Além de engajar as equipes com um objetivo comum, os líderes precisam estar aptos a motivar os colaboradores, bem como devem ficar abertos a ensinar e aprender o tempo todo
Por Preston Bottger, professor de liderança e gestão da respeitada escola de negócios suíça IMD

A pressão sobre os líderes aumenta junto com a necessidade de entender os papéis e as responsabilidades atreladas à sua função. Isso fica ainda mais acentuado com a atual turbulência econômica. Os líderes de alto nível têm diferentes áreas de responsabilidade e cada uma delas precisa funcionar de forma conjunta, como as pernas de uma cadeira, para que a organização se mantenha operante.

Quem dirá que não estamos em tempos de tremenda desordem? Até mesmo antes da crise econômica, o papel dos líderes estava ficando mais difícil. Agora esse fato fora ampliado e há inúmeros desafios, mas vamos começar com os básicos.

Primeiro, torna-se crucial que sua equipe de líderes, assim como a empresa em geral, esteja alinhada com uma missão específica e com a qual todos estão publicamente comprometidos. Assim sendo, comunicar seus esforços e assegurar-se de que você está constantemente tentando atingir os objetivos representa algo essencial.

O próximo importante elemento de liderança é como organizar sua equipe para que todos trabalhem juntos e se apoiem no caminho de atingir os objetivos. O maior desafio para os líderes está em garantir que o time se mantenha unido e se apoiando.

Alocar as habilidades certas nos lugares certos também é crítico. Não há dúvida de que há grandes talentos em sua empresa – com experiência internacional, local, em produtos, consultoria etc. Porém, se você colocar pessoas com experiências inadequadas em funções-chaves, elas irão sofrer e comprometerão a missão. E na atual situação, não há tempo para erros desse tipo.

A importância da motivação

Finalmente, como administrar e motivar o talento que o cerca? Quando os líderes da equipe abraçam a missão e seus objetivos, coisas maravilhosas acontecem: as pessoas estão motivadas e, então, você tem em suas mãos uma organização alinhada que está altamente motivada e focada em atingir as metas.

Sua função como líder é fazer com que sua equipe pense e aja sobre a missão: como ganhar dinheiro e como construir capital humano para futuras estratégias. Mas como entusiasmar as pessoas? Uma maneira é explicar ao seu pessoal que suas ações são únicas e que ninguém jamais fez isso antes. Deixe claro que eles são os desbravadores do caminho. “Se nós conseguirmos isso, teremos realizado algo que nunca foi feito antes.” Isso é uma motivação muito importante para profissionais de alto nível.

Um estímulo a mais é saber que a realização do objetivo será algo difícil e árduo, como uma jogada técnica ou até mesmo política.

Ensinar e aprender

Outro bom recado para líderes que estão trilhando o caminho do sucesso é perceber que sua função envolve ensinar as pessoas, mesmo aquelas extremamente talentosas.

E o ato de ensinar é um vai-e-vem. Até líderes de alto nível aprendem no processo. Se você não está disposto a aprender, tem um problema, pois pode absorver muitas lições importantes de sua equipe. Eles podem esclarecer alguns de seus pontos cegos, portanto é importante estar aberto.

Capacitado e confiante

Indivíduos de alto calibre são confiantes e capacitados em suas funções. Porém, é importante que você assegure que eles continuamente expandam suas capacidades profissionais, e que estejam abertos a esta expansão.

É importante lembrar o seguinte: parece estranho, mas até mesmo pessoas altamente qualificadas e talentosas podem ser motivadas e energizadas através do reconhecimento de líderes do alto escalão. Pode ser um simples comentário, um elogio ou uma conversa séria sobre desempenho. Reconhecimento e motivação fazem uma tremenda diferença.

Não se intimide

É absolutamente verdadeiro dizer que “quanto mais alto você for, maior é o talento, e mais duros são os clientes com quem você lida.” No entanto, bons líderes não se intimidam. Você deve aprender a prosperar com esse fato. Lidar com pessoas difíceis, de alto nível, fará você executar melhor sua função.

Raramente líderes são os maiores experts em áreas específicas. Nos negócios baseados em serviços hoje, em que você oferece uma complexa combinação de produtos e serviços associados, líderes não precisam ser tecnicamente superiores. Um bom líder simplesmente reconhece e administra talentos técnicos superiores. Se você garante um funcionamento harmonioso entre esses talentos para atingir os objetivos da empresa, – você andou metade do caminho. A outra metade é puramente trabalho suado.

Fonte: CIO Gestão

Por Megan M. Biro | 15 de Dezembro de 2013
Tradução: Luciano Zago (@lucianozago)
Texto original: "Leadership is About Emotion"

Faça uma lista com os cinco líderes que mais admira. Podem ser pessoas de negócios, das mídias sociais, de tecnologia, ciência, qualquer área. Agora se pergunte porquê os admira. As chances são altas de que sua admiração seja baseada muito mais do que apenas nas suas conquistas, por mais impressionantes que possam ser. Aposto que todos desta lista o atingem num nível emocional.

Roda das Emoções desenvolvida por Robert Plutchik (Crédito da imagem: Wikipedia)

A habilidade de atingir as pessoas tal forma que transcende a intelectualidade e a razão é a marca de um grande líder. Todos eles têm isso. Eles nos inspiram, simplesmente assim. E ao sermos inspirados, acionamos o melhor que há em nós e passamos a ser capazes de realizar coisas incríveis.

Sendo assim, esta habilidade de tocar e inspirar pode ser aprendida? Não e sim. A verdade é que nem todos podem liderar, e ainda não há nenhum substituto para o talento natural. Honestamente, estou mais convencida disso agora – percebi a realidade do mundo do trabalho e do engajamento de funcionários. Mas àqueles que lhes faltam um algo a mais para se tornarem uma estrela (nada menos que a maioria de nós), as habilidades de liderança podem ser adquiridas, aprimoradas e aperfeiçoadas.

Conheça Algumas Ferramentas que Ajudarão o Talento a Brilhar

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL. Grandes líderes compreendem a empatia, e possuem a habilidade de captar as necessidades e desejos (às vezes inconscientes, muitas vezes não declaradas) das pessoas. Isto lhes permite discutir sobre essas necessidades e, sempre que possível, atendê-las. Quando as pessoas percebem que são compreendidas e sentem empatia por algo, colocam um PONTO FINAL e estabelecem uma ligação.

APRENDIZADO CONTÍNUO. Me mostre um alguém “sabe-tudo” e lhe mostrarei outro que não tem a mínima noção sobre o ser humano. Curiosidade e desejo insaciável de fazer o melhor sempre é a marca de um grande líder. Eles raramente estão satisfeitos com o status quo , e aceitam naturalmente novos conhecimentos e informações recentes (mesmo que desafiadoras). Isto tem a ver com investir em si mesmo

CONTEXTUALIZE. Grandes líderes reagem a cada desafio com um novo olhar. Sabem que algo que funcionou numa determinada situação pode ser irrelevante em outra. Antes de agir, se certificam que você entendeu os detalhes da situação e adéquam suas ações nesse sentido.

DEIXE IR. Muitas pessoas pensam que liderança é sobre controle. Na realidade, grandes líderes inspiram e então saem do caminho. Sabem que pessoas talentosas não precisam nem querem gestores na sua cola. Liderança tem a ver com influência, orientação e suporte, não com controle. Buscam formas de realizar melhor o trabalho, e então saem do caminho para que as pessoas possam fazer o seu.

HONESTIDADE. Não passa uma semana em sem que se ouça sobre algum líder que perdeu a credibilidade por ter sido desonesto. Muitas vezes isso ocorre por causa das pressões para tentar “medir-se” mesmo não sendo reflexo da realidade; quase sempre está relacionado ao medo de não ser aceito pelo seu verdadeiro “eu”. Vivemos numa era de extraordinária transparência, razão suficiente para ser sempre fiel ao seu âmago – sua missão será revelada, suas motivações se mostrarão por suas atitudes. Mas vai muito além disso. É um ponto que determina um exemplo e eleva a organização. Se você constrói uma reputação baseada na honestidade, será muito mais fácil levar más notícias e enfrentar desafios difíceis. Você tem inspirado as pessoas do fundo do seu coração?

BONDADE E RESPEITO. Líderes (pessoas) legais não terminam por último. Sempre chegam primeiro, e de novo, e de novo. A ignorância e arrogância acabam com a liderança, e são também indicadores de insegurança. Tratar a todos com o mínimo de respeito é um traço de necessidade absoluta da liderança. A bondade é o presente que sempre retribui. Claro, haverá pessoas que mostrarão não merecer respeito e se deve lidar com elas. No entanto esta tarefa será bem mais fácil e terá um impacto menor na sua organização se você tiver uma reputação pautada pela bondade, honestidade e respeito.

COLABORAÇÃO. Os empregos e as carreiras das pessoas são parte integrante de suas vidas. Quanto mais as organizações os tornam parceiros, mais elas entregarão resultados incríveis. Significa, na medida do possível, comunicar as estratégias, objetivos e desafios da organização; isto estimula a adesão e, novamente, é sinal de respeito. As pessoas não serão surpreendidas por contratempos se estiverem num ciclo contínuo.

SEJA PARCEIRO DE SEU GRUPO. Como dito acima, as carreiras das pessoas ocupam uma grande parte de suas vidas. Pode parecer besteira, mas líderes devem ter isso em mente o tempo todo. Descubra quais são os objetivos profissionais de seus funcionários e, então, faça o possível para ajudar a alcançá-los. Mesmo que isso signifique que eventualmente deixarão sua organização. Você ganhará funcionários felizes, produtivos, que trabalham com paixão e comprometimento, e permitirá que sua empresa vá longe e cresça. Além de ser uma oportunidade de deixar a marca de sua grandeza.


Liderança é tanto uma arte quanto uma ciência. Estas ferramentas são diretrizes, não regras rígidas, mas todos precisam desenvolver seu próprio estilo de liderança. Faça dessas ferramentas parte de seu arsenal e as use na medida em que busca atingir as pessoas num nível emocional. Seja humano. É o que importa.

Pode-se perder uma grande negociação apenas pelo titubear de decisão numa reunião. Sua equipe sabe quando e como decidir?
Por Bob Kantor, coach de gerentes de TI e consultor especializado em melhorar a eficiência das lideranças de TI


A maior parte dos gerentes deseja que integrantes de suas equipes façam mais por conta própria, sejam mais proativos quando quanto à tomada de decisão e ao momento de agir, em vez de sempre esperar por uma instrução. Caso você seja um gerente buscando tais resultados, você pode utilizar o modelo de “Árvores de Direitos de Decisão”, um dos modelos mais práticos e mais usados para definição de responsabilidades e papéis em um processo.

Existem dois benefícios em utilizar um modelo de árvore de decisão. Um é o de conectar pessoas com o poder que elas têm de serem capazes de fazer tudo o que devem ser capazes dentro de seus papéis. O segundo é esclarecer para todos “quem é responsável pelo que”, ou quem possui a autoridade de tomar quais tipos de decisão.

Outro modelo de direitos de decisão é o chamado Matriz RACI, para definir e distribuir as responsabilidades e papéis envolvidos em um processo. Serve como uma ferramenta que designa quatro responsabilidades para qualquer tipo de processo, tarefa ou atividade: responsabilização, aprovação, consultoria e informação. RACI é o acrônimo (em inglês) para Responsible (responsável), Accountable (autoridade para aprovar), Consulted (consultado), e Informed (informado).

Ao lidar com direitos de decisão relacionados a processos, a estrutura RACI é muito útil. Ao falar sobre direitos de decisão relacionados a pessoas, contudo, algo mais simples ao que tange o impacto da decisão e o potencial de revisar a decisão nos dá uma estrutura mais útil.

A estrutura do ‘tipo’ de decisão

Uma metáfora para esta estrutura é pensar em uma árvore como tendo um conjunto de raízes que a sustenta, um tronco que a suporta, galhos que são estruturas auxiliares e folhas nesses galhos. Então temos raízes, tronco, galhos e folhas.

Em termos de impacto, se uma árvore perder suas folhas, esse será um impacto pequeno. Então, que tipos de decisão ou escolha você deve delegar para as folhas em uma árvore? Aquelas nas quais um erro tenha um impacto relativamente pequeno ou neutro.

Uma árvore pode perder muitos galhos frequentemente com um impacto relativamente pequeno. Existe o tronco, que pode indiscutivelmente incluir galhos maiores. Mas caso um galho maior ou o tronco se partam, isso pode ser catastrófico para a saúde da árvore. Por último, existem as raízes, que são o suporte fundamental para a própria árvore. Qualquer coisa que comprometa a integridade das raízes resulta na morte da árvore.

Em termos de aplicação prática, primeiro observe todos os tipos de papeis e responsabilidades que o seu pessoal tem. Observe sua liderança de segurança, sua liderança de aplicações, sua liderança de infraestrutura e assim por diante.

Dentro de cada um desses domínios, existirão tipos de decisão que serão fundamentais, significando que elas são as raízes onde você não pode tolerar erros. E existem as decisões do tipo tronco e galho, onde você pode ser capaz de tolerar um ou dois erros, mas cujo impacto seria significativo e levaria certo tempo para recuperar-se.

As decisões relacionadas aos galhos você provavelmente irá querer saber do que tratam, mas não precisa aprová-las. As decisões do nível do tronco, você precisará saber e aprovar, mas não precisará de muito tempo para deliberar sobre elas ou abordá-las. Decisões do nível da raiz são, muitas vezes, as decisões que você precisará tomar parar si mesmo ou as quais você precisará estar profundamente envolvido na deliberação.

O efeito de diferentes ‘níveis’ de decisão

Esta é uma maneira simples de observar os tipos de decisão que cada um de seus funcionários terá a oportunidade de tomar, com base no nível de impacto da decisão. A outra consideração é a facilidade com a qual tais decisões podem ser revisadas, ou até mesmo revertidas.

Decisões que estão no nível das folhas são geralmente bem passíveis de revisão, pois seus efeitos são relativamente pequenos. No nível dos galhos, elas tipicamente também são passíveis de revisão ou são reversíveis.

Um exemplo seria um programa de criação de decisões ou um cargo funcional assumido em uma reunião interna. Grande parte das decisões como estas é tomada internamente, em conjunto com os colegas de trabalho. Caso você tivesse de descobrir sobre elas dentro de alguns dias, e caso você tivesse qualquer problema ou preocupação sobre tais decisôes, não seria difícil reunir o grupo envolvido e talvez até mesmo revertê-las.

Contraste isso com quando seus funcionários estão trabalhando fora da organização de TI, talvez com indivíduos sêniores em uma unidade de negócios. Aqui, caso você saiba da decisão vários dias depois e a mesma lhe preocupe, revertê-la seria mais difícil ou desafiador com base na força do relacionamento, ou devido a qualquer ação posterior que a unidade de negócios possa já ter desempenhado.

Observando exemplos como esses, poderíamos dizer que as decisões internas, a menos que comprometam recursos significativos de maneira irreversível, seriam decisões do nível de galho. Decisões internas que comprometessem recursos significativos que não fossem reversíveis _ um contrato de fornecimento, por exemplo_ seriam decisões do nível de tronco.

Decisões ou posições tomadas fora da organização com outros acionistas importantes também seriam de nível de tronco. E contratos de longo prazo, compras importantes, comprometimentos com a estratégia, seriam exemplos de decisões do tipo raiz, que você reservaria para si mesmo.

Determinando uma política de aprocação e notificação

Quando o assunto são as decisões de nível de galho, apesar de que você não precisa raprová-las, você precisa ser informado sobre elas no momento em que são tomadas, e sua equipe de funcionários precisa garantir que você seja informado sobre as mesmas. Este é um ponto crítico.

E-mails dos funcionários sobre decisões do nível de galho podem ser perdidos dentre pilhas de outros e-mails e talvez não sejam visualizados por seu gerente de maneira recorrente. Portanto, é essencial dar seguimento enviando outro e-mail para a confirmação de que o primeiro foi visualizado, ou marcar o e-mail inicial como uma prioridade, ou passar pelo escritório de seu gerente para avisá-lo de que você enviou para ele um e-mail detalhado relacionado a uma recente decisão e que você gostaria que ele o analisasse no caso de existirem quaisquer dúvidas ou preocupações para que as mesmas sejam abordadas o mais cedo possível e antes que revertê-las seja um problema.

Uma vez que você tenha decidido aplicar um modelo assim, a próxima etapa é envolver sua equipe de funcionários na interpretação e personalização de seus ambientes. Isso pode ser iniciado através do pedido para que cada um de seus funcionários defina o que eles acreditam ser os quatro níveis diferentes de decisão, incluindo exemplos. Você começará a ver coletivamente qual a aparência do modelo, e poderá colaborar para fazer mudanças ou correções a partir daí.

Isso lhe dá uma estrutura inicial para operar. Presuma que torná-la eficiente é um processo interativo, e que as pessoas interpretarão coisas de maneiras diferentes e cometerão alguns erros.

Decisões que você precisa tomar coletivamente podem ser decisões do nível tronco. Decisões que você não precisa tomar de maneira coletiva, mas que todos precisam saber, podem ser decisões do nível galho. E então chegamos às decisões do nível de folha que não apareceriam em reuniões de forma alguma, pois são decisões operacionais diárias que normalmente ficariam limitadas a cada departamento.

Utilizando as operações de TI como uma ilustração: os padrões tendem a serem decisões de nível de raiz ou de tronco, no sentido de que você ou precisa tomá-las, ou precisa aprová-las. Todos os seus diretores devem estar envolvidos no processo de tomada de decisão, pois definir padrões afeta todos a um nível fundamental.

Considerando a seleção de produtos, contanto que a seleção de produtos seja baseada nesses padrões, ela pode ser considerada uma decisão de nível de galho. Todos precisam saber sobre ela, mas não necessariamente precisam estar envolvidos no processo de aprovação ou de decisão, a menos que ela termine por ser uma ferramenta que será utilizada por todos os departamentos.

Utilizando o desenvolvimento de aplicativos de TI como uma ilustração: caso você esteja comprando ferramentas para manutenção e desenvolvimento de código fonte, você provavelmente não precisa da aprovação dos colegas da área de operações. Se, por outro lado, você estiver selecionando uma ferramenta que será utilizada para o monitoramento de desempenho, e desejar que toda função utilize a mesma ferramenta para o monitoramento de desempenho, então isso provavelmente parece mais com uma decisão de nível de tronco, onde todos precisam aprovar.

A maior parte da discussão acima e os exemplos foram objetivados para os níveis mais altos da organização de TI. Contudo, este mesmo modelo rapidamente cascateia para todos os níveis da organização. Os lideres de equipe, em qualquer nível, podem identificar seus próprios tipos de decisões de nível de raiz, tronco, galho e folha. E podem trabalhar com seus membros de equipe para acordar sobre quem possui quais direitos de decisão, para capacitá-los a assumirem as tomadas de decisão de maneira mais responsável.

Fonte: CIO Gestão