Está planejando o seu negócio na nuvem? Seria útil aprofundar a sua análise.
Por Fabio Costa, presidente da VMware no Brasil


O mercado global de computação em nuvem continua a crescer, isso é um fato. A consultoria Forrester Research prevê que esse segmento deverá movimentar US$ 2,41 bilhões em 2020. São inúmeras as empresas de todos os portes e segmentos industriais que se beneficiam do aumento da produtividade com a computação em nuvem, que exige investimento modesto na sua configuração e operação.

Na América Latina, por exemplo, 44% das empresas implantaram ou estão expandindo uma solução em nuvem, enquanto 11% consideram-na sua principal iniciativa em 2013, segundo a IDC. A consultoria também previu que, até 2016, serão investidos na região cerca de US$ 1,4 bilhão nas soluções de cloud computing.

As empresas que já começaram o caminho para a computação em nuvem têm desfrutado os benefícios imediatos, como transformação não só da infraestrutura de TI, mas também do modelo de negócios. Ganharam agilidade e competitividade sem precedentes e algumas delas até têm a possibilidade de se tornar fornecedores de serviços inovadores.

SUPERAR OS LIMITES DE ROI

De acordo com a experiência dessas empresas, a adoção de cloud computing causou impacto principalmente no ROI dos negócios, particularmente na redução do investimento em bens de capital fixo (Capex). Além disso, há também redução de custos operacionais como gestão e manutenção da plataforma, já que agora são de responsabilidade do prestador de serviços. Para completar a economia, o gasto geral com TI diminui a partir do momento em que se contratam serviços com opções de pagamento flexíveis, sob demanda, por exemplo.

Um olhar além do ROI nos permite perceber claramente que a computação em nuvem traz benefícios além de parâmetros de custo tangível tradicional como hardware e software, comumente associado à implantação de TI tradicional. Qual é, na sua essência, esse benefício e como a empresa pode usá-lo para crescer e se tornar mais eficiente e competitiva?

Certamente, o valor que ele proporciona. Esse é, talvez, o maior condutor de adoção – sem contar a experiência de milhares de empresas que se aventuraram em computação em nuvem.

O valor pode ser resumido em cinco benefícios principais:

• INOVAR E OTIMIZAR A TI – Se a equipe de TI tem aliviada a carga de administrar aplicações, infraestrutura e usuários de desktop, agora, com a computação em nuvem, terá mais tempo e recursos para soluções criativas e inovadoras. Infraestrutura, desktops e aplicações mantêm ocupada a equipe em constantes atualizações e outras tarefas. Portanto, ideias e orçamento podem ser explorados com mais foco em estratégias de crescimento e geração de novos negócios.
  
• AGILIDADE E MAIS NEGÓCIOS – Mais velocidade é sinônimo de lucro. Não se podem medir as perdas de um negócio não realizado, mas, sim, as novas oportunidades proporcionadas pela virtualização de servidores e implantação de nuvem usando menos recursos mais rapidamente. Isso permite às organizações acelerarem suas operações e ganharem competitividade.
  
• EQUIPE EFICIENTE E SATISFEITA – Imagine os processos repetitivos que a computação em nuvem elimina, automatizando muitas tarefas. Isso torna as empresas mais eficientes e produtivas, mas também os funcionários mais felizes e focados no negócio, a partir de qualquer lugar.
  
• CONFIABILIDADE – Embora uma das preocupações com a nuvem seja a segurança, qualquer implantação desse tipo pode ser mais confiável porque compete ao prestador de serviços especializado essa responsabilidade. Os serviços de computação em nuvem rodam em plataformas de cálculo de alta disponibilidade e são gerenciados por especialistas certificados. Tecnologia de nuvem garante que, no caso de um servidor físico falhar, o servidor virtual não será afetado, pois conta com a disponibilidade de uma plataforma de alto desempenho do fornecedor do serviço. Além disso, quem fornece serviço e aplicativos, por sua vez, é responsável pelas configurações de segurança e outras questões que a empresa usuária levaria tempo e recursos para gerir.
  
• SUSTENTABILIDADE – A partir do momento em que os servidores são virtualizados, as empresas começam a poupar mais do que o espaço físico, energia, refrigeração e geração de dióxido de carbono. A nuvem no céu é “branca”, mas é a computação em nuvem é “verde”, ecológica e rentável.

Está planejando o seu negócio na nuvem? Seria útil aprofundar a sua análise para além dos parâmetros de ROI. Calcule o potencial de proporcionar enorme valor para o negócio a partir de todos os pontos de vista, e particularmente pela essência inovadora e produtiva da nuvem como ferramenta de vanguarda que lhe permite fazer a diferença aos clientes e o mercado.

Fonte: CIO Opinião

Conheça seis alternativas para manter profissionais atualizados e ampliar suas habilidades
Por Computerworld/EUA


Ter uma equipe muito bem treinada e sintonizada com questões atuais é fundamental. A educação continuada é importante para manter os funcionários motivados e com o foco voltado a inovação. No entanto, os programas de treinamento acabam sendo caros e fora do alcance de muitas empresas.

O fato de deixar políticas de treinamento de lado por corte de custos é um grande erro estratégico, de acordo com Robert Rosen, VP e CTO da R&R Computing.

Diante desse cenário, o que as empresas devem fazer? Saiba como esses executivos conseguiram a proeza de manter uma equipe de ponta sem gastar muito dinheiro.

ROTAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS (o conhecido "job rotation")

Mandar profissionais da própria empresa para aprender a rotina de outras áreas é uma forma interessante de fazer com que eles ganhem novas habilidades. Mas para se ter sucesso é necessário inovar.

Alan Stevenson Jr., consultor sênior na WinterWyman Search, afirma que já viu essa abordagem funcionar com sucesso em diversas empresas. Sua empresa trabalhou com uma empresa de saúde que dividiu o departamento de TI em grupos e encorajava os funcionários a colaborar com pessoas em áreas diferentes.

“Essa forma de trabalhar permite a diversificação das habilidades dos profissionais”, diz Stevenson. “O funcionário fica ao lado de pessoas que dominam a aplicação de determinada tecnologia. Não há forma melhor de aprender”, diz.

FÓRUNS INTERNOS

Os funcionários da empresa farmacêutica Cubist, localizada em Massachussets (EUA), podem passar o horário de almoço ouvindo experiências de colegas que desenvolveram habilidades em áreas particulares.

A ideia partiu do CTO Tony Murabito, que iniciou o programa alguns anos atrás. No começo, a participação era obrigatória, mas a atividade gerou tanto interesse que a participação passou a ser voluntária.

Hoje, metade das discussões estão relacionadas à tecnologia e outra metade aos outros departamentos que atingem o cotidiano dos profissionais de TI.

“Isso nos dá informação não somente sobre tecnologia, mas também sobre negócios”, explica Murabito. Ele acrescenta que uma sessão atrai de 25 a 30 profissionais. O único gasto que a empresa tem é com a alimentação dos funcionários durante o fórum.

TREINAMENTO COM PARCEIROS DE NEGÓCIO

Em tempos difíceis de crise, Catherine Rodewald, atualmente líder de TI no Texas Department of Licensing and Regulation, decidiu que aproveitaria todas as oportunidades internas para fazer sua equipe na Prudential Mortgage Capital Company aprender sobre negócios. “Os funcionários tiravam proveito do treinamento realizado nos nossos parceiros de negócios", afirma. "Saia muito mais barato do que um treinamento especializado em tecnologia”, diz.

Um exemplo: se uma empresa de direito faz uma apresentação no departamento comercial em algo relacionado aos negócios dessa área, os funcionários de TI são convidados a participar. Catherine convida ainda executivos de negócios para realizar apresentações personalizadas para os profissionais.

A Chief Executive Officer (CEO) da consultoria The Innis Co., baseada em Dallas (EUA), recomenda ampliar os horizontes quando esses encontros forem organizados. Se alguém da área de marketing é conhecido por promover os melhores encontros, esta pessoa pode ser escalada para ensinar ao departamento de TI como replicar esse sucesso.

PARCERIAS ENTRE FUNCIONÁRIOS

A executiva do Texas Department of Licensing and Regulation também encoraja a troca de habilidades entre profissionais. Como exemplo, ela cita que dois programadores podem entender de aplicativos distintos e melhorar a abrangência de seu conhecimento via troca de experiências.

Claro que isso pode acontecer espontaneamente, mas em se tratando de trocas interdepartamentais, é importante criar programas e uma estrutura para que esse tipo de aprendizagem realmente ocorra.

Um funcionário de TI pode pedir que um colega gaste dois ou três almoços compartilhando sua experiência e vice-versa. Cada lado deve desenvolver um programa sobre o que vai ensinar, para garantir que a experiência não seja somente uma visita, mas um aprendizado real.

TROCAS COM EMPRESAS DA MESMA ÁREA

Murabito, da farmacêutica Cubist, encontra-se mensalmente com outros líderes de empresas farmacêuticas de sua região para discutir alguns pontos importantes sobre a área de tecnologia das companhias. Para compartilhar experiências, as empresas criaram um modelo de colaboração, onde funcionários fazem visitas técnicas em outras compnahias para aprender o que acontece por lá.

Não é raro um analista de negócios da Cubist passar semanas em uma outra companhia para acompanhar desafios e sucessos em projetos das áreas de TI e segurança, trazendo lições para sua própria empresa. Com parcerias do tipo, as empresas pagam no máximo o transporte e o almoço dos funcionários que estão recebendo qualificação na prática.

CRIAÇÃO DE UM PROGRAMA FORMAL DE MENTORES

Uma das grandes dificuldades dos executivos é estabelecer um programa de mentores adequado dentro da empresa, sem consultoria. No entanto, os programas formais, externos, podem custar de 5 mil a 10 mil dólares por pessoa, anualmente.

Assim, vale a pena o esforço em fazer dentro de casa. Catherine, fez isso quando chefiava a TI da Prudential Mortgage Capital. Ela selecionou dez dos melhores líderes da empresa que se propuseram a serem mentores. Depois, pediu que os funcionários se inscrevessem no programa, caso estivessem interessados, selecionando os dois com melhor potencial.

Para ter certeza de que ambos dedicassem o tempo adequado à tarefa, Catherine elaborou um plano que previa compromisso de nove meses, encontros de duas horas fora do local de trabalho uma vez por mês, além da criação de metas.

Os pares construídos foram os mais diversos, misturando líderes de negócios com profissionais de tecnologia e, de acordo com Catherine, rendeu bons frutos.

Fonte: CIO Gestão

CIOs need to actively market the value of IT, care less about who they report to and more about their results, and focus on relationship management and team building
By Larry Bonfante

As many of you know, in addition to being a practicing CIO, over the past four years I have also served as an executive coach to dozens of very talented CIOs. I’ve been asked to share some of what I’ve learned from having the opportunity to coach these successful IT leaders.

This month I will focus on common themes that I deal with in my coaching practice. Next month I will write about what I’ve learned from this experience that has made me a better CIO.

As you can imagine, in working with dozens of CIOs in various industries, in all geographies, and in all sizes of companies, I have worked to support my clients’ leadership development in many areas and have helped them tackle numerous challenges. However, there are some recurring themes that are both worthy of mention and are common across clients and industries. Here are four of them.

I. The importance of actively marketing the value of IT

Many CIOs view marketing as an unsavory exercise that they are both uncomfortable with and unskilled to perform. At best, they view their own marketing efforts as something they will do after they do their “day job.” I’m here to tell you that articulating the value of IT and how you are leveraging your company’s investments in the human and financial resources required to drive IT operations and projects is your “day job.” If people don’t understand the value of what you do and how it impacts the bottom line in business terms that resonate with them, your likelihood of getting the support you need to be successful is pretty slim.

II. Who you report to is less important than the results you deliver

In my opinion, the trade press has done CIOs a great disservice by leading many of us to believe that for a CIO to be impactful, he or she needs to report to the CEO. It’s not true. Who you report to (for 10 of my 12 years as a CIO, I have reported to the CFO), is less important than the results you deliver, the relationships you create, and the influence you develop as a business executive and a problem solver. A lack of direct reporting structure is not an excuse for failing to drive transformational value.

III. Many CIOs have a chip on their shoulders

Yes, we feel that we are held to a higher level of scrutiny than other functional executives, that people don’t value or appreciate what we do, and that they don’t care to take the time to understand the impact of our efforts. In the immortal words of Don Henley, “Get over it!” We need to spend less time feeling sorry for ourselves and more time educating our key stakeholders. They need to know about the things we do that make a difference. And even if we are held to a higher standard, guess what… life isn’t fair! Less whining and more communication are in order.

IV. Relationship management and team building is everything

It doesn’t matter if you are a superstar in your functional area. Unless you make everyone around you better you are not maximizing your impact. Wayne Gretzky is recognized by many as the greatest hockey player of all time. He wasn’t the fastest skater. He didn’t have the best shot. What he did have was the ability to raise the playing level of everyone around him so that his team won championships. Remember: success is a team sport.


Next month I will share some of the ways my coaching experience has impacted how I look at and perform my own job as a CIO.

Fonte: CIO Insight

Analisar quais assuntos consomem mais horas de trabalho e avaliar se eles estão alinhados aos objetivos é um dos caminhos
Por Epi Torres, CIO/EUA


A gestão do tempo é um dos desafios mais comuns que as pessoas enfrentam hoje no ambiente de negócios. Como CEO, eu lido com essa questão diariamente. Aliás, cada vez mais percebo que os diretores e gestores das organizações, em geral, precisam lidar com múltiplas atividades – muitas delas que fogem ao seu controle. E as demandas acabam consumindo mais tempo do que o previsto, o que gera uma ansiedade.

Como podemos lidar com o estresse causado por essa situação? Qual a maneira de encontrar tempo para conseguir cumprir todas as tarefas?

A primeira abordagem que sugiro é verificar na prática o que tem consumido seu tempo. Se for alguém organizado, pode olhar os registros na agenda das últimas semanas para analisar quais as situações que demandaram a maior parte das horas. Outra saída está em marcar todas as atividades nas próximas duas semanas, com o intuito de fazer essa mesma avaliação.

O próximo passo é identificar suas principais responsabilidades e objetivos para determinar quanto tempo você deveria gastar em cada tarefa. Esse exercício ajuda a visualizar se suas atividades cotidianas estão alinhadas com suas prioridades, ou não.

A segunda abordagem que sugiro é baseada em uma teoria que aprendi em um livro do Dr. Ichak Adizes. Na obra, ele identifica quatro perfis de gestores e que têm me ajudado a avaliar se a forma como gasto meu tempo é correta.

Adizes aponta que a equipe ideal deveria contemplar os quatro perfis diferentes de profissionais – os preocupados com prioridades, os que dão atenção ao foco, os que conseguem ter agilidade e os que gostam de processos.

Eu concordo com o autor que existe uma tendência das pessoas se adaptarem melhor a um desses perfis. No entanto, eu acredito que o executivo equilibrar melhor todas essas competências representa algo essencial. Em minha experiência, descobri que quando balanceamos as quatro competências nos tornamos mais produtivos.

Assim, segue um questionário que pode ajudar os executivos a avaliar como eles podem aproveitar melhor o tempo:

• Em que situação eu preciso ficar mais calmo?
• Em que situação eu preciso ser mais ágil?
• Em que situação eu preciso ter uma visão mais global?
• Em que situação eu preciso me focar em questões pontuais?
• Em que situação eu preciso focar em processos?
• Em que situação eu preciso focar em resultados?
• Em que situação eu preciso ser menos estruturado?
• Em que situação eu preciso ser mais estruturado?

Use essas questões na hora de definir regras, responsabilidades e objetivos e você conseguirá adequar melhor seu tempo e, por consequência, vai ficar menos estressado.

Fonte: CIO Gestão

Na maioria das vezes, os motivos derivam do fato de não admitirem a importância de fatores como a aparência e a capacidade comunicação no desenvolvimento de suas carreiras
Por Meridith Levinson, editora da CIO/EUA


De acordo com a especialista em imagem profissional e fundadora da consultoria de carreira Aspire, Randi Bussin, o interesse dos CIOs pelas técnicas de marketing pessoal aumentou nos últimos anos. Muito dessa preocupação deve-se ao fato de que profissionais de áreas de negócio passaram também a ser vistos como aptos para responder pelo departamento de tecnologia.

Para a autora do livro “You are a Brand” (lançado em português como “Você é uma Marca”), Catherine Kaputa, a imagem que um profissional passa a seus interlocutores é tão ou mais importante do que seu currículo. “Isso porque, no mundo corporativo, as habilidades muitas vezes vistas como secundárias são aquelas que realmente levarão alguém ao sucesso”, afirma a especialista.

Catherine explica que essas capacidades menores - que incluem saber gerenciar pessoas, cativar colegas de trabalho, a forma de se relacionar com superiores e subordinados - são o verdadeiro caminho para alcançar os objetivos profissionais. “A credibilidade transmitida durante uma entrevista ou apresentação é insubstituível”, analisa a autora.

Quanto aos obstáculos para os CIOs terem um marketing pessoal adequado, as especialistas elencam um conjunto de fatores que podem atrapalhar esses profissionais:

1. Alguns não gostam de admitir que questões práticas podem influenciar o avanço de suas carreiras.
“Muitos dos profissionais de tecnologia frustram-se ao notar que hoje as regras acadêmicas não levam ao sucesso no ambiente corporativo”, diz Catherine. Ela defende que na escola esses gestores deparavam-se com a realidade de que, se estudassem bastante, seriam reconhecidos. No entanto, segundo a especialista, no trabalho a inteligência não basta para determinar o sucesso.

2. Eles não gostam da ideia de que a aparência é importante.
Concordando ou não, a imagem de uma pessoa é estritamente ligada a sua aparência. “Existem estudos comprovando que a maneira como as pessoas são vistas pelas outras podem determinar se conseguirão um emprego, ou não, por exemplo”, afirma Catherine, que complementa: “Quem quiser ser um vice-presidente de tecnologia deve ter em mente que representará a empresa perante os diversos públicos com o qual ela se relaciona e, por isso, deverá estar muito bem arrumado.”

3. Eles não enxergam o todo, no que diz respeito a si mesmo.
Segundo Randi, para alguns CIOs é extremamente difícil identificar quais são seus pontos fortes que devem ser destacados na construção da marca pessoal. “Eles precisam ser tão detalhistas no dia-a-dia que se tornam destreinados no momento de olhar para o todo”, afirma ela.

4. Muitos não gostam de se autopromover.
A autopromoção, que representa uma das chaves do marketing pessoal, é natural para algumas pessoas, mas não para os gestores de TI. Eles precisam entender como comunicar suas habilidades e demonstrar que geram vantagem competitiva às empresas nas quais atuam.

Fonte: CIO Carreira

Produtividade e engajamento são resultados do modelo de gestão proposto pela Forrester Research
Por TJ Keitt, da InformationWeek EUA




Líderes de negócio atuais estão competindo para recrutar e reter talentos, e um ambiente de trabalho com engajamento que transborda produtividade é uma das maiores razões para atrair funcionários. Contudo, o papel tradicional da TI de prover flexibilidade de trabalho não parece atingir a grande massa que tem acesso a Skype e iPads em casa.

Na verdade, uma recente pesquisa da Forrester mostra que apenas 37% dos funcionários estão satisfeitos com o serviço que a TI oferece. Apenas 41% recomendariam uma vaga em suas companhias e 44% recomendariam os produtos de sua empresa.

Não é surpresa que aqueles se sentem apoiados por seus chefes, respeitados por seus esforços e encorajados a serem criativos estão mais propensos a recomendar a empresa e trabalhar mais. Estamos vendo um debate dentro dos altos escalões de organizações sobre como criar experiências de trabalho significativas. E é crítico que o CIO esteja na mesa durante essas discussões. Por que? Independentemente da estratégia de gestão, a tecnologia será necessária para liberar o potencial da força de trabalho.

Meus colegas na Forrester e eu sustentamos que para construir um ambiente de trabalho sustentável dirigido ao lucro e experiências superiores do consumidor, empresas precisam ter uma visão holística da força de trabalho e desenhar experiências específicas para cada segmento diferente – não apenas executivos. Chamamos esse processo de “Design Centrado no Funcionário”, usado para alinhar a estratégia de tecnologia do negócio com a maneira com a qual os trabalhadores executam suas funções.

O modelo requer que companhias:

1. Observem como funcionários trabalham e discutam seus desafios com eles. Necessidades verdadeiras e oportunidades vem à luz quando um líder gasta tempo vendo e se comunicando com seu funcionário. Essas observações não devem apenas levar em consideração apenas as tarefas, mas todos os elementos ao redor, incluindo os dispositivos usados pelos funcionários, sua mentalidade e motivações, e também como produtos de terceiros impactam sua experiência no trabalho.
2. Descrevam o contexto específico de negócio de seus funcionários e avaliem como atender suas demandas. Uma vez que o processo de pesquisa é completo, as observações precisam ser destiladas em frameworks que dão à TI e aos líderes de negócio um entendimento comum das demandas, motivações e desafios do funcionário.
   
3. Façam brainstorm para atingir questões de seus funcionários e críticas em cima delas. É uma oportunidade para líderes de TI terem uma conversa aberta com líderes de negócio e equipes. Durante o redesenho da intranet da Biogen Idec, por exemplo, os desenvolvedores tiveram sessões de brainstorm com grupos que regularmente publicavam conteúdos no site – RH, comunicação corporativa, linhas de negócio e TI. O desenvolvimento também ativamente ouviu feedback das equipes, o que levou ao benefício duplo de ajudar com conceitos de design e mostrando aos criadores de conteúdo maneiras de esclarecer suas mensagens.
   
4. Criem protótipos para direcionar as ideias. É essencial transformar conceitos em uma série de mockups para ajudar a TI e os líderes de negócio a visualizarem as ideias. Por exemplo, a Verizon Wireless transformou um manual do processo de rastreamento de vendas em um app móvel dinâmico que dá aos funcionários das lojas os dados de performance nas vendas em tempo real em dispositivos iOS ou Android. O design, criado pela Cynergy, foi feito em torno de observações e entrevistas com lojistas. Para fechar o contrato, a equipe da Cynergy construir um protótipo para dar aos stakeholders a visão exata de como a ferramenta poderia ajudar os trabalhadores.
   
5. Testem a funcionalidade do protótipo com os usuários. O último passo nesse processo pode ser o mais longo, já que a TI tem que ter certeza de que as ferramentas são úteis e utilizáveis. O desenvolvimento da Biogen Idec Intranet requereu diversos testes antes de seu lançamento. Esse processo também dá aos executivos a chance de ver se o negócio pode suportar a ferramenta.
   

O design centrado no funcionário não acontecerá do dia para a noite. Para ser bem sucedida, a empresa precisa claramente definir se ela está melhorando uma experiência já existente ou está criando uma nova, além de construir um consenso de que o negócio pretende atingir bem como definir métricas usadas para determinar quando o sucesso foi realmente alcançado.

Fonte: Information Week