CIOs devem parar de ver a busca por iniciativas inovadoras como uma questão de sorte e aplicar as melhores práticas para alcançar os objetivos desejados
Por James Todhunter, vice-presidente e CTO da Invention Machine Corporation

Não é raro ouvirmos executivos e profissionais de TI discutindo sobre inovação, como essas questões são relacionadas à sorte e como para vencer uma vez é preciso perder, no mínimo, nas dez tentativas anteriores. No entanto, essa percepção está completamente equivocada. Qualquer pessoa que “entre no jogo da inovação” com a perspectiva de perder será um fracassado.

Primeiramente, ninguém começa um projeto com a ideia de perder e com os CIOs não deve ser diferente. Eles precisam acreditar e criar métricas e processos para alcançar os objetivos do programa de inovação, de modo a conseguirem comunicar-se corretamente com o CEO e o CFO para obterem a liberação do budget necessário para a iniciativa. Da mesma maneira, não há como um líder motivar sua equipe para um novo projeto quando o encara apenas como o primeiro passo para o sucesso futuro.

Inovar é mais mais importante do que cortar custos
Tanto os gestores de TI como os CIO precisam se concentrar menos na redução de custos e muito mais sobre a inovação, quando gerem contratos com os fornecedores. CIOs têm a tendência de se concentrarem implacavelmente na redução de custos em cada ciclo de renovação de contratos. Isso sufoca a inovação. É preciso colocar de lado os custos e pensar mais sobre a forma como as tecnologias permitem fazer negócios de uma nova maneira.

A grande mudança de percepção em torno da inovação deve acontecer no sentido de que profissionais e companhias não podem encará-la como uma questão sorte. Há disciplinas que podem ser aprendidas quando o objetivo é a criação de produtos, processos ou serviços inovadores.

Assim como em outras áreas, as melhores práticas são o caminho mais certo para o sucesso na inovação e, para isso, os executivos de TI devem passar a olhar o mercado de maneira diferente, de modo a procurar e identificar oportunidades. Além disso, há diversos cursos e metodologias já definidas para mover uma ideia do papel para o desenvolvimento de um produto.

Inovação é um processo, não um projeto
Um jogo de xadrez tem muito mais em comum com as iniciativas de inovação do que se pode imaginar à primeira vista. Em ambos os casos, é preciso ter consciência da importância do planejamento estratégico e da capacidade de avaliar e apostar em ideias que trarão resultados práticos. No entanto, as similaridades não param por aí. Seguem quatro dicas de atuação que podem ser adotadas tanto no jogo quanto na liderança de projetos corporativos:

1 - Seja flexível para mudar os planos sempre que necessário
Há inúmeros fatores que influenciam a realidade de uma companhia e ninguém é capaz de visualizar todos eles. Nesse contexto, os gestores devem entender que mudanças podem acontecer a todo momento e, por isso, as lideranças precisam ser flexíveis o suficiente para mudar o direcionamento do negócio sempre que necessário.

No xadrez, para vencer a partida, o jogador deve contar com estratégia própria e, ao mesmo tempo, estar atento aos movimentos do adversário – que determinarão se a tática utilizada deverá ser mantida ou não. No caso da inovação, os gestores devem avaliar constantemente o mercado e a realidade socioeconômica nas quais a companhia está inserida para checar se o plano adotado previamente deve ser mantido.

2 - Dê atenção à teoria e à pratica
Uma estratégia executada de maneira ruim é a mesma coisa que nada. Muitas pessoas fracassam em iniciativas de inovação e jogos de xadrez porque direcionam pouca atenção à fase de execução de projetos – ou jogadas. Se a parte prática de uma ação não tem sucesso, todo o seu planejamento se torna nulo, como se não tivesse acontecido.

3 - Faça direito ou não faça
Sabe aquele ditado “dinheiro não aguenta desaforo”? Pois é, com o xadrez e os projetos de inovação acontece a mesma coisa. Gestores e jogadores precisam estar comprometidos com o que se propuseram a fazer.

No caso das ações inovadoras, seus líderes devem contar com o apoio do alto comando corporativo para estruturar uma área voltada especificamente à avaliação de ideias e sugestões dos colaboradores. Deve-se ainda investir na criação de mecanismos para transformar as propostas em novas fontes de receita para a empresa.

4 - A prática leva à perfeição
Quando alguém joga bastante, melhora seu jogo. Quando fica muito tempo distante dos tabuleiros, sente-se enferrujado e não atinge os objetivos esperados. O mesmo acontece no ambiente corporativo de inovação: não se pode abandonar as práticas de estímulo a atividades inovadoras e, de uma hora para a outra, exigir que as equipes inovem.

Esse cenário, absolutamente improdutivo, é muito comum atualmente. As empresas deixaram os projetos de inovação de lado durante o boom da economia mundial e, quando a crise apareceu, passaram a exigir que seus gestores inovassem – como forma de tentar salvar a companhia da instabilidade financeira.

Assim, é preciso criar e manter culturas favoráveis à inovação nas companhias, para estimular os colaboradores a buscar novas soluções para o negócio.

Fonte: CIO Gestão

Com surgimento de novos postos e descentralização dos gastos, executivos de TI precisarão se reinventar

Dados do Gartner mostram que, até 2015, 25% das empresas terão um Chief Digital Officer. A mesma consultoria mostra um forte processo de descentralização dos investimentos em tecnologia. Cada vez mais, departamentos como marketing e finanças compram soluções sem o antigo processo e aconselhamento da TI, dentro de um movimento propiciado pela nuvem e que só tem a crescer. Toda essa transformação prenuncia a era da informação, do conhecimento. E, diante de tal situação, como fica o papel do CIO?

Acostumados a mudanças, os executivos de TI que antes eram cobrados por eficiência e processos integrados passam – e não é de hoje, na verdade – a ser convidados a investirem mais e melhor em soluções emergentes, em inovar com foco no negócio fim, olhando o movimento causado pelo cliente e, sobretudo, em simplificar as infraestruturas e as interfaces.

A era da informação impacta, na verdade, toda a empresa, embora venha acelerar a transformação do departamento de TI. Só para suportar Big Data, como frisou Peter Sondergaard, do Gartner, durante abertura do Gartner Symposium 2012, em São Paulo, serão criados 4,4 milhões de empregos. Mas que tipo de profissional será selecionado para essa atividade? Se hoje CIOs e indústria já enfrentam dificuldades em encontrar bons profissionais, imagine o desafio quando se adiciona a necessidade novas habilidades.

É preciso questionar, inclusive, se esses novos cargos farão parte dos quadros da TI. O CIO precisa se preparar para esse momento da economia que transforma o negócio completamente e onde todo orçamento, como salienta Sondergaard, passa a ser um orçamento de TI. O executivo de tecnologia precisará mudar seu olhar sob a governança e trabalhar por um novo modelo de integração. Tendências como social, nuvem, mobilidade e informação só aceleram a economia da informação, é como se fosse criado um novo layer no campo econômico desafiando seriamente o departamento de TI e todos os provedores de tecnologia.

Com a tecnologia sendo comprada e implantada por todos os departamentos, caberá ao CIO, ou estrategista de TI, ou qualquer nome que seja dado ao futuro executivo de TI, trabalhar na nova integração e ajudar a corporação a realmente tirar proveito dessa era da informação que envolve análise de dados estruturados, não estruturados e o que o especialista do Gartner chama de dados escuros, ou seja, informações já coletadas, mas não utilizadas. “Se olhar em todas as indústrias, o gasto com tecnologia aumenta fora da TI. E isso muda o fundamento do negócio, cria novos modelos, muda o padrão que vinha sendo assistido”, ressalta Sondergaard.

Parece engraçado ouvir alguém dizer que o CIO – que tem a informação na sigla de seu cargo – está sendo desafiado pela economia da informação. Mas boa parte do que acontece está ligado ao fato de o departamento, muitas vezes, se fechar para o novo mundo. Centrados em grandes projetos, em manter o negócio rodando e pautados por regras rígidas de governança, o gestor de TI acaba por sacrificar sua própria evolução profissional.

Ninguém diz que o CIO não inova ou não investe em tecnologia emergente por não querer, mas, as vezes, a falta de arrojo compromete a imagem de um departamento do qual as pessoas esperam novas ideias e de onde, no passado, vinha toda a novidade tecnológica. “Seu papel está mudando, TI precisa de relacionamento colaborativo com marketing, RH, P&D para tudo funcionar”, sacramenta Cassio Dreyfus, frisando a necessidade da interação da TI com as demais áreas da companhia.

Fonte: InformationWeek

Ser great é uma opção. Mas quais as escolhas certas para sua companhia ter sucesso duradouro e reconhecimento?
Por Mauro Oliveira, diretor de Inovação, Marketing e Negócios da Ci&T.

A mentalidade dos líderes corporativos tem evoluído e, aos, poucos, acompanhado as tendências e a realidade 2.0. Um exemplo vivo desta evolução é o chamado CIO 2.0, que tem o papel de levar o posicionamento da área de TI para fora dos muros do departamento. O fenômeno inovador da consumerização também traduz este amadurecimento dentro das companhias. E para quem atua no segmento de Tecnologia, a necessidade da inovação é muito mais iminente. Porém, é preocupante que alguns ainda gerenciem seus negócios com o pensamento: “ou eu inovo ou ganho dinheiro”.

Recentemente, saíram na mídia exemplos de grandes corporações – com reputação inovadora, mas com mentalidade conservadora nos departamentos de Tecnologia –, que tiveram sua TI apontada como principal responsável pelo gargalo nos negócios, e taxada como vilã nos resultados corporativos, quando, na verdade, a TI deveria ser uma das portas de entrada para a inovação dentro das empresas e um grande trampolim dos negócios. E isso é uma questão de escolha.

Uma coisa é fato: a inovação deve estar no DNA dos líderes, deve estar presente no dia a dia, nos processos e pessoas, ser algo contínuo e autêntico. O recém-lançado “Great by choice” – livro de Jim Collins que mostra como dirigir uma empresa ao sucesso duradouro em um ambiente de incertezas e mudanças – diz que “acreditar na inovação é uma escolha certa para este sucesso e reconhecimento” (o ser "great", do livro). Identificar as escolhas certas é um passo. E para as empresas que querem acompanhar essa mudança de mentalidade e amadurecer para o mundo 2.0, transformações devem acontecer.

Novamente, o segredo está nas pessoas. As empresas que escolhem ser greats devem optar por times que vivenciem a experiência da inovação, que pensem ‘fora da caixa’ e que ditem as tendências, sob o ponto de vista do cliente.

Hoje, a maioria dos clientes quer proximidade com seu parceiro, quer alguém que entenda do seu negócio e que compartilhe sua cultura, quer exclusividade e atenção. Dessa forma, apostar no desenvolvimento de talentos e formação de lideranças onde o cliente está é saudável e gera mais valor ao resultado do trabalho. Além disso, a formação de líderes locais traz uma visão diferente para toda a equipe, criando um ambiente multicultural e rico.

Trazendo isto para a prática, as empresas que escolhem ser great não devem ficar reféns de um modelo conservador de offshoring, por exemplo. Como o presidente Barack Obama disse em seu discurso na Casa Branca, em janeiro, não faz sentido incentivar esse tipo de terceirização de serviço: “(...) outros vêm aqui [Estados Unidos] estudar em nossas escolas e universidades, mas assim que obtêm graduação avançada, os enviamos de volta para casa para competir conosco (...)”.

Deve-se ter em mente que, quando se opta por ser inovador, declinar de algumas propostas de negócio faz parte da estratégia. É preciso dizer ‘não’ e, muitas vezes, optar pelo caminho mais longo e diferente do modelo mental corrente. Mas, repito, tudo é uma questão de escolha! Já se perguntou qual a melhor opção para sua companhia?: a primeira é terceirizar o serviço com baixo custo (offshoring); a segunda opção é ter um parceiro de negócios que contribua efetivamente com os objetivos de negócio.

Já pensou como é que você quer trabalhar? Com um time com performance mediana, que responde as requisições a um baixo custo ou com um time de alta performance que está próximo ao cliente, entregando valor de forma ágil e constante?

Fonte: CIO Opinião

Gerentes de TI e CIOs precisam se concentrar menos na redução de custos quando da renovação de contratos e muito mais sobre a inovação. Você concorda?
Por Derek du Preez, Computerworld/UK 

Gerentes de TI e CIOs precisam se concentrar menos na redução de custos quando da renovação de contratos e muito mais sobre a inovação, opina a analista da Ovum, Evan Kirchheimer, em debate promovido recentemente pera operadora BT, do reino Unido.

Dois líderes de TI contestam. Segundo eles, embora a inovação seja importante, a redução de custos ainda é uma prioridade nestes tempos austeros. E você, o que diz? "O que acho mais frustrante como analista especializado em empresas de TI, é como os CIOs implacavelmente se concentram na redução de custos em cada ciclo de renovação de contrato. Isso sufoca a inovação", diz Kirchheimer.

"As pessoas precisam colocar de lado os custos e pensar um pouco mais sobre a forma como a rede pode permitir-lhes fazer negócios de uma maneira nova", acrescentou. "Não sei quando isso vai mudar, mas gostaria de plantar uma semente na cabeça de todo CIO e de todo diretor financeiro pedindo-lhes para parar de bater nos fornecedores. Vocês precisam mantê-los interessados. Esse deve ser o seu principal objetivo, se você é um CIO".

Kurt Frary, gerente de TIC da arquitetura em Norfolk County Council, discordava Kirchheimer e argumenta que no setor público é impossível evitar priorizar a redução de custos. "Seria errado dizer que esta é uma opção. A qualquer momento olhamos para qualquer um dos nossos grandes contratos com o objetivo de obter reduções de custo significativas na hora da renovação ", disse Frary. Ele reconhece, no entanto, que, por vezes, investimentos em inovação podem reduzir os custos em toda a empresa. E acredita que o impulso recente do setor público em adotar serviços de nuvem pública é um exemplo disso.

"Embora tenhamos de guardar dinheiro ano após ano, às vezes você precisa gastar dinheiro em TI para cortar custos em algum outro lugar no negócio", disse Frary. "Por exemplo, a tendência é adotar mais e mais serviços de nuvem pública, e para isso teremos que montar uma rede muito diferente. Podemos precisar de mais largura de banda e melhor desempenho na web", acrescentou. "Portanto, teremos que investir mais em infraestrutura, para reduzir os custos em outros lugares, movendo mais serviços para a nuvem".

O Norfolk County Council revelou recentemente que está envolvido em uma das maiores implantações de Google Apps em termos de números de usuários (148 mil). Mike Mann, diretor de estratégia de tecnologia e planejamento da Standard Life, concorda com Frary que os custos são uma prioridade, mas argumenta que há espaço para introduzir a inovação também. "Você pode fazer as duas coisas. Pode entregar as facilidades que você precisa para redes inteligentes, mas também pode ter redução de custos significativas ao mesmo tempo. Não acho que as opções sejam mutuamente exclusivas", diz Mann.

A Standard Life revelou detalhes de um acordo de outsourcing de 30 milhões de Euros com a BT, que fará a gestão da infraestrutura de comunicação da empresa nos próximos cinco anos. Segundo Mann, o acordo assegurou para a Standard Life uma "redução significativa" dos custos. "Não me interpretem mal, há uma pressão para reduzir preços, mas acho que você pode fazer isso e ainda obter serviços inovadores", disse ele. O acordo com a BT abrange a entrega e gestão de uma LAN e de uma WAN, bem como telefonia IP, contact centers, gestão de contratos, gestão de serviços e da transição da infraestrutura para a rede IP da BT Connect.

Fonte: CIO Gestão

Por Eliane Cantanhêde, colunista do jornal Folha de São Paulo e da Folha.com

Foi sem querer, mas a minha coluna na Folha impressa de ontem, sobre educação, acabou tendo tudo a ver com um manifesto de página inteira (A-14) no jornal, assinado por federações de indústria e por entidades ligadas à ciência, tecnologia e inovação. Educação, ciência, tecnologia e inovação são irmãs siamesas. E fundamentais.

A coluna, sob o título "É a educação, estúpido!" (exclusivo para assinantes do jornal e o UOL), destaca reportagens da Folha e de "O Globo" mostrando que o Brasil registrou:

1. um crescimento do PIB de apenas 2,7% em 2011, com um crescimento menor do que a média de toda América Latina (em torno de 4%) e do que todos os demais países da América do Sul;
2. é também um dos últimos entre 17 países pesquisados na região quando se fala em produtividade do trabalhador (quociente entre bens e serviços produzidos e o pessoal ocupado);
3. como o gasto com funcionários e burocracia é maior do que a arrecadação em alguns Estados (e no DF) ou quase igual na maioria, não sobra dinheiro para um piso nacional decente para os professores.

Conclusão: sem professor, não há educação; sem educação, não há produtividade; sem produtividade, não há crescimento.

Doze páginas depois, como uma continuação, o manifesto de página inteira é "em defesa da ciência, da tecnologia e da inovação" e, além das entidades patronais, é assinado por exemplo por SBCP (Sociedade Brasileira para o Progresso da Ciência) e Academia Brasileira de Ciências.

Também em resumo, elas reclamam do corte de 23% no Orçamento do Ministério de Ciência e Tecnologia, que corresponde a R$ 1,5 bilhão em 2012. E é o segundo ano consecutivo em que a pasta leva uma tesourada dessas.

Ao pedir que a presidente Dilma Rousseff restabeleça o Orçamento inicial, o manifesto clama: "O Brasil e seu governo perseguem hoje uma aspiração inequívoca: a de inserir o país no cenário internacional em igualdade com as nações desenvolvidas. O investimento em inovação é essencial para que essa aspiração se torne realidade".

Há como discordar?

Fonte: Folha.com

Você pode começar não permitindo que soluções exclusivas limitem sua habilidade de escolher as melhores tecnologias para capacitar seu pessoal.
Por Paul Bell, presidente mundial de Contas Públicas e Grandes Empresas da Dell.

O papel do CIO está mudando. Já se foi o tempo de medir o sucesso pela utilização de taxas e preço por watt. O CIO de hoje é responsável por conduzir o objetivo da empresa, seja fornecendo uma educação melhor a mais crianças, melhorando a qualidade do cuidado à saúde ou criando um ambiente de trabalho flexível. Esse não é um ajuste fácil de fazer, pois exige uma estratégia para oferecer as ferramentas certas para a mão de obra – o que pode fazer uma verdadeira diferença nos resultados financeiros.

A inovação em tecnologia é fundamental para que organizações de todos os portes possam competir e prosperar. Para ter êxito no que denominamos Era Virtual, gestores de TI devem expandir os limites da tecnologia - virtualizar sua infraestrutura de ponta a ponta para transformar seu data center em um ambiente de TI dinâmico e unificado; assumir novos desafios - aceitar novas estratégias para solucionar problemas difíceis, como gerenciar o dilúvio de dados e proteger as informações em dispositivos móveis; permanecer aberto - não permitir que soluções exclusivas limitem sua habilidade de escolher as melhores tecnologias para capacitar seu pessoal. Normas industriais e inovação andam de mãos dadas.

Para desbloquear a inovação na Era Virtual, seguem três sugestões para ajudar os CIOs.

Simplificar, integrar, automatizar

Para prosperar na Era Virtual, seu data center deve responder de forma dinâmica às demandas de mudança. Aproveitar as inovadoras soluções em nuvem permite alcançar a flexibilidade que não existe em muitas das soluções incompatíveis implementadas pelas organizações de TI.

Assim que remover os obstáculos, como sistemas montados rapidamente e processos gerenciados manualmente, você poderá convergir suas operações de TI. Virtualize sua infraestrutura de rede, storage e servidor para ganhar mais eficiência. Isso lhe dá posicionamento para transformar seu data center em uma nuvem privada, totalmente automatizada.

Você não precisa reconstruir sua TI do zero para obter esses benefícios. Uma abordagem padrão da indústria possibilita misturar e combinar os investimentos existentes em data center com uma ampla variedade de inovações tecnológicas.

Seus próprios dados trabalhando para você

A virtualização pode ajudá-lo a convergir sua TI e automatizar seu data center, mas não lhe ajudará a compreender seus dados. CIOs ao redor do mundo continuam jogando mais discos no rack para controlar o dilúvio de dados, mas isso somente leva à expansão de storage. Isso não aborda o problema principal.

Somente armazenar seus dados não é suficiente. O verdadeiro sucesso vem quando você transforma seus dados em valor comercial. Escolha soluções orientadas à carga de trabalho que podem organizar dados com base na relevância e mova-os perfeitamente pelo negócio sem paralisação ou interrupção.

Em vez de comprar mais capacidade, reduza seu volume de storage com tecnologias de redução de dados, como deduplicação e compressão.

Inovação campeã

CIOs precisam ser visionários da Era Virtual. Eles precisam antecipar as oportunidades que conduzem o objetivo – mesmo quando essas oportunidades apresentam desafios de TI. A consumerização de dispositivos móveis é um ótimo exemplo.

Smartphones e tablets para o consumidor não foram projetados para negócios corporativos, portanto não são fáceis de gerenciar e proteger. Mas eles oferecem vantagens que nenhum negócio deveria ficar sem, tais como aumento na produtividade por meio de flexibilidade do local de trabalho; melhor equilíbrio entre trabalho e vida pessoal; contato contínuo com clientes, parceiros e colegas; e acesso sem precedentes às percepções do cliente por meio da rede social.

Incorpore dispositivos móveis de consumidores em seu empreendimento com serviços que podem gerenciar uma ampla gama de smartphones e tablets. E proteja os dados móveis com a virtualização da área de trabalho, que separa os dados do dispositivo e os armazena em um data center. Os dados ficam em um lugar, mas os usuários móveis e seus dispositivos podem ir a qualquer lugar.

Fonte: CIO Opinião

O pulo do gato é criar processos e gerenciá-los.
Por Solange Calvo, da Computerworld

Hoje, a única forma que o País tem de se desenvolver é por meio da inovação. É o que tem pregado o ministro da Ciência e Tecnologia Aloizio Mercadante. [citação em Jan/2012]

Mas o que tem de ser feito para que a empresa ingresse nesse desafio? O primeiro passo é criar um ambiente favorável [top down], em que os funcionários possam contribuir livremente com ideias que inovem processos, ambiente de trabalho, soluções, segundo Airton Carlini, consultor da Pieracciani, empresa especializada na gestão da inovação, com 19 anos de atuação no mercado.

“Inovar independe de porte e ramo de atuação”, diz o executivo. Ele explica que é importante não deixar os processos de inovação sem gerenciamento. Por essa razão, alguém terá de cuidar deles. “Pode ser responsabilidade de um departamento como TI, Marketing, RH ou P&D, ou um mix. E a estratégia pode estar apoiada em um site, que reúna ali as ideias e sugestões. A criação de um comitê pode ser uma alternativa eficiente também, pois tem a flexibilidade de unir representantes das diversas áreas da empresa.”

A gerente de desenvolvimento de Empresas da Pieracciani, Natali Vanali, diz que os processos de inovação são todos aqueles necessários para transformar as ideias em produtos/serviços/gestão/processos inovadores, de forma a criar vantagem competitiva duradoura para a empresa.

Ela destaca os vitais para que a companhia, de fato, possa criar um ambiente favorável à inovação: estruturação de um comitê de inovação, diagnóstico do grau de maturidade da inovação, definição da estratégia, definição de métricas e indicadores, definição da estrutura (física e organizacional) de P&D, capacitação dos times (lideranças e demais colaboradores) para inovação, estruturação do sistema de incentivo e captura de ideias, fortalecimento da gestão de projetos, definição de uma política de inovação aberta, definição do processo de acompanhamento e utilização de recursos externos à inovação e a gestão do conhecimento inovativo.

Natali explica como eles se aplicam na empresa. “Um sistema integrado de inovação é composto pelas dimensões Pessoas, Ambiente e Processos. Muitas vezes, a organização dá atenção somente a um ou outro processo e se esquece de interligá-los.” Ela diz que é muito importante mobilizar toda a empresa para a inovação, organizar a geração de ideias, sistematizando todas as etapas necessárias para que elas se transformem em projetos e, por fim, em resultados positivos.

“De fato, nem todas as ideias se tornam casos de sucesso, mas as lideranças devem se concentrar em estruturar processos que façam com que a empresa consiga, cada vez mais, resultados positivos com o funil de inovação”, diz Natali, acrescentando que tudo deve ser feito para aumentar a capacidade de entrada e de vazão desse funil.

Os processos destacados por Natali, segundo ela, podem ser estruturados em qualquer empresa, e devem sempre estar de acordo com os desafios e a estratégia corporativa. “Muitas vezes, eles já existem, e podem ser fortalecidos ou aperfeiçoados.”

As estruturas de P&D, por exemplo, podem ser externas ou internas, prossegue a executiva, dependendo do interesse e do orçamento da organização. Muitas empresas querem que seus funcionários forneçam cada vez mais ideias, mas não possuem um sistema estruturado e efetivo para isto, o que pode implicar em desperdício de tempo e frustração, avalia Natali.

Para a executiva, não basta estimular as ideias, é preciso que esse esforço esteja alinhado com a estratégia da inovação. “É preciso capturá-las, avaliá-las, colocá-las em prática, medir os resultados e dar feed-back às pessoas. Além disso, as que no momento não parecem tão boas, podem se tornar interessantes no futuro e as empresas devem ter um sistema capaz de gerenciar todo esse cenário”, conclui.

Fonte: CIO Gestão

Prevendo “tempos incertos” na economia instituto aposta em orçamentos enxutos de TI e trabalho conjunto entre CIOs e CMOs
Por Patrick Thibodeau

O Gartner Inc. vê uma nova recessão chegando que vai levar a uma redução de orçamentos de TI ao mesmo tempo em que a tecnologia tenderá a migrar cada vez mais para mobilidade, computação colaborativa e social media. A previsão foi feita esta semana, em Orlando (Flórida), durante o evento anual Symposium/ITxpo. Segundo Gene Hall, CEO do Gartner, os dados apontam para tempos incertos, a começar pela economia mundial.


"Uma segunda recessão está por vir”, disse Peter Sondergaard, chefe de pesquisas global do Gartner,
mencionando que o impacto sera diretamente sentido pelos orçamentos do ano que vem. Os analistas do Gartner cobram dos CIOs que “repensem” seus departamentos e se preparem para um “mundo pós-moderno” no qual imperam a informação, mobilidade e colaboração. Vencedoras serão as empresas que conseguirem, segundo Sondergaard, colocar seus clientes no centro do design e conseguir engaja-los pela simplicidade no relacionamento, turbinado pela proliferação de equipamentos não-PC.

No ano passado, menos de 20 milhões de tablets foram vendidos, mas o Gartner estima que em 2016 900 milhões de tablets estarão em uso – um para cada oito pessoas do planeta. Em 2015, o Gartner acredita que o desenvolvimento de aplicativos móveis para smartphones e tablets vai superar os aplicativos para PCs da ordem de quatro para um.

Usuários vão exigir um nível alto de interação com as empresas e caberá a elas entregar experiências contextuais que vão incluir saber a localização geográfica do cliente, seus interesses e suas preferências de compras, assim como os consumidores, de seu lado, vão entrar nas redes sociais em busca de sugestões e conselhos de outros consumidores.

Tais mudanças terão um impacto direto no orçamento de TI, particulamente no que diz respeito ao uso de redes sociais pelas areas de marketing das empresas. “Seu CMO (diretor de marketing) deverá ter um orçamento de TI maior que o seu”, diz Sondergaard. A “destruição criativa”, segundo Tina Nunno, analista do Gartner, fica por conta dos CIOs encontrarem meios de derrubar barreiras internas na organização e conseguir formatos de “inovar em conjunto. Destruam o perfeccionismo e abraçem o risco calculado”, diz Tina

Fonte: CIO Gestão

Por Macir Bernardo de Oliveira (*)

Analisando as características dos serviços, notam-se muitas possibilidades em que o nível de serviços aos clientes pode sofrer variação e, com isso, tornar uma empresa mais ou menos competitiva. A TI tem sido um meio fundamental para as inovações em serviços e vem ganhando cada vez mais importância tanto para profissionais de serviço como profissionais de tecnologia.

Conforme Lovelock e Wright (2006), entre essas características, podem-se citar: os clientes não obtêm propriedade; os produtos dos serviços são realizações intangíveis; envolvimento dos clientes no processo de produção; as pessoas como parte do produto; maior variabilidade dos insumos e produtos operacionais; mais difícil de os clientes avaliarem; ausência de estoques; importância do tempo e diferentes canais de distribuição, os sistemas de entrega podem envolver canais eletrônicos e físicos. Conforme os autores, nessa última característica, e também em outras, entre as citadas por eles, nota-se um efeito importante dos avanços tecnológicos nos serviços. Os clientes agora são capazes de atender a si mesmos, em lugar de demandar a assistência de um funcionário. Isso tem causado mudanças importantes no setor de serviços em geral.

Entre as características dos serviços acima citadas, a intangibilidade é a que mais distingue serviços de produtos. Bowen e Ford (2002) expõem as principais diferenças entre serviços e manufatura, considerando que essas diferenças são causadas pela questão da intangibilidade. As diferenças na avaliação da organização de serviço incluem o controle subjetivo da eficácia organizacional e controle subjetivo. Já as diferenças na estratégia da produção do serviço passam pelo controle da qualidade do serviço e da capacidade e demanda.

A produção de serviços também apresenta diferenças importantes em relação à manufatura que alteram as formas de se conduzir as estratégias de produção de serviços. Conforme Bowen e Ford (2002), os principais itens são os seguintes: a) controle do processo de produção para acomodar a co-produção do cliente. Considerar a importância no desenho do processo da co-produção, envolvendo cliente e empregado; b) controle do ajuste da produção para acomodar a co-produção do cliente. Considerar que, na manufatura, há uma distância como prestador de serviço, ou seja, a produção é protegida, pois é realizada longe do cliente. Em serviços, tem-se a questão da inseparabilidade, portanto, é junto ao cliente; c) controle dos empregados da produção para acomodar clientes como co-produtores. Deve-se sempre considerar a convivência entre empregado e cliente; d) controle dos clientes como co-produtores. Processo de produção deve considerar a co-produção.

Considerações: a capacidade de os funcionários reagirem aos diferentes clientes; o encontro com o cliente: saber lidar com as questões de incerteza; impedimento – pelas firmas de manufatura - de o cliente estar no nível técnico (nas máquinas, nos equipamentos, e outros); a necessidade da transparência, pois nos serviços, isso não pode ser feito.

Vários autores sugerem que deve haver uma nova forma de se pensar nas operações de serviços na nova economia, considerando a utilização da TI. Os aspectos acima, que vão desde as características dos serviços, passando pelos efeitos da intangibilidade nas operações e, depois, pelos tipos de serviço, são passíveis de serem mudados, reinventados, realizados de outras formas, graças ao impacto da nova economia e o uso das ferramentas da TI. Com a velocidade das mudanças, em que as tecnologias baseadas na internet estão por toda parte, é impossível ficar alheio a isso sob o ponto de vista da competição e da gestão.

Muitas variáveis na nova economia apontam para a dependência de informações nas operações e, portanto, de sistemas de informação e tecnologia que propiciam eficácia e eficiência no processamento de informações. Conforme esses autores, nesse novo contexto, são fundamentais o uso da TI e o conceito de redes nas operações de serviços.

(*) Macir Bernardo de Oliveira é professor da Fundação Vanzolin, instituição gerida por professores do Departamento de Engenharia de Produção Poli/USP. Desenvolve projeto de pesquisa nas áreas de operações de serviços e inteligência competitiva por meio da tecnologia da informação. É co-autor do livro Gestão da Comunicação e Marketing (capítulo que aborda logística estratégica e operações de serviços), publicado em 2007 e revisado em 2011

O tema acima faz parte de um ciclo de palestras realizadas pelo grupo de pesquisas em TI da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, por meio da Fundação Vanzolini. A palestra aborda a importância do setor de serviços nos contextos econômico, de negócios e para a sociedade. Apresenta os principais temas e conceitos para uma gestão estratégica de serviços, considerando os aspectos de eficiência e eficácia. Destaca a inovação como um elemento para promover uma gestão estratégica e sustentável de serviços. Considera a diversidade de possibilidades de utilização das tecnologias da informação e comunicação no apoio ao alinhamento da gestão de serviços às estratégias de negócio.

Fonte: TI Inside

Nesta apresentação ministrada na UFSC, José Cláudio Terra - presidente da TerraForum - trata das principais tendências e modelos de inovação colaborativa no Brasil e no mundo.

O palestrante compartilha reflexões sobre as condições de posicionamento estratégico e organizacional para que as empresas possam ter sucesso em suas trajetórias rumo à inovação colaborativa. Também aborda a iniciativa Battle of Concepts, que já conta com a participação de diversas empresas inovadoras brasileiras, entre elas Natura, Whirpool, AMBEV e Tecnisa.

A TerraForum é uma empresa que desenvolve soluções estratégicas de gestão do conhecimento.


Fonte: Núcleo UFSC