Gestores devem lançar mão da estratégia para conquistar sucesso. Inspirar e investir na comunicação também fazem parte da lista de boas práticas de gestão
Por Déborah Oliveira

Habilidade para liderar + investir nas relações com os pares tornou-se uma equação mais poderosa para executivos de TI que querem conquistar o sucesso na carreira. A competência técnica não deixou de ser importante e reconhecida, mas o desafio do CIO, hoje, inclui desenvolver essas capacidades-chave.

“O líder de TI deve ter conhecimento dos negócios, mas só isso não é o suficiente. O segredo é criar a habilidade de construir relacionamentos, motivar, inspirar e levar energia para as pessoas”, sintetiza Graham Waller, vice-presidente e parceiro executivo no Grupo de Programas para Executivos do instituto de pesquisas Gartner.

O executivo reconhece que a tarefa não é fácil, mas é necessária. “Para muitos CIOs, com conhecimento tecnológico forte, é uma transição dura, especialmente a construção de uma aliança com a área de Negócios”, diz.

Com o profissional ganhando importância na empresa, agregando novas responsabilidades e gerando mais impactos na estratégia corporativa, ele deve entender às demandas e usar a tecnologia como meio para conquistar o objetivo esperado.

TI alinhada aos negócios não é uma dicussão nova, lembra Waller. No entanto, CIOs ainda têm muito trabalho pela frente para avançar no tema. A barreira entre esses dois universos ainda existe e tem de ser quebrada. O caminho das pedras? Apostar na comunicação e, mais uma vez, no relacionamento. Temas que Waller discorre no livro Excelência em Liderança para TI - Como Entregar Resultados Através das Pessoas, escrito por ele, George Hallenbeck e Karen Rubenstrunk.

“Abordamos na obra sete habilidades que um líder deve desenvolver para ser um executivo de TI de sucesso. São capacidades que ajudam o profissional, de alguma maneira, a entregar resultados satisfatórios.”

Nesta entrevista, Waller fala sobre como o CIO pode combinar estratégia e liderança para maximizar a contribuição para a TI e para os negócios e de que forma tecnologias emergentes, como consumerização e cloud, impulsionam o papel do líder de TI.

CIO – Qual é, hoje, o maior desafio do CIO? As dificuldades dos executivos brasileiros são semelhantes aos de outros em todo o mundo?

Graham Waller – Costumo dizer que nunca houve melhor momento para ser um CIO, porque acredito que as tecnologias que surgiram nos últimos tempos ajudam, de fato, os negócios a crescer. Por outro lado, esse cenário causa mais expectativas na entrega de resultados que buscam impulsionar a estratégia corporativa. O CIO tem de ter um papel mais transformador e não somente o de entregar serviços e tecnologias e isso tem valido mais do que as habilidades técnicas.

Os CIOs com maior performance são aqueles que estão em linha com as áreas de negócios. Eles têm de construir relacionamentos com os colegas de negócios e transformá-los em duradouros. O lado humano deve ser trabalhado com sabedoria. Tenho viajado, visitado diversos países, realizado workshops e descobri que esses desafios são globais.

CIO – Como o CIO pode combinar estratégia e liderança para maximizar sua contribuição para a TI e para os negócios?

Waller – Um importante passo é ter uma operação de excelência. Mas, mais do que isso, é cercar-se de um time de elite. Um grupo de profissionais que vai operar com qualidade a área de TI. Isso permite atender às necessidades do negócio e ajuda a fazer com que a organização conquiste sucesso no mercado de atuação.

CIO – Hoje, TI não pode somente usar a tecnologia, mas ela tem de fazer dela um meio para mudar o modelo de negócios. Os gestores estão preparados para esse cenário?

Waller – Para muitos, com conhecimento tecnológico forte, é uma transição dura, especialmente a construção de um relacionamento com a área de Negócios. Por outro lado, essa mudança é necessária, já que observamos que os CIOs de destaque são aqueles que pensam, em primeiro lugar, nas relações. Eles entendem que precisam gerenciar processos de TI para entregar resultados e atender às expectativas e que, além disso, devem liderar pessoas para cumprir essas metas. No entanto, o que muitos não entendem é a interação incrivelmente importante entre os dois.

CIO – Tecnologias emergentes, como cloud computing, consumerização, estão mudando o papel do CIO?

Waller – Novas tecnologias, especialmente redes sociais, cloud, e o fenômeno da mobilidade, estão transformando a TI e a forma que os CIOs atuam e pensam. No programa executivo do Gartner, fizemos uma pesquisa no ano passado para entender como as novidades afetam o trabalho do executivo de tecnologia, e identificamos que sem práticas adequadas de gestão é muito difícil lidar com esse universo e otimizar a capacidade de atuar nele.

CIO – Qual é sua recomendação para que CIOs lidem com essas novidades?

Waller – Trabalhar de forma próxima e em linha com a área de negócios é uma das dicas. Abraçar essas tecnologias e tirar vantagens delas é também um caminho. Envolver as áreas de Negócios é muito importante nesse contexto, porque contar com um padrinho interno é um grande passo para levar à empresa soluções inovadoras.

CIO – O livro "Excelência em Liderança para TI - Como Entregar Resultados Através das Pessoas", fala sobre como um líder de TI pode motivar e conduzir as pessoas ao sucesso. Qual é o segredo para que esse desejo se torne realidade?

Waller – Na obra, falamos sobre sete habilidades [leia mais no quadro] que um líder deve desenvolver para ser um executivo de TI de sucesso. São capacidades que ajudam o profissional, de alguma maneira, a entregar resultados satisfatórios na área de Tecnologia da Informação, mas que acabam impactando toda a empresa. O CIO deve ter conhecimento dos negócios, mas só isso não é o suficiente. O segredo é criar a habilidade de construir relacionamentos, motivar e levar energia para as pessoas.

CIO – Qual é a mensagem principal do livro e como os CIOs podem colocá-las em prática?

Waller – Inspirar é a palavra-chave que diferencia um CIO tradicional de um de alta performance. O executivo deve acordar pela manhã e querer inspirar a equipe e todos aqueles que estão em
volta. Ele deve aproveitar que todos os holofotes estão sob sua figura e mostrar valores, conectar pessoas e entender o poder da comunicação.

CIO – Qual considera a grande mudança no papel do principal executivo de TI daqui para frente? Qual é o futuro do CIO?

Waller – Os melhores CIOs vestem duas camisas: a do líder de tecnologia e a do executivo que entende as necessidades dos negócios. Ele joga nos dois times e por isso é peça-chave na empresa. Em um futuro próximo, essa importante figura terá mais impactos e responsabilidades nos negócios, como já vem acontecendo nos últimos anos. Ele não pode mais se limitar ao departamento tecnológico. Com essa tendência se fortalecendo, o líder da TI terá papel transformador, e, nesse sentido, tecnologias e canais emergentes, poderão ajuda-lo a entregar resultados surpreendentes para a organização. O grande desafio que vejo desse quadro é a necessidade de o CIO mover-se rapidamente para atender demandas que mudam todos os dias. Para estar em linha é preciso agilidade e a única maneira de fazer isso é ter pessoas boas e de confiança em volta. Se ele estiver pronto e inspirar TI e demais setores, estará apto para registrar alto desempenho e entregar resultados, fazendo com que a empresa conquiste diferencial competitivo no segmento de atuação.

Fonte: CIO Gestão

Estabelecer um ambiente de trabalho criativo, tirar um tempo para pensar sozinho e não construir uma cultura de culpa são as peças-chaves dos ensinamentos
Por Lauren Brousell, CIO/EUA

Como os executivos de TI encorajam a inovação entre os profissionais de tecnologia? Frank Wander, fundador do IT Excellence Institute e integrante da lista da Fortune com os 250 maiores CIOs do mundo, compartilha suas três melhores práticas.

Sempre reconheça que a cultura de TI é de sua responsabilidade, e inovação é resultado da cultura. Ela resulta de uma equipe com química social positiva e um ambiente de apoio. Depois de estabelecer um bom ambiente, é necessário misturar pessoas com diferentes pontos de vista e estilos de pensamento para estimular a criatividade de todos. Também não esqueça de estimular pessoas com profunda experiência institucional. Interações amigáveis podem conectar segmentos variados de conhecimento de novas formas, o que Steve Jobs disse uma vez ser a chave para a criatividade. O riso e o humor são de grande ajuda para isso e, portanto, ajudam a inovação. Incentive as pessoas a se divertirem.

Às vezes trabalhe fora do escritório para encontrar um ambiente calmo onde possa pensar. O ritmo frenético do escritório pode reduzir momentos de reflexão e sufocar a inovação. Albert Einstein encontrou tempo fazendo longas caminhadas sozinho para refinar suas teorias. Se você analisar as grandes descobertas, muitas vezes descobrirá que os inventores tiveram calma e um período a sós para que pudessem pensar.

Nunca construa uma cultura de culpa. A inovação está, muitas vezes, no processo de tentar e fracassar. Se a falha levar à culpa, irá criar um curto-circuito no processo. É comum que comportamentos antissociais acionem o sensor de ameaça, colocando a pessoa em estado de alerta, cortando fisicamente os processos cognitivos de alta ordem.

Fonte: CIO Carreira

Profissionais de marketing e TI demonstram clara discordância sobre quem detém o poder de decisão na adoção de novas mídias
Por Mauro Segura


A transformação avassaladora no marketing e comunicação está fazendo emergir a relação ainda distante entre CMOs e CIOs. Encontrar melhores formas de trabalhar em parceria passou a ser condição básica para o sucesso das empresas.

Marketing hoje é completamente dependente de TI. Introdução de novas tecnologias para relacionamento com os consumidores, automação do marketing, necessidade de gerir, analisar e interpretar grandes volumes de dados, sistemas avançados de CRM, implementação e uso intensivo de novas ferramentas como mídias sociais... Tudo isso faz do marketing uma área refém de TI. No entanto, um estudo global com CMOs, realizado pela IBM em 2011, mostrou que ainda persiste o velho desafio da falta de alinhamento entre marketing e TI nas empresas.

O índice se mostrou mais grave no Brasil, com maior número de citações a respeito da dificuldade na implementação de novas ferramentas e sistemas. Conduzi muitas dessas entrevistas e descobri que o desafio comum de todas as empresas é a falta de agilidade e velocidade em TI. Quase sempre o CMO afirma enfrentar dois dilemas: TI não tem agilidade para entender o escopo de suas necessidades; e tudo sempre parece muito caro. É difícil justificar o investimento em novas tecnologias, pois não existe clareza do ROI.

Vamos ser francos. TI tem preocupações que o marketing às vezes tem dificuldade de entender, como governança do sistema, conexão de novos sistemas com o legado, manutenção, atualização, segurança. Aí acontecem situações estranhas, como o marketing pedir um novo sistema para entrar em operação em um mês e o TI responder que levará três meses para avaliar e entregar o plano.

Mas a indústria de TI está atenta à necessidade de responder mais rápido às demandas das áreas de negócios. A IBM, por exemplo, lançou este mês novos produtos com sistemas inteligentes que permitem que qualquer empresa reduza drasticamente o tempo de implantação de seus projetos de TI.

Parece que os CMOs estão buscando mais autonomia. Soluções de terceiros surgem como opção na cabeça de tais executivos. Desenvolver profissionais de marketing e comunicação com conhecimento de tecnologia e capacidade analítica de dados é outro caminho. Tudo isso na busca de depender menos da área interna de TI.

Um exemplo dos desafios é a implementação e o uso de mídias sociais. Segundo uma pesquisa publicada em 2010, apenas 10% das empresas envolvem a área de TI nos projetos de mídias sociais. Marketing tem pressa na introdução de novas tecnologias e atropela TI. O ganho de velocidade e agilidade muitas vezes tem um preço alto, que normalmente é um sistema frankenstein, desintegrado do restante da empresa, com problemas de segurança, gestão e desenvolvimento.

Um estudo publicado em 2010, chamado de “The CMO-CIO Alignment Imperative: Driving Revenue trough Customer Relevance” (Objetivo comum entre o Marketing e a TI: gerar faturamento via clientes relevantes), toca direto no relacionamento entre os CMOs e CIOs. O documento foi resultado de entrevistas realizadas com 320 profissionais de marketing e 300 profissionais de TI entre junho e setembro de 2010 em todo o mundo. O estudo, apesar de antigo, continua mais atual do que nunca. O pior do estudo é a conclusão notória dos próprios profissionais de Marketing e TI de que eles não acreditam na sinergia entre suas funções. O estudo mostra que existe uma clara discordância sobre quem detém o poder de decisão na implementação de novas mídias. Quase 60% dos profissionais de marketing entrevistados afirmaram que são os decisores de tais projetos. Por outro lado, 20% disseram que TI tem responsabilidade de desenvolver as estratégias e marketing fica apenas com a execução. 46% dos profissionais de marketing disseram que se sentem menosprezados por TI. Por outro lado, 39% dos profissionais de TI reclamam que marketing os ignoram e contratam soluções sem o envolvimento de TI.

As duas áreas caminham para um futuro mais promissor. Ambas estão mais conectadas com os negócios das empresas. O alinhamento entre marketing e TI é inevitável, não existe mais sucesso de um sem o êxito de outro. A tecnologia para ajudar a alinhar as necessidades de áreas de negócio com a realidade de gestão dos ambientes de TI já está disponível. É só aproveitar e usar a seu favor e para o bem da sua empresa. E lembre-se: ser proativo, tolerante e entender as virtudes, capacidades e limitações do colega ao lado significa sair na frente.

Texto adaptado e mais completo do aqueles publicados na revista impressa Meio&Mensagem de 7/5/2012 e no blog da CRN

Presidente e CEO da Boa Vista Serviços, destaca necessidade de credibilidade e confiança para CIO buscar virada na carreira e detalha como sua experiência em TI contribui para gerir essa grande companhia
Por Mario Faria

Experiência diversificada, preparo, liderança, visão de negócio. São várias as características necessárias para que um executivo possa, em algum momento da carreira, assumir a presidência de uma companhia. E não importa o departamento de origem. Se vier de tecnologia da informação, existem algumas vantagens extras, como lembra Dorival Dourado, presidente e CEO da Boa Vista Serviços, em entrevista exclusiva para InformationWeek Brasil.

Ele já foi CIO, assumiu posição de gestão global na empresa anterior e, mais recentemente, topou o desafio de presidir uma companhia em formação que, após pouco mais de um ano de formação, já entrega resultados bastante interessantes.

Durante todo o bate-papo, ele frisou a necessidade de o executivo ter credibilidade, mencionou a força que um gestor de TI pode ter ao usar bem as informações e visão global do negócio que possui e, principalmente, a habilidade de formar uma boa equipe. A seguir, você confere os principais trechos da conversa.

InformationWeek Brasil – Como é fazer essa virada? Qual o principal desafio em deixar de ser CIO?

Dorival Dourado – Na realidade, a primeira coisa é querer. Apesar de gostar muito de TI, eu sempre procurei olhar tecnologia da informação como sendo um negócio e estruturar a TI como sendo um business que tinha que ter um nível de contribuição diferente para o negócio. E, a partir dessa forma de enxergar a TI, nós acabamos nos aproximando cada vez mais das áreas de negócio e tomando decisões de TI não baseadas em preceitos puramente técnicos, mas, principalmente, na estratégia da empresa. Não vou dizer que foi fácil, mas era uma tendência natural assumir atribuições na área de negócio.

IWB – Mas foi algo planejado, você almejava chegar à presidência de uma empresa?

Dourado – Dizer que foi planejado, arquitetado, não. Eu não queria ser um gestor de TI tradicional, que ficava entrincheirado em questões técnicas e falando coisas que a organização tem dificuldades de entender. Sempre pautei minha carreira por procurar fazer o melhor trabalho na posição em que estou alocado. Com isso, as coisas acabam surgindo naturalmente. Em minha opinião, quanto mais normal você encara sua questão de carreira – isso não pode ser um problema para você -, naturalmente as coisas surgem e as portas vão se abrindo.

IWB – Você citou que não queria ser um gestor técnico, mas acredito que nem exista mais espaço para isso. Você, na posição de CEO, contrataria alguém com esse perfil?

Dourado – Eu jamais contrataria um CIO técnico. O gestor de tecnologia da informação, ainda mais em nosso negócio, que vive e respira TI o tempo todo, precisa de um CIO que entenda de mercado, que possa ir junto com o executivo comercial visitar um cliente, passar toda a segurança técnica necessária e que, principalmente, olhe os recursos de TI e pense os desafios de infraestrutura e arquitetura olhando o crescimento e o desenvolvimento da companhia.

IWB – Que tipo de desafio você vê nessa migração ou maior dificuldade quando se assume um novo posto?

Dourado – O ponto principal é se despir dos vícios da TI, dos vícios do passado, essa questão de olhar para frente e como você contribui para geração de resultados. Principalmente, acho que o fato primordial em qualquer atividade é o respeito dos colegas e a credibilidade. As questões de credibilidade, transparência, liderança, são fatores decisivos para fazer qualquer tipo de crescimento ou transição de carreira.

IWB – Você acha que sua experiência diversificada (Serasa Experian, Abril, Eucatex) te ajudou a estar mais bem preparado para um cargo de CEO?

Dourado – Acho que são dois aspectos relevantes: primeiro a busca de conhecimento, o autodesenvolvimento, isso é fundamental. Trabalhei na indústria de mídia e procurei entender disso. Veio o advento da internet e entramos de cabeça. Aí vai para private equity, e você precisa entender do mundo de como desenvolver empresas. Então, o que é relevante é a busca pelo conhecimento.

Outro ponto importante é trabalhar com gente inteligente, é escolher sempre ou poder ter a chance de ter uma equipe, ter pares, ter líderes que te questionem o tempo todo e que sejam pessoas que tenham uma visão diferente de mundo, que reavalie a todo instante se estamos no momento e formato certos. Buscar esse relacionamento, aprender ou estar com a cabeça e o espírito aberto para aprender é fundamental.

IWB – E é difícil achar gente assim, não é?

Dourado – Eu diria que você tem que identificar. Acho que é fundamental você se relacionar com pessoas que têm uma visão de mundo em que você possa compartilhar ou refletir sobre suas verdades. Todo profissional precisa ter essa reavaliação contínua da linha estratégica, da forma como faz a gestão dos negócios, a gestão das pessoas. Equipe é fundamental, ter pessoas que também te ajudem a enriquecer, que você possa compartilhar visão e pessoas que tenham oportunidade de trabalhar em ambientes mais abertos e inovadores de forma a contribuir, porque é um aprendizado.

IWB – Você acha que todo CIO, em algum momento da carreira, deveria pensar em fazer algo fora da TI ou isso é uma questão de perfil?

Dourado – É claro que existem pessoas com propensão maior a ter essa flexibilidade. Mas mesmo àqueles CIOs mais tradicionais eu recomendaria essa possibilidade de poder navegar por outras áreas. Acho que o executivo de TI tem uma vantagem competitiva muito grande. Tem a possibilidade de conhecer a empresa por dentro, em todas as suas relações, em todas as suas interfaces. E se ele conseguir fazer uso desse conhecimento, em prol do negócio, ganhando credibilidade, fazendo com que a empresa tenha confiança no trabalho dele, acho que tem muito a ganhar como executivo.

IWB – Realmente ele acaba tendo uma visão do todo. Se conseguir gerar conhecimento e aplicar no dia a dia terá grande vantagem…

Dourado – Acredito que as pessoas têm que ter a cabeça aberta para pensar diferente, pensar fora da caixa e assumir riscos. É importante que as pessoas saiam da zona de conforto, testem seus limites. É claro que isso tem que ser feito de maneira pensada. E eu volto muito nessa questão de equipe, porque a gente não faz nada sozinho. Precisamos de gente que contribua e, na medida em que você abre o espaço para os seus liderados e dá as oportunidades, há uma troca muito boa no sentido de crescimento do grupo todo.

IWB – O fato de você ter vindo de TI faz com que você, como CEO, olhe o departamento de maneira diferenciada? Na Boa Vista, por exemplo, você criou o cargo de Chief Data Officer (CDO), que existe lá fora, mas não é comum por aqui.

Dourado – O profissional de tecnologia que sempre teve um pé em cada lugar, um na TI e outro no negócio, consegue enxergar com mais clareza como a tecnologia ou como os processos de inovação podem acelerar o desenvolvimento da empresa em que ele trabalha. Não que as outras áreas não sejam importantes, mas é tido como senso comum de que as companhias precisam muito de TI para se desenvolver. É claro que quando você tem visão estratégica da tecnologia, te ajuda a criar saltos qualitativos e quantitativos e dá ênfase a coisas ou aspectos do processo de negócios que, talvez, não chamaria tanta a atenção se você não tivesse esse conhecimento em profundidade.

Nossa companhia vive e respira tecnologia da informação, todas as nossas ofertas são baseadas em prestação de serviços que tem um software e um computador por trás. Isso ajuda muito na hora de você definir prioridades de investimento, de gerenciar, de contribuir para eliminar as restrições ou dificuldades. E você pode opinar com muita propriedade na redução do time to market ou em como eu desenvolvo um produto para um dos nossos clientes. Nossa capacidade de julgamento fica muito mais equilibrada.

IWB – Você participa de conversas frequentes com a TI na Boa Vista pra discutir produtos, por exemplo?

Dourado – Temos fóruns específicos para esse tipo de discussão, medimos grau de inovação em receita com novos produtos. Em nosso primeiro ano de vida, por exemplo, lançamos 35 produtos nessa área de serviços de crédito. Tudo isso é possível através de um ambiente favorável. Adotamos um modelo de inovação aberta, eu trabalho com isso há oito anos. Temos uma plataforma colaborativa de integração das diversas áreas da empresa, que chamamos de Rede Nós, que foi case do Harvard Business Review no Brasil, e deixamos isso também na empresa anterior. Estou trabalhando aqui, mas com um conceito melhorado. São coisas que, no fundo, contribuem para que o ambiente corporativo seja propício a esse desenvolvimento. Temos um índice de aproveitamento muito bom e modelos de contribuição para cada processo desenvolvido usando as áreas e de reconhecimento. Tudo isso é motivador.

IWB – Desde que você assumiu, quais foram suas realizações?

Dourado – Eu estava fora do Brasil quando recebi o convite para ocupar essa posição com o lançamento da Boa Vista, que foi em novembro de 2010. Nosso case está virando referência de mercado. Fizemos o processo de spin-off de uma operação que era suportada por uma entidade de classe sem fins lucrativos e hoje somos uma S/A de capital fechado. Com seis meses de vida incorporamos uma subsidiária de uma multinacional, saímos de 400 colaboradores e estamos perto de mil e isso num prazo de 12 meses. Crescemos acima do mercado no primeiro ano e com atuação nacional.

IWB – Uma vez você disse que a vida tem que ser construída em etapas e que não funciona como um road map. Isso também vale quando se assume a posição de CEO?

Dourado – Tenho certeza que sim. Claro que na empresa você tem que ter uma visão mais de longo prazo e entender que a gente só constrói qualquer obra – vamos olhar uma casa ou um prédio – pensando nas fundações. Isso é o que procuramos fazer em nossa companhia, deixando conceitos sólidos de ética, valores, missão, sustentabilidade, inovação, prestação de serviço ao cliente. Você tem que construir sua vida tijolo a tijolo, e a empresa também, apesar de uma visão mais de longo prazo. Quando falei isso, foi nesse sentido. Nunca almejei ou fiz um planejamento no sentido de querer ser o número um ou o presidente. Sempre procuro fazer o melhor naquilo que me é colocado como desafio.

O profissional tem que ser movido a desafios. O dia em que eu chegar na companhia e não tiver nada novo para fazer, começo a me desmotivar. Foi um pouco o que aconteceu. Eu tinha uma posição de destaque numa multinacional, desenvolvia produtos para 45 países, tinha perto de mil pessoas pelo mundo, mas esse desafio da Boa Vista foi muito interessante porque podia exercitar muito mais minha capacidade criativa, ampliar meus horizontes, colocar meu jeito de fazer as coisas de forma mais objetiva. Então, mesmo assumindo alguns riscos, eu decidi assumir esse desafio, sabendo que teria muito a contribuir e muito a aprender.

Fonte: InformationWeek

Seja um médico, um jornalista ou um engenheiro, seja lá qual for a sua profissão, você precisa ser um bom vendedor para ter sucesso na carreira. É o que ensina o médico e presidente do laboratório Moksha8, Mário Grieco, entrevistado do programa Mundo Corporativo, da rádio CBN.

No livro "Você, Vendedor", ele fala de técnicas e atitudes que devem ser adotadas para o profissional que tem produtos, serviços, negócios ou ideias para oferecer. "Algumas vezes a conversa dura menos de dois minutos, daí a importância do vendedor estar preparado para entregar logo a mensagem principal", diz Grieco.

Outro aspecto que considera fundamental: "vendas é uma relação de amor, o representante de vendas tem de desenvolver um relacionamento muito bom com o cliente, isto facilita o processo de vendas"


O Mundo Corporativo vai ao ar, quartas-feiras, às 11 horas, com transmissão ao vivo no site da rádio CBN e participação de ouvintes-internautas pelo e-mail mundocorporativo@cbn.com.br e pelo Twitter @jornaldacbn. O programa é reproduzido aos sábados, no Jornal da CBN.

Fonte: CBN Mundo Corporativo

Maior desafio dos gestores é encontrar profissionais qualificados com conhecimento de negócios para entregar soluções de acordo com as exigências da companhia
Por Edileuza Soares, da redação IDG Now!

A falta de mão de obra especializada em TI no Brasil preocupa os CIOs. A maioria das empresas do setor hoje no País tem vaga aberta, mas não consegue encontrar os talentos certos. Para alguns, a saída é capacitar profissionais internamente de acordo com as exigências do mercado.

O problema que o Brasil enfrenta com risco de apagão de mão de obra de TI aqueceu as discussões ontem à tarde durante a IT Leaders Conference 2012, evento que está acontecendo em Arraial dÀjuda, na cidade de Porto Seguro (BA). CIOs revelaram que sofrem com a escassez de bons talentos. Eles têm dificuldade para encontrar não apenas profissionais com conhecimento técnico.

Para Fausto Flecha, CIO da Mendes JR, o maior desafio hoje é achar analistas de negócios. Com a pressão em cima da TI para que entenda cada vez mais as necessidades das áreas de negócios para entregar soluções certas, os gestores precisam ter esse tipo de talento em seu time.

O problema é onde achar especialistas em TI com veia de negócio no momento em que o Brasil registra um déficit de mais de 90 mil profissionais qualificados, segundo estimativas do Observatório Softex Sociedade Brasileira para Promoção da Exportação de Software.

Como o setor de TI cresce acima de 10% ao ano, as previsões das entidades de classe são de que esse número aumente mais ainda. Os bons profissionais já estão empregados e as universidades não conseguem formar mão de obra dentro da velocidade que as empresas precisam nem de acordo com as exigências que o mercado está pedindo.

Para Wanderson Alves, gerente de TI da Vilma Alimentos, o problema da falta de mão de obra especializada é questão de educação. Ele observa que há um descompasso entre universidades e mercado de trabalho e que falta foco. “Hoje há falta de profissionais em todas as áreas”, comenta.

Flecha constata que o mercado de TI deixou de ser sexy, ou seja, não desperta tanto interesse dos jovens que estão entrando na faculdade. Eles preferem outros cursos, o que contribui para aumentar o déficit de especialistas no setor.

Diante dessa dilema, Jedey Miranda, CIO da Europ Assistence, afirma considerar que isso aumenta mais ainda a responsabilidade dos gestores de TI, que precisam repassar conhecimento para novos talentos. A geração Y é sua esperança.

Na opinião de Felipe Ávila, gerente de equipe de suporte técnico da Brasilcap, as empresas precisam ter estratégias agressivas de retenção para segurar os bons talentos. Ele também acha que as questões de capacitação não são um problema para a TI resolver. "Quem tem de cuidar disso é a área de RH. A TI sempre acha que pode resolver tudo", afirma.

Como não encontra os talentos que precisa, Jens Hoffmann, CIO da ZF do Brasil diz que tenta às vezes tira talentos da concorrência, embora saiba que esse não é melhor caminho.

Sérgio Diniz, CIO da Terex Brasil, discorda desse tipo de estratégia. Ele acha que as empresas têm mais e que por a mão no bolso e investir na qualificação de seus talentos em vez de ficar chorando. "Se não investirmos não vamos ter bons profissionais", diz.

Diniz, que acaba de chegar na Terex Brasil, dá como exemplo de experiências bem-sucedidas a iniciativa da SAP que ao montar o seu laboratório de desenvolvimento em São Leopoldo (RS), contratou profissionais de negócios e os capacitou em TI. Ele acha que hoje é muito mais fácil treinar gente de negócios em TI do que o inverso, como estão tentando muitas companhias.

Alternativas

Existem várias iniciativas no Brasil para reduzir o gap da falta de mão de obra. As próprias companhias estão tentando capacitar talentos por meio de universidades corporativas e também em parceria com universidades.

Há outras ações para capacitação de talentos de TI em determinadas tecnologias como é o caso o Instituto Esperansap, criado pela SAP com apoio de integrantes de seu ecossistema para formar especialistas nas plataformas da companhia.

Segundo o CIO da BN Construções, Marcos Pasin, que é presidente do Instituto Esperansap, criado há dois anos no Brasil, já foram formados mais de 300 profissionais SAP. A entidade sem fins lucrativos capacita pessoas entre 30 e 40 anos, que tenham formação nas áreas de negócios e que estão fora do mercado de trabalho. Eles recebem gratuitamente um treinamento na academia SAP, que hoje custa de 12 mil reais a 15 mil reais.

O curso dura de 22 dias a um mês e ao final, aluno tem grande chance de ser contratado por uma das parceiras SAP. Segundo Pasin, somente a SAP tem um déficit de 5 mil profissionais no Brasil. Assim, 80% dos 300 talentos capacitados pelo Esperansap estão no mercado de trabalho.

"O instituto forma gente de baixa renda que tem conhecimento em negócios. Para nós, é importante ter profissional porque ele vai render mais que os especialistas em TI", acredita Pasin. Esse profissional passa por um grande filtro até conseguir essa chance. Cada turma que abre tem uma média de 2 mil candidatos para 40 vagas.

Os cursos da Esperansap são ministrados em cidades onde há maior demanda por especialistas SAP e podem ser realizados em parcerias com empresas. Pasin dá o exemplo de uma turma montadas em Minas com apoio da Usiminas.

Cenário brasileiro

O estudo “O mercado de profissionais de TI no Brasil”, realizado pela Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (Brasscom), revelou que a evasão nos cursos superiores de TI chegou a 87% em 2010. A associação mapeou o mercado de profissionais de TI em oito estados para analisar essa contradição e tentar entender as causas do déficit de mão de obra.

Hoje, a demanda por talentos no País é maior do que o número de jovens que saem anualmente das universidades, agravando o problema da escassez por talentos qualificados. Um exemplo disso é o estado de São Paulo, que contratou 14 mil profissionais de TI em 2010 e as instituições de ensino formaram 10 mil estudantes.

A pesquisa prevê que em 2014 haverá uma demanda por 78 mil profissionais de TI nas oito unidades da federação analisados (SP, RJ, PR, DF, MG, BA, PE e RS), enquanto que o número de formandos não alcançará nem a metade disso. As projeções indicam que apenas 33 mil estudantes de cursos na área sairão das universidades nos próximos três anos. Os únicos estados que terão talentos na quantidade necessária são BA, MG e PE.

O presidente da Brasscom, Antonio Rego Gil, é a favor de uma redistribuição das vagas nas universidades brasileiras, com cursos que atendam à demanda das empresas do setor e nos locais onde elas estejam instaladas. “As próprias companhias de TI podem reestruturar suas operações de acordo com o panorama apresentado pelo estudo”, orienta o executivo.

Fonte: IDG Now!

O que fazer depois de chegar ao topo da gestão de TI? Se você for como estes CIOs – e um número cada vez maior deles – sai. Eis para onde foram, e porquê.
Por Todd R. Weiss, CIO/EUA

Excelentes CIOs e executivos ajudam a impulsionar as suas empresas através da inovação e gestão ágil. Cuidam dos seus funcionários, constroem equipes talentosas e fomentam a criatividade no seu pessoal. Experimentam coisas novas e melhoram as anteriores. Lideram pelo exemplo.

E, depois, saem da função, em busca de novos desafios.

Ou, pelo menos, alguns saem. A função de CIO foi sempre volátil mas, além do supracitado movimento normal do setor, os últimos anos temos assistido a um aumento anedótico no fenómeno de CIOs talentosos e visionários que deixam os seus cargos. Alguns sobem na escala corporativa para posições ainda mais elevadas ou assumem posições no ramo de negócios, enquanto outros se estabelecem por conta própria, tornando-se consultores ou empreendedores da Internet.

Dado que vários desses CIOs são vencedores de edições passadas do prêmio IT Leaders, nos Estados Unidos, que lá, como aqui, atesta as suas capacidades e perícia, é justo perguntar: constituem estas saídas uma progressão normal para os talentosos executivos, ou indicam algo de preocupante sobre o ambiente de trabalho das empresasde TI?

Seis CIOs que saíram do cargo no auge contam os motivos da mudaça em suas carreiras.

De TI para a área de operações

“Há tipos diferentes de CIOs”, diz Bryan J. Timm. “Eu sou do tipo que deseja ser um facilitador de negócios. Assim, pessoalmente, precisava mudar para uma função da área de operações.”

Timm, de 45 anos, é atualmente diretor de operações na empresa de moda Halston, sediada em Los Angeles. Chegou à Halston vindo de outra empresa de moda, a Vernon, sediada na Califórnia, onde foi CIO de 2008 até 2011. Anteriormente, fora o CIO da Guess.

"Em todas as minhas funções de TI, sempre promovi a ideia de que a TI poderia tornar as coisas melhores mas, frequentemente, essa mensagem era em vão. Ao mover-me para uma função de operações, havia uma maior possibilidade de fazer isso acontecer”, diz Timm.

Quando se juntou à Halston, conseguiu essa oportunidade no seu novo cargo como COO. “Estamos relançando uma marca feminina de vestuário contemporâneo”, explica. “Sou capaz de tomar cada simples decisão operacional” – desde escolher um fornecedor de logística até decidir qual a plataforma móvel a padronizar – "sem a necessidade de considerar decisões herdadas da gestão anterior. É uma boa oportunidade de tirar proveito da TI a partir do zero e tornar as coisas tão eficazes quanto possível.”

Retirando ensinamentos da sua experiência tecnológica anterior, Timm tomou a decisão de terceirizar a manutenção e desenvolvimento de sistemas.

“Precisamos ser especialistas em desenho e oferta de roupas bonitas, sem termos a certeza de que o EDI foi processado com êxito a noite passada.” Como um CIO, não tinha esse tipo de autonomia, ou de criatividade, diz.

“Muitas vezes, nos altos escalões executivos, a TI é vista como uma função de apoio e não necessariamente como uma função estratégica para a empresa. Como consequência, você descobre que a sua capacidade de trabalhar com os grandes é reduzida.”

Da TI a diretor de estratégia

Andres Carvello, de 51anos, era CIO na Austin Energy em Austin, no Texas, quando foi nomeado para o IT Leader, em 2006. Em Austin, ajudou a impulsionar a criação de uma das primeiras redes elétricas inteligentes do país e reportava diretamente ao CEO sobre o projeto.

Quando abriu uma vaga de CIO na empresa, lançou-se na corrida, mas optou por retirar-se quando percebeu que não possuía a experiência obrigatória em relação a audições e negociações de taxas de serviços públicos. O evento colocou o processo em andamento. “Pensei para mim mesmo, sento-me aqui e continuo a polir este diamante que construímos, ou saio e tento polir outros diamantes num outro lugar?” Carvello aceitou um emprego como diretor de estratégia na Grid Net, uma empresa de São Francisco que produz software para executar redes inteligentes de energia elétrica de serviços públicos. Então, em maio último, foi trabalhar para a Proximetry, sediada em San Diego, uma empresa de gestão de desempenho de rede sem fios.

Como vice-presidente executivo para soluções de energia e diretor de estratégia, Carvello é responsável pela pesquisa, planificação e execução de estratégia, marketing e mais. “É uma mudança enorme” do seu trabalho como CIO, diz Carvello. “Aqui, eu sou o especialista em redes, em tecnologia e produtos. Abro novas oportunidades para a empresa e ajudo na estratégia de marketing e desenvolvimento empresarial.”

Da TI a empresário

Roger Zakharia era o segundo na hierarquia para CIO na cadeia de hambúrgueres Jack in the Box como diretor dos serviços de informação quando deixou o negócio em 2008, depois de 14 anos. Em vez de subir na cadeia da TI para prosseguir um papel como CIO em um outro lugar, Zakharia, agora com 51 anos, montou o seu próprio negócio.

“A possibilidade eventual de uma função de CiO não era o suficiente para mim”, diz. “Queria dirigir negócios.” Ele alcançou o seu objetivo, e depois mais alguns. Atualmente, é CEO de quatro empresas iniciantes: a Gocar San Diego Tours; o serviço de feedback de negócios online ScoreOurBiz.com; a empresa de consultoria de IT World Technology Solutions; e a Pacific Rent-A-Car.

"O negócio estava no meu sangue," diz Zakharia sobre a sua viragem empresarial. “Era algo que eu queria explorar. Queria me envolver nos negócios, não apenas na tecnologia.”

Da TI a consultor

O CIO precisa de prestar atenção a muito mais do que apenas à tecnologia, diz Michael Hugos, o anterior CIO da Network Services, uma corporativa de limpeza e fornecedora de negócios global.

“Se, como CIO, pode trabalhar com os seus colegas em marketing, vendas e operações, se pode mostrar como as coisas podem fundir-se e ser aperfeiçoadas, tem grandes oportunidades”, diz Hugos, agraciado com o prêmio IT Leaders de 2006.

É o tipo de tutoria de CIO que Hugos realiza desde que deixou o seu cargo de CIO. Quando a sua posição foi eliminada, iniciou a sua própria empresa de consultoria de CIO de grande porte, o Center for Systems Innovation, em Chicago. Escreve também sobre CIOS e empresas de TI (incluindo uma coluna ocasional para a edição americana da Computerworld). Está trabalhando no seu oitavo livro, sobre a agilidade da TI.

Em suma, atualmente Hugos prefere fazer formação de CIOs de que voltar a ser um. “O cargo de CIO mudou muito”, diz. “As coisas tradicionais como o cuidado e tratamento de hardware não são tão importantes hoje dentro das empresas devido às opções de cloud (em nuvem). Tem realmente a ver com estratégia. Vamos passar por uma aceleração da tecnologia e mudanças sociais que não tiveram paralelo antes. Sinto empatia pelo que muitos dos CIOs estão passando neste momento.”

Jesus Arriaga, de 49 anos, que desempenhou funções de CIO na fornecedora de rede de Comunicações Spirent, com sede no Reino Unido, e na empresa de peças automáticas Keystone Automotive Industries, optou do mesmo modo pela consultoria em vez de assumir uma nova posição na Kinstone que não era do seu agrado. “Sempre fiz consultoria de TI entre os empregos na minha carreira, assim decidi continuar a fazê-lo em tempo integral”, diz Arriaga. Começou a CIO Strategic Solutions (em Glendora, Califórnia) em julho de 2007, prestando serviços de consultoria a CIOs seniores e interinos em empresas de todos os tipos e tamanhos.

“Se eu tivesse que fixar uma coisa que tem sido diferente de forma consistente seria que, enquanto um CIO consultor, eles, na verdade, o escutam”, diz Arriaga. “Há algo nas mentes dos executivos e das pessoas que ajudo que cria uma abertura para escutarem as recomendações que coloco sobre a mesa. Desfrutei dessa criatividade ao máximo.”

Já Phil Farras, de Dallas, iniciou em 2006 a FarrSystems, após quatro anos como CIO na empresa de segurança Brinks e 11 anos como diretor de tecnologias de informação na Fina Oiland Chemical Company. Farr, de 65 anos, geriu uma empresa alimentar durante três anos depois de deixar a Brinks e depois tornou-se consultor CIO na empresa de serviços profissionais Tatum, em Dallas, antes de decidir trabalhar por conta própria.

Então, porque teria deixado o seu cargo como CIO?

Uma razão foi o número de viagens. “Viajei por 54 países para a Brinks e por toda a Europa para a Fina, diz ele, ao passo que a maior parte do trabalho para a FarrSystems é local ou, pelo menos, sediado no Reino Unido. Além disso, “ a minha ambição era ser um indivíduo de negócios que pudesse gerir TI ou qualquer outra parte necessária de uma empresa,”, diz.

Na FarrSystems, ele e a sua equipe de 15 pessoas prestam serviços de consultoria a CIOs, CIOs interinos, coaching e avaliações.” Como um CIO, vejo o seu negócio e a sua organização de TI muito detalhadamente,” explica, mas você nem sempre tem acesso a uma perspetiva mais ampla.

“Como consultor, vejo como os CIOs têm problemas e oportunidades semelhantes e consigo ver algumas das melhores e das piores abordagens às novas tecnologias e às novas práticas de gestão.”

Uma visão mais ampla, diz, o permite apresentar novas ideias e muito mais aos seus clientes.

Um motivo de atenção?

Estes percursos de carreira dos líderes de TI são típicos de executivos que, com o tempo, procuram mais nas suas vidas de trabalho, diz Frank Scavo, presidente da ComputerEconomics, uma empresa de pesquisa de TI em Irvine, Califórnia.

Mas a sua realização pessoal pode ter um preço para o setor que deixam para trás, diz Scavo.

“Se alguns dos melhores CIOs estão deixando a função para fazer outra coisa, isso não é uma boa notícia “para as empresas que precisam de profissionais de TI inovadores e orientados para o futuro para as liderar”, diz.

Scavo, que no ano passado escreveu um relatório de 10 páginas intitulado "Elevating the Role of the CIO,(Elevar o Papel do CIO)" diz que a melhor maneira do setor travar essa migração é premiar os líderes de TI com trabalho útil e responsabilidades adequadas.

“Se os CIOs não são premiados pelos tipos de trabalho e responsabilidade pelo que estão comprometidos, então penso que sim, cada pessoa terá realmente que considerar criteriosamente o que quer fazer.”

Qual é o futuro do papel de CIO?

Após a notícia de que a J.C. Penney eliminou o papel do CIO este mês, é justo perguntar o que é que o futuro reserva para o cargo.

“A Borders desistiu de ter um CIO, e vejam o que aconteceu”, diz o consultor de marketing CathyHotka, referindo-se à agora extinta cadeia de livrarias que saiu do negócio no ano passado depois de lutar durante vários anos. “Eles disseram: Somos livreiros, porque é que precisamos de tecnologia?”, diz Hotka, diretor da Cathy Hotka & Associates.

Andres Carvello pode ter passado de CIO para diretor de estratégia, mas isso não significa que pense que o cargo de líder TI esteja obsoleto.

“Absolutamente não,” diz Carvello, da Proximetry, uma empresa de gestão de desempenho de rede sem fios, em San Diego. "Os CIOs são extremamente importantes. As empresas que não possuem verdadeiro pessoal de tecnologia nos níveis superiores estão, de uma forma geral, se vendo privadas do seu pão.”

A grande mudança trazida pela computação em nuvem está mudando o papel do CIO, diz o ex-diretor de tecnologia, Jesus Arriaga, agora consultor na CIO Strategic Solutions.

À medida que os departamentos de TI fazem mais com menos utilizando a nuvem e outros serviços, as equipes estão encolhendo, mas “a quantidade de pessoas que você tem sob o seu comando ou supervisão não dita quão eficaz você é,”, diz. A nuvem abriu um mundo de oportunidades para ajudar a crescer uma empresa de formas mais estratégicas do que nunca. Está obrigando os CIOs a voltarem a considerar o que estão fazendo.”

Além disso, Arriaga acredita que o cargo irá fundir-se em duplos papéis, como CIO/diretor de marketing ou CIO/diretor de operações.” O papel do CIO é tão importante como sempre, mas agora os CIOs precisam ser técnicos e também possuir um sólido conhecimento empresarial. Esses são os que irão ser bem-sucedidos.”

Seis tipos de CIOs incansáveis

Que CIOs apresentam maior risco abandonarem a função — ou de serem afastados? O analista Frank Scavo, presidente da Computer Economics, uma firma de pesquisa de TI em Irvine, na Califórnia, aponta seis perfis profissionais mais afetados pela mudança.

O CIO Irrelevante: Quando um CIO se concentra demasiado no suporte de TI em curso em vez de avaliar constantemente a direção da empresa e utilizar a tecnologia para a ajudá-la a progredir, este corre um sério risco de se tornar irrelevante, diz Scavo. “Podem ver como um CIO assim é relegado para segundo plano na empresa.” Este é um CIO que constitui o primeiro alvo a ser abatido.

O CIO Frustrado: Este CIO deseja verdadeiramente fazer a diferença no negócio, mas foi rotulado como uma pessoa de suporte técnico exaltada, sem que lhe tenha sido dada a oportunidade de ajudar a determinar objetivos e estratégias de longo prazo, diz Scavo. “Ele pode precisar sair, e pode descobrir que é mais atrativo fazer o que deseja fazer como consultor de TI. Os CIOs podem, de fato, sentir-se frustrados no cargo.”

O CIO Queimado: Este CIO está "cansado de estar em uma panela de pressão com projetos para oferecer e sem recursos para realizá-los”, diz Scavo. Estão sempre sendo ultrapassados por seus pares na oferta de tecnologia. São pessoas inteligentes e querem fazer um bom trabalho, mas é um trabalho de elevada pressão e eles ficam queimados. Podem ir para consultoria ou qualquer outra posição empresarial.

O CIO Entediado: Esta pessoa pode ter virado do avesso o seu departamento de TI desde que chegou e agora já não tem nada mais para acrescentar, diz Scavo. “Ela está à procura de outro desafio. Alguns CIOs são bons a criar coisas novas mas, quando as coisas se estabilizam, sentem-se entediados.”

O CIO Mal Pago: Este CIO olha para alguns dos consultores e assessores que está trazendo para a empresa e começa a pensar que devia estar ganhando quantias avultadas, diz Scavo. “Se ele sentir que tem fôlego para o fazer e que possui a experiência, pode levar o seu trabalho para outro lugar.”

O CIO Mal Escolhido: Esta é uma posição difícil para um CIO, diz Scavo. “Esta é uma pessoa que está realmente no trabalho errado, que talvez tenha vindo da gestão de software e tenha assumido a posição através de uma promoção,” mas não é o papel certo. “Este CIO adora de fato o seu antigo trabalho e os seus desafios”, mas foi mal escolhido para o seu novo papel. CIOs como este “desejam realmente mais de uma carreira técnica e, quando assumem o papel de CIO, descobrem que passam mais tempo a gerir pessoal do que tecnologia.”

Fonte: CIO Carreira

Ser great é uma opção. Mas quais as escolhas certas para sua companhia ter sucesso duradouro e reconhecimento?
Por Mauro Oliveira, diretor de Inovação, Marketing e Negócios da Ci&T.

A mentalidade dos líderes corporativos tem evoluído e, aos, poucos, acompanhado as tendências e a realidade 2.0. Um exemplo vivo desta evolução é o chamado CIO 2.0, que tem o papel de levar o posicionamento da área de TI para fora dos muros do departamento. O fenômeno inovador da consumerização também traduz este amadurecimento dentro das companhias. E para quem atua no segmento de Tecnologia, a necessidade da inovação é muito mais iminente. Porém, é preocupante que alguns ainda gerenciem seus negócios com o pensamento: “ou eu inovo ou ganho dinheiro”.

Recentemente, saíram na mídia exemplos de grandes corporações – com reputação inovadora, mas com mentalidade conservadora nos departamentos de Tecnologia –, que tiveram sua TI apontada como principal responsável pelo gargalo nos negócios, e taxada como vilã nos resultados corporativos, quando, na verdade, a TI deveria ser uma das portas de entrada para a inovação dentro das empresas e um grande trampolim dos negócios. E isso é uma questão de escolha.

Uma coisa é fato: a inovação deve estar no DNA dos líderes, deve estar presente no dia a dia, nos processos e pessoas, ser algo contínuo e autêntico. O recém-lançado “Great by choice” – livro de Jim Collins que mostra como dirigir uma empresa ao sucesso duradouro em um ambiente de incertezas e mudanças – diz que “acreditar na inovação é uma escolha certa para este sucesso e reconhecimento” (o ser "great", do livro). Identificar as escolhas certas é um passo. E para as empresas que querem acompanhar essa mudança de mentalidade e amadurecer para o mundo 2.0, transformações devem acontecer.

Novamente, o segredo está nas pessoas. As empresas que escolhem ser greats devem optar por times que vivenciem a experiência da inovação, que pensem ‘fora da caixa’ e que ditem as tendências, sob o ponto de vista do cliente.

Hoje, a maioria dos clientes quer proximidade com seu parceiro, quer alguém que entenda do seu negócio e que compartilhe sua cultura, quer exclusividade e atenção. Dessa forma, apostar no desenvolvimento de talentos e formação de lideranças onde o cliente está é saudável e gera mais valor ao resultado do trabalho. Além disso, a formação de líderes locais traz uma visão diferente para toda a equipe, criando um ambiente multicultural e rico.

Trazendo isto para a prática, as empresas que escolhem ser great não devem ficar reféns de um modelo conservador de offshoring, por exemplo. Como o presidente Barack Obama disse em seu discurso na Casa Branca, em janeiro, não faz sentido incentivar esse tipo de terceirização de serviço: “(...) outros vêm aqui [Estados Unidos] estudar em nossas escolas e universidades, mas assim que obtêm graduação avançada, os enviamos de volta para casa para competir conosco (...)”.

Deve-se ter em mente que, quando se opta por ser inovador, declinar de algumas propostas de negócio faz parte da estratégia. É preciso dizer ‘não’ e, muitas vezes, optar pelo caminho mais longo e diferente do modelo mental corrente. Mas, repito, tudo é uma questão de escolha! Já se perguntou qual a melhor opção para sua companhia?: a primeira é terceirizar o serviço com baixo custo (offshoring); a segunda opção é ter um parceiro de negócios que contribua efetivamente com os objetivos de negócio.

Já pensou como é que você quer trabalhar? Com um time com performance mediana, que responde as requisições a um baixo custo ou com um time de alta performance que está próximo ao cliente, entregando valor de forma ágil e constante?

Fonte: CIO Opinião

Empresas oferecem treinamentos e levam profissionais de TI para um cursos intensivos em outras áreas,com o objetivo de agregar valor à estratégia corporativa.
Lucas Mearian, Computerworld/EUA

Encontrar profissionais de TI com habilidades para lidar com tecnologias emergentes, como redes sem fio, cloud computing, segurança móvel e análise de grandes quantidades de dados está-se tornando um desafio cada vez maior para os CIOs.

Por isso, os gerentes de TI procuram pessoas com formação em várias disciplinas. E se eles não podem encontrá-los no mercado, partem para programas de treinamento interno com o objetivo de ajudar os profissionais a criar habilidades em diversas áreas. Fica cada vez mais claro que os CIOs estão reunindo esforços para quebrar a especialização entre suas equipes.

David Richter, vice-presidente de soluções de infraestrutura da Kimberly-Clark, aponta que reestruturou recentemente os cargos no departamento de TI da empresa do setor de higiene e bem-estar, cortando o número de descrições de posições de 350 para cerca de 40. “Estamos diante de um déficit de competências, definitivamente. Eu, por exemplo, preciso de pessoas que atuem em duas ou três áreas diferentes", afirma.

"Parte dos nossos planos de treinamento e desenvolvimento individual está focado no treinamento para tornar os funcionários mais especializados em seus papéis atuais, mas também para prepará-los para seus próximos cargos", acrescenta Richter.

O treinamento adicional contribui para que os trabalhadores desenvolvam um conjunto de habilidades e permite que os CIOs lidem melhor com o desafio do orçamento limitado para contratar mais pessoal.

A Kimberly Clark encontra problemas na contratação de um especialista em tecnologia de segurança, por exemplo. Richter notou que é difícil localizar um profissional com essas características porque a segurança passa por constantes mudanças tecnológicas de tempos em tempos, especialmente após a chegada de soluções móveis e ameaças persistentes. O executivo também está com dificuldades para encontrar profissionais com conhecimentos de banco de dados, rede e vídeo.

Theresa Meadows, CIO da Cook Children Health Care System, afirma que a segurança também é uma preocupação iminente na companhia por causa das pressões regulatórias para manter seguras as informações dos pacientes.

Ela afirma que também está sob pressão para tirar proveito do Big Data, que pode ser usado para tornar informações do segmento médico mais úteis para médicos, enfermeiros e técnicos de medicina.

A equipe de TI da companhia de cuidados com a saúde dobrou nos últimos três anos em decorrência da expansão dos negócios. A Cook Children Health Care System tem mais de 4 mil funcionários e está presente em mais de 60 clínicas pediátricas no Texas, nos Estados Unidos.

A executiva aponta que a TI criou um programa de treinamento para grupos de três funcionários de tecnologia da informação com habilidades diferentes. Eles acabam ganhando experiências novas, diz. “Na equipe Citrix, tinha um administrador que era o nosso único administrador habilidoso e agora ele está passando seus conhecimentos para outros dois profissionais”, exemplifica.

Esse tipo de treinamento é especialmente útil para funcionários que receberam treinamento técnico, mas que ainda não têm experiência prática. Eles aprendem com altos funcionários de TI de forma confortável e rápida, observa.

Alguns CIOs levam seus profissionais de TI para as áreas de negócios. Eles participam de um curso intensivo prático, ajudando-os a estabelecer uma relação mais próxima com as áreas de negócios. James Clent, CIO do United Orthopedic Group, conta com uma equipe de 21 pessoas e, um time enxuto, pontua, exige habilidades múltiplas.

Clent, cuja empresa fabrica produtos não-invasivos de reabilitação ortopédica, monitora sua própria equipe e, ao observar déficit de competências, consegue endereçá-las. Segundo ele, faz parte do seu papel constantemente reforçar formas de eliminar a lacuna que existe entre TI e negócios. O United Orthopedic Group também oferece, gratuitamente, cursos de capacitação online para a TI.

A capacitação inclui instruções sobre análise financeira, gestão de projetos e tomadas de decisão. As aulas online permitem que os funcionários aprendam no momento que for mais adequado. “É um investimento que agrega valor aos negócios”, pontua.

A Kimberly-Clark também promove a inclusão do pessoal da TI na área de negócios e faz um rodízio de funções dos profissionais, assim como Cook Children Health Care System. A organização do setor de saúde incorpora os profissionais de TI em departamentos médicos para aumentar a comunicação entre os setores. Desde a implementação do programa, o departamento de TI tem sido aprovado nas pesquisas de satisfação dos clientes internos, afirma Theresa.

Fonte: CIO Carreira

A Apple se infiltrou na população em geral, criando novas expectativas _ e, por que não, um novo modelo _ de TI.
Galen Gruman, InfoWorld/EUA

Para os fãs, é justo. Para os expoentes da velha escola de TI, um pesadelo. Para quem não está em nenhum dos dois extremos, é mais um sinal da mudança fundamental conhecida como consumerização da TI. Um assunto batido? eom... Recente pesquisa da CNBC revelou que, atualmente, mais da metade dos lares dos EUA possuem pelo menos um produto da Apple. O iPod lidera a lista, seguido pelo iPhone, o iPad e os computadores Mac. Então, por que o alvoroço?

Durante quase um ano, metade dos novos telefones celulares vendidos nos Estados Unidos foram smartphones, uma pequena gama deles com o Android. Isso não deveria ser tão significativo quanto a penetração da Apple?

Não. O alcance da Apple no dia a dia das pessoas não está apenas mudando as suas expectativas quanto às possibilidades da tecnologia como também, ironicamente, pode funcionar como um guia para a TI sobre como conseguir os resultados desejados. Mas a TI deve compreender as verdadeiras lições dessa mudança. Os usuários mais ávidos dos produtos Apple tendem a ser homens bem pagos, segundo a pesquisa. Em outras palavras, empresários com autoridade, que frequentemente tomam as decisões e definem as expectativas da empresa quanto à tecnologia em geral e à TI em particular.

O efeito da Apple não tem relação direta apenas com a consumerização

Os usuários estão se voltando para dispositivos móveis, e as implicações dessa mudança na computação são profundas. Mas nós já sabemos e podemos ver como ela se manifesta em tudo, desde à tentativa da Microsoft de reinventar o Windows à noção de que estamos entrando na era pós-PC.

Certamente, o fato de que uma rede de lojas de PCs dos EUA, a Best Buy, continue a apresentar prejuízos e esteja voltando o seu foco de venda para os telefones celulares (seguindo o exemplo da RadioShack), mostra que os PCs "tradicionais" são, embora ainda úteis, não importantes -- como torradeiras e fornos de microondas.

A Apple se aproveita dessa tendência, assim como o Android, da Google. Mas a Apple representou a fagulha inicial com o iPhone, que redefiniu especificamente a computação móvel e também a computação em geral. O iPad foi a segunda fagulha, quebrando a separação entre a computação móvel e a computação de desktop. Em alguns casos, o iPad já é o computador principal.

O que é mais crítico: a Apple está literalmente definindo o que a nova computação significa, e educando os usuários sobre o que devem esperar da computação. Conforme as noções de tecnologia do usuário e tecnologia pessoal continuam a se fundir, as ideias da Apple também estão remodelando as expectativas e requisitos da TI corporativa. Ninguém mais, ninguém mesmo, está fazendo isso. Os fornecedores de tecnologia tradicionais estão acima de tudo copiando a forma superficial das direções da Apple. Mas é claro que os usuários não estão interessados em cópias inferiores e superficiais.

O arrebatador ecossistema da Apple

Para boa parte dos especialistas em TI, não faz sentido. Eles dizem que os iPods são irrelevantes para a tecnologia de computação, e o fato de que são os produtos da Apple mais usados distorce qualquer suposto efeito da Apple. Mas os fatos demonstram o contrário. A pesquisa da CNBC mostra que 51% dos lares que possuem um produto da Apple possuem em média mais dois outros produtos, e um quarto dessas pessoas pretende comprar mais um produto nos próximos 12 meses.

O que isso significa é o efeito do ecossistema da Apple: é clichê dizer que os produtos da Apple são mais fáceis de usar do que seus concorrentes, mas eles quase sempre são. Também funcionam bem uns com os outros, criando um círculo virtuoso, uma espécie de versão de interface do usuário do efeito de rede conhecido como Lei de Metcalfe (que herdou seu nome de Bob Metcalfe, inventor da Ethernet, investidor e ex-editor da InfoWorld).

Esse efeito pode ser notado no mundo real. O iPod e o iPhone são portas de entrada para a aquisição de outros produtos da Apple. O iTunes, e agora a iCloud, encorajam o vício em outros produtos da Apple para compartilhar bens digitais e, principalmente, a experiência do usuário. Há um fundo de verdade na frase "once you go Mac, you never go back" (depois que experimenta o Mac, nunca mais olha para trás). Meus leitores regulares sabem que apesar de minhas origens no PC, segui esse caminho rumo ao ecossistema da Apple. Vejo o mesmo acontecendo com regularidade, não apenas entre meus amigos com conhecimentos tecnológicos mas também em meu círculo muito maior de amigos "normais", que não trabalham com tecnologia e não sonham com dispositivos tecnológicos.

O quociente da Apple continua a subir, e a única outra plataforma que demonstra inspirar alegria e lealdade comparáveis é o Android _ mas apenas durante um breve momento, conforme as pessoas descobrem as vantagens de um smartphone sobre um celular normal. Seus dispositivos seguintes, invariavelmente, são iPhones, ao perceberem que a interoperabilidade limitada do Android com o resto do mundo tecnológico contrasta dramaticamente com o ecossistema da Apple. (Com exceção de um amigo especialista em TI que nunca perdoou a Apple por seu protocolo de rede tagarela AppleTalk nos anos 80, e até hoje não quer saber dos produtos da Apple _ o resto de nós apenas sorri.)

As lições para a computação corporativa

Quando você conhece a positividade _ seja em um ambiente de trabalho agradável, um prato caseiro saboroso ou a computação que simplesmente funciona, e funciona naturalmente _ é difícil se contentar com menos. Mas ao chegar ao escritório, geralmente o que você encontra é: Sistemas de controle rígidos, precariamente integrados uns com os outros e com os processos de trabalho reais. Software que força uma mudança de mentalidade ao alternar de uma ferramenta para outra. Configurações confusas ou nenhuma configurabilidade.

Frequentemente é tudo caótico ou homogeneizado demais _ e frequentemente inferior. A tecnologia no ambiente de trabalho apresenta um contraste sombrio com a tecnologia que você possui em casa, principalmente se for a tecnologia da Apple.

Ninguém é tolo de achar que a tecnologia da Apple é impecável. Existem bugs e falhas nos produtos da Apple (como a tendência do cliente de e-mail do OS X Lion de não receber e-mails em configurações multicontas), além de limitações intrigantes (como a falta das opções sofisticadas de repetição de eventos para itens do calendário, há muito tempo disponíveis nos calendários do Windows e do BlackBerry). Ainda assim, são produtos significativamente melhores, e as pessoas notam e apreciam esse fato.

Regras da experiência do usuário A TI vem sendo estimulada desde os anos 80 a saber mais sobre a experiência do usuário. Nos anos 80, eu mesmo editava uma coluna chamada "Fatores Humanos" para a revista IEEE Software, defendendo abordagens até hoje ignoradas, 30 anos depois. Mas a maioria do software e hardware continua a apresentar um design fraco, quando não inexistente. A Apple mostrou que um bom design não apenas é possível como também pode ser parte inata de uma linha de produtos ampla ao longo de muitos anos.

Agora que os usuários começaram a exercer o controle sobre a tecnologia que utilizam, não precisam mais esperar pela TI para tê-la em seu próprio software ou no software e hardware adquirido _ eles a obtêm por conta própria. Eles também não precisam aceitar as ferramentas com design inferior da TI ou dos fornecedores escolhidos pela TI _ eles as obtêm de outras fontes. Afinal, existem muitos provedores de serviços na nuvem, provedores de tecnologia social e opções no mercado de aplicativos _ além, é claro, de computadores, tablets, smartphones e hardware _ entre os quais eles podem escolher em vez da TI. E eles o farão.

Uma ditadura benevolente pode funcionar Ironicamente, a abordagem altamente controlada da Apple em relação ao seu ecossistema espelha a abordagem de muitas organizações de TI. O ecossistema da Apple funciona bem porque a Apple decidiu como ele deve funcionar, e normalmente ignora todo o resto. Como diz a piada ouvida em Silicon Valley, o mundo é de Steve Jobs, nós apenas vivemos nele. As decisões da Apple geralmente envolvem mais do que os caprichos de um alto executivo. Elas são provenientes de ideias altamente examinadas da liderança da Apple e dos seus contratados. Mas, no fim do dia, é o ecossistema da Apple, e você pode aceitá-lo ou deixá-lo. A maioria dos usuários que vive nele não apenas o aceita como o adota com devoção.

A diferença entre essa abordagem "nós sabemos o que é bom" e a organização de TI de alto controle tradicional é que a Apple quase sempre toma as decisões certas, e assim os usuários aceitam com prazer os termos da sua comunidade fechada. As escolhas da TI geralmente ignoram, não compreendem ou desrespeitam o usuário. Para as organizações de TI cujo desejo de controle é realmente legítimo, é preciso aplicá-lo de uma forma que os usuários aceitem com prazer _ seguindo a abordagem da Apple, em vez de ignorá-la ou combatê-la. Uma estratégia de controle sem motivo ou o controle mal executado significa a derrota. Mesmo que elas vençam a batalha, perderão a guerra, pois com o tempo a equipe da empresa passa a ser formada por aqueles dispostos a viver ou construir ambientes fracos _ ou seja, uma equipe não muito competitiva nem criativa.

As tecnologias moribundas são sacrificadas Quando a Apple decide que alguma coisa deve morrer, ela morre. É o que aconteceu com os disquetes, com todas as suas portas proprietárias, com os CDs e, mais recentemente, com o Adobe Flash. Os usuários de PCs reclamam e incriminam, mas seus fornecedores acabam seguindo o exemplo. Os usuários da Apple simplesmente aceitam e seguem em frente, mesmo que um pouco a contragosto. Há mais uma coisa que a TI deve aprender: não se apegar às tecnologias antigas que prejudicam a empresa e complicam a manutenção de sua tecnologia. O custo em curto prazo da mudança é mais baixo do que o custo em longo prazo de evitá-la.

Um caso exemplar: O Internet Explorer 6 e o ActiveX, o método proprietário pré-AJAX da Microsoft para a entrega de aplicativos da web. Quando o ActiveX foi inventado, foi uma revelação que levou o know-how dos aplicativos para a internet. Mas estava vinculado a versões específicas do navegador da Microsoft e à plataforma Windows. Na monocultura de uma organização de TI tradicional, isso era ótimo. Mas atualmente, o ActiveX introduz uma complexidade terrível ao TI, pois os diferentes aplicativos usam versões diferentes e exigem versões diferentes do IE. O Windows, porém, não pode executar versões diferentes de TI no mesmo PC, a não ser através de diversas máquinas virtuais, tornando tudo ainda mais complexo.

A Microsoft vem tentando matar o ActiveX e as versões mais antigas do IE já há algum tempo, mas ambos estão entrincheirados nos aplicativos de TI personalizados e em aplicativos especiais para dentistas, agências governamentais e semelhantes produzidos por microfornecedores com recursos de desenvolvimento limitados. Ele continuará a ser suportado no Windows 8, agravando o problema.

A abordagem da Apple seria dizer que o ActiveX estará morto ao lançar a versão seguinte do IE ou do Windows _ depreciá-lo, segundo a terminologia dos desenvolvedores _ e levar isso a sério. Todos os aplicativos herdados do ActiveX desapareceriam. Sabendo do perigo, a TI não deixaria que tal acúmulo de heranças chegasse a ocorrer. Sem dúvida, conforme os produtos da Apple se entrincheirarem na empresa, a TI precisará fazer tais ajustes. A Apple deprecia rotineiramente a tecnologia antiga e raramente adota um período de transição prolongado, forçando a decisão (para o seu próprio bem, é claro).

Adapte-se ou morra

Tenho certeza de que, em algum momento, a Apple se perderá no caminho, e seus notáveis 20 anos de inovação em sua segunda era sob o comando de Steve Jobs terminará. Já vimos outras empresas _ Adobe Systems, Dell, Hewlett-Packard, IBM e Microsoft _ tornarem-se empresas cansadas e disfuncionais, sem inovações ou ambições além dos números desejados, por qualquer custo em longo prazo. Segundo uma teoria da MIT, isso acontece com todas as empresas, embora algumas possam reverter o processo e recuperar a antiga magia caso sua liderança seja capaz de forçar a decisão. A IBM e a Apple são dois exemplos recentes da indústria tecnológica. Sob o comando dos seus fundadores, a HP teria sido outro exemplo.

Caso isso aconteça, será daqui a anos, e qualquer especialista em TI que torça para o fim do reinado da Apple será provavelmente quem abandonará o navio.

Uma abordagem melhor seria descobrir o que a Apple está fazendo de positivo para atender e envolver seus clientes, e replicar o que for possível dentro da TI. Ao fazê-lo, você não precisará se preocupar com a "TI das sombras", o desrespeito, a irrelevância ou a consumerização: você estará co-capitaneando uma empresa melhor.

Fonte: CIO Gestão