Archive for abril 2013
Diálogos Podem Salvar Empresas
Por Boris Groysberg e Michael Slind | 12 de Abril de 2013Tradução: Luciano Zago (@lucianozago) – Revisão: Ana Claudia Arista Gibrail
Original (em inglês): http://blogs.hbr.org/cs/2013/04/turnarounds_turn_on_conversati.html
Cada período da história dos negócios tem sua própria representatividade corporativa. Os anos 60 foram a era dos conglomerados. Nas décadas mais recentes, as startups atingiram uma proporção icônica. Entretanto, o tipo de organização que marca este nosso momento histórico é, indiscutivelmente, o turnaround empresarial. Em praticamente todos os setores, há empresas dominantes que se encontram do lado errado da mudança nas demandas dos consumidores ou no surgimento de uma tecnologia inovadora. Vocês conhecem seus nomes: Hewlett-Packard, Starbucks, BestBuy, Research in Motion (Blackberry), Radio Shack e, mais recentemente, JC Penney.
Então o que é preciso a um líder para tirar a empresa da posição de inércia, ou mesmo da falência real ou potencial? Começa, sem dúvida, com um senso de urgência. A esse respeito, o esforço envolvido num projeto de turnaround difere de uma iniciativa de mudança organizacional padrão. Mudanças ocorrem lentamente, enquanto que, numa situação de turnaround, o tempo é a essência. A empresa que estiver seguindo na direção errada ou perdendo dinheiro precisa mudar, e mudar rápido, ou logo terá ultrapassado o ponto em que não há volta. Decidir, agir, decidir, agir: esta deve ser a ordem do dia.
Na realidade, enquanto a necessidade de velocidade é inegável, líderes de turnaround eficazes também apreciam profundamente a necessidade de parar – parar e conversar com as pessoas de suas empresas que devem realizar o trabalho diário de movimentar a organização numa nova direção. Tais líderes entendem que um impulso para empreender uma nova estratégia ou para redirecionar o desempenho operacional depende articuladamente de como se comunicam com seus funcionários. Igualmente importante, depende de como gerenciam a comunicação através da organização. Transformações de sucesso requerem muitas pessoas trabalhando em equipe.
Considere o exemplo da Starbucks. Em 2008, a rede de cafés lutava para manter sua posição no mercado e afastar as crescentes ameaças competitivas. Então, Howard Schultz, fundador da empresa, retomou as rédeas como CEO e lançou um programa para revitalizar a operação a partir do zero. Como relatos desse esforço demonstram, Schultz colocou a comunicação no centro da sua estratégia de turnaround.
“A capacidade de Schultz na comunicação ativa é impressionante,” observa um escritor. “Ele bombardeava seus principais focos – gerentes seniores, gerentes de loja, clientes, mídia, analistas, acionistas e funcionários – com diversas comunicações, apresentando de forma concisa a situação de mudança ou uma decisão específica.” Outro comentarista, baseando-se numa entrevista publicada com Schultz (assinatura requerida), destaca alguns princípios e práticas que Schultz tem procurado buscar: “Compartilhe a Visão.” “Exponha o Plano Claramente.” “Deixe os Funcionários Saberem Como Ajudar.” “Adote a Comunicação de Duas Vias.”
No entanto, o foco em melhorar a comunicação não é suficiente. Precisa ser a comunicação do jeito certo. Em condições normais, líderes podem permitir que ideias e informações se movam através de suas organizações de uma maneira deliberada, estruturada, nível-a-nível. Num cenário de turnaround, entretanto, líderes devem realizar tudo o que puderem para fazer esse processo mais ágil e suave – mais dinâmico e mais imediato. Em diversos turnarounds de sucesso, as melhores ideias e as informações estratégicas mais importantes surgem dos trabalhadores da linha de frente. “Comunicação corporativa,” como as pessoas de negócios tem tradicionalmente entendido e praticado, deve ceder ao diálogo organizacional.”
Esses são os termos para uma abordagem de gestão da comunicação baseada na urgência do diálogo individual. O modelo é caracterizado por quatro elementos distintos: intimidade, interatividade, inclusão e intencionalidade. Aqui, no espírito desse modelo, são apresentadas quatro etapas visando fomentar um projeto de turnaround através do diálogo.
Fale direto.
A intimidade na conversação envolve esforços dos líderes na criação e manutenção de conexões próximas com funcionários em todos os níveis da empresa, e requer que os líderes sejam honestos e autênticos, especialmente quando se trata de compartilhar uma má notícia ou abordar temas difíceis.
Em 2000, assim que Anne Mulcahy assumiu as operações da Xerox, havia muitos temas complexos a enfrentar. A Xerox estava endividada, os estoques despencando e seu modelo de negócio dava todos os sinais de ser insustentável. No seu papel e naquele momento, Mulcahy se concentrou em ir a campo e conversar com as pessoas. Um estudo desse período de seu mandato cita um de seus colegas como segue: “Anne apelou aos funcionários com zelo missionário, pessoalmente e através de vídeos.” De acordo com o estudo, a própria Mulcahy afirmou, “Nada me faz mais feliz do que quando estou trabalhando com um grupo de pessoas da Xerox, numa reunião na prefeitura ou na garantia da qualidade. Não gosto de fazer discursos, mas adoro o diálogo.”
Nem tudo era só alegria – longe disso. Nas conversas com companheiros altos executivos, em particular, Mulcahy era contundente no acerto de contas sobre pontos potencialmente conflitantes. “Eu sabia que haveria pessoas que certamente não seriam solidárias a mim,” lembra. “Então confrontava alguns deles e dizia: ‘Veja, sem jogos. Vamos apenas conversar.’” Ela também estendeu uma regra geral: “Quando há notícias difíceis a serem dadas, é importante comunicar as boas e as más. Respeite as pessoas dizendo-lhes a verdade.”
Faça a conversa acontecer.
Quando a empresa entra numa crise de turnaround, muitas vezes é, em parte, porque as pessoas na organização perderam a habilidade de interagir entre si. Assim, os líderes adeptos ao diálogo encontram maneiras de promover a interatividade, debates críticos e a construção de relacionamentos. Implantam canais de comunicação que permitem discussões “vão e vem”, e constroem uma cultura que fomenta esse tipo de discussão.
Foi isso que Carlos Ghosn fez assim que se tornou presidente e CEO da Nissan, em 1999. A automobilística japonesa via seu desempenho deteriorar ao longo de precedidas décadas, e era hora de uma sacudida. Dentre as primeiras ações que Ghosn tomou foi alterar um protocolo em vigor nas reuniões dos altos executivos. Num estudo sobre a liderança de Ghosn em turnaround, um companheiro executivo fez esta observação: “Na antiga Nissan, quase não havia discussões na maioria das reuniões gerenciais... Hoje as reuniões são diferentes. Nós efetivamente debatemos os assuntos. Nós discordamos abertamente uns dos outros. Levou algum tempo até que nos habituássemos a isso, mas nossas reuniões são agora muito mais produtivas.”
Ghosn também deu início a práticas que possibilitaram maior interatividade dentro da Nissan. Ao invés de depender de memorandos – ou dos gerentes de nível médio – para transmitir sua mensagem, ele usou a conexão de vídeo corporativo para transmitir seu plano de transformação aos funcionários. “Esta foi a primeira vez na história da empresa em que o presidente falou diretamente a todos na organização,” explicou um dos executivos da Nissan. E a organização respondeu.
Deixe todos falarem.
A inclusão de diálogo existe onde os líderes adotam medidas que permitam aos funcionários participar integralmente no processo de comunicação. Ao incluir pessoas de todos os níveis da empresa no diálogo organizacional, os líderes podem obter uma qualidade mais intensa de engajamento entre aqueles que devem executar um projeto de turnaround.
HCL Technologies não estava num momento de crise em 2005, quando Vineet Nayar assumiu a papel de presidente, mas logo Nayar percebeu a necessidade de iniciar uma grande transformação. A empresa precisava elevar a cadeia de valor na indústria de serviços de tecnologia e reposicionar suas ofertas aos clientes, e fazer tal mudança requereria dos funcionários da HCL mudar a maneira como se relacionavam uns com os outros – e com a empresa. Nessa direção, Nayar e seu time lançaram uma iniciativa de comunicação interna que contou com o slogan “Funcionários em Primeiro Lugar, Clientes em Segundo” (sigla EFCS, em inglês). Em um estudo sobre seu impulso para transformar a HCL, Nayar explicou o tema EFCS: “A ideia por trás desse programa era de que, sendo um negócio direcionado a serviços, a interface entre funcionários e clientes era crítica... eu queria funcionários focados em valor que estivessem dispostos e fossem capazes de conduzir uma experiência inovadora e sofisticada para os clientes.”
Elementos do projeto EFCS incluíram o lançamento de um novo portal de intranet “fácil de usar” e a criação de um serviço baseado na intranet chamado U&I (do inglês “Você&Eu”), que autorizava os funcionários a se envolverem diretamente com Nayar. “Comunicações na HCL costumavam ser proferidas do alto,” comentou um gerente sênior da HCL. “Vineet substituiu isso por um grande quantidade de contatos diretos através de videoconferências, ferramentas online, e conversas frente-a-frente.”
Fale de estratégia – e fale estrategicamente.
Somente quando os líderes abordam a comunicação estratégica podem garantir que discursos inteligentes resultarão em ações contínuas. Ao construir cuidadosamente os esforços de comunicação em torno de uma visão organizacional clara, e tomando o cuidado de seguir uma estratégia global para aqueles esforços, um líder pode buscar uma conversação turnaround que manterá uma empresa em constante comunicação e no rumo certo.
Considere o impulso de turnaround que Jan Carlzon empreendeu na Scandinavian Airlines Systems (SAS) no início e meados de 1980. Para melhorar a habilidade da empresa em atrair clientes corporativos, Carlzon visava melhorar os níveis de serviço que funcionários da linha de frente poderiam oferecer. A melhor forma de conseguir isso, concluiu ele, foi capacitar aqueles funcionários – dar-lhes maior autonomia e flexibilidade em como realizavam seu trabalho. No entanto, eles ainda poderiam exercitar essa autonomia frutuosamente somente se os líderes da SAS também lhes desse um panorama geral do que a empresa visava atingir. Carlzon, em um estudo sobre seus primeiros trabalhos como CEO, colocou desta forma: “Qualquer um a quem não é dada informação não pode assumir responsabilidade. Mas qualquer um a quem é dada a informação não pode evitar assumir (responsabilidade).”
De acordo com esse estudo, Carlzon e seu time foram tão longe a ponto de criarem um folheto para os funcionários que utilizava imagens de desenhos animados – um avião sorridente, por exemplo – numa “linguagem simples, direta” para contar “a história atual da empresa ”. Funcionários chegaram a chamá-lo de “o livrinho vermelho”, e exemplificou a teoria de Carlzon da comunicação turnaround. “Ao invés de meramente emitir a mensagem, você deve se certificar que cada funcionário verdadeiramente a entendeu e absorveu.”
Aqui está o que Ron Ullman, o recém-recontratado CEO da JC Penney precisa entender: no século 21, está se tornando cada vez mais difícil orquestrar um turnaround com sucesso sem se voltar para o envolvimento dos funcionários da empresa e às práticas da comunicação. E isso significa torná-los mais íntimos, mais interativos, mais envolvidos, e mais engajados.
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Estilo de liderança, momento e cultura organizacional
Por Pablo Aversa
Liderança tem menos a ver com as suas necessidades e mais a ver com as necessidades das pessoas e da organização que você está liderando. Estilo de liderança não é algo para ser experimentado como se fosse um terno, para ver se tem bom caimento. Pelo contrário, ele deve ser adaptado às demandas específicas da situação, aos requisitos específicos das pessoas envolvidas, aos desafios específicos enfrentados pela organização e, finalmente, à cultura da empresa.
No livro Primal Leadership, Daniel Goleman, que popularizou o conceito de inteligência emocional, descreve seis estilos de liderança. Os líderes mais efetivos podem transitar entre esses estilos, adotando aquele que bate com as necessidades do momento. Todos eles fazem parte do repertório do líder. São eles:
Visionário – Este estilo é o mais apropriado quando uma organização precisa de uma nova direção. A meta é mobilizar as pessoas em direção a um novo sonho compartilhado. “Líderes visionários articulam para onde o grupo está indo, mas não como eles chegarão lá – liberando, portanto, as pessoas para inovar, experimentar e assumir riscos calculados”, escrevem Goleman e seus coautores.
Coach – Este estilo “um a um”, foca no desenvolvimento individual, apontando aos liderados como melhorar o desempenho deles, e os ajuda a conectar as suas metas às metas da organização. O coach funciona melhor com funcionários que demonstram iniciativa e querem continuamente se desenvolver profissionalmente. Mas pode ser contraprodutivo, se for percebido como “microgestão” de funcionários, minando a autoconfiança deles.
Afiliativo – Este estilo enfatiza a importância do trabalho em equipe e cria harmonia num grupo, conectando as pessoas entre si. Goleman argumenta que essa abordagem é particularmente importante, “quando se tenta elevar a harmonia do time, aumentar o moral, aprimorar a comunicação ou reparar quebras de confiança dentro de uma organização”. Mas ele adverte sobre sua utilização isolada, uma vez que a ênfase no elogio pode permitir que um mau desempenho siga sem a devida correção. “Os funcionários podem perceber que a mediocridade é tolerada.”
Democrático – Este estilo baseia-se no conhecimento e nas habilidades das pessoas e cria um compromisso entre todos em relação às metas almejadas. Ele funciona melhor quando a direção que a organização deve tomar não é clara e o líder precisa extrair a sabedoria coletiva do grupo. Goleman adverte, no entanto, que essa abordagem de construção via consenso pode ser desastrosa em momentos de crise, quando eventos inesperados demandam respostas imediatas.
Regulador de velocidade – Neste estilo, o líder estabelece uma barra alta para o desempenho. Ele é obsessivo em relação a fazer as coisas melhores e mais rápidas, e demanda o mesmo de todos ao redor. Mas Goleman adverte que esse estilo deve ser utilizado com moderação, pois pode minar o moral e fazer com que as pessoas se sintam como se estivessem constantemente abaixo das expectativas. “Nossos dados mostram que, muitas vezes, o regulador de velocidade acaba envenenando o ambiente”, escreve.
Comandante – Este é o clássico modelo militar, provavelmente o mais utilizado, mas, ao mesmo tempo, geralmente o menos eficaz. Por raramente envolver elogio e frequentemente fazer uso da crítica, ele enfraquece o moral e a satisfação com o trabalho. Goleman argumenta que ele é somente efetivo numa crise, quando uma urgente reviravolta é necessária. Atualmente, mesmo o Exército reconhece sua utilização limitada.
Além destes estilos relacionados ao momento da empresa, os líderes mais eficazes também levam em consideração a cultura da organização em que trabalham, o que geralmente está alinhado diretamente com os imperativos estratégicos delas. Nesse sentido, Carolyn Taylor, em seu livro Walking The Talk, aponta que existem seis arquétipos culturais que definem o melhor perfil de liderança para cada conjunto de valores e comportamentos:
Empreendedor – Em uma cultura empreendedora, espera-se que o líder mantenha a sua palavra e faça com que os indivíduos, as equipes e a organização tenham essa mesma atitude. A abordagem do líder é disciplinada, as metas são claras, as pessoas são responsabilizadas por seus atos, e as recompensas e as consequências negativas estão alinhadas com o desempenho.
Focado no cliente – Uma organização centrada no cliente é desenhada de fora para dentro. A tomada de decisão do líder se baseia no quão fácil, barato, rápido e mais prazeroso é para o cliente. A principal atividade do líder é escutar, e ele valoriza e dá maior autonomia àqueles que lidam diretamente com os clientes.
Um único time – Numa cultura “um único time”, o líder precisa fazer com que os funcionários pensem e colaborem através das fronteiras organizacionais. Eles se identificam com o todo, da mesma forma que com seus colegas e funções locais, e são capazes de equilibrar as necessidades de ambos.
Inovador – Organizações inovadoras costumam estar à frente dos seus clientes, em vez de responder aos mesmos. O líder geralmente é orientado pelo produto, fazendo com que todos na organização explorem as necessidades do consumidor antes mesmo que este possa articulá-las.
Pessoas em primeiro lugar – Nas culturas em que as pessoas são colocadas em primeiro lugar, o engajamento dos funcionários é alto: eles querem contribuir e ir além do esperado, pois estão numa relação na qual o respeito e a confiança são mútuos. O líder tem um cuidado especial com as pessoas, e elas, consequentemente, tratam bem a organização e seus clientes – existe um claro sentimento de troca justa.
Bem maior – Empresas com este arquétipo aspiram fazer a diferença e estabelecem sua contribuição além do lucro e da satisfação do cliente e do funcionário. O líder considera que tem uma responsabilidade sobre a comunidade em que atua, com o bem-estar, com o ambiente, com a mudança climática e com as futuras gerações.
Enfim, quanto maior o seu repertório e sua capacidade de adaptação, maior o seu valor agregado no mercado e nas melhores empresas. Para inserir habilidades e competências que ampliem o seu repertório, conte comigo.
Fonte: Portal Carreira & Sucesso
Liderança tem menos a ver com as suas necessidades e mais a ver com as necessidades das pessoas e da organização que você está liderando. Estilo de liderança não é algo para ser experimentado como se fosse um terno, para ver se tem bom caimento. Pelo contrário, ele deve ser adaptado às demandas específicas da situação, aos requisitos específicos das pessoas envolvidas, aos desafios específicos enfrentados pela organização e, finalmente, à cultura da empresa.
No livro Primal Leadership, Daniel Goleman, que popularizou o conceito de inteligência emocional, descreve seis estilos de liderança. Os líderes mais efetivos podem transitar entre esses estilos, adotando aquele que bate com as necessidades do momento. Todos eles fazem parte do repertório do líder. São eles:
Visionário – Este estilo é o mais apropriado quando uma organização precisa de uma nova direção. A meta é mobilizar as pessoas em direção a um novo sonho compartilhado. “Líderes visionários articulam para onde o grupo está indo, mas não como eles chegarão lá – liberando, portanto, as pessoas para inovar, experimentar e assumir riscos calculados”, escrevem Goleman e seus coautores.
Coach – Este estilo “um a um”, foca no desenvolvimento individual, apontando aos liderados como melhorar o desempenho deles, e os ajuda a conectar as suas metas às metas da organização. O coach funciona melhor com funcionários que demonstram iniciativa e querem continuamente se desenvolver profissionalmente. Mas pode ser contraprodutivo, se for percebido como “microgestão” de funcionários, minando a autoconfiança deles.
Afiliativo – Este estilo enfatiza a importância do trabalho em equipe e cria harmonia num grupo, conectando as pessoas entre si. Goleman argumenta que essa abordagem é particularmente importante, “quando se tenta elevar a harmonia do time, aumentar o moral, aprimorar a comunicação ou reparar quebras de confiança dentro de uma organização”. Mas ele adverte sobre sua utilização isolada, uma vez que a ênfase no elogio pode permitir que um mau desempenho siga sem a devida correção. “Os funcionários podem perceber que a mediocridade é tolerada.”
Democrático – Este estilo baseia-se no conhecimento e nas habilidades das pessoas e cria um compromisso entre todos em relação às metas almejadas. Ele funciona melhor quando a direção que a organização deve tomar não é clara e o líder precisa extrair a sabedoria coletiva do grupo. Goleman adverte, no entanto, que essa abordagem de construção via consenso pode ser desastrosa em momentos de crise, quando eventos inesperados demandam respostas imediatas.
Regulador de velocidade – Neste estilo, o líder estabelece uma barra alta para o desempenho. Ele é obsessivo em relação a fazer as coisas melhores e mais rápidas, e demanda o mesmo de todos ao redor. Mas Goleman adverte que esse estilo deve ser utilizado com moderação, pois pode minar o moral e fazer com que as pessoas se sintam como se estivessem constantemente abaixo das expectativas. “Nossos dados mostram que, muitas vezes, o regulador de velocidade acaba envenenando o ambiente”, escreve.
Comandante – Este é o clássico modelo militar, provavelmente o mais utilizado, mas, ao mesmo tempo, geralmente o menos eficaz. Por raramente envolver elogio e frequentemente fazer uso da crítica, ele enfraquece o moral e a satisfação com o trabalho. Goleman argumenta que ele é somente efetivo numa crise, quando uma urgente reviravolta é necessária. Atualmente, mesmo o Exército reconhece sua utilização limitada.
Além destes estilos relacionados ao momento da empresa, os líderes mais eficazes também levam em consideração a cultura da organização em que trabalham, o que geralmente está alinhado diretamente com os imperativos estratégicos delas. Nesse sentido, Carolyn Taylor, em seu livro Walking The Talk, aponta que existem seis arquétipos culturais que definem o melhor perfil de liderança para cada conjunto de valores e comportamentos:
Empreendedor – Em uma cultura empreendedora, espera-se que o líder mantenha a sua palavra e faça com que os indivíduos, as equipes e a organização tenham essa mesma atitude. A abordagem do líder é disciplinada, as metas são claras, as pessoas são responsabilizadas por seus atos, e as recompensas e as consequências negativas estão alinhadas com o desempenho.
Focado no cliente – Uma organização centrada no cliente é desenhada de fora para dentro. A tomada de decisão do líder se baseia no quão fácil, barato, rápido e mais prazeroso é para o cliente. A principal atividade do líder é escutar, e ele valoriza e dá maior autonomia àqueles que lidam diretamente com os clientes.
Um único time – Numa cultura “um único time”, o líder precisa fazer com que os funcionários pensem e colaborem através das fronteiras organizacionais. Eles se identificam com o todo, da mesma forma que com seus colegas e funções locais, e são capazes de equilibrar as necessidades de ambos.
Inovador – Organizações inovadoras costumam estar à frente dos seus clientes, em vez de responder aos mesmos. O líder geralmente é orientado pelo produto, fazendo com que todos na organização explorem as necessidades do consumidor antes mesmo que este possa articulá-las.
Pessoas em primeiro lugar – Nas culturas em que as pessoas são colocadas em primeiro lugar, o engajamento dos funcionários é alto: eles querem contribuir e ir além do esperado, pois estão numa relação na qual o respeito e a confiança são mútuos. O líder tem um cuidado especial com as pessoas, e elas, consequentemente, tratam bem a organização e seus clientes – existe um claro sentimento de troca justa.
Bem maior – Empresas com este arquétipo aspiram fazer a diferença e estabelecem sua contribuição além do lucro e da satisfação do cliente e do funcionário. O líder considera que tem uma responsabilidade sobre a comunidade em que atua, com o bem-estar, com o ambiente, com a mudança climática e com as futuras gerações.
Enfim, quanto maior o seu repertório e sua capacidade de adaptação, maior o seu valor agregado no mercado e nas melhores empresas. Para inserir habilidades e competências que ampliem o seu repertório, conte comigo.
Fonte: Portal Carreira & Sucesso
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O que as pessoas de alto desempenho fazem diferente
Livro mapeia quais são as características comuns de pessoas que saíram da curva em suas devidas áreas de atuação; veja quais são
Por Talita Abrantes, de Exame.com
Apenas 5% das pessoas conseguem aproveitar ao máximo o próprio potencial. É o que defende o autor Alex Bonifácio no livro “Pense Grande” (Editora Belas Letras), que deve ser lançado no final do mês.
Integrar este grupo, contudo, tem pouca ou nenhuma relação com questões genéticas, dons sobrenaturais ou outras justificativas do tipo, explica Bonifácio. A chave, segundo ele, para usar todo seu potencial e ter sucesso está, na verdade, ligada à maneira como este grupo dos 5% encara o mundo e age diante dos próprios incômodos e falhas, por exemplo. E este tipo de postura pode ser fundamental para a ascensão profissional.
Não aceitam o mundo como ele é
Premissa básica para existir por inteiro e integrar o grupo descrito por Bonifácio? Seja inconformado. Calma. Isso não significa que você deva sair por aí quebrando ou reclamando de tudo. O conceito aqui tem mais relação com a ideia de não tomar a forma, não aceitar como as coisas estão postas.
Os achados científicos, as inovações e revoluções mais relevantes da história da humanidade surgiram a partir do incômodo que cutucou algumas pessoas.
“Grandes mudanças surgem dos inquietos, daqueles exploradores que questionam o mundo e visualizam oportunidades onde muitos só enxergam problemas. O sociólogo italiano Domenico de Masi observa que, antes de 1687, tantas maçãs caíram na cabeça de várias pessoas, mas só Newton soube deduzir a teoria da gravidade, porque há anos atormentava-se com o problema”, afirma o autor no livro.
Encaram o conflito interno (e saem do conforto)
Mas não basta apenas se incomodar. “O que vemos nas pessoas de um modo geral é que elas são visitadas de vez em quando por estes sentimentos, mas preferem não lidar com eles”, disse em entrevista à EXAME.com. “Já os naturalmente inconformados veem nisso um aliado”. Uma oportunidade para mudar o status quo, o mundo em que vivem.
Exatamente por encararem a fonte de incômodo, tais pessoas tendem a ter coragem suficiente para sair da própria zona de conforto. E isso é fundamental para que a realidade mude.
Não se focam nas recompensas
Para essas pessoas, segundo o especialista, as recompensas financeiras são apenas um efeito colateral das suas ações, nunca o objetivo. “Pesquisas comprovam que quem trabalha pensando apenas na recompensa tem um desempenho inferior. Quem não foca nisso, lida melhor com as frustrações e é mais criativo”, afirma.
Isso porque, ele explica, a base da motivação é o significado que o profissional confere aquilo que faz. Quem ficou deslumbrado com um aumento de salário no primeiro mês e, em pouco tempo, almejou outro reajuste sabe bem o que o ele está falando. Afinal, os desejos mudam e tudo encarece. A única coisa que permanece são seus valores.
Sabem tirar o melhor da escassez de recursos
De acordo com o especialista, quem integra este grupo tende a não ver os poucos recursos como um obstáculo, mas sim como uma oportunidade para inovar. A fundadora da Pastoral da Criança Zilda Arns é, segundo o autor, um exemplo claro disso.
“Para combater a desnutrição infantil, ela criou a multimistura a partir dos ingredientes que já estavam disponíveis”, explica.
Encaram o fracasso como uma etapa para o sucesso
“Fomos criados para dar certo, não para dar errado”, afirma Bonifácio. As pessoas de alto desempenho, contudo, não sucumbem a esta visão. “Elas sabem que o fracasso é uma condição para chegar lá”, diz.
E, por isso, segundo ele, elas erram intencionalmente, algumas vezes: “Elas produzem muito mais, erram muito mais”. Por conta disso, acertam muito mais também.
Aceitam as recompensas de longo prazo
Segundo estudo de um professor da Universidade de Stanford, crianças que conseguem resistir à tentação de comer um doce para ter uma recompensa maior no futuro têm mais condições de desenvolver uma carreira bem sucedida do que as impacientes.
Para provar isso, Michael Mischel (o responsável pela pesquisa) ofereceu um marshmallow a cada criança com uma regra clara: ela deveria esperá-lo sem comer o doce. Se não cedesse à tentação, ganharia como prêmio mais um doce.
Anos mais tarde, em 1981, as crianças que foram mais pacientes apresentaram uma postura mais positiva durante a adolescência. Eram mais motivadas, persistentes em situações difíceis e capazes de atrasar alguma recompensa em favor de seus objetivos de longo prazo.
De acordo com especialista, estas características são fundamentais para as pessoas de alto desempenho. Elas entendem que a excelência em alguma tarefa, por exemplo, leva tempo. E, como consequência, exige treino, experiência, paciência e persistência.
O sucesso tem outro sentido
Para o grupo dos 5%, como Bonifácio chama no livro, sucesso não é sinônimo de poder, status ou dinheiro. Antes, sucesso é “você conhecer o seu propósito na vida, atingir seu potencial máximo e levar esta semente para outras pessoas”, afirma o especialista.
Fonte: Exame.com
Por Talita Abrantes, de Exame.com
Apenas 5% das pessoas conseguem aproveitar ao máximo o próprio potencial. É o que defende o autor Alex Bonifácio no livro “Pense Grande” (Editora Belas Letras), que deve ser lançado no final do mês.
Integrar este grupo, contudo, tem pouca ou nenhuma relação com questões genéticas, dons sobrenaturais ou outras justificativas do tipo, explica Bonifácio. A chave, segundo ele, para usar todo seu potencial e ter sucesso está, na verdade, ligada à maneira como este grupo dos 5% encara o mundo e age diante dos próprios incômodos e falhas, por exemplo. E este tipo de postura pode ser fundamental para a ascensão profissional.
Premissa básica para existir por inteiro e integrar o grupo descrito por Bonifácio? Seja inconformado. Calma. Isso não significa que você deva sair por aí quebrando ou reclamando de tudo. O conceito aqui tem mais relação com a ideia de não tomar a forma, não aceitar como as coisas estão postas.
Os achados científicos, as inovações e revoluções mais relevantes da história da humanidade surgiram a partir do incômodo que cutucou algumas pessoas.
“Grandes mudanças surgem dos inquietos, daqueles exploradores que questionam o mundo e visualizam oportunidades onde muitos só enxergam problemas. O sociólogo italiano Domenico de Masi observa que, antes de 1687, tantas maçãs caíram na cabeça de várias pessoas, mas só Newton soube deduzir a teoria da gravidade, porque há anos atormentava-se com o problema”, afirma o autor no livro.
Encaram o conflito interno (e saem do conforto)
Mas não basta apenas se incomodar. “O que vemos nas pessoas de um modo geral é que elas são visitadas de vez em quando por estes sentimentos, mas preferem não lidar com eles”, disse em entrevista à EXAME.com. “Já os naturalmente inconformados veem nisso um aliado”. Uma oportunidade para mudar o status quo, o mundo em que vivem.
Exatamente por encararem a fonte de incômodo, tais pessoas tendem a ter coragem suficiente para sair da própria zona de conforto. E isso é fundamental para que a realidade mude.
Não se focam nas recompensas
Para essas pessoas, segundo o especialista, as recompensas financeiras são apenas um efeito colateral das suas ações, nunca o objetivo. “Pesquisas comprovam que quem trabalha pensando apenas na recompensa tem um desempenho inferior. Quem não foca nisso, lida melhor com as frustrações e é mais criativo”, afirma.
Isso porque, ele explica, a base da motivação é o significado que o profissional confere aquilo que faz. Quem ficou deslumbrado com um aumento de salário no primeiro mês e, em pouco tempo, almejou outro reajuste sabe bem o que o ele está falando. Afinal, os desejos mudam e tudo encarece. A única coisa que permanece são seus valores.
Sabem tirar o melhor da escassez de recursos
De acordo com o especialista, quem integra este grupo tende a não ver os poucos recursos como um obstáculo, mas sim como uma oportunidade para inovar. A fundadora da Pastoral da Criança Zilda Arns é, segundo o autor, um exemplo claro disso.
“Para combater a desnutrição infantil, ela criou a multimistura a partir dos ingredientes que já estavam disponíveis”, explica.
Encaram o fracasso como uma etapa para o sucesso
“Fomos criados para dar certo, não para dar errado”, afirma Bonifácio. As pessoas de alto desempenho, contudo, não sucumbem a esta visão. “Elas sabem que o fracasso é uma condição para chegar lá”, diz.
E, por isso, segundo ele, elas erram intencionalmente, algumas vezes: “Elas produzem muito mais, erram muito mais”. Por conta disso, acertam muito mais também.
Aceitam as recompensas de longo prazo
Segundo estudo de um professor da Universidade de Stanford, crianças que conseguem resistir à tentação de comer um doce para ter uma recompensa maior no futuro têm mais condições de desenvolver uma carreira bem sucedida do que as impacientes.
Para provar isso, Michael Mischel (o responsável pela pesquisa) ofereceu um marshmallow a cada criança com uma regra clara: ela deveria esperá-lo sem comer o doce. Se não cedesse à tentação, ganharia como prêmio mais um doce.
Anos mais tarde, em 1981, as crianças que foram mais pacientes apresentaram uma postura mais positiva durante a adolescência. Eram mais motivadas, persistentes em situações difíceis e capazes de atrasar alguma recompensa em favor de seus objetivos de longo prazo.
De acordo com especialista, estas características são fundamentais para as pessoas de alto desempenho. Elas entendem que a excelência em alguma tarefa, por exemplo, leva tempo. E, como consequência, exige treino, experiência, paciência e persistência.
O sucesso tem outro sentido
Para o grupo dos 5%, como Bonifácio chama no livro, sucesso não é sinônimo de poder, status ou dinheiro. Antes, sucesso é “você conhecer o seu propósito na vida, atingir seu potencial máximo e levar esta semente para outras pessoas”, afirma o especialista.
Fonte: Exame.com
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Os CIOs precisam aderir ao negócio digital
“Chief Digital Officer” ou não, os gestores de TI não podem ignorar o movimento dos negócios online
Por Rob Preston, da InformationWeek EUA
O modus operandi do negócio digital é usar plataformas móveis, sociais e análises para aumentar as vendas e melhorar o marketing e serviço ao cliente. Os CIOs que não contam com e-commerce, redes sociais, aplicativos móveis e iniciativas de CRM no centro de suas empresas correm o risco de terem seus departamentos vistos como setores de “não-crescimento” e “não-acontecimento”.
Considere o negócio digital que a Starbucks se tornou. Desde a criação da Digital Ventures, uma parceria de marketing de TI financiada como uma startup em 2009, a Starbucks tornou-se líder de varejo em pagamentos móveis, melhorou o seu sistema de cartão de fidelidade com aplicativos de smartphones complementares e outras inovações e criou uma rede nacional digital que oferece acesso à rede Wi-Fi em suas lojas e conteúdo de terceiros. Essas responsabilidades recaem agora, principalmente, sobre o chief digital officer Adam Brotman.
O CIO da Starbucks, Curt Gartner, entretanto, fiscaliza o que a empresa chama de tecnologia global e serviços de engenharia, incluindo tecnologias de varejo, engenharia de software, segurança da informação, sistemas de finanças e infraestrutura global.
Os dois conjuntos de responsabilidades são críticos, e os dois executivos são membros da equipe de liderança sênior da Starbucks. Considerando que as responsabilidades de Garner parecem conduzi-lo à “infraestrutura e operações”, ele liderou uma reformulação do sistema de varejo da empresa, o que melhorou o serviço tradicional ao cliente da Starbucks e a plataforma de pagamentos móveis nas lojas. A equipe de engenharia de software Garner é a espinha dorsal das inovações da Digital Ventures.
Ou então considere a evolução do CIO da Dow Chemical, Kepler David, que recentemente adicionou o título de diretor de sustentabilidade e anexou “serviços empresariais” para seu título de CIO. Como parte de sua carta de serviços de negócios, Kepler supervisiona processos, compras, meio ambiente e segurança e serviços compartilhados. Dave Bent, CIO do escritório de supply atacadista dos Estados Unidos, acrescentou o título de vice-presidente de serviços de e-business ao assumir a responsabilidade de uma unidade de negócios que vende serviços de marketing e de software para clientes de varejo norte-americanos.
Títulos vem e vão, mas não se trata apenas disso – o chiel dital officer pode vir a se tornar um evangelizador. Trata-se então do papel dos líderes de tecnologia de negócios em um mundo comercial que supervaloriza a inovação e o crescimento e considera todo o resto como sendo centro de custo. Especialmente porque cada vez mais aplicações e infraestruturas são movidos para a nuvem ou então para algum parceiro offshore terceirizado, os líderes de TI, cujo principal trabalho é manter as luzes acesas, estarão cada vez mais distantes dessas áreas.
Olhe o que aconteceu com o trabalho central do CIO do governo britânico. O Gabinete do Governo britânico anunciou no início deste mês que tinha eliminado do governo a posição de CIO, principalmente porque ele estava se tornando um gerente de compras e fornecedores, e não um líder e facilitador de inovação entre as agências. Assim, foi decidido que essas responsabilidades operacionais seriam movidas para o grupo de Digital de Serviços do Escritório do Gabinete de Governo, sob supervisão do diretor executivo Mike Bracken.
Em outras palavras, departamentos individuais do governo britânico foram ficando muito bons em gerenciar seus próprios serviços digitais, por isso, decidiu-se que não era mais preciso de um supervisor CIO. Um paralelo feito com empresas de TI pode ser feito quando os setores de marketing, vendas, RH e outros começam a comprar seus aplicativos e infraestrutura por conta própria ao mesmo tempo em que criam uma visão de que seus CIOs não são nada mais que agentes de compras lentos e obstrucionistas e fiscais das normas de TI.
A pergunta que fica é “Os CIOs e as Organizações de TI são substituíveis?”. Os CIOs não devem pedir desculpas por seus conhecimentos técnicos e experiência. Eles devem ser tecnicamente esclarecidos, assim como os CFOs devem ser financeiramente mais experientes. Mas os CIOs estão em uma posição única para assumir um papel de maior inovação central, uma vez que suas organizações de TI já estão interligadas (ou deveriam) com todos os outros departamentos empresa. E de acordo com o mantra do negócio digital, eles também devem assumir formalmente as responsabilidades voltadas para o relacionamento com o cliente fora da TI tradicional – seja em e-commerce, fidelização de clientes, desenvolvimento de produto e outras áreas de negócio principais.
Isso não quer dizer que todo CIO precisa administrar um negócio e fazer milagre. No outro extremo, no entanto, uma pesquisa recente da Global CIO indicou que o líder de TI que lida com relacionamento com o cliente ainda é uma rara exceção. Apenas 33% dos 188 executivos de TI que responderam à pesquisa disseram que seus principais funcionários de TI visitam regularmente os clientes. Enquanto isso, 23% dos funcionários disseram que seus CIOs visitam regularmente os clientes e somente 19% disseram que seu CIO conduzem operações de e-commerce ou de relacionamento com os clientes. Esses percentuais são muito baixos. Em uma palestra em Tampa recentemente, perguntei ao público, em sua maior parte CIOs, o seguinte: "Quem de vocês se reúne regularmente com os clientes?" Uma ou duas mãos se levantaram. A resposta foi unânime: "Nós sabemos que devemos sair mais, mas estamos muito ocupados com operações do dia a dia."
Fonte: Information Week or English Version
Por Rob Preston, da InformationWeek EUA
O modus operandi do negócio digital é usar plataformas móveis, sociais e análises para aumentar as vendas e melhorar o marketing e serviço ao cliente. Os CIOs que não contam com e-commerce, redes sociais, aplicativos móveis e iniciativas de CRM no centro de suas empresas correm o risco de terem seus departamentos vistos como setores de “não-crescimento” e “não-acontecimento”.
Considere o negócio digital que a Starbucks se tornou. Desde a criação da Digital Ventures, uma parceria de marketing de TI financiada como uma startup em 2009, a Starbucks tornou-se líder de varejo em pagamentos móveis, melhorou o seu sistema de cartão de fidelidade com aplicativos de smartphones complementares e outras inovações e criou uma rede nacional digital que oferece acesso à rede Wi-Fi em suas lojas e conteúdo de terceiros. Essas responsabilidades recaem agora, principalmente, sobre o chief digital officer Adam Brotman.
O CIO da Starbucks, Curt Gartner, entretanto, fiscaliza o que a empresa chama de tecnologia global e serviços de engenharia, incluindo tecnologias de varejo, engenharia de software, segurança da informação, sistemas de finanças e infraestrutura global.
Os dois conjuntos de responsabilidades são críticos, e os dois executivos são membros da equipe de liderança sênior da Starbucks. Considerando que as responsabilidades de Garner parecem conduzi-lo à “infraestrutura e operações”, ele liderou uma reformulação do sistema de varejo da empresa, o que melhorou o serviço tradicional ao cliente da Starbucks e a plataforma de pagamentos móveis nas lojas. A equipe de engenharia de software Garner é a espinha dorsal das inovações da Digital Ventures.
Ou então considere a evolução do CIO da Dow Chemical, Kepler David, que recentemente adicionou o título de diretor de sustentabilidade e anexou “serviços empresariais” para seu título de CIO. Como parte de sua carta de serviços de negócios, Kepler supervisiona processos, compras, meio ambiente e segurança e serviços compartilhados. Dave Bent, CIO do escritório de supply atacadista dos Estados Unidos, acrescentou o título de vice-presidente de serviços de e-business ao assumir a responsabilidade de uma unidade de negócios que vende serviços de marketing e de software para clientes de varejo norte-americanos.
Títulos vem e vão, mas não se trata apenas disso – o chiel dital officer pode vir a se tornar um evangelizador. Trata-se então do papel dos líderes de tecnologia de negócios em um mundo comercial que supervaloriza a inovação e o crescimento e considera todo o resto como sendo centro de custo. Especialmente porque cada vez mais aplicações e infraestruturas são movidos para a nuvem ou então para algum parceiro offshore terceirizado, os líderes de TI, cujo principal trabalho é manter as luzes acesas, estarão cada vez mais distantes dessas áreas.
Olhe o que aconteceu com o trabalho central do CIO do governo britânico. O Gabinete do Governo britânico anunciou no início deste mês que tinha eliminado do governo a posição de CIO, principalmente porque ele estava se tornando um gerente de compras e fornecedores, e não um líder e facilitador de inovação entre as agências. Assim, foi decidido que essas responsabilidades operacionais seriam movidas para o grupo de Digital de Serviços do Escritório do Gabinete de Governo, sob supervisão do diretor executivo Mike Bracken.
Em outras palavras, departamentos individuais do governo britânico foram ficando muito bons em gerenciar seus próprios serviços digitais, por isso, decidiu-se que não era mais preciso de um supervisor CIO. Um paralelo feito com empresas de TI pode ser feito quando os setores de marketing, vendas, RH e outros começam a comprar seus aplicativos e infraestrutura por conta própria ao mesmo tempo em que criam uma visão de que seus CIOs não são nada mais que agentes de compras lentos e obstrucionistas e fiscais das normas de TI.
A pergunta que fica é “Os CIOs e as Organizações de TI são substituíveis?”. Os CIOs não devem pedir desculpas por seus conhecimentos técnicos e experiência. Eles devem ser tecnicamente esclarecidos, assim como os CFOs devem ser financeiramente mais experientes. Mas os CIOs estão em uma posição única para assumir um papel de maior inovação central, uma vez que suas organizações de TI já estão interligadas (ou deveriam) com todos os outros departamentos empresa. E de acordo com o mantra do negócio digital, eles também devem assumir formalmente as responsabilidades voltadas para o relacionamento com o cliente fora da TI tradicional – seja em e-commerce, fidelização de clientes, desenvolvimento de produto e outras áreas de negócio principais.
Isso não quer dizer que todo CIO precisa administrar um negócio e fazer milagre. No outro extremo, no entanto, uma pesquisa recente da Global CIO indicou que o líder de TI que lida com relacionamento com o cliente ainda é uma rara exceção. Apenas 33% dos 188 executivos de TI que responderam à pesquisa disseram que seus principais funcionários de TI visitam regularmente os clientes. Enquanto isso, 23% dos funcionários disseram que seus CIOs visitam regularmente os clientes e somente 19% disseram que seu CIO conduzem operações de e-commerce ou de relacionamento com os clientes. Esses percentuais são muito baixos. Em uma palestra em Tampa recentemente, perguntei ao público, em sua maior parte CIOs, o seguinte: "Quem de vocês se reúne regularmente com os clientes?" Uma ou duas mãos se levantaram. A resposta foi unânime: "Nós sabemos que devemos sair mais, mas estamos muito ocupados com operações do dia a dia."
Fonte: Information Week or English Version
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Six key risks a CIO must avoid
There are literally dozens of bullets and arrows flying at a CIO every day.
In my travels in managing IT organizations for more than 20 years, I’ve found there are 6 key risks a CIO needs to learn how to avoid. In this article, I’ll identify them for you, and I’ll follow-up with a short post on each risk with insight on how to prevent it in your organization.
The 6 key risks a CIO must avoid include:
- Business disconnect – Many studies suggest the over 50% of IT organizations are out of sync with their company’s needs and issues. When this occurs, the company loses significantly in wasted expense and lost productivity. This issue is a key concern of CIO’s and CEO’s alike in surveys every year.
- Project failure – Delivering what you say you will do, when you say it will be delivered and within the cost you say it will cost is paramount, , , it is how you achieve credibility. Several studies find each year that the failure rate in IT projects is quite high causing loss of productivity and money in company after company around the world.
- Losing people – Losing key staff can cause significant challenges for an IT organization. CIO’s need to be able to keep their best people in order to make progress.
- Missing your budget – When the IT department fails to achieve its budget for the year, the CEO and CFO must make it somewhere else. CIO’s need to be very astute about budgeting so they can achieve their financial plan and earn trust from the other executives of the company.
- Downtime – Nothing will get a CIO fired faster than an environment with lots of systems or network downtime. Developing a stable infrastructure is key.
- Security – Technology plays an important role in creating a secure environment for people in the company and for the hardware and software environment created to support the business.
Source: ITLever
