégias de negócio dentro dessa dinâmica de trabalho proporcionou a equipes não apenas conhecimentos intrinsecamente ligados, mas também suas funções e expectativas. Até mesmo as metas dos outros departamentos são compartilhadas e cobradas da equipe de tecnologia, premiando também o pessoal de TI envolvido em um determinado projeto quando ele é bem sucedido.

O conceito de divisão de responsabilidade é uma das maneiras de cobrar – e também bonificar, quando metas são atingidas – o treinamento e capacitação estratégica oferecida aos membros da equipe. “Funciona também como método de reter talentos, pois é um diferencial do papel relevante que cada pessoa desempenha na GVT como um todo.” A ideia de responsabilizar a equipe de TI pelos progressos e falhas das áreas internas faz parte da maneira adotada pelo CIO da General Motors do Brasil, Mauro Pinto, para capacitar seus funcionários no entendimento dos processos de negócio, complementando o conhecimento técnico já ancorado em certificações e especializações.

“Faço todo mundo, não importa se a sua função é de perfil técnico ou gerencial, conhecer presencialmente todas as áreas da fábrica. Até mesmo o pessoal do suporte. Só assim eles serão capazes de visualizar e entender de fato os transtornos que uma queda de sistema, por exemplo, pode causar”, argumenta.

Não apenas estar ciente e ter o domínio de conhecimentos administrativos, o executivo confia nos benefícios dessa bagagem também para para aprimorar as atividades tradicionais inerentes à TI, aparentemente convencionais e sem relação profunda com outros departamentos.

A classificação correta de incidentes é um desses casos, pois o profissional de tecnologia pode melhor elencar prioridades a serem atendidas quando conheceu exatamente a função de cada atividade dentro de sua competência na montadora.

TRABALHO CONJUNTO

A vivência é valorizada de tal maneira para complementar a formação da equipe de TI da GM que a companhia finalizou, no primeiro trimestre, o insourcing de centenas de funcionários que antes prestavam serviço para a montadora pela HP. Por já estarem envolvidos nos processos da companhia, essa demanda por conhecimento profundo dos negócios e processos da organização foi em grande parte atendida.

"Ainda assim, estamos treinando alguns perfis mais técnicos, que até então eram concentrados em centros de suporte.”, diz. A ideia de converter as equipes de TI para abordagem estratégica está, por consequente, ligada à experiência no mercado de trabalho.

As vivências em companhias anteriores auxiliam na identificação de problemas que podem ser resolvidos com uma solução de TI. Mesmo assim, o executivo da GM sente falta de uma iniciação estratégica para profissionais em início de carreira, que ainda não tiveram a oportunidade de atuar no mercado. “Acredito que o profissional que está começando precisa ter 80% de conhecimento técnico e 20% de negócio”, enumera, em complemento a capacidades igualmente importantes como liderança e postura. À medida em que o profissional permanece no mercado, esse percentual vai ganhando equilíbrio.

Já Astorga, da Abyara Brasil Brookers, critica os cursos atuais de graduação nas áreas que servem à TI por não contemplarem em praticamente nenhuma frente essa demanda atual – desde engenharias, bem como sistemas e programação. Para o executivo, há muito se fala da necessidade de capacitar mesmo os profissionais de nível de suporte para o real entendimento estratégico de suas posições, mas até hoje é extremamente árduo encontrar um perfil de iniciante que não precise ser bastante treinado nesse quesito. “Seria um bom começo de mudança de cenário se as universidades começassem a incluir disciplinas de humanas em suas grades, ligadas ao dia a dia da TI, como negociação de conflitos”, sugere.

Fonte: Information Week
Esta matéria foi publicada originalmente na edição 247 – julho de 2013 da InformationWeek Brasil

Pode-se perder uma grande negociação apenas pelo titubear de decisão numa reunião. Sua equipe sabe quando e como decidir?
Por Bob Kantor, coach de gerentes de TI e consultor especializado em melhorar a eficiência das lideranças de TI


A maior parte dos gerentes deseja que integrantes de suas equipes façam mais por conta própria, sejam mais proativos quando quanto à tomada de decisão e ao momento de agir, em vez de sempre esperar por uma instrução. Caso você seja um gerente buscando tais resultados, você pode utilizar o modelo de “Árvores de Direitos de Decisão”, um dos modelos mais práticos e mais usados para definição de responsabilidades e papéis em um processo.

Existem dois benefícios em utilizar um modelo de árvore de decisão. Um é o de conectar pessoas com o poder que elas têm de serem capazes de fazer tudo o que devem ser capazes dentro de seus papéis. O segundo é esclarecer para todos “quem é responsável pelo que”, ou quem possui a autoridade de tomar quais tipos de decisão.

Outro modelo de direitos de decisão é o chamado Matriz RACI, para definir e distribuir as responsabilidades e papéis envolvidos em um processo. Serve como uma ferramenta que designa quatro responsabilidades para qualquer tipo de processo, tarefa ou atividade: responsabilização, aprovação, consultoria e informação. RACI é o acrônimo (em inglês) para Responsible (responsável), Accountable (autoridade para aprovar), Consulted (consultado), e Informed (informado).

Ao lidar com direitos de decisão relacionados a processos, a estrutura RACI é muito útil. Ao falar sobre direitos de decisão relacionados a pessoas, contudo, algo mais simples ao que tange o impacto da decisão e o potencial de revisar a decisão nos dá uma estrutura mais útil.

A estrutura do ‘tipo’ de decisão

Uma metáfora para esta estrutura é pensar em uma árvore como tendo um conjunto de raízes que a sustenta, um tronco que a suporta, galhos que são estruturas auxiliares e folhas nesses galhos. Então temos raízes, tronco, galhos e folhas.

Em termos de impacto, se uma árvore perder suas folhas, esse será um impacto pequeno. Então, que tipos de decisão ou escolha você deve delegar para as folhas em uma árvore? Aquelas nas quais um erro tenha um impacto relativamente pequeno ou neutro.

Uma árvore pode perder muitos galhos frequentemente com um impacto relativamente pequeno. Existe o tronco, que pode indiscutivelmente incluir galhos maiores. Mas caso um galho maior ou o tronco se partam, isso pode ser catastrófico para a saúde da árvore. Por último, existem as raízes, que são o suporte fundamental para a própria árvore. Qualquer coisa que comprometa a integridade das raízes resulta na morte da árvore.

Em termos de aplicação prática, primeiro observe todos os tipos de papeis e responsabilidades que o seu pessoal tem. Observe sua liderança de segurança, sua liderança de aplicações, sua liderança de infraestrutura e assim por diante.

Dentro de cada um desses domínios, existirão tipos de decisão que serão fundamentais, significando que elas são as raízes onde você não pode tolerar erros. E existem as decisões do tipo tronco e galho, onde você pode ser capaz de tolerar um ou dois erros, mas cujo impacto seria significativo e levaria certo tempo para recuperar-se.

As decisões relacionadas aos galhos você provavelmente irá querer saber do que tratam, mas não precisa aprová-las. As decisões do nível do tronco, você precisará saber e aprovar, mas não precisará de muito tempo para deliberar sobre elas ou abordá-las. Decisões do nível da raiz são, muitas vezes, as decisões que você precisará tomar parar si mesmo ou as quais você precisará estar profundamente envolvido na deliberação.

O efeito de diferentes ‘níveis’ de decisão

Esta é uma maneira simples de observar os tipos de decisão que cada um de seus funcionários terá a oportunidade de tomar, com base no nível de impacto da decisão. A outra consideração é a facilidade com a qual tais decisões podem ser revisadas, ou até mesmo revertidas.

Decisões que estão no nível das folhas são geralmente bem passíveis de revisão, pois seus efeitos são relativamente pequenos. No nível dos galhos, elas tipicamente também são passíveis de revisão ou são reversíveis.

Um exemplo seria um programa de criação de decisões ou um cargo funcional assumido em uma reunião interna. Grande parte das decisões como estas é tomada internamente, em conjunto com os colegas de trabalho. Caso você tivesse de descobrir sobre elas dentro de alguns dias, e caso você tivesse qualquer problema ou preocupação sobre tais decisôes, não seria difícil reunir o grupo envolvido e talvez até mesmo revertê-las.

Contraste isso com quando seus funcionários estão trabalhando fora da organização de TI, talvez com indivíduos sêniores em uma unidade de negócios. Aqui, caso você saiba da decisão vários dias depois e a mesma lhe preocupe, revertê-la seria mais difícil ou desafiador com base na força do relacionamento, ou devido a qualquer ação posterior que a unidade de negócios possa já ter desempenhado.

Observando exemplos como esses, poderíamos dizer que as decisões internas, a menos que comprometam recursos significativos de maneira irreversível, seriam decisões do nível de galho. Decisões internas que comprometessem recursos significativos que não fossem reversíveis _ um contrato de fornecimento, por exemplo_ seriam decisões do nível de tronco.

Decisões ou posições tomadas fora da organização com outros acionistas importantes também seriam de nível de tronco. E contratos de longo prazo, compras importantes, comprometimentos com a estratégia, seriam exemplos de decisões do tipo raiz, que você reservaria para si mesmo.

Determinando uma política de aprocação e notificação

Quando o assunto são as decisões de nível de galho, apesar de que você não precisa raprová-las, você precisa ser informado sobre elas no momento em que são tomadas, e sua equipe de funcionários precisa garantir que você seja informado sobre as mesmas. Este é um ponto crítico.

E-mails dos funcionários sobre decisões do nível de galho podem ser perdidos dentre pilhas de outros e-mails e talvez não sejam visualizados por seu gerente de maneira recorrente. Portanto, é essencial dar seguimento enviando outro e-mail para a confirmação de que o primeiro foi visualizado, ou marcar o e-mail inicial como uma prioridade, ou passar pelo escritório de seu gerente para avisá-lo de que você enviou para ele um e-mail detalhado relacionado a uma recente decisão e que você gostaria que ele o analisasse no caso de existirem quaisquer dúvidas ou preocupações para que as mesmas sejam abordadas o mais cedo possível e antes que revertê-las seja um problema.

Uma vez que você tenha decidido aplicar um modelo assim, a próxima etapa é envolver sua equipe de funcionários na interpretação e personalização de seus ambientes. Isso pode ser iniciado através do pedido para que cada um de seus funcionários defina o que eles acreditam ser os quatro níveis diferentes de decisão, incluindo exemplos. Você começará a ver coletivamente qual a aparência do modelo, e poderá colaborar para fazer mudanças ou correções a partir daí.

Isso lhe dá uma estrutura inicial para operar. Presuma que torná-la eficiente é um processo interativo, e que as pessoas interpretarão coisas de maneiras diferentes e cometerão alguns erros.

Decisões que você precisa tomar coletivamente podem ser decisões do nível tronco. Decisões que você não precisa tomar de maneira coletiva, mas que todos precisam saber, podem ser decisões do nível galho. E então chegamos às decisões do nível de folha que não apareceriam em reuniões de forma alguma, pois são decisões operacionais diárias que normalmente ficariam limitadas a cada departamento.

Utilizando as operações de TI como uma ilustração: os padrões tendem a serem decisões de nível de raiz ou de tronco, no sentido de que você ou precisa tomá-las, ou precisa aprová-las. Todos os seus diretores devem estar envolvidos no processo de tomada de decisão, pois definir padrões afeta todos a um nível fundamental.

Considerando a seleção de produtos, contanto que a seleção de produtos seja baseada nesses padrões, ela pode ser considerada uma decisão de nível de galho. Todos precisam saber sobre ela, mas não necessariamente precisam estar envolvidos no processo de aprovação ou de decisão, a menos que ela termine por ser uma ferramenta que será utilizada por todos os departamentos.

Utilizando o desenvolvimento de aplicativos de TI como uma ilustração: caso você esteja comprando ferramentas para manutenção e desenvolvimento de código fonte, você provavelmente não precisa da aprovação dos colegas da área de operações. Se, por outro lado, você estiver selecionando uma ferramenta que será utilizada para o monitoramento de desempenho, e desejar que toda função utilize a mesma ferramenta para o monitoramento de desempenho, então isso provavelmente parece mais com uma decisão de nível de tronco, onde todos precisam aprovar.

A maior parte da discussão acima e os exemplos foram objetivados para os níveis mais altos da organização de TI. Contudo, este mesmo modelo rapidamente cascateia para todos os níveis da organização. Os lideres de equipe, em qualquer nível, podem identificar seus próprios tipos de decisões de nível de raiz, tronco, galho e folha. E podem trabalhar com seus membros de equipe para acordar sobre quem possui quais direitos de decisão, para capacitá-los a assumirem as tomadas de decisão de maneira mais responsável.

Fonte: CIO Gestão

Produtividade e engajamento são resultados do modelo de gestão proposto pela Forrester Research
Por TJ Keitt, da InformationWeek EUA




Líderes de negócio atuais estão competindo para recrutar e reter talentos, e um ambiente de trabalho com engajamento que transborda produtividade é uma das maiores razões para atrair funcionários. Contudo, o papel tradicional da TI de prover flexibilidade de trabalho não parece atingir a grande massa que tem acesso a Skype e iPads em casa.

Na verdade, uma recente pesquisa da Forrester mostra que apenas 37% dos funcionários estão satisfeitos com o serviço que a TI oferece. Apenas 41% recomendariam uma vaga em suas companhias e 44% recomendariam os produtos de sua empresa.

Não é surpresa que aqueles se sentem apoiados por seus chefes, respeitados por seus esforços e encorajados a serem criativos estão mais propensos a recomendar a empresa e trabalhar mais. Estamos vendo um debate dentro dos altos escalões de organizações sobre como criar experiências de trabalho significativas. E é crítico que o CIO esteja na mesa durante essas discussões. Por que? Independentemente da estratégia de gestão, a tecnologia será necessária para liberar o potencial da força de trabalho.

Meus colegas na Forrester e eu sustentamos que para construir um ambiente de trabalho sustentável dirigido ao lucro e experiências superiores do consumidor, empresas precisam ter uma visão holística da força de trabalho e desenhar experiências específicas para cada segmento diferente – não apenas executivos. Chamamos esse processo de “Design Centrado no Funcionário”, usado para alinhar a estratégia de tecnologia do negócio com a maneira com a qual os trabalhadores executam suas funções.

O modelo requer que companhias:

1. Observem como funcionários trabalham e discutam seus desafios com eles. Necessidades verdadeiras e oportunidades vem à luz quando um líder gasta tempo vendo e se comunicando com seu funcionário. Essas observações não devem apenas levar em consideração apenas as tarefas, mas todos os elementos ao redor, incluindo os dispositivos usados pelos funcionários, sua mentalidade e motivações, e também como produtos de terceiros impactam sua experiência no trabalho.
2. Descrevam o contexto específico de negócio de seus funcionários e avaliem como atender suas demandas. Uma vez que o processo de pesquisa é completo, as observações precisam ser destiladas em frameworks que dão à TI e aos líderes de negócio um entendimento comum das demandas, motivações e desafios do funcionário.
   
3. Façam brainstorm para atingir questões de seus funcionários e críticas em cima delas. É uma oportunidade para líderes de TI terem uma conversa aberta com líderes de negócio e equipes. Durante o redesenho da intranet da Biogen Idec, por exemplo, os desenvolvedores tiveram sessões de brainstorm com grupos que regularmente publicavam conteúdos no site – RH, comunicação corporativa, linhas de negócio e TI. O desenvolvimento também ativamente ouviu feedback das equipes, o que levou ao benefício duplo de ajudar com conceitos de design e mostrando aos criadores de conteúdo maneiras de esclarecer suas mensagens.
   
4. Criem protótipos para direcionar as ideias. É essencial transformar conceitos em uma série de mockups para ajudar a TI e os líderes de negócio a visualizarem as ideias. Por exemplo, a Verizon Wireless transformou um manual do processo de rastreamento de vendas em um app móvel dinâmico que dá aos funcionários das lojas os dados de performance nas vendas em tempo real em dispositivos iOS ou Android. O design, criado pela Cynergy, foi feito em torno de observações e entrevistas com lojistas. Para fechar o contrato, a equipe da Cynergy construir um protótipo para dar aos stakeholders a visão exata de como a ferramenta poderia ajudar os trabalhadores.
   
5. Testem a funcionalidade do protótipo com os usuários. O último passo nesse processo pode ser o mais longo, já que a TI tem que ter certeza de que as ferramentas são úteis e utilizáveis. O desenvolvimento da Biogen Idec Intranet requereu diversos testes antes de seu lançamento. Esse processo também dá aos executivos a chance de ver se o negócio pode suportar a ferramenta.
   

O design centrado no funcionário não acontecerá do dia para a noite. Para ser bem sucedida, a empresa precisa claramente definir se ela está melhorando uma experiência já existente ou está criando uma nova, além de construir um consenso de que o negócio pretende atingir bem como definir métricas usadas para determinar quando o sucesso foi realmente alcançado.

Fonte: Information Week

A área deve assumir um papel de aliada para todo líder que, dentro da organização, queira desenvolver o pleno potencial de sua equipe
Por Diogo Zanata, professor do departamento de Gestão de Pessoas do IESE Business School


O avanço tecnológico, a globalização e o acesso cada vez mais fácil aos mercados e às tecnologias, têm forçado as empresas a se diferenciarem no que possuem de mais próprio e único, que é o seu pessoal. Consequentemente, as funções desempenhadas pelo RH precisam acompanhar estas mudanças e ajudar as empresas a desenvolverem sua vantagem competitiva. Por isso, é cada vez maior a demanda por um departamento de RH que seja um parceiro estratégico na empresa.

Historicamente, o RH desempenhou as funções mais burocráticas do relacionamento entre a organização e seus colaboradores. Sempre foram consideradas atribuições primordiais do RH a elaboração de processos seletivos, os trâmites trabalhistas de admissão e demissão, os cuidados administrativos em geral, dentre outras tarefas legais. A nova demanda colocada hoje sobre o RH não elimina estas funções, ainda que muitas delas possam ser automatizadas e terceirizadas, mas requer adicionalmente uma atuação mais ativa e próxima da alta direção como um parceiro na elaboração e implementação estratégica.

Deste modo, nenhum processo de mudança organizacional pode ser bem desenvolvido e implementado sem a participação ativa do RH de uma empresa. É de fundamental importância que o RH assuma a autoria de criar uma nova “arquitetura organizacional”, partindo de um diagnóstico realístico e definindo as etapas seguintes no processo de mudança. Em acordo com isto, o RH deve assumir um papel de aliado de todo líder na organização que queira desenvolver o pleno potencial de sua equipe de trabalho. É necessário que o RH trabalhe lado a lado com os executivos interessados para alinhar e adaptar as políticas de remuneração e incentivos, com vistas a atender o cliente interno e externo no longo prazo, gerando um diferencial para a empresa atrair e desenvolver talentos internamente.

Para constituir este novo e tão desejado RH não há formulas prontas, e resulta pouco efetivo a transplantação de experiências ainda que bem sucedidas de outras organizações. Cada empresa e cada departamento de RH são diferentes e únicos, exigindo do pessoal responsável um comprometimento integral e de longo prazo para ser bem sucedido nesta jornada. Estes profissionais também precisam conjugar uma visão abrangente e diversificada que pode resultar da colaboração de profissionais com diferente formação e experiências.

Finalmente, é fundamental que o RH ajude a direção geral na elaboração e definição de novas metas sem perder a perspectiva global da missão e visão da empresa. Com este propósito o RH e toda a organização ganham uma integração e capacidade de formar um todo orgânico mais adaptado e capaz de sobreviver ao ambiente competitivo do mercado.

Fonte: Revista Você RH

Pesquisa do Gartner revela que maioria dos CEOs ainda vê seus CIOs como demasiadamente técnicos e pouco alinhados com as áreas de negócio.
Por Gregg Keizer, Computerworld/EUA

Os CEOs ainda vêm frequentemente os CIOs como demasiadamente “techies” e pouco alinhados com as necessidades de negócio, de acordo com resultados de um estudo recente da Gartner que ouviu 220 líderes de negócios em todo o mundo. Eles acreditam que os gastos em TI vão aumentar, mas sem um aumento correspondente na importância do papel dos CIOs dentro da organização.

Segundo Mark Raskino, vice-presidente da Gartner, os resultados mostraram que os CIOs raramente são vistos como mestres de gestão da inovação dentro das empresa pelos CEOs, nem são percebidos como parceiros estratégicos.

Embora 40% dos CIOs reportem ao CEO, 30% ao COO e 20% ao CFO, esta tendência de subordinação não mudou na última década.

“Quando lhes perguntamos porque o seu CIO tem essa linha hierárquica, os nossos entrevistados não conseguiram dar uma resposta. Estamos descobrindo que muitas vezes os CEOs recrutam fora, sugerindo que não conseguem encontrar candidatos desejáveis dentro da empresa”, diz. “Os CEOs não estão investindo o suficiente para desenvolverem o papel do CIO dentro da empresa".

Os CIOs, por sua vez, parecem estar falhando aos olhos dos CEOs em termos de alinhamento com o resto do negócio. A pesquisa mostrou que persiste o estereótipo do responsável das TI demasiado preocupado com as questões técnicas para poder ser um líder de negócio eficaz. Normalmente, os CIOs são vistos como incapazes de terem uma amplitude de perspectivas de negócios.

Raskino explica ainda que a visão dos CIOs de que eles atravessam as fronteiras departamentais, ao controlarem os sistemas usados por esses departamentos, é inútil ao tentar demonstrar conhecimentos em outras partes do negócio para o CEO.

“Alguns CEOs podem até achar esse raciocínio irritante”, considera, “porque mostra uma visão centrada nos processos da empresa, em vez de ter uma visão mais política ou pragmática. Esta visão perfeita do mundo está em desacordo com as realidades mundanas da vida empresarial com que os outros líderes empresariais têm de lidar para atingir os seus objetivos”.

Fonte: CIO Carreira

Diante do tão falado apagão de mão de obra do setor, gestores de TI precisam trabalhar na retenção dos profissionais que se encaixam e participam da transformação do negócio. Mas isso envolve uma nova compreensão sobre o papel da área nas empresas
Por Gilberto Pavoni Jr | especial para InformationWeek Brasil

A falta de mão de obra em TI tem deixado de assombrar alguns executivos. Não que o problema tenha sido resolvido, longe disso. O setor, seja pelo lado de quem fornece tecnologia, como as companhias de BPO, ou de quem consome, está longe de ultrapassar esse desafio. Dados do estudo "Antes da TI, a Estratégia", produzido pela IT Mídia com a participação de CIOs das mil maiores empresas do Brasil, mostram que a questão da mão de obra está entre as principais preocupações do gestor de tecnologia. Para 32% deles, esse é um ponto de atenção quando se avalia fatores internos que podem colocar a estratégia do negócio em risco, olhando para influências externas, 37,8% deles apontam também a falta de profissionais. Mas diante das dificuldades em encontrar quadros qualificados, o foco tem se voltado para desenvolver meios de reter os talentos internos o que, para muitos consultores, exige uma aproximação maior entre as áreas de TI e recursos humanos.

O tão falado apagão de mão de obra – que não é exclusivo de tecnologia da informação – é uma questão que tem desafiado fortemente o desenvolvimento do País. E o problema é que soluções para isso só geram resultados no longo prazo. De forma geral, executivos e especialistas concordam que o Brasil ainda é precário em vários aspectos de educação e o problema vem desde a formação escolar básica, com pouca ênfase em matemática. Passa ainda pelo ensino secundário baseado na “decoreba” e permeia a alta desistência nos cursos superiores da área de exatas. Sempre acompanhando esse quadro, está a carência do aprendizado de outros idiomas, principalmente o inglês.

O cenário se torna mais complexo porque a TI tem perdido o glamour e sofre a concorrência de vagas abertas em outros setores em tempos de queda de desemprego. Os jovens veem boas oportunidades em segmentos aquecidos como varejo, publicidade, petroquímico, e mesmo espaço para montar o próprio negócio com as facilidades de financiamento e oportunidades de mercado. “A TI tem errado no discurso nos últimos anos e precisa entender o próprio mundo que ajudou a criar, com tecnologia fácil e em todos os lugares”, alerta o diretor de Tecnologia e Informação da Universidade Metodista, Davi Betts.

O próprio departamento da instituição mudou a nomenclatura para se adaptar aos novos tempos. “Não é mais ‘tecnologia da informação’ é ‘e-informação’, porque é sobre isso que as coisas são agora”, explica. A diferença é sutil, mas mostra que o foco da TI não está mais em softwares e hardware. É uma nova camada em cima de tudo que foi construído e envolve pessoas, conhecimento e atitudes.

Trabalhadores de TI desse novo mundo não lidam mais somente com manutenção, help desk e envio de relatórios a toque de caixa para executivos das áreas de negócio. Esses profissionais estão ao lado dos demais departamentos para evitar que essa correria aconteça. Em alguns casos, antecipam as demandas e surpreendem a empresa com um projeto novo que pode mudar os rumos dos negócios. “Os novos trabalhadores querem envolvimento e perspectiva de crescimento, dele e da companhia, é isso que os segura e faz com que uma empresa não precise ficar a todo momento procurando novos profissionais”, aponta Betts.

O conselho se encaixa perfeitamente em um estudo recente da consultoria global de recrutamento Hays. De acordo com o levantamento, o maior índice de insatisfação dentro de uma empresa é a falta de perspectiva de carreira (21%). Em seguida surgem a falta de perspectiva em relação ao desenvolvimento da própria companhia (20%) e do setor como um todo (14%). Por outro lado, o motivo de maior satisfação é a existência de desafios constantes (61%), seguido de integração com a equipe e ambiente corporativo (50%), reconhecimento e chances de promoção (ambos com 47%). O salário aparece nas últimas posições em ambos os casos.

“Uma remuneração maior costuma comover funcionários operacionais, mas a TI tem cada vez mais necessidade de profissionais completos e eles se interessam exatamente por esses aspectos destacados na pesquisa”, aponta o gerente da área de TI da Hays, Henrique Gamba. Ele é outro que concorda que a TI tem errado no discurso, embora tenha tudo para mudar isso.

Os profissionais de hoje querem desafios; a TI pode iniciar projetos de inovação em qualquer área e a qualquer momento. Eles querem perspectivas amplas de crescimento; a TI pode direcionar equipes multidisciplinares, internacionais e com foco em soluções que vão de um processo básico à uma nova estrutura de e-commerce. Eles não se interessam pela TI antiga; a área é primordial para ajudar nas novas soluções de inteligência para o marketing, relacionamento, vendas ou pesquisa e desenvolvimento (P&D).

Mas, para isso, a TI tem que deixar de ser TI. Ou pelo menos ser o departamento que, ao receber uma demanda por BI, pensa apenas nos problemas de geração de relatórios, em vez de se perguntar se todos que irão lidar com o sistema têm conhecimento de técnicas de administração e se não seria interessante implantar o ensino a distância na companhia. A TI tem que parar de pensar só na tecnologia e pensar nos resultados da solução. “Tem que ser pessoas, processos e negócios, é algo que se fala há muitos anos, mas pouco se faz”, diz o atual gestor de RH da W. Torre, Paulo Garcia, que, até recentemente, respondia pela TI da companhia e possui ampla experiência no setor.

A construtora não teve medo de mudar. Se era pra não se preocupar com a parte tradicional e operacional de TI, ela transferiu o que pode para parceiros. A terceirização é uma regra e o uso da nuvem uma aliada. O data center é externo, o suporte do ERP e serviços de help desk estão nas mãos de parceiros. “Com isso, a TI é mais enxuta e mais próxima de outras áreas para fornecer inovações que façam a W. Torre se diferenciar de outras”, comenta.

Com essas mudanças, o talento se tornou essencial. A empresa fornece planos de carreira, desafios constantes em novos projetos e reconhecimento profissional. O mercado mudou, a tecnologia é tão essencial que a TI não pode ficar presa aos modelos. A empresa precisa de tecnologia e os profissionais de TI querem dar isso. “Se conseguirmos juntar isso, conseguimos controlar a falta de mão de obra”, destaca Garcia.

Fonte: CRN

Contratar os melhores profissionais de TI para a sua equipe é apenas uma parte considerável do seu trabalho como líder. Mas manter os funcionários de sua equipe pode revelar-se uma tarefa ainda mais difícil.
Por Richard Hein, CIO/EUA

Rotatividade de funcionários é um assunto desgastante para os empregadores. O tempo gasto procurando, contratação e treinamento de novos funcionários pode aumentar rapidamente. Naturalmente, você quer proteger o seu investimento. O que você pode fazer para aumentar, não a procura e o treinamento, mas a retenção de empregados da sua empresa?

"O que é mais importante em ambos, atrair e reter funcionários, é a cultura da empresa", diz Matt Chasen, CEO da transportadora uShip, de Austin, no Texas. "Tudo começa com o processo de entrevistas - é fundamental que os candidatos venham ao nosso escritório", diz ele.

Uma vez lá, o objetivo é levá-los para conhecer pessoas para que possam ter uma sensação de como é trabalhar na uShip e para sentir colo eles, candidatos, se encaixam na cultura da empresa, explica Chasen diz. "O que temos feito bem [na uShip] é criar uma grande cultura. Isso é o que acredito ser o mais eficaz para atrair e reter."

Então, o que é preciso para construir uma grande cultura capaz de manter seus atuais empregados e ajudar a atrair novos? Aqui estão oito coisas que você pode fazer para impedir que seus funcionários abandonem o barco.

1. Expresse expectativas claras

Isto pode parecer lugar comum, mas ainda assim você provavelmente, em algum momento de sua carreira, teve um chefe que você desejou que fosse mais claro ao distribuir tarefas, responsabilidades e projetos. Hoje, os funcionários de TI são inundadas com tarefas e responsabilidades. Ao iniciar um projeto, por exemplo, explique como cada um poderá ajudar os negócios a atender melhor os clientes e a cumprir as metas. Se você não está deixando claro que trabalho você realmente quer, como você pode avaliar o seu desempenho? Expectativas claras tornam a vida de todos mais fácil.

2. Fomente canais de comunicação abertos

Na uShip, as equipes se encontram semanalmente e todos os temas são discutidos abertamente. Do funcionários mais novo ao mais antigo, todos são incentivados a compartilharem suas ideias com o grupo. Ter uma política de portas abertas com seus funcionários também podem ajudar a comunicação a fluir. Incentivar seus trabalhadores se comunicam mais terá um efeito positivo sobre a moral e ajudará a manter todos os seus funcionários focados nos objetivos da empresa.

3. Ajude seus funcionários a crescerem

"Você perde as estrelas, se não houver um caminho para o crescimento profissional e da empresa."

Isso pode assumir muitas formas, incluindo treinamento no horário de trabalho ou reembolso dos custos de cursos de formação. Ter um caminho claro para o desenvolvimento da carreira e fazer o que puder para ajudar seus funcionários a ampliarem seus conhecimentos formais e alcançar seus objetivos é fundamental.

4. Promova pessoas da equipe

Quando as pessoas veem como alguém da própria equipe cresce e assume mais e mais responsabilidades, isso é um forte sinalizador de que outros funcionários também podem fazer o mesmo.

Se um funcionário se sente em um beco sem saída e sem espaço para progredir, fica muito mais propensos a procurar um novo emprego. Clareza sobre o caminhos de crescimento profissional que a empresa pode oferecer ajuda a aumentar a paz de espírito dos funcionários e a afastar a ideia deles decidirem procurar outro emprego.

5. Ofereça prêmios em dinheiros (bônus, aumentos salariais, etc)

Promover aumentos maiores do que o do custo de vida a cada ano é um caminho sólido para promover a fidelidade. Outra técnica é dar opções de ações ou outros prêmios financeiros para os empregados que cumprem ou superam as expectativas. Bottom line: recompense seus funcionários de acordo com o mérito e o desempenho.

Regularmente, reavalie salários e benefícios para se certificar de que eles estão em linha ou a um passo à frente dos padrões do mercado. Embora o salário não seja o fator mais importante para cada funcionário, pagamento inadequado é o caminho mais comum para anular os esforços de retenção de talentos.

6. Ofereça benefícios para minimizar preocupações cotidianas

A uShip emprega um chef em tempo integral que faz o almoço todos os dias. De acordo com Chasen, "quando os funcionários saem para o almoço estão desconectados". Fornecer o almoço na própria empresa incentiva os funcionários a fazerem as refeições juntos. "Isto pode ser mais produtivo do que você imagina", diz Chasen.

Outros benefícios podem incluir permissão para que funcionários trabalhem remotamente, horários flexíveis.

Práticas flexíveis de trabalho aumentam a produtividade. Essa é a opinião de 73% das empresas brasileiras ouvidas em um estudo conduzido pela Regus, fornecedora global de soluções para o local de trabalho. O levantamento identificou ainda que dos mais de 16 mil gerentes entrevistados, 70% deles relacionam receitas maiores às novas condições de trabalho.

7. Conheça seus funcionários

A maioria das empresas realiza uma entrevista quando um funcionário decide sair. Mas ela normalmente não é o suficiente obter todas as informações necessárias para fazer ajustes que ajudem a manter outros trabalhadores.

Em um recente artigo da Forbes, Susan Torroella , presidente e CEO da Columbia Medcom diz que as, "entrevistas exigem confiança e isso pode ser uma ferramenta mais eficaz para as pequenas empresas".

Uma boa prática é ouvir outros funcionários da empresa, sempre que algum funcionário decide sair. Os empregadores precisam estar em sintonia com as necessidades e os desejos de seus empregados. Se um membro da equipe for relutante em dividir os problemas, cite um exemplo de uma dificuldade que foi superada depois de diagnosticada. Mesmo que um obstáculo não possa ser resolvido imediatamente, dê voz aos que podem minimizar os prejuízos.

Ouça. Ouça. Ouça.

8. Cuide da saúde deles

Benefícios para cuidar da saúde são uma parte crucial da remuneração de um empregado. Geralmente incluem benefícios médicos, odontológicos e oftalmológicos, além de seguro de vida e creches. Forneça bons benefícios aos seus funcionários e eles podem pensar duas vezes antes de procurar outro lugar para trabalhar.

Nestes tempos competitivos mais dinheiro nem sempre é a resposta certa para ampliar a retenção de talentos. "Você tem que oferecer mais do que um bom salário para atrair e reter pessoas", diz Chasen.

Criar uma cultura positiva e ter uma declaração de missão clara são um ótimo começo, mas em tempos competitivos você tem obrigação de se perguntar o que mais você pode fazer para atrair e reter os melhores talentos. No mundo todo, o sucesso das organizações consideradas as melhores para trabalhar no quesito retenção de talentos está na identificação dos profissionais que têm o DNA da companhia.

Muitas vezes, a certeza de que terão apoio para se desenvolver na carreira é até mais importante que aumento de salário ou estabilidade de emprego.

No Brasil

Aqui no Brasil, o estudo Melhores Empresas para Trabalhar 2012 em TI&Telecom, realizado pelo Great Place to Work® (GPTW), que traz o ranking das 100 companhias premiadas no Brasil, apurou que o maior desejo dos profissionais do setor é atuar em lugares que oferecem planos de evolução profissional. Esse anseio reforça a necessidade do segmento que se renova muito rapidamente e aprimora técnicas com velocidade para ganhar vantagem competitiva.

Entre os 156 mil profissionais empregados pelas 100 companhias premiadas, mais da metade [58%] disse que as oportunidades de desenvolvimento e crescimento oferecidas são estímulos para permanecerem onde estão. Poder equilibrar vida profissional e pessoal também é algo que pesa na decisão para manterem-se fiéis aos seus empregadores. Tanto é que o fator qualidade de vida foi o segundo motivo para retenção, mencionado por 26% dos entrevistados.

Fonte: CIO Gestão

Ideia é defendida pelo vice-presidente de RH da Volvo no Brasil, Carlos Morassutti, que fala abertamente sobre o assunto com o jornalista Milton Jung no programa Mundo Corporativo, da Rádio CBN. Morassutti também defende a importância da dimensão pessoal nos relacionamentos profissionais.


Fonte: CBN Mundo Corporativo

Pam Slim, autora do best-seller “Escape From Cubicle Nation”, fala sobre o que pode evitar que nossos melhores e mais brilhantes profissionais fujam de seus cubículos. Talvez a resposta esteja em encorajar “atividades paralelas”

O evento World Domination, realizado no mês passado, me fez perceber que o microempreendedorismo não é apenas ilusão – são pessoas reais, criando rendas reais com qualidade de vida real. Mas, além disso, percebi, também, que tecnologia e globalização facilitaram para que nossos melhores e mais brilhantes funcionários se juntassem a esses movimentos, e que existe uma possibilidade muito real de que este seja o começo de uma séria escassez corporativa de talento.

Assustado com essa ideia, e querendo aprender como manter nossos melhores funcionários, consultei uma especialista – artista da fuga corporativa, Pam Slim, autora de Escape From Cubicle Nation. Aqui está a primeira parte de conversa...

InformationWeek: Se nossos melhores e mais brilhantes profissionais corporativos seguirem o conselho de seu livro, “Escape From Cubicle Nation”, será uma dor de cabeça incrível para os líderes de tecnologia do negócio, porque, francamente, nós precisamos deles! O trabalho realizado pelo pessoal de tecnologia do negócio é muito complicado e requer muita criatividade e conhecimento do business. O que pode fazer com que as pessoas que leem seu livro guardem seu conselho com um plano de contingência em vez de abandonarem o barco imediatamente? Como podemos manter esses profissionais e não perde-los para o fenômeno do microempreendedorismo ou soloempreendedorismo?

Pam Slim: Eu vejo dois casos diferentes. Existem pessoas que, desde o início de sua carreira, entraram na vida corporativa não porque era o que queriam fazer de fato ou pelo ambiente em particular ser onde realmente amam estar, mas porque eles não tinham ideia de outra coisa que pudessem fazer, e esse era um passo lógico.

Muita gente escolhe a profissão durante a faculdade, geralmente encorajados por muito bem intencionados orientadores, pais e pessoas que querem o melhor para eles. Por isso, a metáfora que eu uso para esse tipo de situação é a pessoa que usa um sapato apertado, quando calçam 38 e usam 36, em que todo aquele ambiente ou o cargo que ocupa em uma empresa não é o certo para ela, porque ela está, basicamente, condicionada a ser alguém que vai prosperar em um ambiente empreendedor, que oferece alto risco e poucas regras e restrições e grande quantidade de criatividade, uma organização muito menor para um individuo, como muitos dos microempreendedores que vimos durante o World Domination Summit. São pessoas que querem trabalhar de forma autônoma e viajar pelo mundo.

Esse tipo de pessoa nunca será o candidato ideal para uma corporação, porque não é pra isso que estão condicionadas. E eu acredito que existam pessoas que se encaixam nesse perfil, que preferem trabalhar sozinhas.

O segundo tipo de pessoa, que eu encontro com frequência no meu trabalho, é aquela que realmente gosta de ser parte de um grande ambiente corporativo. Elas gostam da camaradagem. Elas, definitivamente gostam de não precisar de esforços extra todo mês para garantir um salário. Elas gostam dos recursos que vêm com uma empresa capaz de oferecer treinamento, informação e pessoas realmente inteligentes. Eu me lembro da minha carreira corporativa – e estava na Barclays Global Investors antes de seguir sozinha, 16 anos atrás – e era um ambiente muito estimulante. Eu amava andar pela empresa e conversar com algumas das pessoas mais inteligentes do mundo, que faziam coisas muito interessantes com dados e investimentos e tudo aquilo. Muita gente gosta de muitos aspectos da vida corporativa.

O que muitas vezes não funciona, acredito, é a que muitas empresas ainda lidam com as pessoas como se estivéssemos em outra era, e eles não levam em consideração coisas que eu acho que Dan Pink lidou com perfeição em Drive. E isto é o que realmente nos motiva; é autonomia, aptidão e objetivo. As pessoas se sentem melhor se não forem reguladas sobre a forma com que trabalham, para que possam aprender e crescer constantemente. Elas precisam de objetivos em que vejam a conexão entre o trabalho que realizam e resultados reais. E muitas pessoas ficam estagnadas naquele ponto em que podem passar um ano trabalhando em um projeto bizarro, em que elas sequer compreendem quem é o usuário final ou como aquilo será usado, e com isso se sentem desconectadas.

Existem diversas nuances no meio disso tudo, mas acho que esses são os dois cenários principais.

As empresas que querem segurar alguém que, fundamentalmente, jamais será apropriada para aquele ambiente, provavelmente não estão fazendo bom uso de seus recursos. O que elas devem fazer é focar em quem gosta de 70% ou 80% do que tem, mas não aguenta a pressão do ritmo de trabalho, que é frequente, ou que não tem autonomia, aptidão ou objetivos suficientes.

IW: Então o ponto é: não lute para manter quem, no final, vai levantar e sair do mesmo jeito, mas foque em dar autonomia, aptidão e objetivo para os que têm chance de ficar.

Slim: Sim. Mas tendo trabalhado dentro de grandes empresas por tanto tempo, eu sei que, especialmente hoje em dia, nada é garantido. Qualquer um em gestão sênior sabe que frequentemente ele terá de tomar decisões, às vezes todos os anos, sobre demissões e reestruturação, e é quando surge uma situação incomoda, porque a empresa pede que os funcionários comportem-se como se fossem trabalhar nessa empresa para sempre.

Os funcionários podem ser proibidos de fazer o que eu, carinhosamente, chamo de “atividades paralelas”, e não são encorajados, de forma alguma, a buscar alguma coisa fora da empresa. Isto é visto como ameaçador para empresa.

E, ao mesmo tempo, as pessoas dentro das empresas sabem o quão doloroso é sentar-se frente a frente com alguém que conhecem há décadas, para demiti-lo e perceber que, se ele não tiver um plano B, essa demissão não vai ser boa para ninguém. Não será boa para nossa comunidade, não será boa para nossa economia. São muitos os benefícios vindos de alguém que está feliz em uma corporação e que pode ter um projeto paralelo, que traz novas ideias e criatividade e um novo mercado e que tem acesso a outros parceiros.

As empresas precisam repensar muito bem as intensas restrições que impõem.

IW: Um dos problemas em incentivar atividades paralelas e um plano B, para as organizações de TI, é que, geralmente, o trabalho é de alto impacto e com longas horas. O problema real está em percepção. Se alguém tem atividades paralelas ou um plano B, além das atividades normais e hobbies, o que acaba acontecendo é a perda da produtividade entre os profissionais de TI, certo? Se você perde 10% dos seus 100 funcionários de TI, isso pode ser visto como 10 funcionários de tempo integral perdidos. Não estamos dizendo que seja certo, mas, em algumas organizações, é o que pode acontecer. O que você diria aos gerentes que têm isso em mente?

Slim: Eu acho que uma distinção clara sobre qualquer pessoa trabalhando em projeto paralelo é que isso não acontece durante as horas de trabalho. É algo muito claro, que eu acredito que ninguém queira fazer por motivo algum.

Os gerentes que têm o pensamento que você mencionou, imaginam, antes de tudo, que podem controlar como o individuo leva a vida fora do trabalho. Você não pode querer ditar os hobbies da pessoa. Outra suposição é que produtividade e valor gerados pelos funcionários são baseados apenas no número de horas em que trabalham em um projeto. Eu não vejo qualquer relação entre eles, e, na realidade, muitos estudos realizados sobre produtividade mostram que tempo não tem nada a ver com isso.

Eu acho que as pessoas de mais valor para uma empresa são aquelas conectadas com o mundo exterior, que não estão focadas apenas no que fazem, especialmente em uma comunidade de desenvolvedores ou TI. Eu tenho muitos clientes – engenheiros de software e desenvolvedores – que me mostraram que existe muito compartilhamento acontecendo em projetos terceirizados que eles podem fazer juntos. Trabalhando em projetos interessantes, em código aberto, ou desenvolvendo aplicativos, a intensidade do aprendizado que acontece enquanto eles estão conectados a um pequeno projeto leva a epifania e ideias e formas diferentes de olhar para a mesma coisa. Isso, acredito, supera garantir apenas que os funcionários passem o tempo máximo focados no trabalho diário.

Essas suposições são perigosas e constrangedoras de duas maneiras. Uma é pensar que você pode controlar o que seus funcionários estão fazendo, e duas, às vezes, quanto mais você restringe, mais as pessoas querem se rebelar contra as restrições. Além de dizer “Você é responsável pelos seus objetivos de trabalho, e se quiser continuar aqui e ter uma carreira, esta é sua responsabilidade como profissional”, eu acho que as pessoas querem fazer um bom trabalho.

É preciso que haja parâmetros claros para as pessoas que as atividades paralelas não podem competir diretamente com a empresa. Faz sentido ter diretrizes claras em termos de o que os projetos paralelos podem ser. Mas, se são todos adultos, deixe que cada um lide com suas coisas, se isso os torna mais criativos. Podemos pensar em empresas como o Google, que ativamente incentiva as pessoas a irem atrás de outros projetos e trabalharem em coisas interessantes. E já vimos quais podem ser os resultados em termos de inovação em uma empresa. Portanto, peça inovação, mas dizer que “você deve ser inovador somente nesses horários e apenas focar em seu trabalho e nunca dar atenção a nada lá fora” é muito contraditório. E eu não acho que seja eficiente de forma alguma.

Fonte: Information Week

Maior desafio dos gestores é encontrar profissionais qualificados com conhecimento de negócios para entregar soluções de acordo com as exigências da companhia
Por Edileuza Soares, da redação IDG Now!

A falta de mão de obra especializada em TI no Brasil preocupa os CIOs. A maioria das empresas do setor hoje no País tem vaga aberta, mas não consegue encontrar os talentos certos. Para alguns, a saída é capacitar profissionais internamente de acordo com as exigências do mercado.

O problema que o Brasil enfrenta com risco de apagão de mão de obra de TI aqueceu as discussões ontem à tarde durante a IT Leaders Conference 2012, evento que está acontecendo em Arraial dÀjuda, na cidade de Porto Seguro (BA). CIOs revelaram que sofrem com a escassez de bons talentos. Eles têm dificuldade para encontrar não apenas profissionais com conhecimento técnico.

Para Fausto Flecha, CIO da Mendes JR, o maior desafio hoje é achar analistas de negócios. Com a pressão em cima da TI para que entenda cada vez mais as necessidades das áreas de negócios para entregar soluções certas, os gestores precisam ter esse tipo de talento em seu time.

O problema é onde achar especialistas em TI com veia de negócio no momento em que o Brasil registra um déficit de mais de 90 mil profissionais qualificados, segundo estimativas do Observatório Softex Sociedade Brasileira para Promoção da Exportação de Software.

Como o setor de TI cresce acima de 10% ao ano, as previsões das entidades de classe são de que esse número aumente mais ainda. Os bons profissionais já estão empregados e as universidades não conseguem formar mão de obra dentro da velocidade que as empresas precisam nem de acordo com as exigências que o mercado está pedindo.

Para Wanderson Alves, gerente de TI da Vilma Alimentos, o problema da falta de mão de obra especializada é questão de educação. Ele observa que há um descompasso entre universidades e mercado de trabalho e que falta foco. “Hoje há falta de profissionais em todas as áreas”, comenta.

Flecha constata que o mercado de TI deixou de ser sexy, ou seja, não desperta tanto interesse dos jovens que estão entrando na faculdade. Eles preferem outros cursos, o que contribui para aumentar o déficit de especialistas no setor.

Diante dessa dilema, Jedey Miranda, CIO da Europ Assistence, afirma considerar que isso aumenta mais ainda a responsabilidade dos gestores de TI, que precisam repassar conhecimento para novos talentos. A geração Y é sua esperança.

Na opinião de Felipe Ávila, gerente de equipe de suporte técnico da Brasilcap, as empresas precisam ter estratégias agressivas de retenção para segurar os bons talentos. Ele também acha que as questões de capacitação não são um problema para a TI resolver. "Quem tem de cuidar disso é a área de RH. A TI sempre acha que pode resolver tudo", afirma.

Como não encontra os talentos que precisa, Jens Hoffmann, CIO da ZF do Brasil diz que tenta às vezes tira talentos da concorrência, embora saiba que esse não é melhor caminho.

Sérgio Diniz, CIO da Terex Brasil, discorda desse tipo de estratégia. Ele acha que as empresas têm mais e que por a mão no bolso e investir na qualificação de seus talentos em vez de ficar chorando. "Se não investirmos não vamos ter bons profissionais", diz.

Diniz, que acaba de chegar na Terex Brasil, dá como exemplo de experiências bem-sucedidas a iniciativa da SAP que ao montar o seu laboratório de desenvolvimento em São Leopoldo (RS), contratou profissionais de negócios e os capacitou em TI. Ele acha que hoje é muito mais fácil treinar gente de negócios em TI do que o inverso, como estão tentando muitas companhias.

Alternativas

Existem várias iniciativas no Brasil para reduzir o gap da falta de mão de obra. As próprias companhias estão tentando capacitar talentos por meio de universidades corporativas e também em parceria com universidades.

Há outras ações para capacitação de talentos de TI em determinadas tecnologias como é o caso o Instituto Esperansap, criado pela SAP com apoio de integrantes de seu ecossistema para formar especialistas nas plataformas da companhia.

Segundo o CIO da BN Construções, Marcos Pasin, que é presidente do Instituto Esperansap, criado há dois anos no Brasil, já foram formados mais de 300 profissionais SAP. A entidade sem fins lucrativos capacita pessoas entre 30 e 40 anos, que tenham formação nas áreas de negócios e que estão fora do mercado de trabalho. Eles recebem gratuitamente um treinamento na academia SAP, que hoje custa de 12 mil reais a 15 mil reais.

O curso dura de 22 dias a um mês e ao final, aluno tem grande chance de ser contratado por uma das parceiras SAP. Segundo Pasin, somente a SAP tem um déficit de 5 mil profissionais no Brasil. Assim, 80% dos 300 talentos capacitados pelo Esperansap estão no mercado de trabalho.

"O instituto forma gente de baixa renda que tem conhecimento em negócios. Para nós, é importante ter profissional porque ele vai render mais que os especialistas em TI", acredita Pasin. Esse profissional passa por um grande filtro até conseguir essa chance. Cada turma que abre tem uma média de 2 mil candidatos para 40 vagas.

Os cursos da Esperansap são ministrados em cidades onde há maior demanda por especialistas SAP e podem ser realizados em parcerias com empresas. Pasin dá o exemplo de uma turma montadas em Minas com apoio da Usiminas.

Cenário brasileiro

O estudo “O mercado de profissionais de TI no Brasil”, realizado pela Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (Brasscom), revelou que a evasão nos cursos superiores de TI chegou a 87% em 2010. A associação mapeou o mercado de profissionais de TI em oito estados para analisar essa contradição e tentar entender as causas do déficit de mão de obra.

Hoje, a demanda por talentos no País é maior do que o número de jovens que saem anualmente das universidades, agravando o problema da escassez por talentos qualificados. Um exemplo disso é o estado de São Paulo, que contratou 14 mil profissionais de TI em 2010 e as instituições de ensino formaram 10 mil estudantes.

A pesquisa prevê que em 2014 haverá uma demanda por 78 mil profissionais de TI nas oito unidades da federação analisados (SP, RJ, PR, DF, MG, BA, PE e RS), enquanto que o número de formandos não alcançará nem a metade disso. As projeções indicam que apenas 33 mil estudantes de cursos na área sairão das universidades nos próximos três anos. Os únicos estados que terão talentos na quantidade necessária são BA, MG e PE.

O presidente da Brasscom, Antonio Rego Gil, é a favor de uma redistribuição das vagas nas universidades brasileiras, com cursos que atendam à demanda das empresas do setor e nos locais onde elas estejam instaladas. “As próprias companhias de TI podem reestruturar suas operações de acordo com o panorama apresentado pelo estudo”, orienta o executivo.

Fonte: IDG Now!

Como parte das comemorações de 20 anos da Rádio CBN, o jornalista Mílton Jung entrevista o psicoterapeuta Léo Fraiman - escritor, palestrante e orientador profissional - fala do lançamento de sua mais recente publicação, o livro "Meu filho chegou à adolescência, e agora?".

Escute a entrevista na íntegra...



... ou assista ao vídeo:



Fonte: CBN Mundo Corporativo

Para o funcionário que passa por uma avaliação de desempenho anual, essa oportunidade é um evento único. Para o chefe ou o gerente que é responsável por diversos funcionários, realizar essas avaliações pode não representar muita coisa.

Essa displicência pode levar facilmente a cometer simples erros - erros estes que podem impactar dramaticamente na motivação e no desempenho do funcionário.

Veja a seguir 10 maneiras de estragar uma avaliação de desempenho – e como se assegurar de evitá-las:

1. Pedir ao funcionário que avalie a si mesmo. Demandar auto-avaliações é uma proposta perde-perde. Um grande funcionário que avalia a si mesmo, formal ou informalmente, e que sente que fez um grande trabalho acaba sendo colocado numa situação em que fica imaginando por que você fez pediu isso (e se você não estará com preguiça para fazer a tal avaliação). Um funcionário medíocre dificilmente vai se avaliar como medíocre, transformando o que poderia ser uma conversa construtiva num complexo debate. Auto-avaliações podem parecer “inclusivas” mas são uma perda de tempo. Nunca solicite uma auto-avaliação formal, nem mesmo informalmente durante esses encontros.
2. Levantar pontos que você não pode sustentar com exemplos. Faça uma afirmação genérica sobre o desempenho medíocre e praticamente todo funcionário vai pedir exemplos específicos (o que é mais do que justo). Sem exemplos concretos sua colocação está perdida. Nunca se refira genericamente em relação a um problema ou pontos a desenvolver sem exemplos que suportem sua conclusão. Fatos e números são fundamentais.
3. Discutir características de personalidade – especialmente as negativas. Você pode tranquilamente se sair com algo do tipo ”Você tem uma atitude fora-de-série”, afinal ninguém argumenta contra comentários positivos. Mas falar “Você tem atitudes medíocres”, foca na personalidade e não no desempenho. Talvez o funcionário até tenha atitudes medíocres mas, se esse for o caso, liste exemplos do comportamento vigente dele que levam a tal conclusão. Sempre se concentre nos comportamentos, não na personalidade.
4. Concentrar-se principalmente no curto prazo. Quanto maior o período da avaliação, maior a probabilidade disto acontecer. Quase toda avaliação que tive se focava no meu desempenho nos últimos 2 meses, mesmo se tivesse realizado coisas sensacionais ao longo do ano. Foque o curto prazo e os funcionários naturalmente se darão conta e dirão “ôpa, está chegando a minha avaliação, é hora de dar duro”. Mantenha um registro, tome notas e se assegure que a avaliação reflete o desempenho de ponta a ponta do período.
5. Se exceder nas notas para “motivar”. Algumas pessoas acham que os funcionários vão atender as expectativas contidas numa avaliação (“Se eu lhe dizer que está fazendo um trabalho espetacular, talvez isso lhe dê o impulso necessário para começar a realmente fazer um grande trabalho”). Avaliações devem refletir com exatidão o desempenho do funcionário. Encontre outras maneiras para motivar que não seja inflacionando a avaliação.
6. Comparar com outros funcionários. Mesmo se for verdade, nunca diga algo do tipo “Seus números nas vendas são os piores do grupo”. E definitivamente não compare um funcionário com outro. Comparações são, na melhor das hipóteses, injustas e geralmente criam ressentimentos e uma insalubre competição. Somente compare o desempenho do funcionários em relação ao esperado. Se o funcionário realmente tem os números mais baixos nas vendas, mas ainda assim atende as expectativas, foque-se em maneiras de excedê-las.
7. Desperdiçar perguntas. As avaliações devem ser uma conversa de mão dupla, certo? Portanto, você precisa fazer perguntas ao funcionário para estimular o dialogo, certo? Perfeito! Mas, por gentileza, não faça perguntas estúpidas. Não faça perguntas genéricas sobre a economia, a indústria, o mercado ou o negócio. E não solicite idéias sobre como os negócios podem melhorar. Deixe isso para um outro momento. Avaliações de desempenho são momentos para serem dedicados ao funcionário. Elas devem concentrar-se nele e somente nele, portanto pergunte se ele está enfrentando algum problema, se precisa de apoio, se tem as ferramentas certas para fazer o trabalho dele, etc. Em suma, pergunte pelas maneiras com as quais você pode ajudá-lo a ter êxito (afinal de contas, esta é a sua principal função, não?).
8. Responder questões que não pode (ou não deve). É fácil se sentir o sabe-tudo quando se é o avaliador. Não caia nessa. Se não tem uma determinada informação, diga isso e retorne mais tarde quando a tiver. Se não deve abordar determinado assunto, não o mencione. É tentador seguir o fluxo da conversa e revelar dados sensíveis ou confidenciais. Seja honesto e acessível sobre o desempenho do funcionário e pare por aí, não importando o quanto estiver tentado a fazer confidências ou compartilhar dados.
9. Fazer promessas que não pode cumprir. Boas avaliações de desempenho concentram-se no passado e olham o futuro. Por todos os meios compartilhe planos de desenvolvimento ou de melhorias, mas tenha em mente que quando você diz “possivelmente” o funcionário geralmente ouve “certamente”. Sempre gerencie as expectativas: se não está seguro sobre algo, ou não diga nada ou enfatize que a potencial oportunidade é somente uma possibilidade. E se a potencial oportunidade não se concretizar, deixe o funcionário a par e explique o porquê.
10. Ignorar a avaliação anterior. Você se lembra de tudo que disse da última vez que avaliou um determinado funcionário? Claro que não, mas o funcionário certamente lembra. Utilize os mesmos exemplos e ele vai sentir que você está no piloto automático. Discuta as mesmas oportunidades e ele vai sentir que você fala sobre o desenvolvimento da carreira dele da boca para fora. Tome notas após a reunião e revise essas anotações e a avaliação anterior da próxima vez (antes de se sentar para tal fim). Lembre-se: avaliações de desempenho fazem parte de um completo processo de aprimoramento e desenvolvimento, não são um evento pontual para esquecer rapidamente. Afinal, mesmo se você esquecer o que disse, o funcionário jamais esquecerá.

Fonte: Blog Room 4D

Nunca subestime o poder do feedback positivo. Somos rápidos para apontar os outros quando fazem algo de errado. Mas algumas vezes esquecemos de reconhecê-los quando fazem a coisa certa. Dar feedback positivo pode ser uma poderosa ferramenta para motivar os funcionários.

Veja como utilizá-la da melhor forma possível:

1. Dê agora: Feedback positivo é importante demais para deixá-lo “pra depois”. Diga algo imediatamente.
2. Faça-o publicamente. Enquanto o feedback negativo deve ser dado em privado, o feedback positivo deve ser dado publicamente. Dê na fente de grupos tão grandes quanto merecido.
3. Seja especifico. Não diga apenas: “Bom trabalho, Selma.” Ao invés disso, diga algo do tipo: “Haroldo, esse novo procedimento que você desenvolveu para encaminhar as solicitações de serviço realmente melhorou a satisfação de nossos clientes. Obrigado pela importante contribuição.”
4. Faça dele um grande acontecimento. Você não quer mobilizar a empresa inteira a todo momento em que você dá feedback positivo, mas não deixe de criar tanta cerimônia quanto a iniciativa merece.
5. Considere quem recebe. É importante considerar o sentimentos da pessoa que está recebendo o reconhecimento. Para alguém que é muito tímido, pensar nele em frente a sua equipe de trabalho é provavelmente o mais adequado. Para uma outra pessoa, talvez pendurar uma faixa, balões e bandeirolas seja apropriado.
6. Faça com frequência. Não espere pelos grandes sucessos. Celebre os pequenos também.
7. Faça de forma diferenciada. Grandes sucessos necessitam de grandes reconhecimentos. Pequenos sucessos precisam de reconhecimentos menores. Se você fizer uma festa para cada pequeno êxito, você diminui o efeito dela num grande êxito.
8. Seja sincero. Não reconheça alguém por aparecer na hora marcada. Não parabenize alguém por apenas ter feito o seu trabalho. As pessoas vão perceber claramente o que você faz. Fale do coração quando você der feedback positivo.

Fonte: Blog Room4d

It’s up to you to make the focus on user experience a priority for your team. It’s up to you to create an awareness in your team about the importance of working side-by-side with business colleagues on the system issues that are most important to them.

While you are working on last week’s “assignment” and figuring out how much credibility you have within your IT organization, it's time to turn the discussion back to jumping IT budget hurdles.

IT budgets are tight and they are likely going to get tighter as corporate America battens down the hatches for another recession. But, truth be told, this happens to be an unlucky coincidence. You can expect to face tight budgeting environments a number of times over the course of your career as a successful CIO.

Businesses, industries, countries and even whole economies go through cycles. When times are good, IT has the budget to undertake new projects. In lean years (which, for IT is usually half of the time, if not more) projects are scaled back or eliminated, and IT leaders struggle to engage stakeholders. You might as well use today’s economic environment to learn the ropes. It’s an skill set that will help prepare you to withstand future budgetary drought.

Substituting time for money


When we first looked at the issue of building influence when you haven’t got a dime, I proposed a basic approach, i.e., to shift your focus to investing time in place of money. It's essential to regard your time, the time of your key people, as your most precious resource, one which needs to be carefully allocated to your company’s most important challenges and opportunities.

I know your next question. I get it all the time. It goes something like this:

It’s a fair question and often a real problem for many IT leaders.

The good news is that there is a solution; one that not only gets you and your team the time and attention of your business colleagues, but will also enhance your influence throughout your enterprise.

Getting back to IT basis


Let’s agree on a very basic premise to start: Users judge IT systems from the top down. In other words, based on:

• The front-end interface, i.e., the look and feel.
• Their experience navigating through the system and using it to perform their work WITHOUT any training.
• Whether or not the functionality they envisioned automatically appears at just the right time in just the right way.
• The data accuracy
• The speed and responsiveness of the system.
• Whether or not they need to call tech support even though they never attended training.
• Everything else that went into building the system and delivering it to them.

In short, it’s all about the user's experience with the system.

They don’t give a hoot about all the work that went into building the back end of the system—the guts of it all. They couldn’t care less about the data model, the special interfaces or the customer de-dupe algorithms your team spent months perfecting. All they care about is their experience as users. And if that experience feels awkward or unintuitive to them, then they will conclude that there is something “wrong” with the system.

Let’s put aside for the moment whether or not the way users judge systems is justified and appropriate. (We all know the answer to that anyway.) Let's not jump to a defensive position because of the user communities’ unrealistic expectations. Let’s, instead, admit that IT doesn’t always do the best job when it comes to engineering a crisp and engaging user experience. We don’t typically spend enough time understanding how the system fits into the users' workflow. And finally, working within the constraints of time, budget and the software package we often sacrifice user engagement and experience on the alter of “the perfect is the enemy of the good.”

In the vast majority of cases there is great room for improvement in the user experience, unrealistic user expectations notwithstanding.That gap between the desired user experience and where things are today is exactly where you and your team have the opportunity to engage with the business community.

The answer is found in the battlefield, not in HQ

Given how important user experience is to your business colleagues, I guarantee you will find an open door and warm welcome when you tell your colleagues that you want to work on improving the user experience of the systems. The first step in the process? To get your people walking in the shoes of the users; to get them to experience firsthand what the users experience. No secondhand relating of problems. No change requests. I'm talking about real-life, side-by-side, user experience evaluations. Send your IT staff out into the workplace as if they were anthropologists sent to document human behavior.

Focus on User experience

I’m sure you remember those types of experiences from your early days in IT. It’s really what our job as IT professionals is all about. Unfortunately, when it comes to large projects, outsourced vendors, complex organizations and so on, it's easy be distanced from the real action, where the rubber meets the road. Here's where your job as the CIO comes in.

What happens next?
If your organization is like most, user experience reviews are going to uncover three types of issues:

• Quick-hit wins that can easily be implemented through minor configuration changes or with targeted user training
• Long-term issues that require significant budget but which have a real and meaningful payback
• Nice-to-have features that aren’t valuable to pursue

You know exactly what to do. Go for those quick hits. Work with the business to “find the budget” over time to meet the high impact goals, and manage expectations on the “nice-to-haves”—standard blocking and tackling for IT managers.

The result?

A renewed focus on improving user experience, facilitated by the IT leadership directly, is just the sort of initiative that tells the user community that, even when budgets are tight, you are there to work on the things that are most important to them. This builds influence and credibility like you can’t imagine.

Source: CIO Careers

If you've heard it once, you've heard it a thousand times: Leadership is not the same thing as management. But truth be told, without great management skills, IT professionals don't become great leaders, advises longtime IT leader Larry Tieman.

Good IT management extends well beyond people to projects, contracts and financials, Tieman writes in a post at InformationWeek. He recounts the story of a vice president who once worked for him: He showed great leadership qualities, including motivational skills, communications kills and organizational skills.

"But beneath the surface lurked major trouble," Tieman recalls. As long as everyone was working together smoothly, the VP managed the team well, but if there was contention or if someone wasn't working up to par, he didn't take action. "He focused only on big, complex projects, ignoring staff and partners involved with the smaller stuff. Over time, his organization and business peers began to lose confidence in his ability to manage across multiple, conflicting priorities, even as he remained popular."

In the end, it doesn't matter if the flaws are called leadership failures or management failures. The point is that fundamental duties were neglected. Tieman relates several other cases of IT leaders becoming so wrapped up in the visions of big, high-risk projects that they neglected core project management and people management tasks.

"Strong competencies in people, project, financial, executive, and contract management provide the foundation for all other leadership skills. Directors and VPs who aspire to become CIOs--as well as current CIOs and other senior executives--must continually develop these competencies," he writes.

Fonte: FierceCIO

A evolução profissional levou à criação de um comportamento padrão que nem sempre deve ser seguido por quem busca o sucesso.
Por Dave Willmer (*)

Ao longo do tempo, os profissionais que atuam na área de tecnologia da informação passaram a conviver com algumas regras extraoficiais e que, com o tempo, viraram um senso comum no setor. Assim, o que se vê hoje é que quem opta pela carreira em TI está sujeito a algumas regras e comportamentos que nem sempre são encontrados em outros departamentos.

A adesão cega a esse comportamento padrão de TI pode ser bastante prejudicial para os profissionais. A seguir, acompanhe sete mitos a respeito da carreira em tecnologia, que precisam ser quebrados pelo bem do setor:

1 – Trabalhar longas horas é sinônimo de sucesso.
Trabalho duro representa um pré-requisito para a maioria das posições de TI, mas isso não é medido em horas no escritório. Uma agenda muito ocupada e extensa pode acabar afetando a produtividade, por conta da exaustão do profissional. Além disso, trabalhar até muito tarde todos os dias pode passar a impressão de que o profissional falha ao gerenciar seu próprio tempo.

Se as horas diárias de trabalho não são suficientes para cumprir com todas as atividades, o profissional precisa conversar com seu supervisor para estudar prioridades de projetos, delegar tarefas ou solicitar mais recursos para a companhia.

2 – Escolher uma especialidade e ser muito bom nela.
O departamento de TI sempre precisará de especialistas em certas tecnologias, mas ser bem-sucedido no cenário atual requer a habilidade de expandir o escopo de atuação de acordo com as necessidades da empresa.

Com isso, o profissional não pode desperdiçar oportunidades de treinamento ou projetos que ajudem a ampliar suas competências. Ao demonstrar o comprometimento com a busca de novas habilidades, o profissional ganha mais chances de crescer na companhia.

3 – Agarrar qualquer nova responsabilidade.
A atitude do profissional que diz saber fazer de tudo não vai ajudar em nada se ele se responsabilizar por algum trabalho que não pode fazer. Quando alguém se voluntaria para projetos que se estão além das suas habilidades podem criar dores de cabeça para todo o departamento.

Em cada caso, o profissional deve ser perguntar se tem o que é necessário para executar o projeto. Em algumas situações, faz mais sentido ter um papel coadjuvante e aproveitar para ganhar aprendizado.

É interessante ponderar também se haverá tempo de devotar tempo às tarefas profissionais que dão mais prazer. Aceitar um papel com mais responsabilidade só pelo salário ou pelo prestígio pode minar a satisfação e acelerar a morte da carreira.

4 – Quanto mais certificações, melhor.
O mercado é altamente competitivo, razão pela qual alguns profissionais são tentados a buscar cada nova certificação que aparece. Mas essas credenciais só têm valor quando associadas a alguma experiência.

A escolha pelos treinamentos e certificações deve estar de acordo com as atividades de trabalho atuais e aquelas vislumbradas no futuro pelo profissional.

5 – Seja discreto.
O profissional de TI padrão tem medo de ser percebido na organização como fofoqueiro ou de ser desagradável ao tentar a socialização. No entanto, gastar um pouco de tempo todos os dias para manter conexões pessoais com pessoas de toda a companhia é essencial para a saúde da carreira.

A reputação do profissional de TI é construída com diversas esferas da organização. Assim, quem atua no setor não deve estar preocupado apenas em agradar o superior, mas deve também manter um bom relacionamento com os profissionais de outras áreas de negócio.

O profissional que ajuda seus pares sempre que possível, sem se desgastar demais, está em vantagem, pois ele tem aliados para os próprios projetos em momento difíceis, de prazos apertados. E o chefe gosta mais de prazos cumpridos do que de reverências.

Além disso, as relações informais tornam o networking (rede de relacionamento) mais forte e pode abrir novas oportunidades de emprego.

Uma definição resume as dicas: a melhor forma de mostrar à empresa que tem valor é proporcionar resultado. O profissional deve focar nos maiores benefícios que pode trazer ao empregador, sem se preocupar se as pessoas estão enxergando o quão duro você trabalha e o que você alcança. A forma mais interessante de manter a evolução na carreira é deixar um rastro de sucesso consistente.

(*) Cincoé diretor-executivo da divisão de tecnologia da operação norte-americana da Robert Half

Fonte: CIO Insider