Com um pouco de reflexão e visão, os CIOs conseguem evitar tensão e aspereza ao identificar iniciativas estratégicas que requerem mudanças em abordagens tradicionais de tomada de decisão
Por Susan Cramm, fundadora e presidente da Valuedance, empresa de coaching executivo

Você jogou o que parecia ser um seixo em um lago e provocou ondas que inundaram as salas de conferência com controvérsias, discussões e divergências. A nova estratégia parecia simples: migrar para um sistema comum em todas as unidades operacionais com o objetivo de melhorar o desempenho. O processo decisório para selecionar o sistema comum foi bastante direto, mas, agora, reivindicações relacionadas a funcionalidade e a mudanças no cronograma estão pondo em risco a iniciativa inteira.

A tomada de decisão em TI costuma ser muito confusa. Por natureza, integração e padronização estão em desacordo com entrega personalizada rápida. Como resultado, na maioria das organizações os interesses corporativos vêm atrás da necessidade mais imediata de aprimorar o alinhamento e a parceria com o negócio. Em TI, este conflito é internalizado e as salas de conferência e os escritórios se enchem de bem intencionados profissionais de software, arquitetura e infraestrutura questionando os motivos uns dos outros.

No calor da batalha, pouco pode ser feito além de garantir que as reuniões sejam produtivas e que as decisões certas sejam tomadas. No artigo “Conquering a Culture of Indecision”, publicado em 2006 na Harvard Business Review, o especialista em estratégia de negócio Ram Charan identifica comportamentos que resultam em diálogos decisivos:

1. Encerrar reuniões informando quem fará o que e quando, e solicitar aos participantes que comuniquem as decisões às suas respectivas organizações em 24 horas.
2. Fazer a pessoa certa se envolver nas discussões e promover debates abertos, criando alternativas e designando “advogados do diabo” para dizer o que outras pessoas possam estar pensando.
3. Assegurar que a liderança esteja presente para refrear comportamentos anômalos, incluindo extorsão (manter o grupo inteiro refém até conseguir o desejado), desvio (sair pela tangente), mentira silenciosa (não expressar as opiniões sinceras) e divisão (criar rupturas ao solicitar suporte externo para as reuniões ou manter discussões paralelas durante as reuniões).

Com um pouco de reflexão e visão, os CIOs conseguem evitar tensão e aspereza ao identificar iniciativas estratégicas que requerem mudanças em abordagens tradicionais de tomada de decisão. Os líderes de TI também identificam decisões que podem ser melhores e mais rápidas se houver mais orientação superior.

Agora vejamos o “seixo”. Da perspectiva da tomada de decisão, o seixo foi, na verdade, uma grande e imponente pedra. Exigiu que a autoridade decisória sofresse uma mudança significativa, passando das unidades operacionais para a corporação. Naturalmente, conflitos surgiram, já que as unidades operacionais presumiram que sua autoridade não havia mudado, enquanto os responsáveis por coordenar a iniciativa no nível corporativo assumiram direitos que consideravam críticos para a execução do trabalho.

Para evitar este problema, examine seus planos estratégicos e operacionais buscando entender o impacto que eles terão sobre a tomada de decisão em toda a organização. Em seguida, exija que os coordenadores destas iniciativas incluam nos planos a redefinição dos direitos de decisão. As autoridades decisórias são mais bem definidas através da identificação de resoluções-chave que precisam ser tomadas e do uso de arcabouços para garantir que todas as partes entendam sua função e que fique claro para todos quem são os supremos tomadores de decisão.

Ao mesmo tempo, algumas decisões tomadas em níveis mais baixos da organização demoram demais ou simplesmente são erradas. Um exemplo clássico em TI envolve a seleção de padrões. Nos níveis mais baixos da organização, produtos “fora do padrão” acabam entrando sorrateiramente com o passar do tempo por razões que são boas na esfera micro, mas não na macro.

Líderes de TI podem aliviar a carga dos ombros de sua equipe e proteger os interesses de longo prazo de suas empresas ao estabelecer regras-limite. Um exemplo clássico é a de que, em se tratando de padrões, "nunca pode haver mais de duas variações de qualquer tipo de hardware/software". As regras-limite funcionam. Elas incentivam a tomada de decisão responsável ao restringir a autoridade decisória, mas também permitem exceções bem fundamentadas ao escalar a decisão para níveis mais altos.

Existem muitos tipos de regras-limite específicas para TI, dentre as quais destacam-se as de:

• foco estratégico ("todos os novos investimentos têm de beneficiar o cliente externo");
• níveis de investimento ("as mudanças no custeio de TI não afetarão negativamente as margens da empresa");
• necessidades do negócio ("o sucesso será medido com base na aceitação pelo usuário final");
• infra-estrutura ("todos os aprimoramentos requerem business cases");
• projetos ("planeje para seis meses, cancele no nono");
• risco ("estabeleceremos controles em conformidade com...") e;
• sourcing ("o melhor trabalho será feito por nossos próprios funcionários").

É impossível e até indesejável que os líderes se envolvam em cada decisão tomada dentro de suas organizações. Ainda assim, visto que eles são responsáveis pelo resultado das decisões tomadas sob sua vigilância, é essencial que estas decisões sejam bem tomadas.

Definir prioridades e autoridades de decisão ajuda a assegurar que as decisões certas sejam tomadas de uma maneira que aprimora as relações daqueles que precisam trabalhar estreitamente ligados para alcançar um resultado.

Fonte: CIO Gestão