CIOs em todos os setores estão enfrentando volatilidade sem precedentes, incerteza, complexidade e ambiguidade, a partir de forças como ciberataques, tecnologias de consumo, e mudança nas regras de privacidade globais
Por Julia King, da revista CIO/EUA

Os jovens de hoje são, naturalmente, os clientes de amanhã. "Eles exigem imediatismo", diz Stuart Kippelman, CIO da Covanta Energy e blogueiro da Computerworld/EUA.

Mas a necessidade de velocidade é apenas a ponta do iceberg. Em todos os setores, equipes de TI estão enfrentado volatilidade sem precedentes, incerteza, complexidade e ambiguidade, o famoso cenário VUCA, termo originado no serviço militar. O VUCA World resume apropriadamente o que os CIOs enfrentam todos os dias no turbulento ambiente de negócios de hoje. Em maior ou menor grau, é praticamente impossível não sentir o impacto que a velocidade das mudanças trouxe, associada à perda da previsibilidade e do controle das variáveis, multiplicidade de forças e de temas complexos.

"VUCA inclui a desvalorização da moeda, os desastres naturais que acontecem em todo o lugar e, do ponto de vista de TI, uma grande proliferação de dados e ataques cibernéticos", diz Linda Clement-Holmes, vice-presidente sênior de Global Business Services na Procter&Gamble . "Temos que lidar com todas essas coisas."

A lista continua: graças à tecnologia barata e ultra-eficiente, novos concorrentes podem sair da toca; regras de privacidade globais e regulamentações do setor estão sendo continuamente mudadas e as expectativas dos usuários - impulsionados em grande parte por suas experiências com tecnologia de consumo - também.

"No velho modelo de negócios, o grande superava facilmente o pequeno", diz John Sullivan, professor de administração da San Francisco State University e ex-oficial chefe da Agilent Technologies. Mas no mundo VUCA, "o veloz vence o vagaroso", diz ele. "O Facebook não existia há seis anos, e agora, é uma empresa de bilhões de dólares, dirigida por alguém que não se formou na faculdade e usa um capuz. Antes, você sempre soube quem era o seu concorrente, mas agora, os jogadores dominantes podem vir de qualquer indústria e chegam da noite para o dia."

Aqui está um guia de sobrevivência para os CIOs no mundo VUCA.

1. Seja flexível

A única maneira de gerenciar o caos é se tornar super, altamente adaptável, dizem os líderes de TI. Jogue fora a sua estratégia de cinco anos. O mundo VUCA desafia o planejamento de longo prazo. Jogue fora também os planos de projetos de milhões de dólares e investimentos em tecnologia. Esforce-se por confiar mais em serviços de TI que você possa expandir ou desligar rapidamente de acordo com a condição do negócio. E talvez o mais importante (e mais intuitivo): persiga, simultaneamente, objetivos conflitantes.

"Em um mundo VUCA, quem costumava trabalhar por cinco anos pode trabalhar por seis meses. Você não pode planejar uma determinada coisa, você tem que planejar para uma série de coisas", diz Sullivan. "Mover-se em direções diferentes ao mesmo tempo deve tornar-se a norma."

O cenário VUCA, dizem os CIOs, impacta tudo, desde a maneira como você estrutura o departamento de TI e contrata talentos até como você corta custos, aumenta a produtividade e lança novos produtos e serviços geradores de receitas.

2. Encontre oportunidades no caos

Mas para John Halamka, CIO do Beth Israel Deaconess Medical Center e Harvard Medical School, no entanto, o aumento de VUCA apresenta uma oportunidade de ouro para a inovação. Na área da saúde, entre o Affordable Care Act, legislações de privacidade e mudanças radicais na Classificação Estatística Internacional de Doenças e Problemas Relacionados à Saúde (CID), uma Bíblia usada pela indústria para classificar praticamente todos os diagnósticos e procedimentos médicos, "os nossos requisitos de negócio foram completamente redefinidos", diz Halamka , que também é colunista do Computerworld/EUA.

"Os hospitais sabem como cuidar de pessoas quando estão doentes mas não sabem como cuidar deles quando eles estão bem. Há VUCA para você."

VUCA leva a oportunidades, porque "ninguém na indústria tem alguma ideia de como enfrentar este cenário direito", argumenta Halamka.

"O que é uma oportunidade incrível para os inovadores e tomadores de risco", diz ele. "Há toda uma nova geração de ferramentas e tecnologias capazes de nos ajudar a enfrentar alguns desses processos de negócios com sucesso", acrescenta.

Dois anos atrás, quando ainda não estava claro como todas as várias regras e regulamentos propostos acabaria por impactar exatamente o setor, Halamka e sua equipe fizeram o que ele chama de "um palpite", e começaram a agregar todos os dados de toda a comunidade da instituição um repositório de gerenciamento de atendimento central. Hoje, esse repositório é a base do sistema de registos eletrônicos de saúde e troca de informações do centro médico.

Agora, a objetivo da equipe de TI é descobrir como ajudar os médicos a lidarem com os mais de 170 mil códigos de cobrança do ICD que entrarão em vigor agora, em outubro.

"Os médicos terão de documentar de forma inteiramente diferente, por isso estamos fazendo perguntas como "um médico será capaz de lembrar de 170 mil códigos?" e "como podemos explodir a forma como esta tarefa é feita agora e usar coisas como processamento de linguagem natural para que os computadores leiam o que um médico escreve e sugiram um código?"

"Nós tivemos que repensar completamente a forma natural de abordagem à documentação clínica, com um prazo de um ano para encontrar uma solução", diz Halamka.

Para ser bem sucedido na escalada do ambiente VUCA, duas coisas são necessárias, diz ele. A primeira é não deixar que a gestão se sinta frustrada pela necessidade de agilidade, mas em vez disso seja habilitada por ela. A segunda é ter uma equipe sênior "extremamente resistente".

"Nós aprendemos que cada vez que um novo projeto ou novo imperativo surge, você não pode assumir o papel de vítima. Em vez disso, você precisa estudar as possibilidades e entender como elas se encaixam no contexto do que você está fazendo. Isso exige redefinição quase diária das atividades prioritárias."

A rápida adoção do BYOD no Beth Israel Deaconess é um excelente exemplo. "Nós apoiamos 7 mil iPhones e 2 mil iPads, e eu não comprei um único aparelho", observa Halamka. "Tivemos de inovar rapidamente as camadas de segurança que mantêm o equilíbrio entre a facilidade de uso e a confidencialidade exigida pela conformidade regulamentar. Isso significou refazer o plano operacional, prevendo dólares extra e pessoal com foco em questões de segurança, não disponíveis no plano original".

3. Seja um camaleão

Incapaz de controlar completamente o seu ambiente, Linda Clement-Holmes, da Proctor & Gamble, adotou uma estratégia de gestão com base no que pode ser controlado.

"VUCA é muito sobre o que você não sabe. O que nós queremos é que as pessoas se concentrem no que elas sabem e podem controlar", diz ela. Por exemplo, em vez de esperar para conseguir 20 pessoas para uma reunião, o que pode demorar até 12 meses dado horários conflitantes, "use as pessoas que você tem agora e confie nessas pessoas para começar a trabalhar sobre o problema", diz ela.

Como um líder de TI em um mundo VUCA, Clement-Holmes diz que seu totem é um camaleão, o lagarto cujos olhos podem girar e focalizar separadamente para observar simultaneamente dois objetos diferentes. Ela precisa manter em foco o crescimento a longo prazo e ganhos de eficiência a curto prazo, "independentemente do ambiente VUCA", diz.

"Na P&G temos que aumentar a receita em bilhões a cada ano, e nós tivemos a nossa quota de ventos contrários como aumento nos custos das matérias-primas, a recessão global e a instabilidade econômica na Europa. Há uma série de níveis de incerteza, e o cenário voltará a ser como era", diz ela. "O ritmo da mudança também é diferente. Antes, as janelas eram mais largas e longas, e você tinha mais tempo."

Ao mesmo tempo, a TI deve conduzir a redução de custos e melhoria de produtividade de forma agressiva. Isso significa que os ciclos de planejamento devem ser amais curtos e que a TI deve se reinventar continuamente.

"Prever o que o negócio será em cinco anos não é realista", diz ela.

Dois anos atrás, a P&G criou uma organização chamada incubadora FLOW, que Clement-Holmes descreve como "uma espécie de força especial para resolução rápida de problemas de negócios, com funcionários com as habilidades certas, dedicados em tempo integral."

Em uma iniciativa FLOW nos Jogos Olímpicos de Inverno de 2010, em Vancouver, membros da equipe configuraram rapidamente uma casa P&G onde as pessoas que acompanhavam os jogos podiam visitar com membros da família. "A necessidade era tê-la instalada e funcionando em duas semanas", lembra ela. "Com o FLOW, pessoal dedicado e com as competências adequadas, o fizemos em menos de dois dias."

Ela compara o grupo a uma unidade de triagem médica. "Eles avaliam o que você precisa e apontam o lugar certo onde conseguir e como. Mas se eles precisarem fazer uma cirurgia no local, eles poderão fazer isso, também." A cada ano, 20% dos membros da equipe FLOW são transferidos da unidade, "de modo que temos mais pessoas com uma mentalidade de agilidade", diz ela.

4. Ilumine o cenário

Na Pearson PLC, uma empresa com sede em Londres, que oferece serviços de educação em todo o mundo, a globalização e um apetite aparentemente insaciável dos consumidores por aprendizagem online está disseminando o ambiente VUCA para novos níveis.

"Uma das maiores mudanças foi partir de um enfoque local para um enfoque global", diz o CTO Graham Calder. Por exemplo, com a demanda por cursos de Inglês disparada, particularmente no Brasil e na China, "estamos ensinando Inglês de forma consistente em uma escala global", diz ele.

A nova e crescente demanda provocou uma mudança sísmica na estratégia de tecnologia e nos investimento em TI, de sistemas corporativos locais para tecnologias baseadas em nuvem.

"Nós colocamos tecnologia de consumo no centro da nossa estratégia de tecnologia e tomamos a decisão de abraçar a nuvem sabendo que isso poderia significar desafios de conformidade", diz Calder. Este tipo de infraestrutura de computação permite à Pearson expandir rapidamente suas atividades em novos mercados. Um benefício adicional é a capacidade de avançar rapidamente, porque as tecnologias são mais baratas e mais fáceis de mudar quando algo não está dando certo.A nuvem, diz ele, "permite uma cultura fail-fast porque é asset-light".

Mas uma estratégia asset-light é uma mudança de mentalidade grande, especialmente para a liderança executiva. Para ser bem sucedido e ágil, a gestão de topo deve parar de ver a tecnologia como um custo a ser gerenciado e passar a vê-lo como uma oportunidade a ser explorada, diz ele. "Quando você começa a ver a tecnologia através dessa lente, você chega a decisões diferentes sobre a forma de governá-la. Como um líder, você tem que confiar em no conhecimento e nas escolhas de sua equipe."

CIO: É um estilo de vida, não um trabalho

John Halamka não tem absolutamente nenhuma ilusão de que o VUCA World vá diminuir tão cedo. Na verdade, diz ele, só vai ficar mais intenso.

"Vivemos em um mundo de redução de recursos e aumento de demanda. O ritmo em que temos de comunicar só está ficando mais rápido", diz ele. Em abril, por exemplo, após os atentados da maratona de Boston, o pessoal no Beth Israel Deaconess estava usando o Facebook, Twitter e outras mídias sociais para se comunicar com os socorristas no local.

Então, como é que um CIO se manter firme, são, equilibrado?

"Eu escrevo cada quinta-feira sobre as minhas atividades agrícolas em meu blog", diz Halamka, que mantém 50 animais e um pomar de maçã. "Passo meus fins de semana transportando madeira e pá de esterco", diz ele. "Passar 13 ou 14 horas por dia fazendo o trabalho agrícola permite-me estar com a mente serena para falar sobre novos projetos, novos orçamentos e novos imperativos. Penso no meu papel como CIO não como um trabalho, mas como um estilo de vida, e você tem que certificar-se de que esse estilo de vida inclui maneiras para descomprimir e manter a serenidade."

Fonte: CIO Gestão