CIOs em todos os setores estão enfrentando volatilidade sem precedentes, incerteza, complexidade e ambiguidade, a partir de forças como ciberataques, tecnologias de consumo, e mudança nas regras de privacidade globais
Por Julia King, da revista CIO/EUA


Os jovens de hoje são, naturalmente, os clientes de amanhã. "Eles exigem imediatismo", diz Stuart Kippelman, CIO da Covanta Energy e blogueiro da Computerworld/EUA.

Mas a necessidade de velocidade é apenas a ponta do iceberg. Em todos os setores, equipes de TI estão enfrentado volatilidade sem precedentes, incerteza, complexidade e ambiguidade, o famoso cenário VUCA, termo originado no serviço militar. O VUCA World resume apropriadamente o que os CIOs enfrentam todos os dias no turbulento ambiente de negócios de hoje. Em maior ou menor grau, é praticamente impossível não sentir o impacto que a velocidade das mudanças trouxe, associada à perda da previsibilidade e do controle das variáveis, multiplicidade de forças e de temas complexos.

"VUCA inclui a desvalorização da moeda, os desastres naturais que acontecem em todo o lugar e, do ponto de vista de TI, uma grande proliferação de dados e ataques cibernéticos", diz Linda Clement-Holmes, vice-presidente sênior de Global Business Services na Procter&Gamble . "Temos que lidar com todas essas coisas."

A lista continua: graças à tecnologia barata e ultra-eficiente, novos concorrentes podem sair da toca; regras de privacidade globais e regulamentações do setor estão sendo continuamente mudadas e as expectativas dos usuários - impulsionados em grande parte por suas experiências com tecnologia de consumo - também.

"No velho modelo de negócios, o grande superava facilmente o pequeno", diz John Sullivan, professor de administração da San Francisco State University e ex-oficial chefe da Agilent Technologies. Mas no mundo VUCA, "o veloz vence o vagaroso", diz ele. "O Facebook não existia há seis anos, e agora, é uma empresa de bilhões de dólares, dirigida por alguém que não se formou na faculdade e usa um capuz. Antes, você sempre soube quem era o seu concorrente, mas agora, os jogadores dominantes podem vir de qualquer indústria e chegam da noite para o dia."

Aqui está um guia de sobrevivência para os CIOs no mundo VUCA.

1. Seja flexível

A única maneira de gerenciar o caos é se tornar super, altamente adaptável, dizem os líderes de TI. Jogue fora a sua estratégia de cinco anos. O mundo VUCA desafia o planejamento de longo prazo. Jogue fora também os planos de projetos de milhões de dólares e investimentos em tecnologia. Esforce-se por confiar mais em serviços de TI que você possa expandir ou desligar rapidamente de acordo com a condição do negócio. E talvez o mais importante (e mais intuitivo): persiga, simultaneamente, objetivos conflitantes.

"Em um mundo VUCA, quem costumava trabalhar por cinco anos pode trabalhar por seis meses. Você não pode planejar uma determinada coisa, você tem que planejar para uma série de coisas", diz Sullivan. "Mover-se em direções diferentes ao mesmo tempo deve tornar-se a norma."

O cenário VUCA, dizem os CIOs, impacta tudo, desde a maneira como você estrutura o departamento de TI e contrata talentos até como você corta custos, aumenta a produtividade e lança novos produtos e serviços geradores de receitas.

2. Encontre oportunidades no caos

Mas para John Halamka, CIO do Beth Israel Deaconess Medical Center e Harvard Medical School, no entanto, o aumento de VUCA apresenta uma oportunidade de ouro para a inovação. Na área da saúde, entre o Affordable Care Act, legislações de privacidade e mudanças radicais na Classificação Estatística Internacional de Doenças e Problemas Relacionados à Saúde (CID), uma Bíblia usada pela indústria para classificar praticamente todos os diagnósticos e procedimentos médicos, "os nossos requisitos de negócio foram completamente redefinidos", diz Halamka , que também é colunista do Computerworld/EUA.

"Os hospitais sabem como cuidar de pessoas quando estão doentes mas não sabem como cuidar deles quando eles estão bem. Há VUCA para você."

VUCA leva a oportunidades, porque "ninguém na indústria tem alguma ideia de como enfrentar este cenário direito", argumenta Halamka.

"O que é uma oportunidade incrível para os inovadores e tomadores de risco", diz ele. "Há toda uma nova geração de ferramentas e tecnologias capazes de nos ajudar a enfrentar alguns desses processos de negócios com sucesso", acrescenta.

Dois anos atrás, quando ainda não estava claro como todas as várias regras e regulamentos propostos acabaria por impactar exatamente o setor, Halamka e sua equipe fizeram o que ele chama de "um palpite", e começaram a agregar todos os dados de toda a comunidade da instituição um repositório de gerenciamento de atendimento central. Hoje, esse repositório é a base do sistema de registos eletrônicos de saúde e troca de informações do centro médico.

Agora, a objetivo da equipe de TI é descobrir como ajudar os médicos a lidarem com os mais de 170 mil códigos de cobrança do ICD que entrarão em vigor agora, em outubro.

"Os médicos terão de documentar de forma inteiramente diferente, por isso estamos fazendo perguntas como "um médico será capaz de lembrar de 170 mil códigos?" e "como podemos explodir a forma como esta tarefa é feita agora e usar coisas como processamento de linguagem natural para que os computadores leiam o que um médico escreve e sugiram um código?"

"Nós tivemos que repensar completamente a forma natural de abordagem à documentação clínica, com um prazo de um ano para encontrar uma solução", diz Halamka.

Para ser bem sucedido na escalada do ambiente VUCA, duas coisas são necessárias, diz ele. A primeira é não deixar que a gestão se sinta frustrada pela necessidade de agilidade, mas em vez disso seja habilitada por ela. A segunda é ter uma equipe sênior "extremamente resistente".

"Nós aprendemos que cada vez que um novo projeto ou novo imperativo surge, você não pode assumir o papel de vítima. Em vez disso, você precisa estudar as possibilidades e entender como elas se encaixam no contexto do que você está fazendo. Isso exige redefinição quase diária das atividades prioritárias."

A rápida adoção do BYOD no Beth Israel Deaconess é um excelente exemplo. "Nós apoiamos 7 mil iPhones e 2 mil iPads, e eu não comprei um único aparelho", observa Halamka. "Tivemos de inovar rapidamente as camadas de segurança que mantêm o equilíbrio entre a facilidade de uso e a confidencialidade exigida pela conformidade regulamentar. Isso significou refazer o plano operacional, prevendo dólares extra e pessoal com foco em questões de segurança, não disponíveis no plano original".

3. Seja um camaleão

Incapaz de controlar completamente o seu ambiente, Linda Clement-Holmes, da Proctor & Gamble, adotou uma estratégia de gestão com base no que pode ser controlado.

"VUCA é muito sobre o que você não sabe. O que nós queremos é que as pessoas se concentrem no que elas sabem e podem controlar", diz ela. Por exemplo, em vez de esperar para conseguir 20 pessoas para uma reunião, o que pode demorar até 12 meses dado horários conflitantes, "use as pessoas que você tem agora e confie nessas pessoas para começar a trabalhar sobre o problema", diz ela.

Como um líder de TI em um mundo VUCA, Clement-Holmes diz que seu totem é um camaleão, o lagarto cujos olhos podem girar e focalizar separadamente para observar simultaneamente dois objetos diferentes. Ela precisa manter em foco o crescimento a longo prazo e ganhos de eficiência a curto prazo, "independentemente do ambiente VUCA", diz.

"Na P&G temos que aumentar a receita em bilhões a cada ano, e nós tivemos a nossa quota de ventos contrários como aumento nos custos das matérias-primas, a recessão global e a instabilidade econômica na Europa. Há uma série de níveis de incerteza, e o cenário voltará a ser como era", diz ela. "O ritmo da mudança também é diferente. Antes, as janelas eram mais largas e longas, e você tinha mais tempo."

Ao mesmo tempo, a TI deve conduzir a redução de custos e melhoria de produtividade de forma agressiva. Isso significa que os ciclos de planejamento devem ser amais curtos e que a TI deve se reinventar continuamente.

"Prever o que o negócio será em cinco anos não é realista", diz ela.

Dois anos atrás, a P&G criou uma organização chamada incubadora FLOW, que Clement-Holmes descreve como "uma espécie de força especial para resolução rápida de problemas de negócios, com funcionários com as habilidades certas, dedicados em tempo integral."

Em uma iniciativa FLOW nos Jogos Olímpicos de Inverno de 2010, em Vancouver, membros da equipe configuraram rapidamente uma casa P&G onde as pessoas que acompanhavam os jogos podiam visitar com membros da família. "A necessidade era tê-la instalada e funcionando em duas semanas", lembra ela. "Com o FLOW, pessoal dedicado e com as competências adequadas, o fizemos em menos de dois dias."

Ela compara o grupo a uma unidade de triagem médica. "Eles avaliam o que você precisa e apontam o lugar certo onde conseguir e como. Mas se eles precisarem fazer uma cirurgia no local, eles poderão fazer isso, também." A cada ano, 20% dos membros da equipe FLOW são transferidos da unidade, "de modo que temos mais pessoas com uma mentalidade de agilidade", diz ela.

4. Ilumine o cenário

Na Pearson PLC, uma empresa com sede em Londres, que oferece serviços de educação em todo o mundo, a globalização e um apetite aparentemente insaciável dos consumidores por aprendizagem online está disseminando o ambiente VUCA para novos níveis.

"Uma das maiores mudanças foi partir de um enfoque local para um enfoque global", diz o CTO Graham Calder. Por exemplo, com a demanda por cursos de Inglês disparada, particularmente no Brasil e na China, "estamos ensinando Inglês de forma consistente em uma escala global", diz ele.

A nova e crescente demanda provocou uma mudança sísmica na estratégia de tecnologia e nos investimento em TI, de sistemas corporativos locais para tecnologias baseadas em nuvem.

"Nós colocamos tecnologia de consumo no centro da nossa estratégia de tecnologia e tomamos a decisão de abraçar a nuvem sabendo que isso poderia significar desafios de conformidade", diz Calder. Este tipo de infraestrutura de computação permite à Pearson expandir rapidamente suas atividades em novos mercados. Um benefício adicional é a capacidade de avançar rapidamente, porque as tecnologias são mais baratas e mais fáceis de mudar quando algo não está dando certo.A nuvem, diz ele, "permite uma cultura fail-fast porque é asset-light".

Mas uma estratégia asset-light é uma mudança de mentalidade grande, especialmente para a liderança executiva. Para ser bem sucedido e ágil, a gestão de topo deve parar de ver a tecnologia como um custo a ser gerenciado e passar a vê-lo como uma oportunidade a ser explorada, diz ele. "Quando você começa a ver a tecnologia através dessa lente, você chega a decisões diferentes sobre a forma de governá-la. Como um líder, você tem que confiar em no conhecimento e nas escolhas de sua equipe."

CIO: É um estilo de vida, não um trabalho

John Halamka não tem absolutamente nenhuma ilusão de que o VUCA World vá diminuir tão cedo. Na verdade, diz ele, só vai ficar mais intenso.

"Vivemos em um mundo de redução de recursos e aumento de demanda. O ritmo em que temos de comunicar só está ficando mais rápido", diz ele. Em abril, por exemplo, após os atentados da maratona de Boston, o pessoal no Beth Israel Deaconess estava usando o Facebook, Twitter e outras mídias sociais para se comunicar com os socorristas no local.

Então, como é que um CIO se manter firme, são, equilibrado?

"Eu escrevo cada quinta-feira sobre as minhas atividades agrícolas em meu blog", diz Halamka, que mantém 50 animais e um pomar de maçã. "Passo meus fins de semana transportando madeira e pá de esterco", diz ele. "Passar 13 ou 14 horas por dia fazendo o trabalho agrícola permite-me estar com a mente serena para falar sobre novos projetos, novos orçamentos e novos imperativos. Penso no meu papel como CIO não como um trabalho, mas como um estilo de vida, e você tem que certificar-se de que esse estilo de vida inclui maneiras para descomprimir e manter a serenidade."

Fonte: CIO Gestão

Transparência para tratar de qualquer assunto, com qualquer pessoa é uma característica indispensável aos CIOs de sucesso
Por Redação da Revista Computerworld/EUA

Pense no CIO perfeito. Ou pelo menos pense na descrição daquele que se relaciona da melhor forma com seus pares. O mais relevante, segundo analistas, fornecedores, CIOs e headhunters, são características como eficiência e veracidade na comunicação. A forma como o profissional lida com as pessoas e como organiza seu tempo também importam.

Para empresas de recrutamento e e seleção entrevistadas pela COMPUTERWORLD, uma característica é unânime: transparência para tratar de qualquer assunto, com qualquer pessoa. Ainda não entendeu como tudo isso pode ajudar?

Confira abaixo os 10 mandamentos básicos para ganhar a confiança no ambiente corporativo.

I. Só a boca não tem par.  Ouvir é uma dica que vale não só para garantir bom relacionamento com a diretoria ou com os usuários internos. Isso vale também para o momento em que recebe um fornecedor – chamado de parceiro, lembre-se – e para os integrantes da equipe de tecnologia. Esse é o segredo de um bom profissional. Escutar antes de começar a dizer como as coisas devem ser feitas. Não basta apenas marcar reuniões, se for para passar o tempo todo discursando. Além disso, é preciso dar um retorno o mais rápido possível caso fique alguma questão pendente.

II. Pedestal de vidro.  A essência de um bom relacionamento se resume a transparência e respeito. Nem sempre comunicar significa ser transparente. Se o usuário não entende ou se você não diz a verdade, não vai dar certo. É fundamental que ninguém “tire nada do bolso do colete”, principalmente em uma relação com fornecedores. Para isso é importante estabelecer acordos de níveis de serviços (SLAs) quando se trata de infraestrutura, e prestar atenção no perfil pessoal e na empatia quando a relação envolve um projeto de mudança no negócio.

III. Nada de grego.  É preciso considerar o progresso dos profissionais de TI. Mas ainda há um longo caminho a percorrer. Alguns CIOs falam uma linguagem hermética, com siglas e termos em inglês, que acabam dificultando a interação. Mas o reconhecimento precisa ser feito. Hoje a tarefa do CIO está fundamentada nos negócios. Se isso estiver claro, naturalmente o executivo vai falar menos ‘tecniquês’.

IV. Motive o batalhão.  Assumir o papel de líder também é fundamental. Estimular o crescimento profissional, a capacitação técnica e a confiança são vitais, assim como ouvir, conforme foi dito no item um. O pessoal de TI é mais movido por projetos do que por vendas. Para um bom relacionamento com a equipe é importante escutar e ser sincero, principalmente para dizer não. Além disso, saber delegar faz parte das funções de um bom CIO, que atualmente passa muito tempo fora da mesa dando atenção à diretoria ou aos fornecedores. Mas delegar por si só não basta. É condição primordial estabelecer critérios, ajudar na incorporação da tarefa à rotina do profissional e combinar relatórios periódicos, senão há uma grande chance de as coisas não acontecerem como você quer. Uma boa maneira de manter uma relação saudável é organizar reuniões freqüentes com cada uma das equipes de projetos.

V. Livre acesso.  Seja cuidadoso com a sua programação diária e defina prioridades. Ser acessível é importante para se dar bem com qualquer profissional ao seu redor. Além de jogar aberto, é importante que saiba receber os fornecedores, esteja aberto a receber as pessoas em sua sala e aproveite bem o tempo que passa com cada um. É fundamental marcar reuniões presenciais, mas todas as ferramentas são úteis para se manter o CIO perto da equipe e de seus pares. Flexível também precisa ser um adjetivo do profissional de TI, que para estar acessível a tantas pessoas, tem que se acostumar a adaptar a agenda o tempo todo.

VI. Atraia-os.  Para entender o que realmente é necessário na companhia, não adianta apenas fazer reuniões com os fornecedores, pois só isso não revela a necessidade da sua empresa. Por isso, prepare a isca e traga o possível parceiro para dentro da sua empresa. Muitas vezes são esses fornecedores que trazem as novidades e o conhecimento sobre novas tecnologias. Para inovar, que é o real papel do CIO, é preciso conhecer as novidades do mercado. E são os parceiros que trazem essas novidades. Quando o fornecedor está dentro de casa, portanto, não só o conhecimento do CIO se aprimora, como também melhora a relação com a empresa em que trabalha, já que aumentam as possibilidades de ele levar melhoria ao negócio.

VII. Circule pela empresa.  Além de fazer bem para a saúde, caminhar pelas diferentes áreas da organização para vivenciar o ambiente dos usuários pode melhorar muito a relação de todo o departamento de TI com os demais funcionários. A proposta do CIO, hoje, é participar mais do negócio. Por isso, nada mais natural do que vivenciar suas necessidades. Isso é fundamental para que o profissional de TI entregue as soluções corretas.

VIII. Viva a governança.  Não é preciso investir na implementação dos conceitos propriamente ditos de governança. Mas o uso dessas práticas ajuda no estabelecimento de um relacionamento saudável, o que favorece o CIO. As práticas de governança favorecem principalmente a transparência. Para muitos especialistas, a governança faz os usuários compreenderem exatamente quanto custa a TI e abandonarem a sensação de que o pessoal de TI está sempre devendo algo a eles.

IX. Endurecer sem perder a ternura, jamais.  Aprovar projetos de TI não é uma tarefa fácil. Tanto com a diretoria, quanto com o departamento financeiro, é preciso persistência e preparação. Os resultados podem não aparecer na primeira abordagem, nem na segunda, mas uma hora aparecem.

X. Postura executiva.  Uma das principais buscas dos CIOs é por uma visão integrada de negócio e por entender como a TI impacta nessas atividades. Quem tem essa visão mais estruturada, entende melhor os problemas e sabe como se relacionar com os usuários, diretoria e até com os fornecedores, porque sabe do que eles precisam. Se o profissional conseguir ser um bom integrador, será também um bom CIO, porque poderá antecipar as necessidades do marketing, por exemplo, em uma situação de lançamento de produto. 

Em relação aos modelos de gestão as empresas estão muito parecidas com terceirizações feitas com os mesmos parceiros. O que as diferencia, e também ao CIO, é a capacidade de inovar e a liderança. São essas questões que fazem o profissional de TI ter credibilidade, o que também é essencial para um bom relacionamento com toda a companhia.

Fonte: CIO Gestão

Com o aumento da velocidade e da complexidade, somado às novas possibilidades que a tecnologia trouxe, os projetos tornaram-se mais exploratórios
Por Luis Dosso, diretor de negócios da Dextra Sistemas


A velocidade de transformação no mundo de negócios tem acelerado. E a aceleração tem aumentado cada vez mais. Em paralelo à velocidade, a quantidade de variáveis também cresce vertiginosamente. Ou seja, o mundo dos negócios é um ambiente que muda constantemente e possui complexidade cada vez maior.

Desde sempre se fala da necessidade de um alinhamento maior de TI aos negócios. Se os negócios estão mais mutáveis, o trabalho de TI para estar mais alinhada só cresce. Aproveitar os novos negócios digitais e manter-se alinhada ao complexo ambiente de negócios se tornou, ao mesmo tempo, a grande oportunidade e a grande ameaça para a TI.

Neste contexto, TI tem uma dupla jornada hoje: manter as operações legadas e pensar na inovação, em novos produtos ou serviços. É uma missão esquizofrênica, como algumas organizações mais antenadas já diagnosticaram. O perfil de manter o que já existe - com previsibilidade - é completamente oposto ao perfil de quem precisa ousar para aproveitar as oportunidades. O Gartner, apropriadamente, chamou este transtorno de personalidade de duas velocidades de TI, onde a figura, atualmente monolítica, do CIO será dividida em duas: o mantenedor e o inovador.

O CIO mantenedor terá mais foco em reduzir custos, em governança e em previsibilidade. Em suma, deverá “manter as luzes acesas”. Esta é sua missão de estar alinhado ao negócio.

O CIO inovador, por sua vez, terá desafios bem diferentes. Seu foco será muito mais em valor do que em custo. Terá liberdade para articular, com as áreas de negócios, as melhores maneiras de usar tecnologias inovadoras para criar oportunidades, buscando novas linhas de negócio. Seus desafios serão mais estimulantes, só que num terreno movediço, onde receitas e hábitos do passado provavelmente não funcionarão da mesma forma.

É neste ponto que o escopo fechado aparece como um vilão para o CIO inovador. Em um passado não tão distante, a complexidade de negócio era bem menor e se possuía um conhecimento satisfatório do que o software deveria ser.

Com o aumento da velocidade e da complexidade, somado às novas possibilidades que a tecnologia trouxe, os projetos tornaram-se mais exploratórios e cheios de oportunidades a serem descobertas. Tentar extrapolar todo o comportamento de um software vai limitar as possibilidades de negócio. Em um ambiente nebuloso e incerto, extrapolações muito longas estão fadadas a falhar. A falha significa gerar um software que não está alinhado ao negócio.

Fazer um projeto de software é cada vez mais como um processo construtivista na educação, onde a oportunidade de negócio é o objeto disparador. A partir daí, a construção do sistema se dá através de várias interações, aproveitando o conhecimento de negócio das equipes, com as possibilidades trazidas pelo fornecedor de TI e com o acompanhamento estratégico dos executivos (alinhamento!). Muitos insights e ajustes ocorrerão com a evolução do sistema, originados da aprendizagem durante o projeto. Este conhecimento gerado não existia a priori. Em um cenário assim o velho escopo fechado não funciona.

Para os profissionais que cresceram em um mercado dominado pela contratação por escopo fechado, parece bastante desconfortável abrir mão da “certeza” do escopo rígido e lidar com as incertezas de um “projeto construtivista”. Mesmo que estas certezas incluam a grande chance do projeto fracassar (confira nas edições do CHAOS Report, do The Standish Group).

Por outro lado, existem metodologias que ajudam a lidar com projetos de software em cenários incertos. As mais conhecidas são as metodologias ágeis (SCRUM, Kanban) e Lean). Elas já deixaram de ser novidades promissoras e milhares de empresas ao redor do mundo já se aproveitaram dos seus benefícios na prática, como mostra o relatório State of Agile. Além das metodologias, as velhas práticas de selecionar bem o fornecedor e de “o olho do dono é que engorda o boi” continuam mais válidas do que nunca.

Não são receitas simples, mas o cenário de negócio também não é. A complexidade só aumentará, ainda mais rápido.

Fonte: CIO Opinião