Cinco dicas para não ser um CIO efêmero
Diretores de TI dão conselhos de como construir e a manter relacionamentos que podem fazer a diferença entre um mandato curto e um mandato longo
Por Minda Zetlin, CIO/EUA
Todos sabem que nem sempre a percepção que as pessoas têm equivale à realidade. Mas a principal transição que o CIO precisa fazer para deixar de ser apenas um executor de tarefas para se transformar em alguém estratégico e aumentar as chances de permanecer mais tempo no cargo. Um caminho fundamental para isso é incorporar o papel de agente de mudanças. Outro é criar e manter bons relacionamentos.
Líderes de TI que conseguiram passar bem mais tempo em seus cargos dão algumas dicas sobre a construção e a manutenção de relacionamentos que podem fazer a diferença entre um mandato curto e um mandato longo:
1. Identifique quem são todos os interessados
“A maior armadilha, onde caem muitos diretores de informação, é não saber quem são as pessoas interessadas”, disse Phil Schneidermeyer, da Heidrick & Struggles e colunista da CIO. Não importa o modelo organizacional da sua empresa. Qualquer que seja, você tem de saber quem são os seus interlocutores, de onde vêm, qual a melhor forma de comunicação com eles, e com que frequência. Você precisa ter credibilidade, e isso não vem do seu histórico, vem das relações que você constrói.
O seu relacionamento mais importante é com o seu CEO. Tenha certeza de que você compreende a estratégia de negócios do seu CEO e apóie a sua execução. Dê o melhor de si para assegurar que os esforços do departamento de TI estejam alinhados com o direcionamento do CEO. Já que a tecnologia atinge toda a empresa, você tem um poderoso veículo para chegar a seus objetivos.
Outro relacionamento importante é o que você mantém com os demais diretores. Tente compreender o que motiva seus colegas e o que eles esperam da TI. Estas expectativas vão variar enormemente. Em uma companhia aérea, por exemplo, o diretor de operações aeroportuárias precisa de um serviço ininterrupto, 24 horas por dia 7 dias por semana; o diretor comercial quer sites de ponta para venda e atendimento, e o diretor de planejamento quer sistemas para otimizar cronogramas complexos. Você precisa fornecer tudo isso e entender as diversas agendas e necessidades.
2. Reconhecer que o departamento de TI não tem todas as respostas
Incentive a colaboração. "Nenhuma ideia é uma boa ideia, a não ser que tenha sido criada por um homem de negócios e um profissional de tecnologia trabalhando juntos”, disse Rick Mears, diretor de informação da Owens and Minor. “Por isso, esqueça que você sabe o que todo mundo precisa e eles descobrirão que precisam daquilo que você pode lhes oferecer”.
3. Ganhe credibilidade completando projetos de TI no prazo e mantendo os sistemas ligados e funcionando
"Você tem de produzir incansavelmente ao longo do tempo”, disse Peter Weis, diretor de informação da Matson. “Executivos de TI são avaliados com base nas grandes iniciativas de TI que conduzem com o apoio das áreas de negócio. Você tem de executar no prazo – não uma ou duas vezes, mas durante anos – de forma que as demais áreas da empresa não precisem aplicar um fator de desconto a tudo que você diz que vai fazer em um tempo determinado. Você não será perfeito, mas precisará se esforçar para apresentar mais vitórias que derrotas. Um conjunto de resultado moderados e simples é muito mais importante e do que uns poucos resultados espetaculares".
4. Humildade e confiabilidade são essenciais para líderes de longo prazo
"Aceite responsabilidade por erros e reconheça o efeito sobre os negócios quando essas as falhas ocorrerem", aconselha Peter Weis.
5. Quando o projeto for bem sucedido, compartilhe os créditos o máximo possível
"Para mim, um diretor de informação será mais respeitado e terá mais poder se apontar o dedo para outros e disser: ‘Você contribuiu muito, e você, e você e você também”, disse Brian Shipman, que passou a ser diretor de internet da Heritage Auctions em 1999, e depois diretor de informação em 2007.
Fonte: CIO Carreira
Por Minda Zetlin, CIO/EUA
Leia também: Por que tantos líderes de TI fracassam?
Líderes de TI que conseguiram passar bem mais tempo em seus cargos dão algumas dicas sobre a construção e a manutenção de relacionamentos que podem fazer a diferença entre um mandato curto e um mandato longo:
1. Identifique quem são todos os interessados
“A maior armadilha, onde caem muitos diretores de informação, é não saber quem são as pessoas interessadas”, disse Phil Schneidermeyer, da Heidrick & Struggles e colunista da CIO. Não importa o modelo organizacional da sua empresa. Qualquer que seja, você tem de saber quem são os seus interlocutores, de onde vêm, qual a melhor forma de comunicação com eles, e com que frequência. Você precisa ter credibilidade, e isso não vem do seu histórico, vem das relações que você constrói.
O seu relacionamento mais importante é com o seu CEO. Tenha certeza de que você compreende a estratégia de negócios do seu CEO e apóie a sua execução. Dê o melhor de si para assegurar que os esforços do departamento de TI estejam alinhados com o direcionamento do CEO. Já que a tecnologia atinge toda a empresa, você tem um poderoso veículo para chegar a seus objetivos.
Outro relacionamento importante é o que você mantém com os demais diretores. Tente compreender o que motiva seus colegas e o que eles esperam da TI. Estas expectativas vão variar enormemente. Em uma companhia aérea, por exemplo, o diretor de operações aeroportuárias precisa de um serviço ininterrupto, 24 horas por dia 7 dias por semana; o diretor comercial quer sites de ponta para venda e atendimento, e o diretor de planejamento quer sistemas para otimizar cronogramas complexos. Você precisa fornecer tudo isso e entender as diversas agendas e necessidades.
2. Reconhecer que o departamento de TI não tem todas as respostas
Incentive a colaboração. "Nenhuma ideia é uma boa ideia, a não ser que tenha sido criada por um homem de negócios e um profissional de tecnologia trabalhando juntos”, disse Rick Mears, diretor de informação da Owens and Minor. “Por isso, esqueça que você sabe o que todo mundo precisa e eles descobrirão que precisam daquilo que você pode lhes oferecer”.
3. Ganhe credibilidade completando projetos de TI no prazo e mantendo os sistemas ligados e funcionando
"Você tem de produzir incansavelmente ao longo do tempo”, disse Peter Weis, diretor de informação da Matson. “Executivos de TI são avaliados com base nas grandes iniciativas de TI que conduzem com o apoio das áreas de negócio. Você tem de executar no prazo – não uma ou duas vezes, mas durante anos – de forma que as demais áreas da empresa não precisem aplicar um fator de desconto a tudo que você diz que vai fazer em um tempo determinado. Você não será perfeito, mas precisará se esforçar para apresentar mais vitórias que derrotas. Um conjunto de resultado moderados e simples é muito mais importante e do que uns poucos resultados espetaculares".
4. Humildade e confiabilidade são essenciais para líderes de longo prazo
"Aceite responsabilidade por erros e reconheça o efeito sobre os negócios quando essas as falhas ocorrerem", aconselha Peter Weis.
5. Quando o projeto for bem sucedido, compartilhe os créditos o máximo possível
"Para mim, um diretor de informação será mais respeitado e terá mais poder se apontar o dedo para outros e disser: ‘Você contribuiu muito, e você, e você e você também”, disse Brian Shipman, que passou a ser diretor de internet da Heritage Auctions em 1999, e depois diretor de informação em 2007.
Fonte: CIO Carreira
Ten Questions to Help You Choose a Mentor
No matter how high you are on the corporate ladder, there’s always a value in having a mentor or a trusted partner who can help you navigate through the twists and turns of your career. Even accomplished CEOs say they need a helping hand or some good advice every once in a while. But how to you know if a mentor or respected peer is the right kind of advisor for you?
In the recent book, "The Business of Wanting More: Why Some Executives Move from Success to Fulfillment and Others Don’t" (Barnegat Press/Available in October), author Brian Gast examines these relationships in-depth. Gast advises executives to align themselves with an accountability partner or mentor based on your goals. How can you avoid making the wrong choice? Gast offers the following questions that you should ask yourself before moving forward.
Gast is president/founder of Quadrant Corp., an executive coaching/leadership development firm that has worked with clients such as Cisco, Stryker and Roche Pharmaceuticals.
1. “Is this person reliable and accountable?”
Productive, career-focused strategy sessions only work if both parties show up and give it their best.
2. “Does he have skills that I want?”
Well-roundedness is admirable. But your professional growth demands more than a “one size fits all” approach.
3. “Is he capable of meaningful conversations about topics that are relevant to my performance?”
In addition to the right kind of experience, your mentor must be able to effectively articulate lessons learned.
4. “Can he relate to your experiences?”
If he expresses complete disconnect with what you deal with day-to-day, it’s not likely the right fit.
5. “Do his accomplishments inspire you?"
Don’t be overly influenced by status. Look at what the potential partner has actually achieved that you’d like to emulate.
6. “Can you articulate firm, concrete expectations with this person?”
Setting concrete goals with timelines helps frame conversations and anticipate progress.
7. “Can he take complex problems and find their essence?”
It’s that “wise outsider” perspective that will help you more readily tackle what once seemed impossible.
8. “Does he see problems before they happen?”
If so, he very well may keep you from making mistakes that will damage your credibility.
9. “Does he take smart risks?
”Well-researched, calculated risks are the fuel of disruptive innovation.
10. “Does he tell you what you need to know – as opposed to what you want to hear?”
Enablers of bad thinking often transform promising leaders into failed executives.
Fonte: CIO Insight
In the recent book, "The Business of Wanting More: Why Some Executives Move from Success to Fulfillment and Others Don’t" (Barnegat Press/Available in October), author Brian Gast examines these relationships in-depth. Gast advises executives to align themselves with an accountability partner or mentor based on your goals. How can you avoid making the wrong choice? Gast offers the following questions that you should ask yourself before moving forward.
Gast is president/founder of Quadrant Corp., an executive coaching/leadership development firm that has worked with clients such as Cisco, Stryker and Roche Pharmaceuticals.
1. “Is this person reliable and accountable?”
Productive, career-focused strategy sessions only work if both parties show up and give it their best.
2. “Does he have skills that I want?”
Well-roundedness is admirable. But your professional growth demands more than a “one size fits all” approach.
3. “Is he capable of meaningful conversations about topics that are relevant to my performance?”
In addition to the right kind of experience, your mentor must be able to effectively articulate lessons learned.
4. “Can he relate to your experiences?”
If he expresses complete disconnect with what you deal with day-to-day, it’s not likely the right fit.
5. “Do his accomplishments inspire you?"
Don’t be overly influenced by status. Look at what the potential partner has actually achieved that you’d like to emulate.
6. “Can you articulate firm, concrete expectations with this person?”
Setting concrete goals with timelines helps frame conversations and anticipate progress.
7. “Can he take complex problems and find their essence?”
It’s that “wise outsider” perspective that will help you more readily tackle what once seemed impossible.
8. “Does he see problems before they happen?”
If so, he very well may keep you from making mistakes that will damage your credibility.
9. “Does he take smart risks?
”Well-researched, calculated risks are the fuel of disruptive innovation.
10. “Does he tell you what you need to know – as opposed to what you want to hear?”
Enablers of bad thinking often transform promising leaders into failed executives.
Fonte: CIO Insight
Oito dicas para aumentar a retenção de talentos de TI
Contratar os melhores profissionais de TI para a sua equipe é apenas uma parte considerável do seu trabalho como líder. Mas manter os funcionários de sua equipe pode revelar-se uma tarefa ainda mais difícil.
Por Richard Hein, CIO/EUA
Rotatividade de funcionários é um assunto desgastante para os empregadores. O tempo gasto procurando, contratação e treinamento de novos funcionários pode aumentar rapidamente. Naturalmente, você quer proteger o seu investimento. O que você pode fazer para aumentar, não a procura e o treinamento, mas a retenção de empregados da sua empresa?
"O que é mais importante em ambos, atrair e reter funcionários, é a cultura da empresa", diz Matt Chasen, CEO da transportadora uShip, de Austin, no Texas. "Tudo começa com o processo de entrevistas - é fundamental que os candidatos venham ao nosso escritório", diz ele.
Uma vez lá, o objetivo é levá-los para conhecer pessoas para que possam ter uma sensação de como é trabalhar na uShip e para sentir colo eles, candidatos, se encaixam na cultura da empresa, explica Chasen diz. "O que temos feito bem [na uShip] é criar uma grande cultura. Isso é o que acredito ser o mais eficaz para atrair e reter."
Então, o que é preciso para construir uma grande cultura capaz de manter seus atuais empregados e ajudar a atrair novos? Aqui estão oito coisas que você pode fazer para impedir que seus funcionários abandonem o barco.
1. Expresse expectativas claras
Isto pode parecer lugar comum, mas ainda assim você provavelmente, em algum momento de sua carreira, teve um chefe que você desejou que fosse mais claro ao distribuir tarefas, responsabilidades e projetos. Hoje, os funcionários de TI são inundadas com tarefas e responsabilidades. Ao iniciar um projeto, por exemplo, explique como cada um poderá ajudar os negócios a atender melhor os clientes e a cumprir as metas. Se você não está deixando claro que trabalho você realmente quer, como você pode avaliar o seu desempenho? Expectativas claras tornam a vida de todos mais fácil.
2. Fomente canais de comunicação abertos
Na uShip, as equipes se encontram semanalmente e todos os temas são discutidos abertamente. Do funcionários mais novo ao mais antigo, todos são incentivados a compartilharem suas ideias com o grupo. Ter uma política de portas abertas com seus funcionários também podem ajudar a comunicação a fluir. Incentivar seus trabalhadores se comunicam mais terá um efeito positivo sobre a moral e ajudará a manter todos os seus funcionários focados nos objetivos da empresa.
3. Ajude seus funcionários a crescerem
"Você perde as estrelas, se não houver um caminho para o crescimento profissional e da empresa."
Isso pode assumir muitas formas, incluindo treinamento no horário de trabalho ou reembolso dos custos de cursos de formação. Ter um caminho claro para o desenvolvimento da carreira e fazer o que puder para ajudar seus funcionários a ampliarem seus conhecimentos formais e alcançar seus objetivos é fundamental.
4. Promova pessoas da equipe
Quando as pessoas veem como alguém da própria equipe cresce e assume mais e mais responsabilidades, isso é um forte sinalizador de que outros funcionários também podem fazer o mesmo.
Se um funcionário se sente em um beco sem saída e sem espaço para progredir, fica muito mais propensos a procurar um novo emprego. Clareza sobre o caminhos de crescimento profissional que a empresa pode oferecer ajuda a aumentar a paz de espírito dos funcionários e a afastar a ideia deles decidirem procurar outro emprego.
5. Ofereça prêmios em dinheiros (bônus, aumentos salariais, etc)
Promover aumentos maiores do que o do custo de vida a cada ano é um caminho sólido para promover a fidelidade. Outra técnica é dar opções de ações ou outros prêmios financeiros para os empregados que cumprem ou superam as expectativas. Bottom line: recompense seus funcionários de acordo com o mérito e o desempenho.
Regularmente, reavalie salários e benefícios para se certificar de que eles estão em linha ou a um passo à frente dos padrões do mercado. Embora o salário não seja o fator mais importante para cada funcionário, pagamento inadequado é o caminho mais comum para anular os esforços de retenção de talentos.
6. Ofereça benefícios para minimizar preocupações cotidianas
A uShip emprega um chef em tempo integral que faz o almoço todos os dias. De acordo com Chasen, "quando os funcionários saem para o almoço estão desconectados". Fornecer o almoço na própria empresa incentiva os funcionários a fazerem as refeições juntos. "Isto pode ser mais produtivo do que você imagina", diz Chasen.
Outros benefícios podem incluir permissão para que funcionários trabalhem remotamente, horários flexíveis.
Práticas flexíveis de trabalho aumentam a produtividade. Essa é a opinião de 73% das empresas brasileiras ouvidas em um estudo conduzido pela Regus, fornecedora global de soluções para o local de trabalho. O levantamento identificou ainda que dos mais de 16 mil gerentes entrevistados, 70% deles relacionam receitas maiores às novas condições de trabalho.
7. Conheça seus funcionários
A maioria das empresas realiza uma entrevista quando um funcionário decide sair. Mas ela normalmente não é o suficiente obter todas as informações necessárias para fazer ajustes que ajudem a manter outros trabalhadores.
Em um recente artigo da Forbes, Susan Torroella , presidente e CEO da Columbia Medcom diz que as, "entrevistas exigem confiança e isso pode ser uma ferramenta mais eficaz para as pequenas empresas".
Uma boa prática é ouvir outros funcionários da empresa, sempre que algum funcionário decide sair. Os empregadores precisam estar em sintonia com as necessidades e os desejos de seus empregados. Se um membro da equipe for relutante em dividir os problemas, cite um exemplo de uma dificuldade que foi superada depois de diagnosticada. Mesmo que um obstáculo não possa ser resolvido imediatamente, dê voz aos que podem minimizar os prejuízos.
Ouça. Ouça. Ouça.
8. Cuide da saúde deles
Benefícios para cuidar da saúde são uma parte crucial da remuneração de um empregado. Geralmente incluem benefícios médicos, odontológicos e oftalmológicos, além de seguro de vida e creches. Forneça bons benefícios aos seus funcionários e eles podem pensar duas vezes antes de procurar outro lugar para trabalhar.
Nestes tempos competitivos mais dinheiro nem sempre é a resposta certa para ampliar a retenção de talentos. "Você tem que oferecer mais do que um bom salário para atrair e reter pessoas", diz Chasen.
Criar uma cultura positiva e ter uma declaração de missão clara são um ótimo começo, mas em tempos competitivos você tem obrigação de se perguntar o que mais você pode fazer para atrair e reter os melhores talentos. No mundo todo, o sucesso das organizações consideradas as melhores para trabalhar no quesito retenção de talentos está na identificação dos profissionais que têm o DNA da companhia.
Muitas vezes, a certeza de que terão apoio para se desenvolver na carreira é até mais importante que aumento de salário ou estabilidade de emprego.
No Brasil
Aqui no Brasil, o estudo Melhores Empresas para Trabalhar 2012 em TI&Telecom, realizado pelo Great Place to Work® (GPTW), que traz o ranking das 100 companhias premiadas no Brasil, apurou que o maior desejo dos profissionais do setor é atuar em lugares que oferecem planos de evolução profissional. Esse anseio reforça a necessidade do segmento que se renova muito rapidamente e aprimora técnicas com velocidade para ganhar vantagem competitiva.
Entre os 156 mil profissionais empregados pelas 100 companhias premiadas, mais da metade [58%] disse que as oportunidades de desenvolvimento e crescimento oferecidas são estímulos para permanecerem onde estão. Poder equilibrar vida profissional e pessoal também é algo que pesa na decisão para manterem-se fiéis aos seus empregadores. Tanto é que o fator qualidade de vida foi o segundo motivo para retenção, mencionado por 26% dos entrevistados.
Fonte: CIO Gestão
Por Richard Hein, CIO/EUA
Rotatividade de funcionários é um assunto desgastante para os empregadores. O tempo gasto procurando, contratação e treinamento de novos funcionários pode aumentar rapidamente. Naturalmente, você quer proteger o seu investimento. O que você pode fazer para aumentar, não a procura e o treinamento, mas a retenção de empregados da sua empresa?
"O que é mais importante em ambos, atrair e reter funcionários, é a cultura da empresa", diz Matt Chasen, CEO da transportadora uShip, de Austin, no Texas. "Tudo começa com o processo de entrevistas - é fundamental que os candidatos venham ao nosso escritório", diz ele.Uma vez lá, o objetivo é levá-los para conhecer pessoas para que possam ter uma sensação de como é trabalhar na uShip e para sentir colo eles, candidatos, se encaixam na cultura da empresa, explica Chasen diz. "O que temos feito bem [na uShip] é criar uma grande cultura. Isso é o que acredito ser o mais eficaz para atrair e reter."
Então, o que é preciso para construir uma grande cultura capaz de manter seus atuais empregados e ajudar a atrair novos? Aqui estão oito coisas que você pode fazer para impedir que seus funcionários abandonem o barco.
1. Expresse expectativas claras
Isto pode parecer lugar comum, mas ainda assim você provavelmente, em algum momento de sua carreira, teve um chefe que você desejou que fosse mais claro ao distribuir tarefas, responsabilidades e projetos. Hoje, os funcionários de TI são inundadas com tarefas e responsabilidades. Ao iniciar um projeto, por exemplo, explique como cada um poderá ajudar os negócios a atender melhor os clientes e a cumprir as metas. Se você não está deixando claro que trabalho você realmente quer, como você pode avaliar o seu desempenho? Expectativas claras tornam a vida de todos mais fácil.
2. Fomente canais de comunicação abertos
Na uShip, as equipes se encontram semanalmente e todos os temas são discutidos abertamente. Do funcionários mais novo ao mais antigo, todos são incentivados a compartilharem suas ideias com o grupo. Ter uma política de portas abertas com seus funcionários também podem ajudar a comunicação a fluir. Incentivar seus trabalhadores se comunicam mais terá um efeito positivo sobre a moral e ajudará a manter todos os seus funcionários focados nos objetivos da empresa.
3. Ajude seus funcionários a crescerem
"Você perde as estrelas, se não houver um caminho para o crescimento profissional e da empresa."
Isso pode assumir muitas formas, incluindo treinamento no horário de trabalho ou reembolso dos custos de cursos de formação. Ter um caminho claro para o desenvolvimento da carreira e fazer o que puder para ajudar seus funcionários a ampliarem seus conhecimentos formais e alcançar seus objetivos é fundamental.
4. Promova pessoas da equipe
Quando as pessoas veem como alguém da própria equipe cresce e assume mais e mais responsabilidades, isso é um forte sinalizador de que outros funcionários também podem fazer o mesmo.
Se um funcionário se sente em um beco sem saída e sem espaço para progredir, fica muito mais propensos a procurar um novo emprego. Clareza sobre o caminhos de crescimento profissional que a empresa pode oferecer ajuda a aumentar a paz de espírito dos funcionários e a afastar a ideia deles decidirem procurar outro emprego.
5. Ofereça prêmios em dinheiros (bônus, aumentos salariais, etc)
Promover aumentos maiores do que o do custo de vida a cada ano é um caminho sólido para promover a fidelidade. Outra técnica é dar opções de ações ou outros prêmios financeiros para os empregados que cumprem ou superam as expectativas. Bottom line: recompense seus funcionários de acordo com o mérito e o desempenho.
Regularmente, reavalie salários e benefícios para se certificar de que eles estão em linha ou a um passo à frente dos padrões do mercado. Embora o salário não seja o fator mais importante para cada funcionário, pagamento inadequado é o caminho mais comum para anular os esforços de retenção de talentos.
6. Ofereça benefícios para minimizar preocupações cotidianas
A uShip emprega um chef em tempo integral que faz o almoço todos os dias. De acordo com Chasen, "quando os funcionários saem para o almoço estão desconectados". Fornecer o almoço na própria empresa incentiva os funcionários a fazerem as refeições juntos. "Isto pode ser mais produtivo do que você imagina", diz Chasen.
Outros benefícios podem incluir permissão para que funcionários trabalhem remotamente, horários flexíveis.
Práticas flexíveis de trabalho aumentam a produtividade. Essa é a opinião de 73% das empresas brasileiras ouvidas em um estudo conduzido pela Regus, fornecedora global de soluções para o local de trabalho. O levantamento identificou ainda que dos mais de 16 mil gerentes entrevistados, 70% deles relacionam receitas maiores às novas condições de trabalho.
7. Conheça seus funcionários
A maioria das empresas realiza uma entrevista quando um funcionário decide sair. Mas ela normalmente não é o suficiente obter todas as informações necessárias para fazer ajustes que ajudem a manter outros trabalhadores.
Em um recente artigo da Forbes, Susan Torroella , presidente e CEO da Columbia Medcom diz que as, "entrevistas exigem confiança e isso pode ser uma ferramenta mais eficaz para as pequenas empresas".
Uma boa prática é ouvir outros funcionários da empresa, sempre que algum funcionário decide sair. Os empregadores precisam estar em sintonia com as necessidades e os desejos de seus empregados. Se um membro da equipe for relutante em dividir os problemas, cite um exemplo de uma dificuldade que foi superada depois de diagnosticada. Mesmo que um obstáculo não possa ser resolvido imediatamente, dê voz aos que podem minimizar os prejuízos.
Ouça. Ouça. Ouça.
8. Cuide da saúde deles
Benefícios para cuidar da saúde são uma parte crucial da remuneração de um empregado. Geralmente incluem benefícios médicos, odontológicos e oftalmológicos, além de seguro de vida e creches. Forneça bons benefícios aos seus funcionários e eles podem pensar duas vezes antes de procurar outro lugar para trabalhar.
Nestes tempos competitivos mais dinheiro nem sempre é a resposta certa para ampliar a retenção de talentos. "Você tem que oferecer mais do que um bom salário para atrair e reter pessoas", diz Chasen.
Criar uma cultura positiva e ter uma declaração de missão clara são um ótimo começo, mas em tempos competitivos você tem obrigação de se perguntar o que mais você pode fazer para atrair e reter os melhores talentos. No mundo todo, o sucesso das organizações consideradas as melhores para trabalhar no quesito retenção de talentos está na identificação dos profissionais que têm o DNA da companhia.
Muitas vezes, a certeza de que terão apoio para se desenvolver na carreira é até mais importante que aumento de salário ou estabilidade de emprego.
No Brasil
Aqui no Brasil, o estudo Melhores Empresas para Trabalhar 2012 em TI&Telecom, realizado pelo Great Place to Work® (GPTW), que traz o ranking das 100 companhias premiadas no Brasil, apurou que o maior desejo dos profissionais do setor é atuar em lugares que oferecem planos de evolução profissional. Esse anseio reforça a necessidade do segmento que se renova muito rapidamente e aprimora técnicas com velocidade para ganhar vantagem competitiva.
Entre os 156 mil profissionais empregados pelas 100 companhias premiadas, mais da metade [58%] disse que as oportunidades de desenvolvimento e crescimento oferecidas são estímulos para permanecerem onde estão. Poder equilibrar vida profissional e pessoal também é algo que pesa na decisão para manterem-se fiéis aos seus empregadores. Tanto é que o fator qualidade de vida foi o segundo motivo para retenção, mencionado por 26% dos entrevistados.
Fonte: CIO Gestão
Marcadores:
human resources
Por que tantos diretores de informação fracassam?
O tempo médio de mandato de um diretor de informação é de apenas cinco anos e quatro meses, de acordo com uma recente pesquisa da CIO. Em muitos casos, um mandato longo é uma questão de sorte e não de competência
Por Minda Zetlin, CIO/EUA
No próximo ano, Peter Weis, diretor de informação (CIO) da Matson, empresa de logística e transporte oceânico, testemunhará a conclusão de um projeto de transformação de TI de longo prazo que ele projetou e alimentou durante quase uma década. “Estamos entrando no nosso oitavo e último ano”, disse ele. “Quando isso tiver acabado, teremos aposentado todas as plataforma legadas. Nosso mainframe será desligado”.
Completar esse projeto de transformação é razão de muito orgulho para ele e para sua equipe. “O sofrimento diário de trabalhar em um projeto como esse desaparece, mas a profunda satisfação permanece”, diz Peter Weis.
É uma experiência que muitos diretores de informação nunca terão.
Weis é diretor de informação da Matson há nove anos, mas o tempo médio de mandato de um diretor de informação é de apenas cinco anos e quatro meses, de acordo com uma recente pesquisa da CIO. Pode ser uma boa notícia para os diretores de informação que constroem a carreira subindo a ladeira enquanto mudam de empresa para empresa. Mas a maioria dos diretores de informação acaba deixando seus cargos quando teria preferido ficar.
“Quando somos chamados para procurar um diretor de informação, frequentemente estão nos pedindo para substituir alguém que não está fazendo um bom trabalho”, comenta Phil Schneidermeyer, parceiro da empresa de busca de executivos Heidrick & Struggles e colunista da CIO.
Por que tantos diretores de informação fracassam?
Nem sempre é culpa deles. “Pode ser que a empresa mude de lado ou que eventos dominem perfeitamente estratégias bem intencionadas”, disse Weis. “Pode ser uma mudança de administração ou de direção. Há sempre muita turbulência que os diretores de informação têm de tentar atravessar”.
Em muitos casos, um mandato longo é uma questão de sorte. “Alguns diretores de informação duram porque a empresa não exigiu grandes façanhas de TI”, observa Martha Heller, presidente da Heller Search Associates e colunista da CIO. Quando a empresa visa realizações importantes e as coisas não funcionam, o diretor de informação pode rapidamente tornar-se um bode expiatório, acrescentou. “A alta administração diz: ‘o departamento de TI instalou aquele novo sistema e nós continuamos tendo problemas’!”
O problema pode ser que os usuários não mudaram seus processos, ou vários outros elementos fora do controle do departamento de TI, disse ela. De qualquer forma, “algumas vezes as empresas jogam tantos problemas na porta do departamento de TI que não há escolha para o diretor de informação senão sair”, disse Heller.
Quando as coisas não saem como planejado, é fácil para o departamento de TI perder a confiança do diretor executivo, acrescentou Weis. “Essa falta de confiança pode aparecer como sumiço de capital e a redução dos investimentos em TI. O ímpeto da estratégia é reduzido, os projetos ficam lentos e você começa a perder talento”. Com os melhores talento indo embora, fica mais difícil atingir as metas e preencher as expectativas. Assim, a confiança na TI afunda ainda mais.
"Você entrou numa espiral descendente”, disse Weis.
E algumas vezes, um mandato curto é realmente culpa do diretor de informação. Alguns erros clássicos são:
Mas isso é só um relacionamento para administrar. Mesmo os diretores de informação que reportam diretamente ao diretor executivo precisam alimentar suas conexões com o resto da alta administração da empresa. “Os diretores de informação precisam compreender a necessidade de se comunicar no nível executivo e obtêm apoio dos executivos C-level para ajudá-los a manter essa função”, disse Fenwick, da Forrester.
Ter esses relacionamentos mantém os diretores de informação bem posicionados durante as inevitáveis conversas difíceis em torno da tecnologia. “Todos querem completar tudo satisfatoriamente, mas não querem mudar processos. Todos querem a tecnologia mais recente e a melhor, mas não querem levar em conta a gestão dos riscos”, disse Schneidermeyer. Diante dessas escolhas difíceis, “tudo escorre diretamente para a gestão de relacionamento, e ser capaz da equilibrar as demandas concorrentes. E você faz isso reunindo-se como uma equipe de gestão”.
Um dos momentos mais difíceis para um diretor de informação permanecer em seu cargo atual é quando um novo diretor executivo assume. Em alguns casos, a batalha é perdida antes mesmo de começar. “Alguns diretores executivos sabem, antes de chegar, que vão trazer sua própria equipe de gestão”, observa Heller, recrutador de executivos.
Outras vezes, o novo contratado chega para mudar as prioridades ou do foco, o que pode ser mau presságio para o diretor de informação. “Nosso novo diretor executivo se concentrava realmente em fazer mudanças na parte da empresa voltada para linhas de negócios e não para o lado do apoio”, disse um antigo diretor de informação, que pediu para não ser identificado. O novo diretor executivo reestruturou as linhas de negócios, mas não parecia nada interessado em discutir a tecnologia da empresa.
“Houve reconhecimento de que a TI era um componente essencial da mudança, mas foi difícil fazer o diretor executivo concentrar-se nisso”, disse ela. “Achei que quando a reorganização fosse completada no lado da linha de negócios, o diretor executivo avaliaria as funções administrativas. Então, havia mudança chegando, provavelmente”. Em vez de esperar para descobrir, ela se transferiu para um novo emprego, como diretora de informação de outra empresa.
Apesar de a situação poder ser desafiadora, há algumas formas para que os diretores de informação ampliem suas oportunidades de ter sucesso no novo regime. Comece garantindo que você possa ter, no mínimo, um ou dois momentos de conversa com o novo diretor executivo, orienta Roy, na CUNA Mutual. Roy permaneceu como diretor de informação quando Jeff Post assumiu como diretor executivo em 2005.
Ter uma reunião presencial com o diretor executivo pode ser um desafio, diz ele. “Lembrando a época em que Jeff se juntou a nós, ele é um diretor executivo que mantém um foco muito externo, que passa muito tempo com os nossos clientes e na nossa indústria. Nos primeiros dias, tive de orquestrar algumas oportunidades para viajar e participar de alguns eventos da indústria junto com ele”.
Não é comum para os diretores de informação acompanhar diretores executivos durante eventos de negócios das suas indústrias, mas Roy disse que foi uma ótima oportunidade de aprender mais sobe a empresa. “Você tem de deixar sua zona de conforto para engajar esse líder, onde quer que ele ou ela esteja”, disse ele. “Não chega até você: você tem de correr atrás”. Se, apesar de tais esforços, o novo diretor executivo não se reunir com você, é sinal de que você deve, provavelmente, ir em frente, disse ele.
Quando você consegue um momento presencial com o diretor executivo, há algumas conversas que vocês precisam ter, disse Roy. Uma delas é verificar se o diretor de informação e o diretor executivo concordam sobre o que é esperado da TI. A outra é uma avaliação da situação. Você e o diretor executivo veem o atual estado das operações de TI da mesma forma?
“Se eu acho que tudo está bem e o novo diretor executivo acha que tudo está errado, nós precisamos procurar saber por que temos pontos de vista diferentes e o que vamos fazer sobre isso”, disse Roy. “Você não pode simplesmente ficar a 180 graus de distância do que o novo líder está pensando, porque isso não é sustentável”.
É importante que os diretores de informação encarregados sejam capazes de demonstrar – com informação e realização sólida — o valor dos seus departamentos de TI. “Isso é importante”, disse Roy. “Se você tiver a oportunidade de contar sua história como diretor de informação, faça justamente como faria para o seu conselho. A maioria das apresentações que faço para o nosso conselho leva vinte minutos ou menos, e você tem de garantir que vai direto ao ponto e os deixa com a conclusão essencial”. Use essa mesma abordagem com o novo diretor executivo, ele orienta, já que a maioria não tem tempo ou largura de banda mental para absorver os detalhes.
Alinhar pontos de conversa sobre o desempenho dos departamentos de TI vai também ajudar você, se o novo diretor executivo trouxer uma empresa de consultoria para rever as operações de TI – outro sinal de que você pode estar numa posição difícil como diretor de informação. “Se você tiver e contar bem uma boa história, será muito mais difícil para a consultoria fazer de você bode expiatório”, disse Roy.
Todas as estratégias recomendadas até então, vão ajudar o diretor de informação especialmente bem quando um novo diretor executivo vier de outra empresa. Mas, mais de 75% dos diretores executivos são promovidos dentro da própria empresa, de acordo com um estudo de 2011 da Booz and Company. Um diretor de informação pode se preparar melhor para esse evento garantindo manter excelentes relacionamentos com todos os executivos de nível C da empresa, porque quem sabe quando um deles pode se tornar nosso novo patrão?
Essa estratégia funcionou bem para Weis, o diretor de informação da Matson. A Matson foi anteriormente uma subsidiária da Alexander and Baldwin, mas criou sua própria empresa separadamente no início desse ano, e Matt Cox, anteriormente chefe da subsidiária, tornou-se o diretor executivo da nova entidade.
"Eu reportava ao Matt quando ele quando ele não era diretor executivo”, lembra Weis. “Por causa da minha credibilidade com ele, essa relação de reportagem não mudou apesar do crescimento do número dos seus subordinados diretos. Eu não passei por uma transição em que fui colocado com o setor de Finanças ou com um diretor de operações, e isso por que ele estava confortável trabalhando diretamente com o setor de TI”.
"Se um diretor de informação estiver administrando bem as relações internas com o cliente, esse é um ótimo início”, disse Roy. “Agora, o cliente foi levado até uma função mais importante [como o diretor executivo], e se o cliente ficar feliz, a vida fica boa. Você está lá para ajudar essa pessoa a ser ainda mais bem sucedida. Se houver um cliente infeliz, provavelmente isso não é tão bom”. Nesse caso, diz ele, pode ser o momento para começar a procurar um novo emprego.
Você se encaixa?
"Ter profundo conhecimento da indústria é outra parte fundamental de ficar muito perto do diretor executivo”, disse Weis. “Conheça sua indústria, conheça a indústria do seu patrão. Se você conhecer a empresa e como o diretor executivo é avaliado, quanto mais alinhado você estiver, mais probabilidade terá de ser bem sucedido”.
Quanto mais importante for para o diretor de informação entender integralmente os valores da empresa, disse Weis. “Reconheça os valores, anote-os e pense neles”, ele aconselha. “Opere alavancando esses valores e não tentando mudá-los”.
Por exemplo, a Matson é uma empresa de logística que valoriza a excelência e a consistência operacional, disse Weis. “Não posso fazer o valor da Matson ultrapassar a excelência e a estabilidade operacional . Mas posso observar aos poucos a forma como coisas rápidas podem ser feitas, mas é só isso".
Isso dá mais tempo para os projetos? Provavelmente, reconhece ele. “O plano de oito anos poderia talvez ser um plano de quatro ou cinco anos em outra empresa onde pudéssemos ter tido mais interrupções e eu pudesse romper algumas coisas. Mas, numa empresa onde cada navio deve chegar na hora certa e cada entrega deve ser consistentemente correta, isso não seria possível”.
Por outro lado, o foco da Matson em estabilidade e consistência significava que os principais executivos nunca desistiram do plano, apesar de circunstâncias dramaticamente alteradas. “É um testemunho do compromisso da organização que eles mantêm através de várias mudanças técnicas e da pior retração econômica dos últimos tempos”, disse Weis.
E ele está agradecido. “Realizar essa grande transformação tem muito significado para mim”, disse ele. “Parece uma oportunidade única na vida”.
Se os contatos da sua empresa tentarem roubar os créditos de uma iniciativa de TI bem sucedida, deixe, acrescenta Weis. “É uma lição que aprendi com o tempo: você fica melhor fazendo com que seus parceiros de negócios fiquem bem do que aparecendo como a pessoa mais esperta na sala”, disse ele. “Confiança é tão boa quanto o nível de conforto que você cria entre seus parceiros de negócios, e fazer com que cada sucesso pareça um sucesso de negócios vai construir essa confiança”.
Pode ser difícil, ele reconhece, porque deixar que seus colegas de negócios recebam o crédito por um sucesso significa privar sua própria dedicada equipe de TI de receber esses elogios. “É difícil, porque você quer ter esse reconhecimento. Mas se você não fizer isso, vai perder apoio político, e TI é, por natureza, um trabalho de certa forma ingrato”.
Fonte: CIO Carreira
Por Minda Zetlin, CIO/EUA
No próximo ano, Peter Weis, diretor de informação (CIO) da Matson, empresa de logística e transporte oceânico, testemunhará a conclusão de um projeto de transformação de TI de longo prazo que ele projetou e alimentou durante quase uma década. “Estamos entrando no nosso oitavo e último ano”, disse ele. “Quando isso tiver acabado, teremos aposentado todas as plataforma legadas. Nosso mainframe será desligado”.Completar esse projeto de transformação é razão de muito orgulho para ele e para sua equipe. “O sofrimento diário de trabalhar em um projeto como esse desaparece, mas a profunda satisfação permanece”, diz Peter Weis.
É uma experiência que muitos diretores de informação nunca terão.
Weis é diretor de informação da Matson há nove anos, mas o tempo médio de mandato de um diretor de informação é de apenas cinco anos e quatro meses, de acordo com uma recente pesquisa da CIO. Pode ser uma boa notícia para os diretores de informação que constroem a carreira subindo a ladeira enquanto mudam de empresa para empresa. Mas a maioria dos diretores de informação acaba deixando seus cargos quando teria preferido ficar.
“Quando somos chamados para procurar um diretor de informação, frequentemente estão nos pedindo para substituir alguém que não está fazendo um bom trabalho”, comenta Phil Schneidermeyer, parceiro da empresa de busca de executivos Heidrick & Struggles e colunista da CIO.
Por que tantos diretores de informação fracassam?
Nem sempre é culpa deles. “Pode ser que a empresa mude de lado ou que eventos dominem perfeitamente estratégias bem intencionadas”, disse Weis. “Pode ser uma mudança de administração ou de direção. Há sempre muita turbulência que os diretores de informação têm de tentar atravessar”.
Em muitos casos, um mandato longo é uma questão de sorte. “Alguns diretores de informação duram porque a empresa não exigiu grandes façanhas de TI”, observa Martha Heller, presidente da Heller Search Associates e colunista da CIO. Quando a empresa visa realizações importantes e as coisas não funcionam, o diretor de informação pode rapidamente tornar-se um bode expiatório, acrescentou. “A alta administração diz: ‘o departamento de TI instalou aquele novo sistema e nós continuamos tendo problemas’!”
O problema pode ser que os usuários não mudaram seus processos, ou vários outros elementos fora do controle do departamento de TI, disse ela. De qualquer forma, “algumas vezes as empresas jogam tantos problemas na porta do departamento de TI que não há escolha para o diretor de informação senão sair”, disse Heller.
Quando as coisas não saem como planejado, é fácil para o departamento de TI perder a confiança do diretor executivo, acrescentou Weis. “Essa falta de confiança pode aparecer como sumiço de capital e a redução dos investimentos em TI. O ímpeto da estratégia é reduzido, os projetos ficam lentos e você começa a perder talento”. Com os melhores talento indo embora, fica mais difícil atingir as metas e preencher as expectativas. Assim, a confiança na TI afunda ainda mais.
"Você entrou numa espiral descendente”, disse Weis.
E algumas vezes, um mandato curto é realmente culpa do diretor de informação. Alguns erros clássicos são:
- Falhas técnicas, prazos não cumpridos e excedentes de custos - “Se o servidor de email cai várias vezes em seguida, isso vai causar problema para o diretor de informação”, disse Nigel Fenwick, vice-presidente e analista principal da Forrester Research, e antigo executivo de TI da Reebok UK. "E era só o email. Se um sistema central como o ERP cair por um longo período e a empresa ficar paralisada, o diretor de informação é responsável. Assim, cuidar dos negócios é fundamental”. Falhas nessa área podem azedar rapidamente as importantes relações do diretor de informação com altos executivos. “Meu patrão disse: ‘Você não pode ter um relacionamento forte comigo se não se relacionar assim também com outros colaboradores diretos’”, disse Weis. “Para mim, entender as preocupações diárias de todos os meus colegas é absolutamente essencial, e é a chave da capacidade de resistência”.
- Falar de tecnologia e não de finanças - "Se você aborda o diretor executivo e quer conversar sobre o incrível novo subsistema de armazenamento que você acabou de instalar e sobre seu Rackspace e a nova rede VOiP [voice over IP] que você está implementando, isso é uma armadilha”, disse Rick Roy, diretor de informação há nove anos na CUNA Mutual Group, empresa de serviços financeiros e seguros, que atende associações de crédito e seus membros. "Não são muitos os diretores executivos que têm essa conversa, a não ser que estejam na indústria de tecnologia”, disse Roy. “Você pode traduzir o que está fazendo em linguagem de negócios? Como isso está ajudando sua empresa em relação aos seus concorrentes? Essa é um conversa muito diferente daquela sobre o novo recurso do dia”.
Weis concorda. “Há um fator de embaraço para os diretores executivos quando você começa a falar sobre tecnologia. Eles não querem saber nada sobre isso, e sentem-se desconfortáveis com a conversa”, observou. “Você precisa ser capaz de falar a linguagem de finanças corporativas do diretor executivo. O que é um balanço? Como se mede o retorno sobre o capital investido?” Para ter certeza de ter entendido esses conceitos centrais, Weis obteve um MBA já com a idade de 40 anos. “Isso me fez um diretor de informação melhor, e muito mais forte”. Muitos dos outros executivos de TI da Matson fizeram o mesmo.
- Estar constantemente pedindo mais dinheiro - "Alguns diretores de informação esperam que, a cada nova tecnologia, seu orçamento operacional aumente”, disse Rick Mears, que nos últimos sete anos atua como vice-presidente sênior e diretor de informação da Owens and Minor, empresa de suprimentos de assistência à saúde de US$8.6 bilhões. "Essa é a receita de um diretor de informação de curto prazo". Em vez disso, diz ele, os diretores de informação bem sucedidos entendem que as despesas operacionais são um recurso finito. “Vejo como responsabilidade da tecnologia liberar dólares [de despesas operacionais] para compensar os fundos que precisamos para a nova tecnologia [de alto impacto]”. Por exemplo, pergunta ele: transferir servidores para nuvem pode criar economias suficientes para pagar por um novo sistema de inteligência de negócios ou de comércio eletrônico que beneficiarão a empresa? “Essa é uma abordagem que vai fazer a empresa ficar mais confortável com TI”.
- Incapacidade de construir e manter relacionamentos com outros executivos C-level - Quando os diretores de comunicação realmente falham, "na maioria das vezes eles não estão sendo bem sucedidos no aspecto de gestão de relacionamento”, disse Schneidermeyer. "Quem é bem sucedido tem fortes habilidades de construção de relacionamento. Essa é uma competência central crítica no nível de diretoria, muito mais do que a competência técnica ou até mesmo o conhecimento especializado nos negócios da empresa ou na indústria. Um diretor de informação pode ter alcançado essa posição em razão da sua energia ao administrar projetos tais como desenvolvimento de aplicativo ou consolidação de centros de dados, o que foi ótimo quando ‘a tarefa’ era essa. Mas enquanto a função de diretor de informação se concentrar na empresa, essas habilidades não levarão você ao próximo patamar”.
Mas isso é só um relacionamento para administrar. Mesmo os diretores de informação que reportam diretamente ao diretor executivo precisam alimentar suas conexões com o resto da alta administração da empresa. “Os diretores de informação precisam compreender a necessidade de se comunicar no nível executivo e obtêm apoio dos executivos C-level para ajudá-los a manter essa função”, disse Fenwick, da Forrester.
Ter esses relacionamentos mantém os diretores de informação bem posicionados durante as inevitáveis conversas difíceis em torno da tecnologia. “Todos querem completar tudo satisfatoriamente, mas não querem mudar processos. Todos querem a tecnologia mais recente e a melhor, mas não querem levar em conta a gestão dos riscos”, disse Schneidermeyer. Diante dessas escolhas difíceis, “tudo escorre diretamente para a gestão de relacionamento, e ser capaz da equilibrar as demandas concorrentes. E você faz isso reunindo-se como uma equipe de gestão”.
Um dos momentos mais difíceis para um diretor de informação permanecer em seu cargo atual é quando um novo diretor executivo assume. Em alguns casos, a batalha é perdida antes mesmo de começar. “Alguns diretores executivos sabem, antes de chegar, que vão trazer sua própria equipe de gestão”, observa Heller, recrutador de executivos.
Outras vezes, o novo contratado chega para mudar as prioridades ou do foco, o que pode ser mau presságio para o diretor de informação. “Nosso novo diretor executivo se concentrava realmente em fazer mudanças na parte da empresa voltada para linhas de negócios e não para o lado do apoio”, disse um antigo diretor de informação, que pediu para não ser identificado. O novo diretor executivo reestruturou as linhas de negócios, mas não parecia nada interessado em discutir a tecnologia da empresa.
“Houve reconhecimento de que a TI era um componente essencial da mudança, mas foi difícil fazer o diretor executivo concentrar-se nisso”, disse ela. “Achei que quando a reorganização fosse completada no lado da linha de negócios, o diretor executivo avaliaria as funções administrativas. Então, havia mudança chegando, provavelmente”. Em vez de esperar para descobrir, ela se transferiu para um novo emprego, como diretora de informação de outra empresa.
Apesar de a situação poder ser desafiadora, há algumas formas para que os diretores de informação ampliem suas oportunidades de ter sucesso no novo regime. Comece garantindo que você possa ter, no mínimo, um ou dois momentos de conversa com o novo diretor executivo, orienta Roy, na CUNA Mutual. Roy permaneceu como diretor de informação quando Jeff Post assumiu como diretor executivo em 2005.
Ter uma reunião presencial com o diretor executivo pode ser um desafio, diz ele. “Lembrando a época em que Jeff se juntou a nós, ele é um diretor executivo que mantém um foco muito externo, que passa muito tempo com os nossos clientes e na nossa indústria. Nos primeiros dias, tive de orquestrar algumas oportunidades para viajar e participar de alguns eventos da indústria junto com ele”.
Não é comum para os diretores de informação acompanhar diretores executivos durante eventos de negócios das suas indústrias, mas Roy disse que foi uma ótima oportunidade de aprender mais sobe a empresa. “Você tem de deixar sua zona de conforto para engajar esse líder, onde quer que ele ou ela esteja”, disse ele. “Não chega até você: você tem de correr atrás”. Se, apesar de tais esforços, o novo diretor executivo não se reunir com você, é sinal de que você deve, provavelmente, ir em frente, disse ele.
Quando você consegue um momento presencial com o diretor executivo, há algumas conversas que vocês precisam ter, disse Roy. Uma delas é verificar se o diretor de informação e o diretor executivo concordam sobre o que é esperado da TI. A outra é uma avaliação da situação. Você e o diretor executivo veem o atual estado das operações de TI da mesma forma?
“Se eu acho que tudo está bem e o novo diretor executivo acha que tudo está errado, nós precisamos procurar saber por que temos pontos de vista diferentes e o que vamos fazer sobre isso”, disse Roy. “Você não pode simplesmente ficar a 180 graus de distância do que o novo líder está pensando, porque isso não é sustentável”.
É importante que os diretores de informação encarregados sejam capazes de demonstrar – com informação e realização sólida — o valor dos seus departamentos de TI. “Isso é importante”, disse Roy. “Se você tiver a oportunidade de contar sua história como diretor de informação, faça justamente como faria para o seu conselho. A maioria das apresentações que faço para o nosso conselho leva vinte minutos ou menos, e você tem de garantir que vai direto ao ponto e os deixa com a conclusão essencial”. Use essa mesma abordagem com o novo diretor executivo, ele orienta, já que a maioria não tem tempo ou largura de banda mental para absorver os detalhes.
Alinhar pontos de conversa sobre o desempenho dos departamentos de TI vai também ajudar você, se o novo diretor executivo trouxer uma empresa de consultoria para rever as operações de TI – outro sinal de que você pode estar numa posição difícil como diretor de informação. “Se você tiver e contar bem uma boa história, será muito mais difícil para a consultoria fazer de você bode expiatório”, disse Roy.
Todas as estratégias recomendadas até então, vão ajudar o diretor de informação especialmente bem quando um novo diretor executivo vier de outra empresa. Mas, mais de 75% dos diretores executivos são promovidos dentro da própria empresa, de acordo com um estudo de 2011 da Booz and Company. Um diretor de informação pode se preparar melhor para esse evento garantindo manter excelentes relacionamentos com todos os executivos de nível C da empresa, porque quem sabe quando um deles pode se tornar nosso novo patrão?
Essa estratégia funcionou bem para Weis, o diretor de informação da Matson. A Matson foi anteriormente uma subsidiária da Alexander and Baldwin, mas criou sua própria empresa separadamente no início desse ano, e Matt Cox, anteriormente chefe da subsidiária, tornou-se o diretor executivo da nova entidade.
"Eu reportava ao Matt quando ele quando ele não era diretor executivo”, lembra Weis. “Por causa da minha credibilidade com ele, essa relação de reportagem não mudou apesar do crescimento do número dos seus subordinados diretos. Eu não passei por uma transição em que fui colocado com o setor de Finanças ou com um diretor de operações, e isso por que ele estava confortável trabalhando diretamente com o setor de TI”.
"Se um diretor de informação estiver administrando bem as relações internas com o cliente, esse é um ótimo início”, disse Roy. “Agora, o cliente foi levado até uma função mais importante [como o diretor executivo], e se o cliente ficar feliz, a vida fica boa. Você está lá para ajudar essa pessoa a ser ainda mais bem sucedida. Se houver um cliente infeliz, provavelmente isso não é tão bom”. Nesse caso, diz ele, pode ser o momento para começar a procurar um novo emprego.
Você se encaixa?
"Ter profundo conhecimento da indústria é outra parte fundamental de ficar muito perto do diretor executivo”, disse Weis. “Conheça sua indústria, conheça a indústria do seu patrão. Se você conhecer a empresa e como o diretor executivo é avaliado, quanto mais alinhado você estiver, mais probabilidade terá de ser bem sucedido”.
Quanto mais importante for para o diretor de informação entender integralmente os valores da empresa, disse Weis. “Reconheça os valores, anote-os e pense neles”, ele aconselha. “Opere alavancando esses valores e não tentando mudá-los”.
Por exemplo, a Matson é uma empresa de logística que valoriza a excelência e a consistência operacional, disse Weis. “Não posso fazer o valor da Matson ultrapassar a excelência e a estabilidade operacional . Mas posso observar aos poucos a forma como coisas rápidas podem ser feitas, mas é só isso".
Isso dá mais tempo para os projetos? Provavelmente, reconhece ele. “O plano de oito anos poderia talvez ser um plano de quatro ou cinco anos em outra empresa onde pudéssemos ter tido mais interrupções e eu pudesse romper algumas coisas. Mas, numa empresa onde cada navio deve chegar na hora certa e cada entrega deve ser consistentemente correta, isso não seria possível”.
Por outro lado, o foco da Matson em estabilidade e consistência significava que os principais executivos nunca desistiram do plano, apesar de circunstâncias dramaticamente alteradas. “É um testemunho do compromisso da organização que eles mantêm através de várias mudanças técnicas e da pior retração econômica dos últimos tempos”, disse Weis.
E ele está agradecido. “Realizar essa grande transformação tem muito significado para mim”, disse ele. “Parece uma oportunidade única na vida”.
Se os contatos da sua empresa tentarem roubar os créditos de uma iniciativa de TI bem sucedida, deixe, acrescenta Weis. “É uma lição que aprendi com o tempo: você fica melhor fazendo com que seus parceiros de negócios fiquem bem do que aparecendo como a pessoa mais esperta na sala”, disse ele. “Confiança é tão boa quanto o nível de conforto que você cria entre seus parceiros de negócios, e fazer com que cada sucesso pareça um sucesso de negócios vai construir essa confiança”.
Pode ser difícil, ele reconhece, porque deixar que seus colegas de negócios recebam o crédito por um sucesso significa privar sua própria dedicada equipe de TI de receber esses elogios. “É difícil, porque você quer ter esse reconhecimento. Mas se você não fizer isso, vai perder apoio político, e TI é, por natureza, um trabalho de certa forma ingrato”.
Fonte: CIO Carreira
Era da informação desafiará ainda mais trabalho dos CIOs
Com surgimento de novos postos e descentralização dos gastos, executivos de TI precisarão se reinventar
Dados do Gartner mostram que, até 2015, 25% das empresas terão um Chief Digital Officer. A mesma consultoria mostra um forte processo de descentralização dos investimentos em tecnologia. Cada vez mais, departamentos como marketing e finanças compram soluções sem o antigo processo e aconselhamento da TI, dentro de um movimento propiciado pela nuvem e que só tem a crescer. Toda essa transformação prenuncia a era da informação, do conhecimento. E, diante de tal situação, como fica o papel do CIO?
Acostumados a mudanças, os executivos de TI que antes eram cobrados por eficiência e processos integrados passam – e não é de hoje, na verdade – a ser convidados a investirem mais e melhor em soluções emergentes, em inovar com foco no negócio fim, olhando o movimento causado pelo cliente e, sobretudo, em simplificar as infraestruturas e as interfaces.
A era da informação impacta, na verdade, toda a empresa, embora venha acelerar a transformação do departamento de TI. Só para suportar Big Data, como frisou Peter Sondergaard, do Gartner, durante abertura do Gartner Symposium 2012, em São Paulo, serão criados 4,4 milhões de empregos. Mas que tipo de profissional será selecionado para essa atividade? Se hoje CIOs e indústria já enfrentam dificuldades em encontrar bons profissionais, imagine o desafio quando se adiciona a necessidade novas habilidades.
É preciso questionar, inclusive, se esses novos cargos farão parte dos quadros da TI. O CIO precisa se preparar para esse momento da economia que transforma o negócio completamente e onde todo orçamento, como salienta Sondergaard, passa a ser um orçamento de TI. O executivo de tecnologia precisará mudar seu olhar sob a governança e trabalhar por um novo modelo de integração. Tendências como social, nuvem, mobilidade e informação só aceleram a economia da informação, é como se fosse criado um novo layer no campo econômico desafiando seriamente o departamento de TI e todos os provedores de tecnologia.
Com a tecnologia sendo comprada e implantada por todos os departamentos, caberá ao CIO, ou estrategista de TI, ou qualquer nome que seja dado ao futuro executivo de TI, trabalhar na nova integração e ajudar a corporação a realmente tirar proveito dessa era da informação que envolve análise de dados estruturados, não estruturados e o que o especialista do Gartner chama de dados escuros, ou seja, informações já coletadas, mas não utilizadas. “Se olhar em todas as indústrias, o gasto com tecnologia aumenta fora da TI. E isso muda o fundamento do negócio, cria novos modelos, muda o padrão que vinha sendo assistido”, ressalta Sondergaard.
Parece engraçado ouvir alguém dizer que o CIO – que tem a informação na sigla de seu cargo – está sendo desafiado pela economia da informação. Mas boa parte do que acontece está ligado ao fato de o departamento, muitas vezes, se fechar para o novo mundo. Centrados em grandes projetos, em manter o negócio rodando e pautados por regras rígidas de governança, o gestor de TI acaba por sacrificar sua própria evolução profissional.
Ninguém diz que o CIO não inova ou não investe em tecnologia emergente por não querer, mas, as vezes, a falta de arrojo compromete a imagem de um departamento do qual as pessoas esperam novas ideias e de onde, no passado, vinha toda a novidade tecnológica. “Seu papel está mudando, TI precisa de relacionamento colaborativo com marketing, RH, P&D para tudo funcionar”, sacramenta Cassio Dreyfus, frisando a necessidade da interação da TI com as demais áreas da companhia.
Fonte: InformationWeek
Dados do Gartner mostram que, até 2015, 25% das empresas terão um Chief Digital Officer. A mesma consultoria mostra um forte processo de descentralização dos investimentos em tecnologia. Cada vez mais, departamentos como marketing e finanças compram soluções sem o antigo processo e aconselhamento da TI, dentro de um movimento propiciado pela nuvem e que só tem a crescer. Toda essa transformação prenuncia a era da informação, do conhecimento. E, diante de tal situação, como fica o papel do CIO?Acostumados a mudanças, os executivos de TI que antes eram cobrados por eficiência e processos integrados passam – e não é de hoje, na verdade – a ser convidados a investirem mais e melhor em soluções emergentes, em inovar com foco no negócio fim, olhando o movimento causado pelo cliente e, sobretudo, em simplificar as infraestruturas e as interfaces.
A era da informação impacta, na verdade, toda a empresa, embora venha acelerar a transformação do departamento de TI. Só para suportar Big Data, como frisou Peter Sondergaard, do Gartner, durante abertura do Gartner Symposium 2012, em São Paulo, serão criados 4,4 milhões de empregos. Mas que tipo de profissional será selecionado para essa atividade? Se hoje CIOs e indústria já enfrentam dificuldades em encontrar bons profissionais, imagine o desafio quando se adiciona a necessidade novas habilidades.
É preciso questionar, inclusive, se esses novos cargos farão parte dos quadros da TI. O CIO precisa se preparar para esse momento da economia que transforma o negócio completamente e onde todo orçamento, como salienta Sondergaard, passa a ser um orçamento de TI. O executivo de tecnologia precisará mudar seu olhar sob a governança e trabalhar por um novo modelo de integração. Tendências como social, nuvem, mobilidade e informação só aceleram a economia da informação, é como se fosse criado um novo layer no campo econômico desafiando seriamente o departamento de TI e todos os provedores de tecnologia.
Com a tecnologia sendo comprada e implantada por todos os departamentos, caberá ao CIO, ou estrategista de TI, ou qualquer nome que seja dado ao futuro executivo de TI, trabalhar na nova integração e ajudar a corporação a realmente tirar proveito dessa era da informação que envolve análise de dados estruturados, não estruturados e o que o especialista do Gartner chama de dados escuros, ou seja, informações já coletadas, mas não utilizadas. “Se olhar em todas as indústrias, o gasto com tecnologia aumenta fora da TI. E isso muda o fundamento do negócio, cria novos modelos, muda o padrão que vinha sendo assistido”, ressalta Sondergaard.
Parece engraçado ouvir alguém dizer que o CIO – que tem a informação na sigla de seu cargo – está sendo desafiado pela economia da informação. Mas boa parte do que acontece está ligado ao fato de o departamento, muitas vezes, se fechar para o novo mundo. Centrados em grandes projetos, em manter o negócio rodando e pautados por regras rígidas de governança, o gestor de TI acaba por sacrificar sua própria evolução profissional.
Ninguém diz que o CIO não inova ou não investe em tecnologia emergente por não querer, mas, as vezes, a falta de arrojo compromete a imagem de um departamento do qual as pessoas esperam novas ideias e de onde, no passado, vinha toda a novidade tecnológica. “Seu papel está mudando, TI precisa de relacionamento colaborativo com marketing, RH, P&D para tudo funcionar”, sacramenta Cassio Dreyfus, frisando a necessidade da interação da TI com as demais áreas da companhia.
Fonte: InformationWeek
Marcadores:
career
,
innovation
A Era do compartilhamento
Por Gil Giardell (*), da ESPM e Gaia Creative.
A era digital já virou peça de museu e é coisa do passado. Antes, o grande dilema era o que a tecnologia poderia fazer pelas pessoas. Agora, mudamos a pergunta: o que as pessoas podem fazer com a tecnologia?
Saímos da era da informação e estamos começando a viver a era da participação e do compartilhamento. Pouco a pouco, tornamo-nos protagonistas do tempo da substituição da era industrial, da economia de produção, pela era do conhecimento coletivo. É o fim do mundo compartimentado em departamentos, delimitados por fronteiras, raças e credos, e o início da fase das ideias globais. Sai a economia a vapor e entra a de reputação, e ser jovem nestes tempos não está relacionado à idade, e sim à adaptação às mudanças.
O mundo conectado, compartilhado e em rede está repensando o poder, a força de trabalho, a competição, os modelos de negócios, o estilo de vida, a continuidade do planeta, as novas possibilidades, as audiências, os mercados, o capitalismo criativo, a inovação acelerada, enfim, os pilares de uma nova sociedade.
Neste turbilhão da vida moderna, em que o bem mais escasso é o tempo, já existem milhões de loucos chapeleiros, pessoas completamente ocupadas, mas que, ainda assim, encontram tempo para compartilhar com a humanidade. O que as motiva não é o dinheiro ou reconhecimento, mas a sensação de estar inseridas no mundo, de abandonar a caixinha da mesmice, de se expressar, transformar e trocar ideias que merecem ser espalhadas.
Agora, em rede, vivemos o começo do tempo de generosidade coletiva. Nessa nova ordem, resolveremos finalmente o dilema da colaboração versus a competição e passaremos a gerar riquezas a partir da sabedoria das multidões, a entender como promover a participação sem envolver dinheiro.
Para essas pessoas existe alegria de fazer algo em benefício do outro, em colaborar. São milhões de horas de trabalho voluntário, editando sites, blogs, comunidades e posts de educação, empreendedorismo, negócios, política, economia criativa, alimentação, qualidade de vida, artes e música. A sociedade individualizada está com os dias contados. O novo símbolo do status quo é a generosidade.
(*) Gil Giardelli é autor do livro "Você é o que você compartilha" (Editora Gente), e especialista no Mundo.com, com quase duas décadas de experiência no universo digital. Web-ativista, é também professor nos cursos de Pós-Graduação e MBA do Miami Ad School e do Centro de Inovação e Criatividade (CIC) da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), em São Paulo, e da FIA-LABFIN/PROVAR em São Paulo. Também é CEO da Gaia Creative.
Fonte: TI Inside
A era digital já virou peça de museu e é coisa do passado. Antes, o grande dilema era o que a tecnologia poderia fazer pelas pessoas. Agora, mudamos a pergunta: o que as pessoas podem fazer com a tecnologia?Saímos da era da informação e estamos começando a viver a era da participação e do compartilhamento. Pouco a pouco, tornamo-nos protagonistas do tempo da substituição da era industrial, da economia de produção, pela era do conhecimento coletivo. É o fim do mundo compartimentado em departamentos, delimitados por fronteiras, raças e credos, e o início da fase das ideias globais. Sai a economia a vapor e entra a de reputação, e ser jovem nestes tempos não está relacionado à idade, e sim à adaptação às mudanças.
O mundo conectado, compartilhado e em rede está repensando o poder, a força de trabalho, a competição, os modelos de negócios, o estilo de vida, a continuidade do planeta, as novas possibilidades, as audiências, os mercados, o capitalismo criativo, a inovação acelerada, enfim, os pilares de uma nova sociedade.
Neste turbilhão da vida moderna, em que o bem mais escasso é o tempo, já existem milhões de loucos chapeleiros, pessoas completamente ocupadas, mas que, ainda assim, encontram tempo para compartilhar com a humanidade. O que as motiva não é o dinheiro ou reconhecimento, mas a sensação de estar inseridas no mundo, de abandonar a caixinha da mesmice, de se expressar, transformar e trocar ideias que merecem ser espalhadas.
Agora, em rede, vivemos o começo do tempo de generosidade coletiva. Nessa nova ordem, resolveremos finalmente o dilema da colaboração versus a competição e passaremos a gerar riquezas a partir da sabedoria das multidões, a entender como promover a participação sem envolver dinheiro.
Para essas pessoas existe alegria de fazer algo em benefício do outro, em colaborar. São milhões de horas de trabalho voluntário, editando sites, blogs, comunidades e posts de educação, empreendedorismo, negócios, política, economia criativa, alimentação, qualidade de vida, artes e música. A sociedade individualizada está com os dias contados. O novo símbolo do status quo é a generosidade.
(*) Gil Giardelli é autor do livro "Você é o que você compartilha" (Editora Gente), e especialista no Mundo.com, com quase duas décadas de experiência no universo digital. Web-ativista, é também professor nos cursos de Pós-Graduação e MBA do Miami Ad School e do Centro de Inovação e Criatividade (CIC) da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), em São Paulo, e da FIA-LABFIN/PROVAR em São Paulo. Também é CEO da Gaia Creative.
Fonte: TI Inside
Marcadores:
collaboration
Tecnologia de ponta não substitui boas escolhas de capital humano nas empresas
Ideia é defendida pelo vice-presidente de RH da Volvo no Brasil, Carlos Morassutti, que fala abertamente sobre o assunto com o jornalista Milton Jung no programa Mundo Corporativo, da Rádio CBN. Morassutti também defende a importância da dimensão pessoal nos relacionamentos profissionais.
Fonte: CBN Mundo Corporativo
Fonte: CBN Mundo Corporativo
Marcadores:
human resources
,
technology
The Influential CIO
There are two main trends that are driving a shift in power in IT.First is the ongoing integration of information technology into all aspects of business, from the way work gets done to the very products companies sell. This is causing massive changes in both business and operating models, affecting people, process and organizational structures, according to a recent study by Harvard Business Review Analytic Services (note: this is a PDF file). As a consequence, a lot more people have a lot more to say about what happens when it comes to IT.
The second trend is the consumerization of IT. Technology is everywhere. Both employees and customers – especially younger ones – transact and interact through mobile devices, easy-to-use applets and social networks. In the process, they have come to expect a certain type of experience – and they increasingly want the choice to be their own.
While these trends in one sense have a kind of democratizing effect, that does not mean decisions about and management of IT are any easier; quite the contrary. To the average consumer, technology seems simple – and that’s a good thing. But as any CIO knows, achieving simplicity in the technology world is not simple at all.
IT leaders must learn to lead through collaboration and influence.
With technology more central to business operations and outcomes, IT has a greater responsibility for company performance and results. At the same time, there are more stakeholders involved, so IT has less direct control over the decisions that will determine those results. IT leaders must learn to lead through collaboration and influence.
Influential leaders share three common traits:
- Credibility: They have built credibility with business colleagues and employees by first and foremost delivering the fundamentals. Successful CIOs refer to this as “table stakes” – the price to get into the game. If you haven’t been able to deliver services reliably and securely, no one’s going to listen to or be inclined to go along with your ideas. Credibility is increased when CIOs engage with colleagues’ most important business challenges and successfully devise solutions to help them meet their goals.
- Trust: Influential leaders have earned the trust of their colleagues by doing what they said they would do – everything from meeting project deadlines to delivering the right capabilities and results – again and again. Trust is deepened by sticking to commitments even when times are tough.
- Relationship: Influential leaders develop strong relationships over time. These relationships are certainly enabled by credibility and trust, but it takes more than that. They also require the less tangible elements of identification and liking. Various studies support the idea that people like and prefer to work with people who are like them in some important way. If you can’t find common ground with your colleagues – if IT is viewed as somehow different and separate from the rest of the business – your work will be that much harder.
Fostering positive feelings of liking in this context happens by showing people that you’re interested in their goals, problems and lives – and that you can relate to them on a human level – because – no surprise – people tend to feel kindly toward people who like them! One of the most fundamental laws of human behavior is that of reciprocity: If you like me, I’m more inclined to like you. And if you do something for me, I’m more likely to do something for you in return.
Source: Lundberg Media
Engenheiro de Análise de Dados: profissão do futuro
Mais do que conhecimento em estatística, matemática e TI, profissional reúne a habilidade de encontrar uma agulha no palheiro.
Por Déborah Oliveira
Uma adolescente vai ao supermercado e, ao passar no caixa, recebe um folheto informativo sobre gravidez. Ela ainda não sabe, mas, a partir da listagem de produtos comprados, foi identificada a probabilidade de gestação, confirmada semanas depois. Como chegaram ao resultado? Por meio do somatório de tecnologia, análise e, claro, o trabalho de um... cientista de dados.
Nos últimos meses, a carreira despontou como uma das mais promissoras em tecnologia da informação, especialmente com a explosão do Big Data, termo usado para descrever a grande quantidade de dados que precisa ser analisada para apoiar as tomadas de decisão. Já é considerada por analistas do mercado a profissão do futuro. A previsão de dobrar o volume de dados a cada dois anos e o salto de Hadoop [projetado para uso intensivo de dados] tem impulsionado a importância desse talento.
“Em meio a uma montanha de dados, o cientista de dados deve localizar padrões e identificar insights, fornecendo subsídios para que empresas identifiquem o melhor caminho para conduzir os negócios e conquistar diferencial competitivo”, explica Pedro Desouza, cientista de dados da EMC, que há 20 anos trabalha no segmento.
É como encontrar uma agulha no palheiro. “Cientista de dados é aquele que, normalmente, tem formação em Ciência da Computação, Matemática e Estatística com conhecimentos profundos nessas áreas. Mais do que isso, ele entende de negócios”, descreve Desouza. É ainda alguém curioso, que gosta de resolver problemas e não tem medo de errar e se comunicar.
Explicar a aplicação dos resultados matemáticos na linguagem dos negócios é vital nessa profissão. “Existem pessoas altamente técnicas que falham em não se preocupar com esse ponto. Aquele que adota essa postura, rapidamente, vai parar no terceiro subsolo do prédio”, brinca. Saber extrair informação de um banco de dados também faz parte da lista de um bom profissional da área [veja mais no quadro].
Cientista de dados é diferente de um estatístico. “Um estatístico não manipula dados. Ele os recebe em um arquivo e não participa do caminho anterior. O cientista tem conhecimento fim a fim, desde a fonte até o produto final”, esclarece.
De fato, prossegue o executivo, encontrar um profissional que reúna características tão particulares não é tarefa fácil. “Levando em conta que a demanda por cientistas de dados é latente e cresce, esse sujeito começa a ficar raro”, assinala. Não por acaso, seu salário gira em torno de seis dígitos nos Estados Unidos.
Esse quadro tem levado a uma inflação do mercado, observa. “A busca é tão alta que pessoas que trabalham em campos relacionados inserem em seus currículos palavras-chave como ‘Hadoop’, ‘Big Data’, para atrair a atenção das empresas, mesmo sem o conhecimento necessário”, explica.
Desouza enfrenta esse desafio na hora de contratar. “Para driblar, busco sólido embasamento estatístico e matemático, experiência em desenvolvimento Java, algoritmos estatísticos e PhDs.” Ele diz que uma das estratégias que tem adotado é localizar esses profissionais em conferências técnicas de alto nível. “Contratei dois dessa forma.”
Para companhias que querem fisgar esse especialista, ele recomenda a ajuda de uma consultoria. Isso porque, segundo ele, é preciso, em primeiro lugar, desenvolver uma cultura analítica. “Além disso, ainda há dúvidas sobre para quem o cientista de dados vai se reportar: para o CEO? Ele estará posicionado na estrutura de negócios ou TI?”, questiona.
Além da sala de aula
Desouza reuniu as competências necessárias ao longo do tempo por meio do acúmulo de experiência. “O volume de conhecimento é crítico e o grande desafio da profissão. Não se aprende com um único curso”, observa. O executivo, por exemplo, formou-se em 1985 no Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA) e partiu para o mestrado em seguida, também no ITA, e doutorado na Carnegie Mellon University (CMU), em Pittsburgh, nos Estados Unidos, país que mora até hoje.
O tema de sua especialização foi o primeiro passo para que ingressasse na área. “Optei por abordar a otimização de problemas de grande porte. A complexidade me chamou a atenção”, diz. “Esse desafio passou a ter valor de negócios, abrindo oportunidades no mundo corporativo”, completa.
Atuou na IBM, BusinessObjects, Qualcomm e lidera, desde o início de 2011, na área de consultoria da EMC, uma equipe de 15 PhDs, que têm formação em matemática e estatística com conhecimento de indústrias. “Temos contratos com grandes clientes, especialmente em setores como varejo, finanças, companhias aéreas, internet e energia que querem tirar conhecimento de ‘caixas’ para reduzir custos e serem mais efetivos em suas estratégias”, aponta.
Estar em linha com o que há de novo na literatura fez a diferença em sua trajetória. “Muitos departamentos de pesquisa realizam estudos na área. É preciso ver o que é publicado nos jornais científicos, misturar com os requerimentos do cliente e adaptar os algoritmos para atender às necessidades”, afirma.
E como funciona o dia a dia do cientista de dados? Na área de consultoria, diz, tudo começa com um bate-papo com o cliente para entendimento dos processos. “Depois, pedimos acesso ao banco de dados. Não queremos que eles nos forneçam os dados, porque pode haver uma filtragem e eliminação de informações que podem ser importantes”, explica.
Diante de terrabytes de dados, o profissional deve aplicar algoritmos, analisar e fazer descobertas. “A busca começa no escuro, já que o universo é baseado em algoritmos probabilísticos, então, não tem uma resposta correta para o problema”, observa.
Mas a natureza do Big Data ajuda a ser mais assertivo. “É diferente da estatística pura e por isso não generaliza. É possível entender o padrão de consumo de um usuário e não mais de um grupo”, explica. Ele aponta que a tecnologia é fundamental nesse processo, porque análise e modelo estatístico são somente a ponta do iceberg.
Ele cita a aplicação do conceito na área de saúde. Por exemplo, um médico recomenda uma cirurgia para um paciente em determinadas condições e ele pede autorização para o plano, a combinação tecnologia + análise + atuação do cientista de dados em tempo real pode alertar o médico se ele realmente quer partir para o procedimento, levando em conta que naquelas condições, 70% de seus colegas sugerem outros exames. “A TI tem enorme potencial do ponto de vista humano”, conclui.
Fonte: CIO Gestão
Por Déborah Oliveira
Nos últimos meses, a carreira despontou como uma das mais promissoras em tecnologia da informação, especialmente com a explosão do Big Data, termo usado para descrever a grande quantidade de dados que precisa ser analisada para apoiar as tomadas de decisão. Já é considerada por analistas do mercado a profissão do futuro. A previsão de dobrar o volume de dados a cada dois anos e o salto de Hadoop [projetado para uso intensivo de dados] tem impulsionado a importância desse talento.
“Em meio a uma montanha de dados, o cientista de dados deve localizar padrões e identificar insights, fornecendo subsídios para que empresas identifiquem o melhor caminho para conduzir os negócios e conquistar diferencial competitivo”, explica Pedro Desouza, cientista de dados da EMC, que há 20 anos trabalha no segmento.
É como encontrar uma agulha no palheiro. “Cientista de dados é aquele que, normalmente, tem formação em Ciência da Computação, Matemática e Estatística com conhecimentos profundos nessas áreas. Mais do que isso, ele entende de negócios”, descreve Desouza. É ainda alguém curioso, que gosta de resolver problemas e não tem medo de errar e se comunicar.
Explicar a aplicação dos resultados matemáticos na linguagem dos negócios é vital nessa profissão. “Existem pessoas altamente técnicas que falham em não se preocupar com esse ponto. Aquele que adota essa postura, rapidamente, vai parar no terceiro subsolo do prédio”, brinca. Saber extrair informação de um banco de dados também faz parte da lista de um bom profissional da área [veja mais no quadro].
Cientista de dados é diferente de um estatístico. “Um estatístico não manipula dados. Ele os recebe em um arquivo e não participa do caminho anterior. O cientista tem conhecimento fim a fim, desde a fonte até o produto final”, esclarece.
De fato, prossegue o executivo, encontrar um profissional que reúna características tão particulares não é tarefa fácil. “Levando em conta que a demanda por cientistas de dados é latente e cresce, esse sujeito começa a ficar raro”, assinala. Não por acaso, seu salário gira em torno de seis dígitos nos Estados Unidos.
Esse quadro tem levado a uma inflação do mercado, observa. “A busca é tão alta que pessoas que trabalham em campos relacionados inserem em seus currículos palavras-chave como ‘Hadoop’, ‘Big Data’, para atrair a atenção das empresas, mesmo sem o conhecimento necessário”, explica.
Desouza enfrenta esse desafio na hora de contratar. “Para driblar, busco sólido embasamento estatístico e matemático, experiência em desenvolvimento Java, algoritmos estatísticos e PhDs.” Ele diz que uma das estratégias que tem adotado é localizar esses profissionais em conferências técnicas de alto nível. “Contratei dois dessa forma.”
Para companhias que querem fisgar esse especialista, ele recomenda a ajuda de uma consultoria. Isso porque, segundo ele, é preciso, em primeiro lugar, desenvolver uma cultura analítica. “Além disso, ainda há dúvidas sobre para quem o cientista de dados vai se reportar: para o CEO? Ele estará posicionado na estrutura de negócios ou TI?”, questiona.
Além da sala de aula
Desouza reuniu as competências necessárias ao longo do tempo por meio do acúmulo de experiência. “O volume de conhecimento é crítico e o grande desafio da profissão. Não se aprende com um único curso”, observa. O executivo, por exemplo, formou-se em 1985 no Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA) e partiu para o mestrado em seguida, também no ITA, e doutorado na Carnegie Mellon University (CMU), em Pittsburgh, nos Estados Unidos, país que mora até hoje.
O tema de sua especialização foi o primeiro passo para que ingressasse na área. “Optei por abordar a otimização de problemas de grande porte. A complexidade me chamou a atenção”, diz. “Esse desafio passou a ter valor de negócios, abrindo oportunidades no mundo corporativo”, completa.
Atuou na IBM, BusinessObjects, Qualcomm e lidera, desde o início de 2011, na área de consultoria da EMC, uma equipe de 15 PhDs, que têm formação em matemática e estatística com conhecimento de indústrias. “Temos contratos com grandes clientes, especialmente em setores como varejo, finanças, companhias aéreas, internet e energia que querem tirar conhecimento de ‘caixas’ para reduzir custos e serem mais efetivos em suas estratégias”, aponta.
Estar em linha com o que há de novo na literatura fez a diferença em sua trajetória. “Muitos departamentos de pesquisa realizam estudos na área. É preciso ver o que é publicado nos jornais científicos, misturar com os requerimentos do cliente e adaptar os algoritmos para atender às necessidades”, afirma.
E como funciona o dia a dia do cientista de dados? Na área de consultoria, diz, tudo começa com um bate-papo com o cliente para entendimento dos processos. “Depois, pedimos acesso ao banco de dados. Não queremos que eles nos forneçam os dados, porque pode haver uma filtragem e eliminação de informações que podem ser importantes”, explica.
Diante de terrabytes de dados, o profissional deve aplicar algoritmos, analisar e fazer descobertas. “A busca começa no escuro, já que o universo é baseado em algoritmos probabilísticos, então, não tem uma resposta correta para o problema”, observa.
Mas a natureza do Big Data ajuda a ser mais assertivo. “É diferente da estatística pura e por isso não generaliza. É possível entender o padrão de consumo de um usuário e não mais de um grupo”, explica. Ele aponta que a tecnologia é fundamental nesse processo, porque análise e modelo estatístico são somente a ponta do iceberg.
Ele cita a aplicação do conceito na área de saúde. Por exemplo, um médico recomenda uma cirurgia para um paciente em determinadas condições e ele pede autorização para o plano, a combinação tecnologia + análise + atuação do cientista de dados em tempo real pode alertar o médico se ele realmente quer partir para o procedimento, levando em conta que naquelas condições, 70% de seus colegas sugerem outros exames. “A TI tem enorme potencial do ponto de vista humano”, conclui.
Fonte: CIO Gestão
Marcadores:
career
Dez mandamentos para ser um melhor gestor de TI
Para que o clima na empresa permaneça em harmonia mesmo em uma área dinâmica como a de TI, conheça e aplique as 10 dicas para manter um bom relacionamento com fornecedores, equipe, usuários e diretoria.
Imagine o CIO perfeito. Ou pelo menos pense na descrição daquele que se relaciona da melhor forma com seus pares. A aparência pouco importa. O mais relevante, segundo analistas, fornecedores, CIOs e headhunters, são características como a eficiência e a veracidade na comunicação, a forma como o profissional lida com as pessoas e também como organiza seu tempo.
Para empresas de recrutamento e seleção entrevistadas pela COMPUTERWORLD, uma característica é unânime: transparência para tratar de qualquer assunto, com qualquer pessoa.
Ainda não entendeu como tudo isso pode ajudar? Confira abaixo os 10 mandamentos básicos para ganhar a confiança no ambiente corporativo.
1. Só a boca não tem par
Ouvir é uma dica que vale não só para garantir bom relacionamento com a diretoria ou com os usuários internos. Isso vale também para o momento em que recebe um fornecedor – chamado de parceiro, lembre-se – e para os integrantes da equipe de tecnologia. Esse é o segredo de um bom profissional. Escutar antes de começar a dizer como as coisas devem ser feitas. Não basta apenas marcar reuniões, se for para passar o tempo todo discursando. Além disso, é preciso dar um retorno o mais rápido possível caso fique alguma questão pendente.
2. Pedestal de vidro
A essência de um bom relacionamento se resume a transparência e respeito. Nem sempre comunicar significa ser transparente. Se o usuário não entende ou se você não diz a verdade, não vai dar certo. É fundamental que ninguém “tire nada do bolso do colete”, principalmente em uma relação com fornecedores. Para isso é importante fazer SLAs (acordos de níveis de serviços), quando se trata de infraestrutura, e prestar atenção no perfil pessoal e na empatia quando a relação envolve um projeto de mudança no negócio.
3. Nada de grego
É preciso considerar o progresso dos profissionais de TI. Mas ainda há um longo caminho a percorrer. Alguns CIOs falam uma linguagem hermética, com siglas e termos em inglês, que acabam dificultando a interação. Mas o reconhecimento precisa ser feito. Hoje a tarefa do CIO está fundamentada nos negócios. Se isso estiver claro, naturalmente o executivo vai falar menos ‘tecniquês’.
4. Motive o batalhão
Assumir o papel de líder também é fundamental. Estimular o crescimento profissional, a capacitação técnica e a confiança são vitais, assim como ouvir, conforme foi dito no item um. O pessoal de TI é mais movido por projetos do que por vendas. Para um bom relacionamento com a equipe é importante escutar e ser sincero, principalmente para dizer não. Além disso, saber delegar faz parte das funções de um bom CIO, que atualmente passa muito tempo fora da mesa dando atenção à diretoria ou aos fornecedores. Mas delegar por si só não basta. É condição primordial estabelecer critérios, ajudar na incorporação da tarefa à rotina do profissional e combinar relatórios periódicos, senão há uma grande chance de as coisas não acontecerem como você quer. Uma boa maneira de manter uma relação saudável é organizar reuniões freqüentes com cada uma das equipes de projetos.
5. Livre acesso
Seja cuidadoso com a sua programação diária e defina prioridades. Ser acessível é importante para se dar bem com qualquer profissional ao seu redor. Além de jogar aberto, é importante que saiba receber os fornecedores, esteja aberto a receber as pessoas em sua sala e aproveite bem o tempo que passa com cada um. É fundamental marcar reuniões presenciais, mas todas as ferramentas são úteis para se manter o CIO perto da equipe e de seus pares. Flexível também precisa ser um adjetivo do profissional de TI, que para estar acessível a tantas pessoas, tem que se acostumar a adaptar a agenda o tempo todo.
6. Atraia-os
Para entender o que realmente é necessário na companhia, não adianta apenas fazer reuniões com os fornecedores, pois só isso não revela a necessidade da sua empresa. Por isso, prepare a isca e traga o possível parceiro para dentro da sua empresa. Muitas vezes são esses fornecedores que trazem as novidades e o conhecimento sobre novas tecnologias. Para inovar, que é o real papel do CIO, é preciso conhecer as novidades do mercado. E são os parceiros que trazem essas novidades. Quando o fornecedor está dentro de casa, portanto, não só o conhecimento do CIO se aprimora, como também melhora a relação com a empresa em que trabalha, já que aumentam as possibilidades de ele levar melhoria ao negócio.
7. Circule pela empresa
Além de fazer bem para a saúde, caminhar pelas diferentes áreas da organização para vivenciar o ambiente dos usuários pode melhorar muito a relação de todo o departamento de TI com os demais funcionários. A proposta do CIO, hoje, é participar mais do negócio. Por isso, nada mais natural do que vivenciar suas necessidades. Isso é fundamental para que o profissional de TI entregue as soluções corretas.
8. Viva a governança
Não é preciso investir na implementação dos conceitos propriamente ditos de governança. Mas o uso dessas práticas ajuda no estabelecimento de um relacionamento saudável, o que favorece o CIO. As práticas de governança favorecem principalmente a transparência. Para muitos especialistas, a governança faz os usuários compreenderem exatamente quanto custa a TI e abandonarem a sensação de que o pessoal de TI está sempre devendo algo a eles.
9. Endurecer sem perder a ternura, jamais
Aprovar projetos de TI não é uma tarefa fácil. Tanto com a diretoria, quanto com o departamento financeiro, é preciso persistência e preparação. Os resultados podem não aparecer na primeira abordagem, nem na segunda, mas uma hora aparecem.
10. Postura executiva
Uma das principais buscas dos CIOs é por uma visão integrada de negócio e por entender como a TI impacta nessas atividades. Quem tem essa visão mais estruturada, entende melhor os problemas e sabe como se relacionar com os usuários, diretoria e até com os fornecedores, porque sabe do que eles precisam. Se o profissional conseguir ser um bom integrador, será também um bom CIO, porque poderá antecipar as necessidades do marketing, por exemplo, em uma situação de lançamento de produto. Em relação aos modelos de gestão as empresas estão muito parecidas com terceirizações feitas com os mesmos parceiros.
O que as diferencia, e também ao CIO, é a capacidade de inovar e a liderança. São essas questões que fazem o profissional de TI ter credibilidade, o que também é essencial para um bom relacionamento com toda a companhia.
Fonte: CIO Gestão
Imagine o CIO perfeito. Ou pelo menos pense na descrição daquele que se relaciona da melhor forma com seus pares. A aparência pouco importa. O mais relevante, segundo analistas, fornecedores, CIOs e headhunters, são características como a eficiência e a veracidade na comunicação, a forma como o profissional lida com as pessoas e também como organiza seu tempo.Para empresas de recrutamento e seleção entrevistadas pela COMPUTERWORLD, uma característica é unânime: transparência para tratar de qualquer assunto, com qualquer pessoa.
Ainda não entendeu como tudo isso pode ajudar? Confira abaixo os 10 mandamentos básicos para ganhar a confiança no ambiente corporativo.
1. Só a boca não tem par
Ouvir é uma dica que vale não só para garantir bom relacionamento com a diretoria ou com os usuários internos. Isso vale também para o momento em que recebe um fornecedor – chamado de parceiro, lembre-se – e para os integrantes da equipe de tecnologia. Esse é o segredo de um bom profissional. Escutar antes de começar a dizer como as coisas devem ser feitas. Não basta apenas marcar reuniões, se for para passar o tempo todo discursando. Além disso, é preciso dar um retorno o mais rápido possível caso fique alguma questão pendente.
2. Pedestal de vidro
A essência de um bom relacionamento se resume a transparência e respeito. Nem sempre comunicar significa ser transparente. Se o usuário não entende ou se você não diz a verdade, não vai dar certo. É fundamental que ninguém “tire nada do bolso do colete”, principalmente em uma relação com fornecedores. Para isso é importante fazer SLAs (acordos de níveis de serviços), quando se trata de infraestrutura, e prestar atenção no perfil pessoal e na empatia quando a relação envolve um projeto de mudança no negócio.
3. Nada de grego
É preciso considerar o progresso dos profissionais de TI. Mas ainda há um longo caminho a percorrer. Alguns CIOs falam uma linguagem hermética, com siglas e termos em inglês, que acabam dificultando a interação. Mas o reconhecimento precisa ser feito. Hoje a tarefa do CIO está fundamentada nos negócios. Se isso estiver claro, naturalmente o executivo vai falar menos ‘tecniquês’.
4. Motive o batalhão
Assumir o papel de líder também é fundamental. Estimular o crescimento profissional, a capacitação técnica e a confiança são vitais, assim como ouvir, conforme foi dito no item um. O pessoal de TI é mais movido por projetos do que por vendas. Para um bom relacionamento com a equipe é importante escutar e ser sincero, principalmente para dizer não. Além disso, saber delegar faz parte das funções de um bom CIO, que atualmente passa muito tempo fora da mesa dando atenção à diretoria ou aos fornecedores. Mas delegar por si só não basta. É condição primordial estabelecer critérios, ajudar na incorporação da tarefa à rotina do profissional e combinar relatórios periódicos, senão há uma grande chance de as coisas não acontecerem como você quer. Uma boa maneira de manter uma relação saudável é organizar reuniões freqüentes com cada uma das equipes de projetos.
5. Livre acesso
Seja cuidadoso com a sua programação diária e defina prioridades. Ser acessível é importante para se dar bem com qualquer profissional ao seu redor. Além de jogar aberto, é importante que saiba receber os fornecedores, esteja aberto a receber as pessoas em sua sala e aproveite bem o tempo que passa com cada um. É fundamental marcar reuniões presenciais, mas todas as ferramentas são úteis para se manter o CIO perto da equipe e de seus pares. Flexível também precisa ser um adjetivo do profissional de TI, que para estar acessível a tantas pessoas, tem que se acostumar a adaptar a agenda o tempo todo.
6. Atraia-os
Para entender o que realmente é necessário na companhia, não adianta apenas fazer reuniões com os fornecedores, pois só isso não revela a necessidade da sua empresa. Por isso, prepare a isca e traga o possível parceiro para dentro da sua empresa. Muitas vezes são esses fornecedores que trazem as novidades e o conhecimento sobre novas tecnologias. Para inovar, que é o real papel do CIO, é preciso conhecer as novidades do mercado. E são os parceiros que trazem essas novidades. Quando o fornecedor está dentro de casa, portanto, não só o conhecimento do CIO se aprimora, como também melhora a relação com a empresa em que trabalha, já que aumentam as possibilidades de ele levar melhoria ao negócio.
7. Circule pela empresa
Além de fazer bem para a saúde, caminhar pelas diferentes áreas da organização para vivenciar o ambiente dos usuários pode melhorar muito a relação de todo o departamento de TI com os demais funcionários. A proposta do CIO, hoje, é participar mais do negócio. Por isso, nada mais natural do que vivenciar suas necessidades. Isso é fundamental para que o profissional de TI entregue as soluções corretas.
8. Viva a governança
Não é preciso investir na implementação dos conceitos propriamente ditos de governança. Mas o uso dessas práticas ajuda no estabelecimento de um relacionamento saudável, o que favorece o CIO. As práticas de governança favorecem principalmente a transparência. Para muitos especialistas, a governança faz os usuários compreenderem exatamente quanto custa a TI e abandonarem a sensação de que o pessoal de TI está sempre devendo algo a eles.
9. Endurecer sem perder a ternura, jamais
Aprovar projetos de TI não é uma tarefa fácil. Tanto com a diretoria, quanto com o departamento financeiro, é preciso persistência e preparação. Os resultados podem não aparecer na primeira abordagem, nem na segunda, mas uma hora aparecem.
10. Postura executiva
Uma das principais buscas dos CIOs é por uma visão integrada de negócio e por entender como a TI impacta nessas atividades. Quem tem essa visão mais estruturada, entende melhor os problemas e sabe como se relacionar com os usuários, diretoria e até com os fornecedores, porque sabe do que eles precisam. Se o profissional conseguir ser um bom integrador, será também um bom CIO, porque poderá antecipar as necessidades do marketing, por exemplo, em uma situação de lançamento de produto. Em relação aos modelos de gestão as empresas estão muito parecidas com terceirizações feitas com os mesmos parceiros.
O que as diferencia, e também ao CIO, é a capacidade de inovar e a liderança. São essas questões que fazem o profissional de TI ter credibilidade, o que também é essencial para um bom relacionamento com toda a companhia.
Fonte: CIO Gestão
Marcadores:
career
