Em conversa com a IW Brasil, Pete DeLisi, responsável pelo programa de liderança em TI da Universidade de Santa Clara, destaca capacidades essenciais ao novo CIO e frisa a necessidade de um pensamento estratégico

As ondas que afetam a indústria de TI sazonalmente, neste momento, estão voltadas à carreira do CIO. Projeções sobre o futuro do gestor de tecnologia, que evoluiu muito em seus afazeres ao longo dos últimos anos, não faltam. Algumas consultorias sugerem perda de relevância, pregam o abandono do conservadorismo, mas, de fato, o que esses executivos precisam para avançar ou permanecer relevantes em suas organizações? Para Pete DeLisi, responsável pelo programa de liderança em tecnologia da informação da Universidade de Santa Clara, nos Estados Unidos, os líderes de TI precisam, urgentemente, desenvolver habilidades que os coloquem em par de igualdade com os demais integrantes do C-Level, como liderança, comunicação, pensamento estratégico e relacionamento.

Formado em química, pós-graduado em meteorologia, filosofia e psicologia, DeLisi representa o perfil que muitas companhias buscam. Formação diversificada e experiência em áreas de negócio. Antes da vida acadêmica, ele passou quase 20 anos em companhias como IBM e Digital Equipment Corporation, entre áreas como vendas e marketing, o que o ajudou no desenvolvimento de habilidades altamente complexas e necessárias aos CIOs: comunicação e, consequentemente, a capacidade de influenciar pessoas. A experiência adquirida é usada, também, na consultoria de estratégia empresarial Organizational Synergies, fundada por ele nos anos 90 e de onde consegue observar que os executivos enfrentam muita dificuldade em enxergar como a TI se encaixa na estratégia corporativa. A seguir, você confere os principais trechos da entrevista.

IW Brasil – Algumas consultorias têm dito que o CIO precisa pensar mais em tecnologia e menos em TI, no sentido de olhar o comportamento do consumidor. O que você acha disso?

Pete DeLisi – Sinceramente, não gosto muito dessa frase, eles precisam pensar no negócio em primeiro lugar e não em tecnologia, é uma visão diferente. Quando pensa em negócio, ele passa a entender as necessidades das áreas. O que eles devem fazer é traduzir a tecnologia em soluções de negócios.

IWB – Mas eles falham nessa missão.

DeLisi – Eles falham em fazer isso, não traduzem a linguagem tecnológica para algo mais palatável e não mostram muito valor ao negócio. Eu faço um trabalho muito estratégico em minha consultoria, falo com grandes empresas, com o C-level, e trabalho com eles para desenvolver estratégia para os negócios e o CIO não entende essa perspectiva. Eles não entendem o valor estratégico da TI e, com isso, não entregam valor.

IWB – Mas o CEO entende o valor da TI?

DeLisi – O CEO entende a estratégia e para onde a empresa vai e o CIO não entende como a TI pode ajudar. Eles falam a língua do CIO. O que uma nova tecnologia pode fazer para o negócio? É isso que eles precisam mostrar.

IWB – Não é de hoje que ouço falar sobre a falta de habilidade do CIO em vender ou em comunicar um projeto. Por que isso acontece?

DeLisi – Pensando em exemplos do passado e em coisas nas quais eu estive envolvido para tentar comunicar o valor da tecnologia aos integrantes do C-level, lembro que, anos atrás, no início da década de 80, o CIO não conseguia comunicar o valor do client server. Na ocasião, fiz uma pesquisa na Universidade de Santa Clara sobre isso, voltei ao CIO e perguntei: você sabe o valor dessa tecnologia? Ela coloca pessoa e tecnologia juntas. Esse é o valor, é assim que você tem que explicar. Era uma grande mudança, dava mais agilidade, tinha impacto no negócio. Era a primeira vez em anos que tínhamos aquela possibilidade. Quando a internet veio nos anos 90, fiz uma apresentação em um congresso de desenvolvimento econômico para C-level e expliquei o que a internet era e que a web reduziria a noção do tempo. Falei que, com a web, as companhias poderiam acelerar processos, ter vantagem competitiva. Há diferentes formas de explicar aos líderes de negócio e não em termos tecnológicos, mas em termos estratégicos, de negócios.

IWB – Entendi, mas é uma habilidade que pode ser desenvolvida?

DeLisi – Eles podem desenvolver. Em 2010, publiquei no The Wall Street Journal um artigo que descrevia as habilidades necessárias e quais poderiam ser desenvolvidas. Praticamente todas as habilidades podem ser desenvolvidas por meio de treino. Mas mais que qualquer coisa, eles precisam pensar o negócio de forma diferente e do ponto de vista estratégico também. Os CEOs pensam de forma estratégica. Eles querem saber como a TI pode ajudar no crescimento, a tornar a companhia mais lucrativa, mais competitiva, a melhorar os serviços ao consumidor. Comunicar bem e entender a estratégia do negócio são essenciais.

Esse programa que coordeno na Universidade de Santa Clara é desenvolvido para prover esse tipo de formação para os executivos. O que nos impressiona é que fizemos um estudo de caso nesse programa. É um case de três partes: quais as necessidades, o problema a ser resolvido e a solução adequada. E, em 12 anos, apenas um time de TI resolveu o problema. E sabe por quê? Eles não fazem as perguntas corretas, em vez de focar o negócio, falam de tecnologia. É isso que acontece: eles não fazem perguntas estratégicas. Por isso, não entregam valor.

IWB – Eles entendem que possuem essas falhas?

DeLisi – As pessoas que nos procuram são boas e reconhecem que precisam dessas habilidades para evoluir na carreira. No geral, são perfis mais técnicos, não extremamente técnicos, e sabem que precisam ser mais comunicativos, aprender a liderar projetos, entender de consultoria para construir melhores relações.

IWB – Você propõe que eles desenvolvam uma série de habilidades (liderança, pensamento estratégico, poder de síntese, comunicação, influência e relacionamento). Existe alguma que seja mais complexa ou essencial?

DeLisi – Francamente, todas são complexas para eles. O que temos visto, até nas pesquisas, é que os CEOs falam que a habilidade comunicacional é muito importante e acreditamos nisso. Se não pode comunicar bem, a capacidade de influenciar os outros também fica comprometida. Você pode ter boas ideias, mas se não influencia, não vai a lugar nenhum. Parte da comunicação é fazer as perguntas corretas, mais estratégicas, (os executivos) precisam estar mais confortáveis com as estratégias.

IWB – Por que é tão difícil para eles? Como fazer essa mudança de pensamento?

DeLisi – Falo diversas vezes com CIOs e faço muitas conferências telefônicas com CIOs e outros executivos do C-level. São momentos em que falamos com CEOs, engenheiros, comercial, finanças. Uma vez pedi para um CIO acompanhar uma conferência dessas. Depois disso, ele voltou para equipe dele e disse o seguinte: ‘Sabe o que é interessante com o Pete? Ele nunca faz uma pergunta técnica. Ele perguntou sobre a área, sobre o negócio, o que estava acontecendo, quais eram as necessidades, processo das operações, da manufatura, sobre o que era mais importante, falou sobre market share e competição’. Então, eles precisam ser capazes de questionar esse tipo de coisa. Nem todo mundo sofre desse mal, mas poderiam ser melhor.

IWB – Qual seu sentimento. Eles estão fazendo a parte deles?

DeLisi – Olha, existe uma preocupação. Muitos CIOs respondem para CFOs, e isso aconteceu porque eles sempre esperam que as coisas aconteçam. Recentemente, eles perderam mais budget (em referência à migração do dinheiro da TI para outras áreas) e eles sabem o que vai acontecer. A TI pode ir ao negócio, mas se não fizer nada, vai perder. Eles precisam ser proativos, mais agressivos, pois têm grandes oportunidades. Eles devem mostrar que são qualificados e quais benefícios podem oferecer para as companhias.

IWB – Algumas consultorias falam em grandes mudanças na área que podem impactar até a nomenclatura do cargo. Como você vê isso?

DeLisi – Eu proponho essa posição estratégica, isso é negócio. É uma estrutura de negócio. Mudar o título não vai alterar o que ele faz ou entregar mais valor. Ele já foi o suporte, o cara da tecnologia, o diretor de processamento de dados e hoje é o CIO. Não importa como ele é chamado, tem que fazer o trabalho direito. Não me importo com o nome, mas em como eles atuam nas organizações.

IWB – Vocês discutem essas transformações no programa que você lidera na Universidade de Santa Clara?

DeLisi – Discutimos muito aqui. E o que fazemos é desafiá-los a pensar na organização em termos de entrega de valor, de como chegar a ser um CEO. Há muita mudança neste momento, quando faço meu trabalho estratégico, tento pensar as organizações como sistemas e, na verdade, elas são formadas por peças independentes e precisa haver uma fusão. A companhia, nessas análises, percebe que algumas peças precisam estar juntas e o CIO pode contribuir nessa junção. Eles são boas pessoas, competentes, tenho muito respeito por esses profissionais. Eles são capazes, mas precisam desenvolver as habilidades executivas que não possuem.

Fonte: Information Week

Investir em departamentos individuais e garantir autonomia não pode vir à custa do poder do CIO. Veja como um modelo híbrido pode ser benéfico para sua empresa
Por Cindy Waxer, Information Week USA

Nari Kannan, da appsparp.

Com os departamentos de TI buscando um posicionamento mais próximo do negócio e a estratégia de acelerar a velocidade de entrega, mais CIOs optam por descentralizar as compras de TI. E garantir avárias linhas de negócio um acesso mais independente às operações de TI tem se tornado cada vez mais necessário.

Entretanto, muitos CIOs estão preocupados com esse acesso às operações de TI, temendo que essa flexibilização de controle apenas prejudique as atividades gerais, traga pesadelos em compras e problemas de integração.

Essas preocupações podem ser aliviadas com uma abordagem mais balanceada, acredita Nari Kannan, fundador da appsparq, companhia de desenvolvimento de aplicativos móveis sediada nos Estados Unidos. Kannan tem experimentado os dois modelos de TI: centralizado & descentralizado. O executivo acredita que esse modelo híbrido, que combina uma infraestrutura central de TI com sistema de gestão de informação descentralizado, seja o caminho mais inteligente para fortalecer um departamento de TI sem diluir o controle do seu líder sob as operações críticas ao negócio.

A partir da conversa com Kannan, separamos seis pontos para o sucesso do modelo híbrido:

1. Uso de tecnologia self service nos departamentos. Os líderes das unidades de negócio não precisam esperar muito tempo até que uma aplicação proprietária seja desenvolvida. Em vez disso, afirma Kannan, “os departamentos podem trabalhar a partir de um menu self service disponibilizado em interface na web. Atualmente, tudo o que se pede é um nome de usuário e senha para que o usuário entre e configure um servidor Windows ou Linux. Em dois minutos está tudo pronto.”
   
2. Aumente a produtividade. Os departamentos de TI são conhecidos por levarem semanas – algumas vezes meses – para responder a algum chamado de projeto. Ao garantir às áreas de negócios a possibilidade de desenvolver seus próprios aplicativos para atender a necessidades específicas, Kannan avalia que os CIOs podem esperar redução no backlog que, frequentemente, atrasa as operações de TI e prejudica a imagem dos profissionais da área.
   
3. Não fique longe das políticas. Goste ou não, há momentos em que o CIO simplesmente não pode se dar ao luxo de afrouxar os controles. “As companhias ainda precisam da TI centralizada para suas políticas de segurança, recuperação de desastre e continuidade de negócios”, entende Kannan. “Essas atividades ainda precisam ficar com a TI.” Data center, operações de infraestrutura, email, arquitetura padrão, também são funções centrais da TI e devem permanecer embaixo do guarda chuva do CIO, aconselha o executivo.
   
4. Melhoria na comunicação. A compra centralizada, com sua decisão autocrática, pode, algumas vezes, causar ruídos de comunicação com os líderes das áreas de negócio. “A TI centralizada sempre deixa gargalos na comunicação entre a TI e os demais departamentos”, comenta Kannan. “Se pequenos grupos de TI são incluídos em cada divisão de negócio, esse problema de comunicação pode ser resolvido.” De fato, a descentralização pode ajudar os profissionais de TI a responderem melhor as necessidades do negócio sem ocupar o CIO de questões técnicas e menos estratégicas.
   
5. Compras centralizadas. Se o que você pretende é economia de escala, a TI centralizada é o modelo a seguir, conta Kannan. Isso porque, a compra centralizada é a melhor forma de ter vantagens junto aos fornecedores durante uma negociação de hardware ou software. A TI centralizada também garante ao CIO uma visão mais ampla e acurada dos custos de TI em toda a organização, bem como o impacto dessas despesas.
   
6. Integração mantida. “A TI centralizada ajuda na tarefa de manter os sistemas conversando entre si”, avalia Kannan. Com o modelo descentralizado, “há chances de que os departamentos iniciem o desenvolvimento de aplicativos em silos”, pontua o executivo. Mas, embora isso seja importante para o CIO, Kannan avisa que graças à arquitetura orientada a serviço (SOA, da sigla em inglês), “a integração continuará sendo possível”.

Os CIOs sempre irão debater os prós e contras de um ambiente descentralizado. Mas, como pontua Kannan, uma abordagem híbrida pode ser um excelente caminho para extrair benefícios do modelo self service e de um aumento de produtividade sem abrir mão total do controle das operações.

Ao manter atividades como compra, segurança e execução de política em um ambiente centralizado, ao mesmo tempo em que garante certa liberdade aos departamentos, o CIO estará mais apto a colher o melhor dos dois mundos.

Fonte: Information Week

Quatro profissionais de TI dão sete dicas para ajudá-lo a cuidar de seu próprio desenvolvimento profissional.
Por Meridith Levinson, CIO/EUA


No início de sua carreira em TI, Gerry Halmagyi teve a sorte de ter um gerente que realmente se preocupava com ele a ponto de dar conselhos sobre a importância da educação continuada.

"Nunca pense que qualquer empresa vá se preocupar com o desenvolvimento da sua carreira em geral", Halmagyi lembra do gerente ter dito. "Você é o responsável pela sua carreira. Você deve manter-se permanentemente atualizado."

Halmagyi, um veterano de 20 anos da indústria de TI, diz que aceitou o conselho de coração, e por anos perseguiu certificações e desenvolvimento profissional financiados por conta própria e em seu tempo livre. Eventualmente, enquanto estava trabalhando como diretor de na ConocoPhillips, a rotina diária chegou a impedir que dedicasse mais tempo às suas atividades de educação continuada.

Em 2007, preocupado com uma possível demissão da ConocoPhillips, Halmagyi fez um balanço de sua carreira. Perguntou a si mesmo quais seriam as competências que ele deveria ter e qual o valor que ele teria para o seu próximo empregador, caso perdesse o emprego e precisasse se candidatar a outro.

"Percebi que estava em risco se a demissão ocorresse", diz Halmagyi. "Tinha me tornado complacente com a minha carreira e o meu desenvolvimento pessoal. Me permiti ser aprisionado na inércia do dia-a-dia de trabalho. Parei de pensar sobre a direção que gostaria de dar à minha carreira e como chegaria lá. Decidi que precisava assumir a responsabilidade e ser mais ativo a respeito da minha própria carreira."

Equilibrar vida pessoal e o de desenvolvimento da carreira

Ter empregos de tempo integral, combinados muitas vezes com responsabilidades familiares, evita que muitos profissionais de TI possam investir na educação continuada e em programas de desenvolvimento profissional que precisariam para continuarem a ser relevantes para a indústria de TI e um mercado de trabalho altamente competitivo. Profissionais de TI que não encontram tempo para ter aulas, estudar por conta própria, investir em certificações ou perseguir uma graduação mais avançada correm o risco de se tornarem obsoletos.

"Se você quiser avançar em sua carreira e se dar bem profissionalmente, a educação é um requisito importante", diz John Hally, engenheiro sênior de rede e de segurança da EBSCO Publishing, provedora de bancos de dados de pesquisas e de ebooks para bibliotecas, instituições médicas e de governo. Hally vem tendo aulas sobre segurança da informação há 12 anos. Atualmente cursa o mestrado em engenharia de segurança do SANS Technology Institute, instituição sem fins lucrativos de ensino que oferece cursos avançados de gestão da segurança e de engenharia.

"É um investimento importante", acrescenta Hally, que trabalhou para a EBSCO por 19 anos. "Prefiro investir em mim do que em um fundo mútuo, especialmente diante do comportamento da economia nos últimos seis anos."

A educação continuada é um componente muito importante nos planos de carreira dos profissionais de TI porque os expõe a novas idéias, novas tecnologias, novos processos e metodologias. E os ajuda a se destacarem diante do recrutadores e futuros empregadores.

"Quando um gerente ou um recrutador está avaliando o seu currículo e vê que você já deu aulas, ganhou certificações e perseguiu graduações avançadas, vê também que você tem deidicado tempo para desenvolver o seu conhecimento e a sua carreira", diz Bonnie Diehl, diretora do SANS Technology Institute. "Isso mostra vontade de aprender e melhorar, e é algo realmente positivo."

Halmagyi, Hally e o consultor de gerenciamento de projetos Andy Maxymillian oferecem sete dicas para ajudá-lo a abrir espaço na sua agenda, já super agitada, para a educação continuada.

1. Comece pequeno

Pensar que precisarão dedicar várias horas por semana ao estudo auto-dirigido ou às aulas de um programa de certificação ou de um curso de pós-graduação impede que alguns profissionais de TI comecem a investir na sua educação

"Não se preocupe em ter tempo suficiente", diz Andy Maxymillian, co-fundador da Blue Wing Services, uma empresa de gestão de projetos e consultoria especializada em serviços de comunicações para segurança pública. "Reserve um pouco de tempo, mesmo que sejam apenas alguns minutos por dia."

Dedicar apenas 10 minutos por dia para ler um livro pode dar o impulso necessário para continuar e, eventualmente, realizar mais. Atingir seu objetivo de obter uma certificação ou concluir uma aula on-line pode demorar um pouco mais, mas se você for disciplinado acabará por chegar lá.

2. Estabeleça uma meta. Estabeleça um plano de ação.

Quando Halmagyi decidiu que queria ter certificação PMP, estabeleceu uma meta para o exame: dois meses depois daquela data. Em seguida, estabeleceu um plano de estudo para se preparar: iria estudar de duas a três horas uma noite por semana e outras três a quatro horas no fim de semana. "Ao longo do caminho, se um contratempo impedisse o plano de estudo ou se, ao fim, ainda não estivesse confiante o suficiente, bastaria esticar um pouco a data do exame."

3. Corte algumas folgas, não todas

Não pense que você terá que estudar todos os dias ou até mesmo todas as semanas. Se precisar ter alguns dias ou algumas semanas de folga, não desista, diz Maxymillian.

"Em alguns momentos você simplesmente não terá tempo ou energia para pegar o livro", diz ele. "Se você perder uma semana, se você perder alguns dias, tudo bem. Foi o que me permitiu seguir adiante quando eu ficava desanimado por não ter tocado no PMBOK durante a semana. É a vida. Basta pegar onde você parou e continuar."

4. Prossiga em seu próprio ritmo

Maxymillian começou a preparação para o exame PMP em 2001. Só fez a prova para ganhar a certificação em 2004, porque teve muitas atribuições nos três anos seguintes: era recém-casado, estava dando consultoria em um grande projeto que o obrigou a trabalhar 60 horas por semana, ele e sua esposa estavam construindo sua própria casa e, ainda por cima, tiveram um bebê.

Se você está buscando uma certificação ou tentando obter graduação avançada, o ponto é: você não tem que fazê-lo em seis meses ou até um ano. Vá no seu próprio ritmo.

5. Aproveite o tempo de viagem

Halmagyi, que recentemente perdeu seu emprego na ConocoPhillips, quando a empresa decidiu fechar a refinaria onde trabalhava, conta que costumava viajar muito. Usou todo o tempo que passou em aviões e nos aeroportos para ler e se preparar para os exames de certificação, tais como o Project Management Institute's Project Management Professional (PMP) e a certificação ISACA.

Maxymillian ainda ouviu CDs com aulas de gestão com base no PMBOK em seu carro durante os 80 minutos que levava para se deslocar de casa para o trabalho, três dias por semana, e à noite, lia sobre o que ouviu durante o dia.

6. Transforme o seu desenvolvimento profissional em algo divertido

O desenvolvimento profissional não se limita apenas às aulas e às conquistas de credenciais. Profissionais de TI podem aumentar a sua compreensão do negócio e de tendências e conceitos tecnológicos participando de conferências e eventos. Halmagyi considera sua participação em diversas organizações profissionais, como a Society for Information Management parte do seu desenvolvimento profissional e do investimento em sua educação continuada. As conferências, almoços e reuniões promovidos por essas organizações de desenvolvimento profissional permitem a Halmagyi se conectar e aprender com seus pares.

7. Obtenha o apoio de seus chefes

Hally diz que seu empregador e seu chefe imediato têm apoiado seus objetivos educacionais. Seu empregador oferece reembolso de matrícula, diz ele, e seu chefe escreveu uma carta de recomendação quando ele se matriculou em um programa de mestrado. Hally diz que o apoio da EBSCO tem sido a chave para sua educação continuada.

A EBSCO, por sua vez, tem apoiado Hally porque tem se beneficiado em várias ocasiões do conhecimento adquirido pelo funcionário em seus estudos.

Fonte: CIO Carreira

Se amplamente aplicada em várias funções das empresas, soluções para análises sociais podem dar atenção especial a uma grande gama de questões para aumento de performance
Por Eric Openshaw | InformationWeek EUA

Critical Interventions: A Forum for Social Analysis

Você se lembra da última cena de Indiana Jones, onde a caixa que contém a arca perdida é lançada em um labirinto de prateleiras de caixas igualmente anônimas num enorme armazém do governo, mostrando que possivelmente a caixa nunca mais será vista? As enormes quantidades de dados que estão sendo coletados através de sistemas e sensores podem não ter toda a massa empoeirada do artefato, mas para muitas organizações o efeito é o mesmo. Foi um passeio emocionante implantar a tecnologia para coletar e armazenar todos os dados, mas uma vez que as luzes se apagam e a os créditos começa a subir, o tesouro é esquecido.

Dos dados dos clientes e dados sociais para os dados de desempenho, não há limites para o que as companhias podem coletar, localizar e mensurar. E estamos apenas no começo. E estamos apenas no começo. No entanto, muitas organizações têm sucumbido à paralisia da análise. Eles sabem que há mais a ser colhido a partir dos dados, mas não sabem que “perguntas devem ser feitas aos dados”, ou até mesmo por onde começar. Os dados são arquivados, os armazéns de dados não são examinados.

As tecnologias e dados sozinhos têm alcance limitado. É a habilidade para derivar métricas significativas dos dados que vão criar ou desmontar a oportunidade para cada empresa. Os CIOs precisam começar a desenvolver esse expertise.

O primeiro passo é expandir o interior. Até então, as análises sociais – a integração do software social e análises de big data para criar um insight das informações não-estruturadas – têm sido a visão pura do marketing e dos departamentos de vendas, onde o foco tem sido o monitoramento de sites como o Twitter e Facebook para atingir sentimento dos clientes e o engajamento. Mas as análises sociais podem fazer mais. Se amplamente aplicada em várias funções das empresas, soluções para análises sociais podem dar atenção especial a uma grande gama de questões para aumento de performance.

Empresas de software e de sofisticados sensores sociais que controlam os fluxos das informações estão deixando as organizações capturarem dados mais detalhados sobre os padrões de comunicação interna, bem como aqueles que incluem clientes e fornecedores. As empresas podem analisar estes fluxos para quantificar o seu impacto sobre as métricas que realmente importam para o negócio.

Por exemplo, a maioria dos líderes de negócios reparou que as métricas financeiras, bem além do que é relatado, nos dizem o que fizemos no passado e não como agir no futuro. Métricas operacionais, como a taxa de rotatividade de clientes ou time to market, podem ser os principais indicadores de desempenho financeiro, mas com o tempo as companhias começam a medir com precisão, antes que fique tarde demais para mudar o resultado. Em contraste, a criação de métricas de fluxo baseado em padrões de interação interna e externa pode ajudar os gestores, não só antecipar o desempenho operacional – e por sua vez o desempenho financeiro -, mas também ajudá-los a tomar medidas corretas.

A noção de que certos padrões de interação contribuem para o desempenho operacional mais alto, enquanto outros padrões tendem a diminuir, não é nova. Testemunhe o interesse contínuo em configurações de espaço de trabalho e as estruturas da equipe. No entanto, análises sociais permitem que os gerentes, pela primeira vez, realmente testem a validade dessas concepções e ajam sobre suas percepções.

Imagine uma equipe de desenvolvimento se preparando para lançar um produto. Uma gestão poderia monitorar os fluxos de comunicação – na plataforma social empresarial, se a companhia tiver adotado uma, mas também na garimpagem de dados sociais de interações de redes internas, e-mail, telefone e Web – entre as equipes filiadas (desenvolvimento de produto, marketing, vendas, produção) para acompanhar o progresso e coordenar as equipes.

Se a análise antes havia revelado que os fluxos de interação ricos contribuem para prazos mais curtos de entrega de produtos, a gestão pode obter uma visão ‘precoce’ no provável desempenho operacional da equipe e, se necessário, tomar medidas para influenciar os diferentes fluxos de comunicação. Estes novos indicadores de desempenho podem gerar práticas de gestão além do “quebrar/consertar” ou “senso/ resposta”, e ajuda os executivos a anteciparem problemas de desempenho e oportunidades.

Se não for o CIO, então quem?

Os líderes de TI têm um ativo inexplorado. Com a custódia dos dados da empresa, é trabalho do CIO aproveitá-los.

Comece com um mergulho profundo nos dados sociais da empresa. Vê aquele datawarehouse? Mergulhe. O que você está procurando? Padrões de interação. Junto a outros líderes da empresa, faça observações sobre como esses padrões influenciam o desempenho da companhia e sobre como as informações identificadas nos dados sociais poderiam ser usados para criar indicadores verdadeiramente preditivos.

Para capturar por completo a oportunidade dos dados sociais, é necessário mais do que construir ferramentas tecnológicas que apanhem e analisem os vastos repositórios de dados. A oportunidade real está ainda antes. É necessário saber quais são as perguntas certas a fazer e quais hipóteses devem ser testadas.

A janela de oportunidade não ficará aberta por muito tempo. Participar e organizar grandes plataformas de dados poderá, em breve, tornar-se um imperativo do negócio, e o CIO está na melhor posição para liderar a equipe. Os dados acabarão por migrar por onde caminhar para criar mais valor. Aqueles que não podem aproveitar o valor de seus dados vão se encontrar em desvantagem frente àqueles que podem.

A sua organização já tentou usar os dados sociais para fins não-comerciais? Como as interações sociais de dentro ou de fora da empresa podem trazer informações para suas operações? Quais métricas podem ser desenvolvidas para antecipar o desempenho operacional em uma base contínua? Por favor, compartilhe seu ponto de vista com um comentário abaixo.

Fonte: Information Week

O caminho para uma carreira em TI satisfatória pode ser pavimentada com erros. Eis como um profissional de TI tem corrigido os erros mais comuns e encontrado o sucesso após criar sua própria empresa
Por Cindy Waxer | InformationWeek EUA

Como um profissional de TI, Mike Townsend teve sua cota de destaque a partir do desenvolvimento de algoritmos que sincronizam as válvulas eletrônicas em uma usina para testar sistemas sofisticados de radar. Mais recentemente, Townsend lançou o Zing Checkout, um provedor de sistema online de ponto de venda, baseado em Los Angeles. Apesar dessas conquistas, o executivo diz que o caminho para uma carreira satisfatória em TI é pavimentada com erros, e não metas. Aqui está sua opinião sobre as oportunidades em fracasso.

Erro 1: Subestimar suas habilidades.

Subestimar o valor de mercado das próprias habilidades de TI “é um erro muito comum cometido por um monte de engenheiros e desenvolvedores”, disse Townsend. “Uma grande parte disso é porque muitos de nós não temos acesso às informações sobre quanto valem as habilidades e quais são os preços por hora para o nosso trabalho.”

Mais do que simplesmente um golpe para a autoestima, Townsend adverte que subestimar as habilidades de TI pode ter um impacto negativo sobre uma carteira profissional. “Ao projetar e desenvolver sites e aplicações, eu faria o trabalho gratuitamente no início para mostrar às empresas que eu era capaz. Como um jovem engenheiro, era difícil conseguir uma verdadeira perspectiva sobre o mercado e perceber o seu verdadeiro valor.” No entanto, “aprender a capacidade de dizer não e começar a cobrar dos clientes” trouxe uma lição valiosa: como criar seu próprio valor.

Erro 2: Um mau networking.

A culpa é do inventário Myers-Briggs. As características mais comuns de profissionais de TI, como engenheiros, são timidez e introvertido. “É difícil para eles criarem uma rede de contato”, disse Townsend, apesar do fato de que os engenheiros normalmente são muito bons no que fazem. “Entender isso e ficar em contato com pessoas que podem ajudá-lo na sua jornada é algo que eu desejo ter feito mais”, diz Townsend.

Hoje, ele faz questão de “manter um bom relacionamento com algumas pessoas selecionadas” e manter vantagem sobre elas – práticas que ajudaram a lançar um negócio próprio.

Erro 3: Colocar muita bagagem de formação escolar.

Embora orgulhoso de ter frequentando a Universidade de Connecticut e de Los Angeles, Townsend adverte: “Há realmente uma ênfase exagerada em algumas ferramentas de acreditação colegiada. Conseguir um diploma universitário não é tão valioso como era antes, porque atualmente as pessoas estão contratando por habilidades – não pelo seu grau de formação. De fato, seu currículo é essencialmente o trabalho que você faz, não a escolaridade que você tem”. Tudo isso o levou  a criar seus próprios produtos e marcas.

Erro 4: O uso de viseiras.

Ficar trabalhando cerca de 70 horas por semana faz com que os profissionais de TI fiquem facilmente cegos à ampla gama de oportunidades da indústria de tecnologia. “É difícil ver o que está acontecendo mundo a fora”, adverte. “Quando você está em uma grande empresa, você não tem necessariamente que ver as oportunidades que existem em empresas menores. Além disso, os profissionais de TI são muito focados em suas próprias tarefas, em vez de tendências.”

Felizmente, Townsend disse ter dado a volta por cima. “Eu estava muito focado em software e engenharia mecânica e fiquei muito bom nisso, mas depois comecei a ver os amigos arrecadarem dinheiro com a criação de novos produtos – abri os olhos para ver o que era possível”, disse ele. “Foi verdadeiramente como acender uma lâmpada de inspiração e enxergar o que eu realmente queria fazer com minha carreira.”

Fonte: Information Week

Jogue fora seu dicionário. Porque, no mundo de TI, freqüentemente as palavras não correspondem aos significados tradicionais. E isso atrapalha a comunicação com seus pares da área de negócios.

O mundo de TI está repleto de outros mais difíceis — jargão nebuloso, acrônimos, expressões populares e palavras inventadas que evoluem tão rápido quanto a própria tecnologia. O pessoal do dicionário é incapaz de acompanhar.

Algumas pessoas talvez achem divertido usar terminologia técnica para confundir os tecnófobos, mas o emprego disseminado de jargão traz conseqüências para o negócio e a carreira. No mínimo, a confusão em torno de neologismos de TI pode levar a uma falha na comunicação que gera frustração e desperdício de tempo. “Você pode ser a pessoa mais técnica do mundo, mas de que adianta se não consegue se comunicar efetivamente com seus parceiros de negócio?”, indaga Jerry Luftman, executivo de relações acadêmicas da Society for Information Management (SIM).

Aplicar incansavelmente todo o jargão técnico disponível em conversas com profissionais de outras áreas é um dos maiores equívocos. Para muitos executivos de perfil altamente técnico falta a sensibilidade necessária para adequar o discurso à compreensão dos interlocutores. Mas isso não é tão simples assim....

Muitas maneiras de confundir

A área de TI é permeada por várias camadas de lingüística. Em primeiro lugar está a lista interminável de acrônimos: ERP, SaaS, SOA, IP, VoIP, VPN, DBA, HTTP, ISP, ASP, LAN, SAN e muitos outros (você ganha um prêmio se conseguir definir todos sem a ajuda do Google...). Depois vêm as formas abreviadas — palavras que imploram para ser condensadas, resultando em termos como sysprog, sysadmin e Wi-Fi.

Não nos esqueçamos dos nomes transformados em verbos: “delete”, por exemplo, virou “deletar”. Há também outsourcing, offshoring e o novo “primo” backsourcing, usado quando é preciso reverter o processo de terceirização inteiro.

Por fim, temos todas aquelas palavras utilizadas impropriamente, cooptadas por TI: solução empresarial, sinergia, paradigma, protocolo, interface, alavancar... A lista continua e no Brasil o problema ganha um fator complicador ainda maior diante da paixão por anglicismos. Afinal, por que aprimorar alguma coisa se você pode otimizar?

Jon Kraft, que já foi o chairman do Conselho Tecnológico do Sul, na Califórnia, divide o jargão em três categorias. "A primeira é formada por palavras vagas, que “não são bem definidas e podem significar múltiplas coisas”. Ele destaca "arquitetura empresarial" e "gestão de processos de negócio" (business process management – BPM). “BPM – o que isso significa? Pode ser qualquer coisa”, dispara.

A segunda categoria abrange palavras com definições claras conhecidas por algumas pessoas, mas não todas. "Software como serviço" e "arquitetura orientada a serviço" pertencem a este grupo. “O profissional de TI sabe claramente o que isso quer dizer, mas o pessoal de negócio ainda sofre com elas.” A terceira categoria é a mais ampla, abarcando todas as palavras cujo significado acabou se perdendo por excesso de uso ou mau uso. Kraft insere nesta classe "supply chain" e "parceria". “São palavras que não esclarecem nada.”



Meandros nebulosos da história

Como chegamos a esse estado? Na opinião de Jerry Luftman o problema vem do tempo em que TI era chamada de PD (em referência a processamento de dados). Se a origem “acronômica” da profissão não a condenou, seus primeiros membros deram o tom. “Naquela época, o profissional de processamento de dados demonstrava uma certa arrogância. Nós nos divertíamos confundindo os usuários com nossa terminologia”, recorda.

Há conseqüências. É um desperdício de tempo e energia. Recentemente, um executivo de vendas pediu a um CIO um “application database”. Depois de cinco minutos de conversa, eles perceberam que cada um entendia o pedido de uma forma. O executivo de vendas queria um banco de dados que armazenasse currículos, enquanto a equipe de TI estava planejando um banco de dados de programas (application, em inglês, serve tanto para descrever uma aplicação quanto para a demonstração de interesse em uma vaga de trabalho).

Perda de tempo e de boas idéias não é a única conseqüência possível da falha de comunicação. Palavras mal empregadas, ambíguas ou mal interpretadas, tão comuns em TI, podem gerar graves problemas legais. É comum processos judiciais se originarem de discussões em torno do significado de palavras específicas.

Para sermos justos, cada profissão tem seu próprio jargão. O mundo de TI não foge à regra e não deve abrir mão de palavras que expressem realmente, de forma condensada, conceitos e processos complexos que são característicos da área. Mas isso não livra os técnicos de se meterem em enrascadas. Administrar um negócio bem-sucedido é um trabalho em equipe que requer que todos aprendam não só as funções uns dos outros, mas também a linguagem específica que as acompanha, orienta Dan Gingras, sócio da Tatum. “As pessoas têm de assumir a responsabilidade de se fazerem entender claramente”, define Luftman, da SIM.

É por isso que os CIOs sofrem tanta pressão para serem “bilíngües em negócio e tecnologia”. E Pickett leva a sério esta mensagem. Ele vê olhares surpresos nos rostos das pessoas quando lhes diz que é um CIO. Então acrescenta que é “o cara do computador”. E elas entendem.

Palavras que amamos odiar

Prepare-se. A lista a seguir foi composta por diversas fontes do COMPUTERWORLD/EUA. Palavras simples mostram o quão difícil é se entender no mundo da TI.

• Alinhamento: Depois de 30 anos, as pessoas ainda não sabem ao certo o que quer dizer.
• Arquitetura orientada a serviço (Service-oriented architecture, ou SOA): Isto significa, então, que todo o resto que fazemos não é orientado a serviço?
• Avaliação de maturidade: Nome complicado para benchmark.
• Cliente/consumidor: São os clientes de TI, do pessoal de negócio ou seus clientes? Depende de a quem você pergunta.
• Desenvolvimento ágil: Usado para descrever qualquer coisa que não seja tradicional.
• Domínio: Existem domínios de negócio, domínios de arquitetura, domínios de aplicativo. Sem um modificador, você está perdido.
• Espírito de equipe: A personificação de um termo perigoso. Em geral, tem a ver com adesão, on board, mas não onboarding. Veja o significado de onboarding abaixo.
• Estratégico: Sistemas que mantêm a empresa no negócio ou sistemas com os quais trabalho.
• Expertise funcional: Em contratos, normalmente significa um determinado nível de experiência. Mas expertise? A quem estamos enganando?
• Onboarding: Palavra bonita para treinamento. Assim achamos.
• Pró-ativo: Atacar alguma coisa que não atacou você primeiro.
• Processo: Procedimentos, sugestões, melhores práticas, o que for melhor — você decide.
• Proprietário: Tecnicamente, este termo significa a propriedade intelectual de uma empresa, mas é usado para descrever qualquer software de prateleira que foi montado para uma organização específica.
• Rightsizing: Livrar-se de pessoas.
• Sistemas ou soluções sem costura/integrados/transparentes: Suas conjecturas são tão boas quanto as nossas.
• Socializar: Consultar outros indivíduos e grupos para ver o que eles pensam. Por exemplo, “Vamos socializar esta idéia”. Fora de TI, significa se reunir com amigos.
• Solução: Seja o que for, cabe a pergunta: “Qual é o meu problema?”
• Sourcing: Descreve aquele que está tirando seu emprego.
• Sysadmin e sysprog: Formas abreviadas de “administrador de sistemas” e “programador de sistemas”. Mostram o quanto os desenvolvedores podem ser preguiçosos.
• Turnkey: Basta plugar para funcionar; alternativamente, é o que vamos criar para você.
• Valor agregado: Sem sentido. Hoje, tudo agrega valor a alguma coisa em algum lugar.
• Virtualização: Não está lá fisicamente, mas está. Estamos usando espelhos?

Fonte: CIO Carreira

Uma pós graduação ajuda o líder de TI a interagir com ambientes da empresa. Aumenta a eficiência do executivo em TI na hora de negociar.
Por Julia King, da Computerworld/EUA

O fato dos CIOs da Procter & Gamble, da Microsoft e do Wal-Mart não terem feito um MBA (Masters Degree in Busniess Administration), uma etapa da pós graduação entre a especialização e o mestrado, demonstra que tal graduação não é uma condição sine qua non, indispensável para alcançar um cargo relevante em meio à indústria de TI.

Mas, francamente, a ideia não é má e faz especial sentido em caso de profissionais de TI com conhecimento técnico apurado, com vistas a incrementar o tino comercial. A razão é bastante simples: apesar de ser o líder da TI, o CIO não responde exclusivamente pelos aspectos técnicos do departamento. Sua atribuições incluem avaliar projetos pelo prisma comercial e viabilidade econômico financeira.

Um MBA, aliás, é uma sugestão bastante razoável para outros profissionais, como gerentes de projeto e analistas comerciais, que queiram galgar posições mais elevadas em suas áreas de atuação.

Mudança de atribuições?

O ex-CIO da General Motors e da Texas Instruments, Ralph Szygenda, afirma que os CIOs deixaram de responder exclusivamente pelo desenvolvimento tecnológico e passam a integrar as operações que alteram a essência das empresas.

“Nos últimos dez anos era possível se destacar com base em um vasto conhecimento técnico, pois a maioria da ações dos CIOs era voltada à integração de Data Centers. Foi um período muito bom para esses profissionais. Assim que esse movimento passou, novas qualificações passaram a ser importantes para os CIOs”, resume Szygenda.

O próprio Szygenda não tem um MBA, assim com o a maioria dos colegas de profissão. Todavia reconhece a importância em gerar interesse e em capacitar os colaboradores na obtenção de tal certificado.

Investimento

Acontece que voltar ao banco de aulas significa um investimento que pode chegar aos 50 mil dólares anuais, e a graduação de MBA costuma levar até dois anos. E não existe garantia de a empresa promover um profissional somente com base em sua formação teórica.

Um MBA não é a única maneira de alcançar o conhecimento crítico e experiência comercial. Há alternativas que podem desenvolver o profissional de TI nesses aspectos. Uma maneira é participar por tempo limitado em diferentes áreas da empresa, de marketing até a logística e o relacionamento com a cadeia fornecedora. Acontece que tal desenvolvimento leva anos. O fator tempo pende em favor da adesão ao curso; em dois anos boa parte das lições são aprendidas.

À frente do departamento de TI da Matson Navigation, o CIO Peter Weis admite que a formação tradicional dos CIOs não prevê foco em aspectos financeiros. “Tem pouco a ver com o jeito dos CFOs e dos CEOs pensarem”, diz.

Weis acredita que estudar casos de negócios para aprender as rotinas comerciais e dedicar horas por dia ao raciocínio sobre a dinâmica dos negócio na empresa, faz parte das atribuições do CIO moderno. Aos 40 anos, Weis decidiu retornar à sala de aulas para graduar-se na Wharton School of Business, no estado norte-americano da Pensilvânia.

Unir as atividades profissionais com a graduação, porém, não é tarefa fácil. “É o maior desafio que já encarei”, diz Weis. A empresa em que trabalha assumiu os custos da graduação, mas exigiu que, a cada dois dias que Weis se dedica aos estudos, seja descontado um dia de suas férias.

Por dois anos, Weis trabalhou em período integral e assistiu às aulas em finais de semana duas vezes ao mês. “Finais de semana livres, eram dedicados integralmente aos estudos, enfim , foi um compromisso de dedicação exclusiva”, lembra.

“É uma luta constante na tentativa de equilibrar as atividades de trabalho com a demanda dos estudos. Sempre cuidei para não deixar que meus estudos interferissem no desempenho na empresa”, continua. “Também não houve qualquer incremento do meu prestígio profissional entre os líderes da Matson, muitos destes já haviam conquistado seus diplomas de pós graduação em universidades altamente reconhecidas”.

O colunista da Computerworld dos EUA, Paul Glen, não acredita que um MBA seja fundamental para incrementar as habilidades de relacionamento comercial ou de liderança. O próprio Glen detém o diploma emitido pela Kellogg Graduate School of Management, mas afirma que os casos abordados nas aulas podem ajudar os participantes do curso a pensar de forma diferente. “Mas jamais encontrei alguma aula que ensinasse a pensar de forma inovadora”, ressalta.

“O que acho positivo nesses cursos, é o fato de as pessoas aprenderem como pensam os outros”, continua Weis. O executivo conta que os programas de MBA têm foco predominante em métodos de raciocínio tradicionais. O que não é a melhor coisa. “O profissional sai do curso com a mentalidade de um CIO, mas, se for um gerente de projetos, não terá espaço para aplicar o que aprendeu, pois suas atribuições são outras”, esclarece Weis.

Ao relacionar as vantagens do curso, Weis afirma que as aulas o conectaram com a realidade financeira, de marketing e operacional. “Agora consigo enxergar determinadas questões a partir da perspectiva de meus parceiros”, diz. Para o executivo, tal aperfeiçoamento foi útil na hora de gerir grandes contas e projetos concorrentes e na hora de negociar com fornecedores de TI.

ROI

“Por mais incrível que pareça, aprendi técnicas de negociação”, informa Weis. CIOs passam, tranquilamente, 50% de seu tempo em negociações com fornecedores. Mesmo assim, raramente são instruídos sobre como lidar com eles. “Depois do MBA, eu consegui reduzir um orçamento de um fornecedor em 30%. Argumentei na empresa que tal desconto pagaria 20 vezes o que investiram em minha formação”.

Aumentar o nível

James Dallas, vice-presidente sênior de qualidade e de operações da empresa Medtronic, acha que o discurso na hora de persuadir empresas a investir em qualificação passa justamente pelo que Weis menciona. “As companhias estão interessadas em retorno e, se o profissional souber argumentar em que momento sua qualificação ajudará a aumentar o retorno financeiro da organização”, diz, “poderão negociar melhor”.

Antes de se matricular pela Goizeta Busniess School, da Universidade Emory, nos EUA, o executivo diz que tinha bons conhecimentos sobre tecnologia e execução de projetos. Distante dez anos desde sua saída da faculdade, o MBA o ensinou a “apreciar a corporação nos aspectos do modo de negócios e pontos chave na estrutura organizacional".

Segundo ele, o MBA o ajudou a decidir melhor sobre ações em determinados projetos e o que esperar à medida que os dois amadurecem. No final isso ajudou a aumentar nossa capacidade de concorrer em nichos altamente especializados”.

Conclusão

“Os CEOs procuram por CIOs com visão comercial, alguém que some e não se limite a gerir seu departamento. Faz tempo que os CIOs são encarados como suporte do core business da organização, e não apenas aceleradores de processos”, resume Dallas.

Fonte: CIO Carreira

Sugestões de especialista têm o objetivo de reduzir a tensão presente em todos os níveis das organizações
Por Redação Administradores


A harmonia no dia a dia dos profissionais, aliando objetivos de carreira e pessoais de maneira saudável, é uma característica essencial para uma melhor qualidade de vida. Diante disso, com o intuito de auxiliar profissionais a se tornarem mais realizados e utilizarem mais a assertividade em suas vidas, o médico Alberto García-Francos, CEO da empresa Albenture, ao lado de sua equipe, elaborou 11 dicas, que são listadas abaixo.

1. Faça uma lista com suas habilidades e deficiências
A primeira coisa a se fazer é uma lista com o que o indívíduo pensa que são suas maiores habilidades, qualidades e deficiências. É aconselhável ouvir amigos, familiares, colegas de trabalho e até os chefes.

2. Faça uma lista com seus objetivos pessoais e profissionais
Refletir sobre o que é realmente importante para si, na sua vida pessoal e no trabalho. No quesito profissional é importante uma lista com seus objetivos econômicos, suas tarefas preferidas e cargos que o indivíduo gostaria de ocupar e que poderiam ajudar a alcançar seus objetivos. É imprescindível determinar que habilidades e conhecimentos são necessários para qualificá-lo para posições desejadas.

3. Cruze habilidades e objetivos
O próximo passo é cruzar as duas listas elaboradas. É necessário verificar se as habilidades atuais permitiriam o profissional ocupar os cargos almejados. É fundamental observar que habilidades e conhecimentos precisam ser desenvolvidos, conversando, novamente, com pessoas que o conheçam bem, tanto na vida profissional quanto pessoal. Nunca se esquecendo que se deve buscar um equilíbrio entre trabalho e vida pessoal para a verdadeira realização.

4. Tome a primeira decisão
Decidir o objetivo é o grande segredo, compartilhando-o com as pessoas mais próximas. O apoio delas é muito importante para o sucesso.

5. Prepare um plano de ação
O plano de ação deve determinar os objetivos a serem alcançados, as habilidades e conhecimentos que deve desenvolver, onde a pessoa se encontra hoje, as ações que devem ser tomadas e os prazos bem determinados.

6. Energize-se, a sua motivação é que lhe dará forças para alcançar os objetivos
Analisar qual a sua motivação para alcançar os objetivos e mudanças que tanto almeja é imprescindível, assim como encontrar o que realmente o move para agir e também aquelas justificativas que o fazem não agir. O autoconhecimento permite explorar os motivadores das mudanças, mas especialmente, irá preparar o indivíduo para lutar contra eventuais obstáculos que dificultam a consolidação do novo caminho.

7. Busque aliados
É importante um mentor em sua empresa. Alguém que valorize o seu trabalho e possa apoiar o profissional no caminho traçado. Ele precisa saber de seus planos e objetivos. O indivíduo precisa buscar apoios também na vida pessoal. Amigos que queiram realmente ajudá-lo a alcançar seus objetivos.

8. Escolha o dia para começar
É de extrema importância fixar uma data para iniciar o novo caminho.

9. Assuma o compromisso e comece a executar teu plano de ação
Depois de tudo planejado, é fundamental assumir o compromisso consigo mesmo. Seguir planos para alcançar os objetivos. Compartilhando esses compromissos com as pessoas mais próximas, que vão ajudar a realizá-los.

10. Celebre tuas vitórias
A pessoa precisa se dar um presente acada etapa cumprida, pensando em algo que realmente lhe faz feliz. Algo que seja realmente um estímulo.

11. Confirme sempre a sua rota
O plano de ação é como um mapa de corrida. É importante observar onde o profissional se encontra em cada momento e se está indo na direção correta. Revisar seus planos sempre que necessário, reforçar sua motivação recordando os motivos que o levaram a assumir os compromissos, assim como os resultados futuros, são fundamentais. Sem esquecer, nunca, que mudanças de rotas são necessárias.

Fonte: Administradores.com

CIOs com experiência social dão suas opiniões sobre como utilizam as redes sociais para conectar-se com os funcionários e melhorarem as operações da empresa – e como você pode fazer o mesmo.
Por Logan Kugler, CIO/EUA

Além dos blogs, redes sociais como o Facebook, LinkedIn e Twitter dão aos executivos de TI oportunidades inestimáveis para construir relacionamentos, melhorar as operações da empresa, aprender com outros líderes de pensamento e tornarem-se líderes de pensamento eles mesmos.

Mas a natureza transparente e em tempo real da mídia social pode ser assustadora. Novos canais parecem surgir a cada semana e verdadeiros desastres de RP podem resultar do tipo errado de exposição. Mesmo os usuários mais experientes de mídias sociais ainda estão traçando seu percurso nessas águas excepcionalmente traiçoeiras.

1 - Como deve agir um líder de TI nessa área?

O triste fato é: muitos não sabem. De acordo com pesquisa liberada neste ano pela harmon.ie, empresa que fornece software social, apenas 10% dos 250 CIOs da Fortune usam hoje as mídias sociais. Uma tecnologia capaz de modificar o jogo e aa norma de comunicação para as massas está sendo delegada a funcionários juniores ou ignorada totalmente pelos executivos que deveriam estar atuando como guias para a inovação apoiada em TI.

Contudo, esses mesmos executivos de TI podem estar acordando para a importância do envolvimento com a mídia social, “Penso [que a adoção a mídia social por parte dos executivos] está crescendo suavemente”, diz Jeffrey Mann, VP de colaboração e software social da Gartner. “Passou de ‘O que é isso?’ ou ‘O que isto tem a ver conosco?’ para ‘Como podemos utilizá-la para impulsionar a inovação ou quebrar as barreiras dentro de nossa organização?’”

A Computerworld procurou responder essas questões para os profissionais de TI que buscam adotar ou ampliar sua presença em uma mídia social. Esqueça sobre aprender o que são hashtags ou como modificar suas configurações de privacidade. Foque-se nas estratégias que alguns líderes de TI utilizam todos os dias para envolverem-se com clientes, conectarem-se com líderes da indústria, administrar as operações internas e melhorar as finanças de uma empresa.

Em suma, essas dicas podem ajudá-lo a passar de um executivo de TI para uma estrela da mídia social em TI.

Explore a rede de informações sociais

“Quando você entra [em uma mídia social], você realmente precisa ter uma definição clara da razão pela qual você está entrando”, diz Mike Capone, vice-presidente corporativo e CIO da Automatic Data Processing. “Caso contrário se torna apenas outro canal de coisas vindo em sua direção”.

Uma ótima razão para entrar em uma mídia social é buscar informações sobre os mercados, negócios, tecnologias e ideias que importem para você. Serviços como o LinkedIn, Twitter e Google+ fornecem repositórios grandes, abertos e gratuitos de informações compartilhadas entre pessoas buscando resolver os problemas umas das outras. Nele estão outros executivos com quem você pode conversar a fim de obter endereços, comentários e conexões que facilitem seu trabalho – tudo em tempo real à medida que a pesquisa é liberada e as tendências de mercado tomam forma.

Conclusões

• Junte-se a grupos LinkedIn e tópicos do Twitter que lhe interessem.
• Siga ou se conecte com aqueles que refletem seus interesses.
• Acompanhe vozes proeminentes nesses fóruns online e considere estabelecer relacionamentos com elas.

“Utilizo o Twitter não apenas como uma fonte de comunicação, mas como uma fonte de informações. É uma enciclopédia ambulante”, diz Gina Tomlinson, CTO da Cidade e Condado de São Francisco (City and County of San Francisco). De acordo com Tomlinson, esse tipo de informação é poder – e ela vem das pessoas.

“Meu conselho seria o de seguir primeiro e deixar crescer organicamente”, diz Mike Rodger, diretor de inovação digital dos Hotéis e Resorts Delta. “Registre-se, comece a acompanhar [assuntos] e a seguir pessoas. Descubra outros indivíduos que pensam como você. A beleza desses canais de mídia social é a de que você pode ver quem são aquelas pessoas estão seguindo” e pode segui-las a fim de fazer sua rede crescer.

Rodger faz apenas isso para manter-se lado a lado com os desenvolvimentos no setor de hospitalidade e nos setores de TI, enquanto acompanha as respostas dos clientes aos últimos projetos da Delta. Mesmo que você não exponha seus pensamentos pessoais, você pode aproveitar as mídias sociais para observar os pensamentos de outras pessoas que o fazem. E, uma vez que você tenha feito isso, você pode apenas iniciar suas próprias ondas.

2 - Seja você mesmo

Quando você é um profissional de TI desenvolvendo uma presença em uma mídia social, a autenticidade e a personalidade são importantes. Promover e proteger sua marca e a empresa são grandes preocupações, mas é melhor deixá-las a cargo de suas equipes de marketing e de relações públicas. O mais importante, dizem nossos especialistas, é compartilhar suas paixões tecnológicas, problemas e especialidades. Longe de ser uma deficiência, este tipo de transparência pode ser um recurso relevante.

“Isso não demonstra fraqueza. Não demonstra vulnerabilidade. Demonstra apenas que você está aberto e disposto a aprender, compartilhar e criar relacionamentos”, diz Tomlinson. “Ao dar a você mesmo tal nível de transparência, você está, na verdade, fortalecendo sua organização”.

Mike Capone, da ADP, diz que sai de seu caminho para incentivar outros executivos a evitarem fazer discursos de vendas em páginas de mídia social. “Não utilizo o LinkedIn para tentar vender. Eu quero é que as redes sociais, e o LinkedIn em especial, sejam espaços seguros de troca”, diz ele. “Não quero nunca que as [conexões] sintam-se ameaçadas como se eu estivesse tentando vender algo para elas”.

Esse tipo de autenticidade sem pressão separa as estrelas dos aspirantes. Para resultados reais, dê um retorno real. Tomlinson faz isso, muitas vezes, quando se trata dos projetos que o departamento dela executa. Ela compartilha informações, sucessos e, sim, os problemas que encontra em novas iniciativas.

“O que estamos descobrindo é que muitas das iniciativas que estamos tomando não são exclusivas, elas são iniciativas que outros tentaram e falharam ou que tentaram e foram bem sucedidos”, diz Tomlinson. Ela então utiliza esse tipo de retorno honesto para fazer seu trabalho de uma forma melhor e para ajudar os outros a fazerem o mesmo.

Conclusões

• Envolva-se no compartilhamento de informações, sem discursos de vendas ou conversas ocasionais sem sentido.
• Não tenha medo de expor os desafios que você está encarando ou de pedir ajuda.

As possibilidades são as de que outros executivos por ai estejam encarando problemas semelhantes aos seus. Um envolvimento autêntico e honesto com eles produz retornos exponenciais à medida que eles não apenas o auxiliarão com seus problemas, mas também utilizarão sua especialidade nos problemas deles.

“E não deixe as comunicações sociais a cargo dos subordinados”, diz Tomlinson. “A mídia social o personifica. Penso eu que deixar que seus funcionários comuniquem suas paixões e suas vulnerabilidades diminui o valor da coisa”.

Dito isso, qualquer um utilizando uma página de mídia social para o envolvimento profissional faria bem em só compartilhar opiniões religiosas, políticas e sociais com apenas um pequeno círculo de amigos e família.

3 - Lidere o caminho

É claro que a mídia social não se estende apenas até as paredes da empresa. Muitos executivos estão tendo dificuldades em lidar com a mídia social dentro da organização.

Enquanto algumas empresas podem ficar tentadas a simplesmente bloquearem a utilização das mídias sociais ou certos tipos de envolvimento por parte dos funcionários, para a maioria, essa não é a solução, diz Malcolm Harkins, vice-presidente de segurança e chefe de informação da Intel. Como as mídias sociais se tornaram uma norma para a comunicação ele argumenta que as pessoas buscarão uma forma de envolverem-se com elas. “Você precisa correr o risco para moldar o risco”, diz ele.

Essa mentalidade é compartilhada entre muitos líderes de TI. A mídia social está aqui, quer gostemos ou não. Para melhor maximizar seu potencial, seria sábio para os executivos experientes se envolvessem com ela de forma inteligente a fim de minimizar os perigos.

De fato, executivos com visão de futuro estão alavancando o poder das conexões sociais para melhorar as comunicações internas e externas. Em São Francisco, Tomlinson e sua equipe utilizam o Twitter para se comunicarem com os cidadãos, enquanto a Yammer, rede social para empresas recentemente comprada pela Microsoft é usada para as comunicações com os funcionários.

“Nós utilizamos a mídia social para comunicar interrupções [e] épocas de manutenção e para mantermos os funcionários informados durante o dia-a-dia das operações” – tudo em tempo real, diz ela. (Você pode seguir os tweets de São Francisco através do @sfgov e os de Tomlinson pelo @GGUP4.)

Para Tomlinson isso fortalece tanto a sua posição profissional quanto a de sua organização, ao ajudar os trabalhadores da cidade de São Francisco a alavancarem um grande poder de comunicação – sem uma estrutura pesada que arruine o orçamento da TI. A mídia social também torna ela e sua equipe mais ágeis, pelo fato de que todos podem atualizar uns aos outros (e aos cidadãos) sobre qualquer problema que esteja ocorrendo na cidade.

Conclusões

• As pequenas coisas importam: Comentários e envolvimento básico com os funcionários são de grande ajuda.
• Compartilhar o humaniza aos olhos de seus funcionários.
• Um envolvimento inteligente minimiza os riscos; evitar não.

“A participação executiva em uma mídia social interna é a chave”, diz Mann, da Gartner: “Um dos grandes motivadores é o CIO ou até mesmo o CEO comentarem em um blog. Isso mostra que a gestão sênior está participando e observando”.

Internamente, Harkins e sua equipe utilizam blogs e wikis para se comunicarem com outros na Intel. A interação constante entre Harkins e sua equipe garante que ele sempre esteja sabendo o que está acontecendo – e sua equipe tem acesso direto a ele, caso necessário. Externamente, diz Harkins, ele utiliza páginas populares de mídia social (embora tenha se recusado a declarar quais), entrando em contato com as conexões da indústria e grupos de trabalho em seu campo. A mídia social fortalece sua organização, diz ele, ao divulgar, tanto para a empresa quanto para seus clientes, o quão intensamente a equipe trabalha para melhorar as operações.

Na ADP, Mike Capone escreve regularmente para um blog interno que chega a mais de 5 mil funcionários, expondo seus pensamentos sobre estratégia, novas ideias e acontecimentos na empresa. O chefe supremo da ADP também adotou as comunicações através da mídia social, observa ele.

“Nosso CEO, que recentemente foi promovido para tal cargo, abraçou a ideia. E está ficando conhecido pelos funcionário ao falar sobre sua transição, sobre o que está fazendo e os locais que está visitando”, diz Capone. “É muito mais humano do que o protocolo padrão de comunicação executiva que [os líderes] se acostumaram a seguir”.

Sempre existem riscos ao utilizar mídia social, mas esses riscos não devem desencorajar você a tentar. Em sua maioria, o envolvimento social, seja dentro ou fora da empresa, pode ser profundo, gratificante e valioso.

“Nesta era, a transparência é a norma”, diz Tomlinson. “Você não pode apenas ficar atrás de sua mesa, se esconder e simplesmente fazer seu trabalho. Vá para frente dela, à frente dela antes que você se torne uma vitima da mesma”.

Fonte: CIO Gestão

Por Samuel Gonsales, diretor da Kayros IT Consultoria, especialista em modelos de gestão para empresas de moda e vestuário

Se há um processo que tira o sono de muitos CIOs e equipes encarregadas pelo ERP nas mais diversas organizações é o paradigma em torno das atualizações de sistemas ERPs.

O que os CIOs esperam de atualizações do ERP é que as mesmas sejam situações de tranqüilidade, mas comumente não é isso que acontece, e esse cenário precisa ser muito bem analisado para que se possa ter uma boa noção dos potenciais problemas que podem ocorrer em decorrência de uma atualização mal sucedida.

Esse artigo tem o intuito de fornecer algumas preciosas lições aos leitores sobre melhores práticas de mercado para atualizações bem sucedidas de seus sistemas ERP.

Lição #1 – Conheça os reais motivadores e a relevância da atualização

É muito comum clientes de sistemas ERP realizarem atualizações sem conhecer os reais motivadores de tal atualização. Alguns o fazem por mero desconhecimento, outros o fazem porque acham coerente estar com o release mais atual e não há nenhum problema nisso, mas a recomendação antes de atualizar é sempre considerar mais um fator: qual a relevância da atualização?

Se o CIO observar, por exemplo, que uma determinada atualização dá a cobertura de um novo processo de negócio, ou atende uma nova obrigação fiscal/legal, com certeza encontrou relevância para a atualização.

É fundamental, também, que o CIO ou equipe encarregada pelo ERP comunique em sua organização os benefícios que serão alcançados com a atualização, de forma que os usuários do ERP entendam a relevância e os motivadores e apóiem a equipe do ERP durante os processos necessários para que a atualização seja bem sucedida.

Melhores práticas de mercado indicam, ainda, que não se deve proceder com a atualização se o CIO e a equipe encarregada pelo ERP não encontrarem o verdadeiro valor da atualização.

Lição #2 – Conheça detalhadamente os processos de negócio cobertos pelo ERP

O CIO ou a equipe encarregada pelo ERP na organização deve conhecer detalhadamente os processos de negócio que são cobertos pelo ERP, pois essa ação determinará os testes que precisarão ser realizados para garantir o êxito da atualização. Devem conhecer também quem são os usuários-chave que terão a missão de ajudar nos testes da nova versão.

O que comumente ocorre é que há diversos processos de negócio que não são formalmente conhecidos, processos que são utilizados pouquíssimas vezes e vez por outra após uma determinada atualização é necessário usar esse processo e nessa hora a equipe descobre que em decorrência da atualização esse processo sofreu mudanças ou depende de uma nova parametrização ou depende de um novo treinamento ou não está funcionando corretamente.

Melhores práticas de mercado indicam que diante desse cenário comum, é preciso que CIO e equipe encarregada pelo ERP na organização criem uma rotina formal que esteja bem detalhada e documentada de todos os processos de negócio, sejam eles processos corriqueiros ou esporádicos, que são cobertos pelo ERP de forma que ao receber uma nova atualização do ERP possa verificar que processos de negócio vão requerer atenção especial para garantir sucesso na atualização.

Quando a ação de manter formalmente o conhecimento de seus processos não se aplicar em sua organização, CIO e equipe encarregada pelo ERP devem assumir maiores riscos na atualização e que eventualmente algum processo desconhecido ou pouco utilizado poderá não funcionar adequadamente em decorrência de uma atualização.

A atenção deve ser redobrada quando seu ERP tem algum tipo de integração com outros sistemas, pois o processo de integração pode ser afetado por atualizações no ERP e também por alterações no outro sistema que está integrado ao ERP. É fundamental conhecer detalhadamente os processos para poder ter essa visão holística.

Lição #3 – Exija que seu fornecedor informe detalhadamente alterações do ERP que deram origem a atualização.
Na lição #1 aprendemos que os motivadores e a relevância da atualização precisam ser verificados, contudo essa lição só se aplica quando seu fornecedor informa detalhadamente que alterações deram origem a tal atualização.

Infelizmente é comum encontrarmos fornecedores de ERP que lançam atualizações que não tem todos os detalhes das mudanças e alterações que estão sendo entregues e esta situação é absolutamente preocupante, pois sem saber exatamente o que foi alterado é impossível garantir que uma atualização seja aplicada sem maiores dores de cabeça para o CIO e equipe encarregada pelo ERP na organização.

Outro infortúnio é quando há documentação pertinente às mudanças entregues na atualização, mas a qualidade das informações é precária e não envolve todos os temas e processos tangenciais que deveria. Muito do que é gerado de documentação pelos fornecedores de ERP trata das características técnicas e não dos processos de negócio afetados na organização e é preciso um exercício por parte do CIO e equipe encarregada pelo ERP na tradução dessas informações precárias para o seu dia-a-dia.

Desta forma é preciso que como clientes, as organizações exijam de seus fornecedores a transparência de identificar claramente as mudanças e em caso de haver uma mudança não comunicada que cause problemas após uma atualização, os clientes devem procurar o fornecedor do ERP para que este melhore seus processos de forma a garantir que isso não volte a acontecer no futuro. Se a situação for recorrente o CIO e equipe encarregada pelo ERP deve reportar a questão ao board para que sejam tomadas as providências cabíveis.

É fundamental, ainda, que seu fornecedor de ERP tenha um recurso de auditoria da atualização, que permita claramente evidenciar todas as mudanças que ocorreram ao longo do tempo, pois se no futuro sua empresa precisar rever o que foi alterado nas últimas 4 ou 5 atualizações terá essas informações facilmente.

Lição #4 – Mantenha um ambiente para homologação das atualizações

Inicialmente esse parece um investimento desnecessário, mas no longo prazo ter ou não ter um ambiente para homologação da atualização pode ser um grande fator de sucesso.

Imagine uma empresa de varejo com mais de uma centena de lojas espalhadas pelo país, utilizando um ERP para gerir toda a companhia. Durante uma determinada atualização a empresa não faz testes pertinentes à compatibilidade da nova versão com suas impressoras fiscais e utiliza um simulador para aferir que as operações do ponto de venda (PDV) estão OK.

Ao implantar a nova versão em ambiente de produção todas as impressoras fiscais deixam de funcionar. Todas as operações de venda da organização falham e certamente para o board a responsabilidade pelos prejuízos resultantes da atualização devem ser alocados no centro de custos da TI, pois houve a decisão de colocar em produção uma atualização que impedia a empresa de vender.

Desta forma, a sugestão é que se tenha um ambiente de homologação das atualizações com as mesmas características da operação, de forma que seja possível simular todo e qualquer processo de negócio da organização que é coberto pelo ERP.

Lição #5 – Crie um plano de homologação das atualizações que envolva todas as áreas de negócio

Há um erro clássico nas organizações de sinalizar que o ERP é de responsabilidade exclusiva do departamento de TI, pois a TI embora suporte o ERP como um de seus serviços prestados aos usuários das organizações, não domina todos os processos de negócio que são cobertos pelo ERP e por esse motivo não tem condições de sozinha testar todos os processos, validar os benefícios entregues em novas versões e se eles são aderentes ao negócio e, ainda, garantir que todo o escopo do ERP utilizado na organização está atendido na nova versão.

Dessa forma, melhores práticas de mercado, sinalizam que sempre que houver uma nova atualização do ERP o CIO e as equipes encarregadas pelo ERP nas organizações devem convocar usuários-chave para que com base nos conhecimentos específicos dos processos de negócio da companhia e munidos das informações que o fornecedor do ERP enviou informando as mudanças que ocorreram no ERP, seja criado um plano de homologação das atualizações.

Uma vez que o plano esteja montado, as tarefas são distribuídas a cada usuário-chave, de forma que este esteja encarregado de verificar as mudanças que ocorreram no ERP que impactam seu dia-a-dia e também de discutir com sua equipe eventuais melhorias que possam ser implementadas.
Ao final dos testes de cada área, deve-se fazer um teste integrado (piloto) das operações conjuntas para determinar todos os impactos e ganhos.

Se sua organização não dispõe de um plano de homologação, certamente os riscos decorrentes da atualização serão maiores e devem ser comunicados internamente, de forma que não haja expectativas diferentes.

Lição #6 – Conheça os custos envolvidos na atualização

Os custos envolvidos na atualização de versões de ERP são os mais diversos possíveis, por isso é importante que o CIO e as equipes encarregadas pelo ERP nas organizações conheçam muito bem como seus fornecedores aplicam esses custos.

Os custos também não ficam muito explícitos quando da contratação do ERP e dificilmente as organizações se atentam para esse custo no momento da adoção da ferramenta, contudo, é preciso ter ciência de que numa atualização do ERP sua organização sempre terá investimentos significativos.

Outra questão que precisa ser desmistificada é a freqüência das atualizações, pois conhecendo os custos envolvidos e também a freqüência das atualizações é possível planejar os investimentos no curto prazo e até mesmo considerar esses valores no orçamento anual de TI.

Além da freqüência das atualizações é preciso ter ciência também do suporte que é prestado pelo fornecedor do ERP, pois em muitos casos, os fornecedores descontinuam determinadas versões de seus produtos o que força a organização a atualizar o ERP mesmo a contragosto. Para se ter uma idéia da vastidão de diferentes custos envolvidos, podemos citar:

• Custos com consultores especialistas em atualizações específicas;
• Custos com deslocamentos;
• Custos adicionais para fazer a atualização fora do horário de expediente;
• Custos com treinamentos decorrentes de novas funcionalidades liberadas nas atualizações;
• Custos com mão-de-obra específica para compatibilização das bases de dados;
• Custos com aquisições de hardware e outros softwares decorrentes de atualizações (novo sistema operacional, mais memória, mais unidades de armazenamento, nova versão do banco de dados, etc);
• Custos internos com pessoal para realização de testes (tempo dedicado para os testes, horas extras, etc).

Esses são só alguns exemplos, mas seria possível ampliar a lista significativamente.

Lição #7 – Conheça os tipos de atualizações disponibilizados por seu fornecedor ERP

Alguns fornecedores de ERP têm políticas de atualização e até mesmo tipos de atualização de seus produtos muito bem definidos e estruturados.
Para citar um exemplo, um grande player nacional de ERP dispõe de pelo menos 3 tipos de atualizações do seu produto.

O primeiro tipo trata de atualizações bem pontuais, onde o fornecedor de ERP trata de um problema especificamente. É freqüentemente utilizada para a correção de um bug, por exemplo. Esse tipo de atualização é tão simples que pode ser aplicada pela própria equipe encarregada pelo ERP na organização. Pode ser liberada e implementada semanalmente.

O segundo tipo trata de atualizações mais abrangentes e uniformes, onde são criados pacotes de correções e novas funcionalidades, semelhante a um Service Pack do seu Windows. O nível de criticidade é moderado e não exige ações de terceiros. Pode ser liberada e implementada a cada bimestre.

O terceiro tipo é bem mais consistente, altera características do banco de dados, implementa novos módulos e recursos, semelhante à troca de uma versão do Windows (por exemplo da versão XP para 7). Exige compatibilização da base de dados e conhecimentos técnicos mais avançados, quando se faz necessário envolver o fornecedor ou um terceiro por ele autorizado / homologado. Pode ser liberada semestralmente, anualmente ou até a cada dois anos.

Obviamente que o player que destacamos acima, tem clientes de todos os tamanhos, inclusive clientes onde não há muitas janelas de atualização disponíveis, inclusive cliente que esperam respostas rápidas especialmente para a correção de bugs. Existem, no entanto, sistemas ERP bem mais simples e menores e esses fornecedores não têm toda a estrutura e arquitetura citada acima, portanto suas atualizações são bem amadoras.

Existe, contudo, uma tendência de mercado que busca criar tipos de atualizações mais simples que não dependam tanto do fornecedor e que possam ser realizadas com sucesso pelo CIO e equipe encarregada pelo ERP na organização.

Como estamos falando cada dia mais em ERP na nuvem e SaaS, essa tendência de criar atualizações com mais simples está se acentuando a cada dia.

Lição #8 – Implante novas funcionalidades disponibilizadas nas atualizações somente com acompanhamento do fornecedor, para garantir aderência aos processos de negócio.

Muitos clientes de ERP tentam sempre adotar ao máximo as novas funcionalidades que são disponibilizadas pelo fornecedor. Com essa atitude esses clientes estão sempre muito alinhados com as novidades recém-lançadas pelo fornecedor e essa atitude é muito boa para os negócios se a implementação das novas funcionalidades ocorrer da forma correta.

É preciso contudo que os clientes de ERP estejam cientes dos impactos demandados pela implementação de novas funcionalidades e módulos em relação a funcionalidades e módulos que já estavam funcionando anteriormente. É bem como, por exemplo, ouvir algum cliente pedir ao fornecedor que sejam habilitadas determinadas funcionalidades, ainda que essas funcionalidades não tenham sido corretamente entendidas, testadas e homologadas em relação à sua aderência aos processos de negócio adotados pela organização.

Quando isso ocorre, é bem comum depois de um determinado tempo o cliente descobrir que ao habilitar determinada funcionalidade ele deixou de ter acesso a outras funcionalidades, uma vez que tratava-se de funcionalidades excludentes.

Como exemplo, podemos citar uma empresa que não tinha integração bancária para pagamentos (Pagfor, Sispag, etc) e com a nova funcionalidade disponibilizada pelo fornecedor do ERP deseja implementá-la. Ao fazer a implementação sem o devido acompanhamento e homologação do fornecedor, o CIO e equipe encarregada pelo ERP na organização não testam todos os cenários e implementam a nova funcionalidade em ambiente de produção. Depois de um tempo, um dos usuários do financeiro percebe que um relatório gerencial que é emitido quinzenalmente não está mais funcionando como antes e ao contatar o fornecedor do ERP descobre-se que esse relatório deixa de funcionar para títulos que são pagos através da integração bancária. Esse é um exemplo bem comum.

Para evitar esse tipo de ocorrência e minimizar o stress decorrente dela é fundamental a participação do fornecedor do ERP sempre que houver a implementação de novas funcionalidades.

Lição #9 – Tenha atenção redobrada aos impactos da atualização sobre customizações

No passado sempre que uma organização fazia uma customização no ERP havia uma dúvida gigantesca se essa customização poderia ser aproveitada quando fosse necessário atualizar o ERP.

Essa preocupação dos clientes levou os fornecedores a criarem novas e consistentes formas de atualizar o ERP minimizando grande parte dos impactos dessa atualização sobre as customizações do produto.

No passado se falava em reconstruir toda a customização do zero, refazer 100% do que foi customizado, mas recentemente os fornecedores criam condições em que não há mais essa necessidade e em grande parte basta re-compilar as customizações para que estas voltem a funcionar normalmente.
Em alguns casos, a customização é impactada, por exemplo, pela alteração do formato ou tamanho de um campo da base de dados que é utilizado na customização, mas mesmo nesse cenário o impacto tornou-se pequeno, pois basta um pequeno ajuste na customização e tudo voltará ao normal.

O que não podemos perder de vista é que o core do ERP não contempla as customizações nativamente e, portanto precisamos ter uma atenção redobrada para não perder de vista que os testes em ambiente de homologação precisam obrigatoriamente passar pelas customizações de forma a evitar que em ambiente de produção algo saia do controle.

Atenção redobrada também se seu ERP incorpora as customizações dentro do próprio ERP, sem uma camada específica para isso, pois nesse caso as chances de ocorrerem problemas é maior, especialmente porque vários clientes do fornecedor fazem as mais diversas customizações nos mesmos módulos e funcionalidades e a chance de uma customização de um cliente invalidar a customização de outro é grande e em alguns casos de pequenos fornecedores ERP essa situação é bem freqüente.

Fique atento também para os fornecedores que sempre enviam suas atualizações parametrizadas para o default do ERP, pois nesses casos, uma customização que você fez no passado pode vir desabilitada.

Lição #10 – Defina uma janela para a atualização em ambiente de produção que impacte minimamente seus processos de negócio

Essa é uma árdua tarefa para o CIO e a equipe encarregada pelo ERP, pois deve-se encontrar uma janela de atualização com vistas a minimizar consideravelmente o tempo de parada do ERP na organização. Algumas organizações, contudo tem operação 24 horas 7 dias por semana e para esses casos encontrar uma janela de atualização é quase impossível.

Se sua empresa depender de seu fornecedor para que a atualização do ERP seja executada, você precisa ficar atento aos horários disponíveis para as atualizações, pois há fornecedores que só realizam atualizações durante o horário comercial o que, portanto causará impactos em sua organização.

Outra questão importante que o CIO e a equipe encarregada pelo ERP na organização precisam saber para definir a melhor janela para a atualização é quanto tempo tal atualização demandará. É possível, inclusive que essa informação seja aferida com o acompanhamento detalhado da atualização do ambiente de homologação, contudo deve-se ficar alerta e se possível manter um tempo extra para eventualidades não programadas, pois imprevistos podem acontecer.

É preciso ficar especialmente atento aos impactos das atualizações sobre os processos de negócio, pois há dias em que não é possível paralisar determinadas atividades do negócio, como por exemplo períodos mensais de fechamentos, períodos em que a empresa está divulgando promoções na mídia, períodos em que processos vitais tais como vendas ou produção serão muito impactados e conhecer detalhadamente essas informações pode ser fundamental para o sucesso ou fracasso da atualização de seu ERP.

Fonte: TI Inside

Profissionais que ocupam o cargo de CIOs aumentam cada vez mais suas chances de ocupar a vaga de CEO. Saiba que habilidades desenvolver para chegar lá
Por Martha Heller, CIO/EUA

Cada vez mais, seu papel como CIO, se trabalhado da forma correta, pode ser o ‘ambiente’ perfeito para se preparar para ser CEO. Com seu papel único na corporação, os CIOs estão muito bem-posicionados para serem ótimos CEOs. Afinal, líderes de TI têm de ser especialistas em resolver problemas complexos, têm de ser planejadores experientes e precisos, têm de ser operacionais e vêm se tornando mais globais que seus pares.

Os CIOs que conseguirem tirar vantagem dessa oportunidade para construção de habilidades fundamentais como essas citadas anteriormente – em vez de se acomodarem no cargo atual –, logo irão perceber que estão na mira da organização.

Então, o que você precisa fazer agora para se preparar para o posto mais alto da corporação?

Aprenda a balancear as demandas internas e externas
O CEO tem uma série de influências externas, como o conselho, os investidores, os parceiros e os clientes; e tem de saber quando priorizar clientes internos ou externos.
CIOs têm a tendência a priorizar as demandas internas em detrimentos das necessidades externas. Se é esse o seu caso, trabalhe para o equilíbrio.

Mude seu estilo de gestão
Como CIO, você gerencia pessoas com diferentes habilidades - desenvolvedores, equipe operacional, líderes de projetos –, mas a maioria delas tem uma relação direta com tecnologia da informação. Como CEO, você terá um grupo muito mais diverso para gerenciar – RH, finanças, desenvolvimento de produtos, vendas – e terá de aprender a se relacionar com cada grupo de maneiras diferentes.

Lidere a área de TI como se fosse uma empresa
Para CIOs que realmente querem tornar-se CEO, propomos um exercício. Pense em si mesmo como o CEO de seu próprio negócio, com todos os problemas inerentes a ele. Se você consegue gerenciar esses conflitos de forma a manter seus clientes felizes, você terá desenvolvido as habilidades de vendas e relacionamento necessárias a um CEO.

Desenvolva suas habilidades “menores”
Como CIO “especializado” em tecnologia, você pode ter algumas habilidades “menores” que têm de ser desenvolvidas antes de estar pronto para ser gerente-geral. Foi o que aconteceu com Michael Curran. Durante os anos 90, Curran foi promovido de CIO da Scudder Stevens & Clark (hoje Zurich Scudder Investments) para diversos cargos de gestão, incluindo COO. Em 2001, ele se tornou o CIO do Boston Stock Exchange e, em 2005, tornou-se CEO da empresa.

“Todos CEOs têm uma habilidade principal, mas precisam desenvolver outras competências que possuem, mas estão menos apuradas”, afirma Curran. “Aprenda a ler balanços, entenda sobre leis contratuais, negociações e sobre marketing. Se você vai trabalhar globalmente, leia sobre os países que vai visitar e aprenda uma língua estrangeira.”

Mude seus conceitos de relacionamentos de sistemas
"CIOs vivem em um mundo de sistemas e entendem as interdependências entre os elementos dos sistemas”, diz Curran. “Se você conseguir mudar a noção de interdependência para um nível mais abrangente, será capaz de adotar o pensamento do CEO.”

Planeje sua transição para a gestão generalista
De 1996 a 2000, Chris Lofgren respondeu como CIO da Schneider National. Na mesma época, ele se tornou presidente da unidade de logística da empresa. Em 2000, ele foi promovido a COO. E dois anos depois tornou-se CEO e presidente. “Excluindo empresas de tecnologia, dificilmente um CIO será promovido diretamente a CEO”, diz Lofgren. “Faz mais sentido que este profissional vá primeiro para uma posição de liderança de alguma das unidades de negócios antes de chegar ao posto de CEO.”

Pense no longo prazo
"Quando planeja um grande projeto de tecnologia, o CIO pensa em algo que dure cerca de três anos, no máximo”, afirma Lofgrem. “Ao pensar sobre a companhia, os acionistas e o legado a ser deixado para o próximo líder, o pensamento tem de ser em décadas.”

Passe a se reportar para o CEO
Em 1998, John Andrews, CIO da CSX, deixou a companhia de US$ 9,6 milhões para entrar no mundo das start-ups. Depois de alguns anos, ele tornou-se CEO do Giga Information Group, em 2002, e CEO e presidente do Evans Data Corp, em 2003. Essas experiencias o fizeram acreditar que a estrutura organizacional tem grande impacto nas habilidades de um CEO. "Se você se reporta ao CEO e tem um assento no board, você tem uma perspectiva muito melhor”, diz Andrews.

Certifique-se de que quer o cargo
“Apesar de o cargo do CIO ter algumas semelhanças ao CIO, ser o principal líder corporativo envolve muito mais pressão, influência, consumo de tempo e visibilidade externa”, diz Andrews. “Você não deve fazer essa transição antes de estar realmente pronto.”

Fonte: CIO Carreira