CIOs em todos os setores estão enfrentando volatilidade sem precedentes, incerteza, complexidade e ambiguidade, a partir de forças como ciberataques, tecnologias de consumo, e mudança nas regras de privacidade globais
Por Julia King, da revista CIO/EUA


Os jovens de hoje são, naturalmente, os clientes de amanhã. "Eles exigem imediatismo", diz Stuart Kippelman, CIO da Covanta Energy e blogueiro da Computerworld/EUA.

Mas a necessidade de velocidade é apenas a ponta do iceberg. Em todos os setores, equipes de TI estão enfrentado volatilidade sem precedentes, incerteza, complexidade e ambiguidade, o famoso cenário VUCA, termo originado no serviço militar. O VUCA World resume apropriadamente o que os CIOs enfrentam todos os dias no turbulento ambiente de negócios de hoje. Em maior ou menor grau, é praticamente impossível não sentir o impacto que a velocidade das mudanças trouxe, associada à perda da previsibilidade e do controle das variáveis, multiplicidade de forças e de temas complexos.

"VUCA inclui a desvalorização da moeda, os desastres naturais que acontecem em todo o lugar e, do ponto de vista de TI, uma grande proliferação de dados e ataques cibernéticos", diz Linda Clement-Holmes, vice-presidente sênior de Global Business Services na Procter&Gamble . "Temos que lidar com todas essas coisas."

A lista continua: graças à tecnologia barata e ultra-eficiente, novos concorrentes podem sair da toca; regras de privacidade globais e regulamentações do setor estão sendo continuamente mudadas e as expectativas dos usuários - impulsionados em grande parte por suas experiências com tecnologia de consumo - também.

"No velho modelo de negócios, o grande superava facilmente o pequeno", diz John Sullivan, professor de administração da San Francisco State University e ex-oficial chefe da Agilent Technologies. Mas no mundo VUCA, "o veloz vence o vagaroso", diz ele. "O Facebook não existia há seis anos, e agora, é uma empresa de bilhões de dólares, dirigida por alguém que não se formou na faculdade e usa um capuz. Antes, você sempre soube quem era o seu concorrente, mas agora, os jogadores dominantes podem vir de qualquer indústria e chegam da noite para o dia."

Aqui está um guia de sobrevivência para os CIOs no mundo VUCA.

1. Seja flexível

A única maneira de gerenciar o caos é se tornar super, altamente adaptável, dizem os líderes de TI. Jogue fora a sua estratégia de cinco anos. O mundo VUCA desafia o planejamento de longo prazo. Jogue fora também os planos de projetos de milhões de dólares e investimentos em tecnologia. Esforce-se por confiar mais em serviços de TI que você possa expandir ou desligar rapidamente de acordo com a condição do negócio. E talvez o mais importante (e mais intuitivo): persiga, simultaneamente, objetivos conflitantes.

"Em um mundo VUCA, quem costumava trabalhar por cinco anos pode trabalhar por seis meses. Você não pode planejar uma determinada coisa, você tem que planejar para uma série de coisas", diz Sullivan. "Mover-se em direções diferentes ao mesmo tempo deve tornar-se a norma."

O cenário VUCA, dizem os CIOs, impacta tudo, desde a maneira como você estrutura o departamento de TI e contrata talentos até como você corta custos, aumenta a produtividade e lança novos produtos e serviços geradores de receitas.

2. Encontre oportunidades no caos

Mas para John Halamka, CIO do Beth Israel Deaconess Medical Center e Harvard Medical School, no entanto, o aumento de VUCA apresenta uma oportunidade de ouro para a inovação. Na área da saúde, entre o Affordable Care Act, legislações de privacidade e mudanças radicais na Classificação Estatística Internacional de Doenças e Problemas Relacionados à Saúde (CID), uma Bíblia usada pela indústria para classificar praticamente todos os diagnósticos e procedimentos médicos, "os nossos requisitos de negócio foram completamente redefinidos", diz Halamka , que também é colunista do Computerworld/EUA.

"Os hospitais sabem como cuidar de pessoas quando estão doentes mas não sabem como cuidar deles quando eles estão bem. Há VUCA para você."

VUCA leva a oportunidades, porque "ninguém na indústria tem alguma ideia de como enfrentar este cenário direito", argumenta Halamka.

"O que é uma oportunidade incrível para os inovadores e tomadores de risco", diz ele. "Há toda uma nova geração de ferramentas e tecnologias capazes de nos ajudar a enfrentar alguns desses processos de negócios com sucesso", acrescenta.

Dois anos atrás, quando ainda não estava claro como todas as várias regras e regulamentos propostos acabaria por impactar exatamente o setor, Halamka e sua equipe fizeram o que ele chama de "um palpite", e começaram a agregar todos os dados de toda a comunidade da instituição um repositório de gerenciamento de atendimento central. Hoje, esse repositório é a base do sistema de registos eletrônicos de saúde e troca de informações do centro médico.

Agora, a objetivo da equipe de TI é descobrir como ajudar os médicos a lidarem com os mais de 170 mil códigos de cobrança do ICD que entrarão em vigor agora, em outubro.

"Os médicos terão de documentar de forma inteiramente diferente, por isso estamos fazendo perguntas como "um médico será capaz de lembrar de 170 mil códigos?" e "como podemos explodir a forma como esta tarefa é feita agora e usar coisas como processamento de linguagem natural para que os computadores leiam o que um médico escreve e sugiram um código?"

"Nós tivemos que repensar completamente a forma natural de abordagem à documentação clínica, com um prazo de um ano para encontrar uma solução", diz Halamka.

Para ser bem sucedido na escalada do ambiente VUCA, duas coisas são necessárias, diz ele. A primeira é não deixar que a gestão se sinta frustrada pela necessidade de agilidade, mas em vez disso seja habilitada por ela. A segunda é ter uma equipe sênior "extremamente resistente".

"Nós aprendemos que cada vez que um novo projeto ou novo imperativo surge, você não pode assumir o papel de vítima. Em vez disso, você precisa estudar as possibilidades e entender como elas se encaixam no contexto do que você está fazendo. Isso exige redefinição quase diária das atividades prioritárias."

A rápida adoção do BYOD no Beth Israel Deaconess é um excelente exemplo. "Nós apoiamos 7 mil iPhones e 2 mil iPads, e eu não comprei um único aparelho", observa Halamka. "Tivemos de inovar rapidamente as camadas de segurança que mantêm o equilíbrio entre a facilidade de uso e a confidencialidade exigida pela conformidade regulamentar. Isso significou refazer o plano operacional, prevendo dólares extra e pessoal com foco em questões de segurança, não disponíveis no plano original".

3. Seja um camaleão

Incapaz de controlar completamente o seu ambiente, Linda Clement-Holmes, da Proctor & Gamble, adotou uma estratégia de gestão com base no que pode ser controlado.

"VUCA é muito sobre o que você não sabe. O que nós queremos é que as pessoas se concentrem no que elas sabem e podem controlar", diz ela. Por exemplo, em vez de esperar para conseguir 20 pessoas para uma reunião, o que pode demorar até 12 meses dado horários conflitantes, "use as pessoas que você tem agora e confie nessas pessoas para começar a trabalhar sobre o problema", diz ela.

Como um líder de TI em um mundo VUCA, Clement-Holmes diz que seu totem é um camaleão, o lagarto cujos olhos podem girar e focalizar separadamente para observar simultaneamente dois objetos diferentes. Ela precisa manter em foco o crescimento a longo prazo e ganhos de eficiência a curto prazo, "independentemente do ambiente VUCA", diz.

"Na P&G temos que aumentar a receita em bilhões a cada ano, e nós tivemos a nossa quota de ventos contrários como aumento nos custos das matérias-primas, a recessão global e a instabilidade econômica na Europa. Há uma série de níveis de incerteza, e o cenário voltará a ser como era", diz ela. "O ritmo da mudança também é diferente. Antes, as janelas eram mais largas e longas, e você tinha mais tempo."

Ao mesmo tempo, a TI deve conduzir a redução de custos e melhoria de produtividade de forma agressiva. Isso significa que os ciclos de planejamento devem ser amais curtos e que a TI deve se reinventar continuamente.

"Prever o que o negócio será em cinco anos não é realista", diz ela.

Dois anos atrás, a P&G criou uma organização chamada incubadora FLOW, que Clement-Holmes descreve como "uma espécie de força especial para resolução rápida de problemas de negócios, com funcionários com as habilidades certas, dedicados em tempo integral."

Em uma iniciativa FLOW nos Jogos Olímpicos de Inverno de 2010, em Vancouver, membros da equipe configuraram rapidamente uma casa P&G onde as pessoas que acompanhavam os jogos podiam visitar com membros da família. "A necessidade era tê-la instalada e funcionando em duas semanas", lembra ela. "Com o FLOW, pessoal dedicado e com as competências adequadas, o fizemos em menos de dois dias."

Ela compara o grupo a uma unidade de triagem médica. "Eles avaliam o que você precisa e apontam o lugar certo onde conseguir e como. Mas se eles precisarem fazer uma cirurgia no local, eles poderão fazer isso, também." A cada ano, 20% dos membros da equipe FLOW são transferidos da unidade, "de modo que temos mais pessoas com uma mentalidade de agilidade", diz ela.

4. Ilumine o cenário

Na Pearson PLC, uma empresa com sede em Londres, que oferece serviços de educação em todo o mundo, a globalização e um apetite aparentemente insaciável dos consumidores por aprendizagem online está disseminando o ambiente VUCA para novos níveis.

"Uma das maiores mudanças foi partir de um enfoque local para um enfoque global", diz o CTO Graham Calder. Por exemplo, com a demanda por cursos de Inglês disparada, particularmente no Brasil e na China, "estamos ensinando Inglês de forma consistente em uma escala global", diz ele.

A nova e crescente demanda provocou uma mudança sísmica na estratégia de tecnologia e nos investimento em TI, de sistemas corporativos locais para tecnologias baseadas em nuvem.

"Nós colocamos tecnologia de consumo no centro da nossa estratégia de tecnologia e tomamos a decisão de abraçar a nuvem sabendo que isso poderia significar desafios de conformidade", diz Calder. Este tipo de infraestrutura de computação permite à Pearson expandir rapidamente suas atividades em novos mercados. Um benefício adicional é a capacidade de avançar rapidamente, porque as tecnologias são mais baratas e mais fáceis de mudar quando algo não está dando certo.A nuvem, diz ele, "permite uma cultura fail-fast porque é asset-light".

Mas uma estratégia asset-light é uma mudança de mentalidade grande, especialmente para a liderança executiva. Para ser bem sucedido e ágil, a gestão de topo deve parar de ver a tecnologia como um custo a ser gerenciado e passar a vê-lo como uma oportunidade a ser explorada, diz ele. "Quando você começa a ver a tecnologia através dessa lente, você chega a decisões diferentes sobre a forma de governá-la. Como um líder, você tem que confiar em no conhecimento e nas escolhas de sua equipe."

CIO: É um estilo de vida, não um trabalho

John Halamka não tem absolutamente nenhuma ilusão de que o VUCA World vá diminuir tão cedo. Na verdade, diz ele, só vai ficar mais intenso.

"Vivemos em um mundo de redução de recursos e aumento de demanda. O ritmo em que temos de comunicar só está ficando mais rápido", diz ele. Em abril, por exemplo, após os atentados da maratona de Boston, o pessoal no Beth Israel Deaconess estava usando o Facebook, Twitter e outras mídias sociais para se comunicar com os socorristas no local.

Então, como é que um CIO se manter firme, são, equilibrado?

"Eu escrevo cada quinta-feira sobre as minhas atividades agrícolas em meu blog", diz Halamka, que mantém 50 animais e um pomar de maçã. "Passo meus fins de semana transportando madeira e pá de esterco", diz ele. "Passar 13 ou 14 horas por dia fazendo o trabalho agrícola permite-me estar com a mente serena para falar sobre novos projetos, novos orçamentos e novos imperativos. Penso no meu papel como CIO não como um trabalho, mas como um estilo de vida, e você tem que certificar-se de que esse estilo de vida inclui maneiras para descomprimir e manter a serenidade."

Fonte: CIO Gestão

Relatively few CIOs sit on external corporate boards. But those who do come back to their day jobs with personal and professional insights that boost their careers -- and give their home companies a competitive edge.
By Kim S. Nash, managing editor of CIO Magazine


Relatively few CIOs sit on external corporate boards. But those who do come back to their day jobs with personal and professional insights that boost their careers--and give their home companies a competitive edge.

Elite CIOs who serve on boards witness situations they might not otherwise see, never mind shape, which makes those execs more valuable. They assess acquisition targets, evaluate successors to the CEO or help take a company private.

Discussions at board meetings can spark ideas for new products and services or provide market intelligence about competitors. Because directors sit above the management team, CIOs who serve on boards may participate in private conversations with external auditors that even the CEO is barred from. Every meeting, they're privy to candid accounts of successes and failures from fellow directors, learning what works and what doesn't in business situations as diverse as massive cost-cutting projects and crisis management.

"Being on a board is like experiencing best practices every day," says Linda Goodspeed, who sits on multiple boards and did so when she was CIO at ServiceMaster, Nissan and Lennox International.

Time on a board naturally makes a CIO more well-rounded. But it also builds skills in influencing and guiding, because directors should be wise advisers. They have to tamp down a habit of hands-on management and instead ask sharp questions and relay experiences. Tyco, Avnet and other companies use board involvement as a professional development tool. "I want to develop and give back," says Tyco CIO John Repko. "And gain."

Some companies, however, ban top execs from joining boards, concerned they will be distracted from their main job. After all, a board may meet 12 or 15 times per year, and each meeting requires preparation. It's a serious commitment.

But this type of prohibition is shortsighted, Goodspeed says. Companies with such rules limit your growth, as well as their own, she says. "I would ask myself, Do I really want to be there?" Goodspeed typically made it a condition in her CIO employment terms that she could do board work.

Still, a CIO interested in serving must make a straight-up business case to her CEO and her own board, which must approve the move, says Mahvash Yazdi, president of Feasible Management Consulting. They want to know what the company will get out of your extracurricular activity, Yazdi says. She went through the exercise when, during her long tenure as CIO of Edison International (which ended in 2012), she served as a director at Apria Healthcare Group from 2006 to 2008. "CEOs usually don't want their CIOs to serve on outside boards," she says. "You have to build a lot of credibility for a CEO to agree."

PUSH YOUR COMPANY AHEAD

Nothing impresses a CEO more than seeing one of his leaders improve the company's competitive position. With board experience, a CIO can find many savvy ways to do that, says Chris Hjelm, CIO of the $98.4 billion Kroger grocery chain. Hjelm was a director at RehabCare, a rehabilitation services company, from 2007 until 2011, when Kindred Healthcare bought it. He then joined Kindred's board.

Hjelm learned "an enormous amount" about how the healthcare industry works through his two board stints, he says, which helps Kroger in various ways. For example, he shares information about healthcare and regulatory trends when Kroger's senior executives discuss what insurance and wellness programs to offer the supermarket's 375,000 employees. Also, Kroger, which runs more than 2,000 pharmacies inside its 2,640 supermarkets, as well as some walk-in clinics, may come up with ways to piggyback on the trend toward treating chronic-but-controllable conditions at the patient's home, Hjelm says.

The conversations get him thinking about new lines of revenue, he says. He won't say exactly what, and nothing is imminent. But as a board member, "I sit in a different world and experience that world and it turns a lightbulb on," he says. "There may be a connection to a strategy in a business that could grow, a service we don't provide today."

Sitting on boards in industries serving your customer base provides insight into your customers' needs, says Virginia Gambale, managing partner at Azimuth Partners, which advises companies on tech-enabled innovation and growth strategies. She's also a board leadership fellow at the National Association for Corporate Directors (NACD), teaching master classes to directors.

Getting close to customers through a board can also reveal how they handle market pressures, which might, in turn, give you ideas for products or services that your competitors don't provide, Gambale says. "You can learn how to disintermediate."

During Repko's 2011-2013 stint on the board of BioClinica, a clinical trials services company, he gained market intelligence about the drug business that helped him as then-CIO of Covance, which is also in the clinical trials business.

Although they didn't compete head-on all the time, both Covance and BioClinica kept tabs on the activities of pharmaceutical companies. He was able to bring some information discussed at BioClinica board meetings back to Covance, such as general talk about what a drugmaker like AstraZeneca was looking for in upcoming clinical trials, he says. "To the extent it was not material and it was public information, I could use that as CIO of Covance. It was very helpful."

Directors can carefully take ideas from a board to their employers or to another board, Gambale says, so long as the concepts are public information. The key is to uphold confidentiality agreements signed as a director.

Once a project, product, service or plan is public, of course, anyone can discuss it. "You can't give away the secret sauce about how it gets done, but you can talk about it," she says. But even when information is private, she says, you can make use of it by asking astute questions of your own team "in a way that opens up their thought processes."

For example, she might ask, "If we were to leapfrog so-and-so, what would leapfrogging look like?" That style of brainstorming is especially effective for IT groups, says Gambale, former CIO at Bankers Trust and Merrill Lynch.

Gambale recalls that a few years ago JetBlue, where she is a director, was considering how to provide connectivity to employees and customers. Because she had previously served on a board in the telecom industry, she had heard of a new technology: broadband connectivity via satellite. Without naming names, she brought that idea (which was public information) back to JetBlue. "You can handle it professionally, in keeping with corporate governance guidelines, and it's bilaterally beneficial," she says.

JetBlue last year launched its own satellite for in-flight Wi-Fi, claiming its system is eight times faster than those of other commercial airlines. "Had I not had that experience in the telecom space, I would not have been able to help guide my [JetBlue] team," she says. "This changed everything."

STEAL GOOD IDEAS

Directors -- as purveyors of wisdom who have promised to act in the best interests of shareholders--are expected to talk honestly about what they've seen and done in their business lives.

Say management is contemplating investing heavily in services from one IT vendor or another. Or maybe the company is figuring out how to respond to a crisis, such as a major data breach. The 10 or 12 executives in the boardroom may have their own war stories and will discuss strategy and tactics, says Peter Gleason, CFO and managing director of NACD. And that's warts and all, he says. "You won't see sharing like that at a conference or in social circles. But in a boardroom, you will."

Part of what Steve Phillips, CIO of $25.5 billion technology distributor Avnet, finds useful about board discussions is the 50,000-foot view of topics such as mobility and risk management.

Phillips is chairman of the board of Wick Communications, a $50 million community news company that is managing the shift from print to online products. Seeing how vital mobile systems are to Wick spurred Phillips to step up Avnet's efforts to provide mobile systems and mobile-enabled content to its business customers. "It'd been on my mind for some time, but what I learned at Wick helped sharpen it," he says.

Likewise, the board's holistic view of risk management drove home important points. "When you have an explicit discussion as a board about things that could go wrong and [their] potential impact on the business, you think strategically indeed," he says. Managing risk has always been important to Avnet, he says, "but my board experience reinforces that sense of priority." Avnet has recently invested more in disaster recovery and cybersecurity partly as a result of his board experience, he says.

You're more likely to reap business benefits if the company whose board you're on mirrors your own company in certain ways, Yazdi says. For example, key issues for a utility company like Edison are supply chain and logistics. The same is true at Apria Healthcare, which provides home respiratory services. Also, both are in highly regulated industries. Yazdi had notable experience in operations and regulatory matters as Edison's CIO, but she gained insights into how a company in a very different industry handled such issues.

Hjelm says Kindred Healthcare is similar to Kroger in key ways: Both have a very large workforce and a keen interest in improving connections with consumers. He has observed how Kindred has managed an internal cost-savings project while Kroger, too, is running a similar initiative. He took away some tips on how to structure the team and communicate progress to the rest of the company.

Linda Goodspeed has honed a system for sharing ideas among the companies she's involved with. She is a director at AutoZone, Columbus McKinnon and American Electric Power, boards she also served during her long career as a CIO. For example, American Electric is a prime target for hacking and terrorism and, as a result, has some sophisticated enterprise risk management practices that it's willing to share.

When Goodspeed thought AutoZone or Columbus McKinnon might find the practices useful, she broached the topic with the utility. Then she sat in on a conference call while managers at the companies talked. She brokered the exchange but didn't lead it. Other times, she made sure to get written permission to share information. "Confidentiality is extremely important. I'm very careful," she says.

CIO as MVP

Board experience teaches new skills and offers opportunities to enhance talents a CIO might already have but doesn't often get to use as technology leader. Goodspeed, for example, kept her finance knowledge fresh because, on a board, you are immersed in the topic every meeting, she says.

"You talk about sales and growth and what worked and what happened." That's frontline experience translatable to your own company. You can contribute more intelligently and share more unique information than you might have otherwise. "You can participate in those discussions from a perspective other than IT," she says. "This assisted with my confidence."

It's the same for Hjelm. Board experience makes him more comfortable as a business executive, he says.

For Phillips, being on the board of a much smaller company exposes him to the inner workings of business that he doesn't see in-depth at Avnet. That includes cash management and sales-incentive programs. As a result, he's a stronger part of Avnet's eight-member executive board, he says. He got a big vote of confidence last year from Avnet CEO Rick Hamada, who put Phillips in charge of the company's global operational excellence team. The group runs special projects to improve efficiency at the company. For example, the team recently increased shipping capacity by 15 percent at one warehouse and reduced worker footsteps at another site by 3 million steps per year. "He can see I can take on broader management," Phillips says.

Directors get a broad view of a company, more expansive than that of even the smartest leader of a functional area, Gleason says, even if that functional area that touches every facet of a company, as IT does. As a CIO, you may have helped a business unit use technology to be more efficient, but you probably don't fully understand the competitive problems the unit faces, he says.

As much as Kroger recognizes the benefits of its senior executives holding board seats, the company limits each person to one directorship at a public company, although Kroger execs can serve on private and nonprofit boards, too.

The three boards Goodspeed belongs to are "an insane amount of work," she acknowledges. When she was CIO at ServiceMaster, the company asked her to step down from one, "which was fair," she says. As it happens, other changes were happening at ServiceMaster at the time, so she decided to retire and remain on all three boards.

One of the most difficult aspects of being a first-time director is pulling out of management mode and learning how to ask questions and use influence. Yazdi, the management consultant, remembers the transition as a gradual one for her, recognizing the boundary between management, as a CIO, and governance, as a director. Ultimately, it helped her avoid micromanaging her IT staff, she says.

It isn't easy to make that change, which is why NACD offers a class in it. As a director you must provide perspective, Gleason says, "but you're not making the decisions."

You're also in for some new experiences. Repko learned the nitty-gritty of taking a company private when BioClinica was sold to a private equity firm last year in a $123 million deal. He had gotten his board seat because Covance owned 15 percent of BioClinica and had the right to appoint up to three directors.

Repko was recused from early discussions of the sale because of Covance's ownership stake--it would have been a conflict of interest. After the deal was approved by a smaller group of BioClinica directors, however, he joined weekly discussions to map out how the transaction would unfold. "There was a shareholder lawsuit and everything," he says. (The suit was dismissed.) "Now I can say I have that experience behind me."

Phillips, meanwhile, oversaw the hiring of a CEO when Wick Communications' top executive left. While on the Apria board, Yazdi went through the due diligence process of an acquisition. Apria's board also explored different ways to finance a major transaction. "You bring back ideas for the CFO or CEO on some of the best practices out there," she says.

YOUR FIRST BOARD SEAT

There's no one right way to find your first board seat. Linda Goodspeed, former CIO of ServiceMaster, Nissan and Lennox International, got her first directorship through a recruiter. So did Kroger CIO Chris Hjelm. Steve Phillips, CIO of Avnet, and Mahvash Yazdi, former CIO of Edison International, got theirs through networking. Some CIO board appointments are strategic placements by the CIO's own company. Wal-Mart CIO Karenann Terrell, for example, was appointed to the board of Yihaodian, an online grocery store in China of which Wal-Mart is majority owner.

Although boards know they need more technology expertise, seats for CIOs are scarce, says Peter Gleason, CFO and managing director of the National Association for Corporate Directors. Dual forces of digital disruption and embarrassing security problems are forcing boards to look at candidates who know how to profit from data and keep IT safe.

But boards sometimes hesitate to fill a seat with a CIO. There's a view that many CIOs aren't board material, says John Repko, CIO of Tyco. He's looking for a board seat now, interested in a $2 billion to $3 billion services company. That would be bigger than his first board, but not too big.

One technique he uses to avoid being branded as "an IT guy" is to get his name out through public speaking--but carefully. "I never speak at conferences on IT," he says. Security, quality and talent management carry more cachet, he says.

While plenty of retired CEOs and CFOs fill board seats, retired CIOs don't have as long a shelf-life, Gleason says. They lose relevance because technology moves too quickly. Plus, some boards reason that if they need technology questions answered, they can hire a consultant to come in and advise them during a meeting or two, he says, rather than devote a precious full-time seat to a CIO.

Nonetheless, some CIOs do get director offers. If you find yourself debating whether to take a board position, CIOs who have been there have some advice.

First, review all of the company's major financial documents, such as annual and quarterly reports filed with the Securities and Exchange Commission. Should you join the board, these documents will bear your signature vouching for them. Then read the company's proxy statement, which details board activities, how directors participate and what they are paid. You may also want to talk to the company's external auditor to get a feel for how the board conducts itself and manages finances, Goodspeed says. Also read through any pending lawsuits. "You want to know you're joining a credible board," she says.

Yazdi suggests interviewing existing directors to assess fit--culture, style and ethics. Ask directors to respond to different scenarios, she advises. "Find out: Is it a cutthroat board? A very disciplined board? One that values diversity? Are they good listeners?"

Finally, be prepared for continuous learning, Goodspeed says. "Learn all you can all the time regarding the company and the environment they live in," she says. "You owe it to the company and shareholders."

Source: CIO.com

Leaders focus on effectiveness, and managers focus on efficiency.
By Pearl Zhu, an innovative “Corporate Global Executive ” with more than 15 years of experience in strategic planning, IT, software development and marketing.


Effectiveness and Efficiency are two fundamental goals all businesses over the world are pursuing, however, more often, there're lack of clarify upon their true means and how to achieve them accordingly.

Effectiveness is doing the right things; and efficiency is doing things right. Business must ensure both efficiency and effectiveness, and with agility if you are to be successful. Efficiency is doing things right with minimum inputs and resources (do it right the first time) and effectiveness is doing the right thing by following the principles and leading in the right directions. Managers focus on efficiency, Leaders focus on effectiveness, to ensure business having the vision and well defined goals to reach it; while "efficiency" is the relationship between how much time (or labor) you expected or planned to expend, versus what the actual was. If you expend less time or labor than expected, you were efficient.

Quality (Efficiency + Effeciveness = Q) is doing the right thing right, the first time, with zero backlog and wastage and highest customer satisfaction rate. Generally, you have to have effect first, and then make the effect more efficient. Efficiency means a way to measure how good you are in what you are doing in terms of available resources. Then is a good way to measure the effectiveness and bottom line is the economy. Efficiency is to do what is effective, achieve high customer satisfaction with less operating cost, and achieve good work-life balance for employees using good team work.

Agility (Efficiency, Simplicity, flexibility): Most of organizations think of efficiency as the most beneficial (profitable) means of doing business. Distributing workloads and delegating is often necessary, but many business practices add complexity that inevitably leads to losses, through additional expenses, waiting, bureaucracy, etc. Often such unnecessary complexity becomes obstacle for businesses to response to the changes and lack of flexibility to make alternative options to do the work. At higher mature level, agility is the ultimate goal for business to response to change with speed, and out-beat competitors with capacity.

At some point in the enterprise evolution, business effectiveness and efficiency are also correlated specifically when the organization reaches its capacity. At this point trying to improve effectiveness brings down efficiency and vice versa. The corollary is true as well. Accordingly, the next level should be on effectiveness of improving effectiveness, which could implicitly involve efficiency of improving effectiveness, and ultimately reach the enterprise agility.

Source: Future of CIO

Além de engajar as equipes com um objetivo comum, os líderes precisam estar aptos a motivar os colaboradores, bem como devem ficar abertos a ensinar e aprender o tempo todo
Por Preston Bottger, professor de liderança e gestão da respeitada escola de negócios suíça IMD

A pressão sobre os líderes aumenta junto com a necessidade de entender os papéis e as responsabilidades atreladas à sua função. Isso fica ainda mais acentuado com a atual turbulência econômica. Os líderes de alto nível têm diferentes áreas de responsabilidade e cada uma delas precisa funcionar de forma conjunta, como as pernas de uma cadeira, para que a organização se mantenha operante.

Quem dirá que não estamos em tempos de tremenda desordem? Até mesmo antes da crise econômica, o papel dos líderes estava ficando mais difícil. Agora esse fato fora ampliado e há inúmeros desafios, mas vamos começar com os básicos.

Primeiro, torna-se crucial que sua equipe de líderes, assim como a empresa em geral, esteja alinhada com uma missão específica e com a qual todos estão publicamente comprometidos. Assim sendo, comunicar seus esforços e assegurar-se de que você está constantemente tentando atingir os objetivos representa algo essencial.

O próximo importante elemento de liderança é como organizar sua equipe para que todos trabalhem juntos e se apoiem no caminho de atingir os objetivos. O maior desafio para os líderes está em garantir que o time se mantenha unido e se apoiando.

Alocar as habilidades certas nos lugares certos também é crítico. Não há dúvida de que há grandes talentos em sua empresa – com experiência internacional, local, em produtos, consultoria etc. Porém, se você colocar pessoas com experiências inadequadas em funções-chaves, elas irão sofrer e comprometerão a missão. E na atual situação, não há tempo para erros desse tipo.

A importância da motivação

Finalmente, como administrar e motivar o talento que o cerca? Quando os líderes da equipe abraçam a missão e seus objetivos, coisas maravilhosas acontecem: as pessoas estão motivadas e, então, você tem em suas mãos uma organização alinhada que está altamente motivada e focada em atingir as metas.

Sua função como líder é fazer com que sua equipe pense e aja sobre a missão: como ganhar dinheiro e como construir capital humano para futuras estratégias. Mas como entusiasmar as pessoas? Uma maneira é explicar ao seu pessoal que suas ações são únicas e que ninguém jamais fez isso antes. Deixe claro que eles são os desbravadores do caminho. “Se nós conseguirmos isso, teremos realizado algo que nunca foi feito antes.” Isso é uma motivação muito importante para profissionais de alto nível.

Um estímulo a mais é saber que a realização do objetivo será algo difícil e árduo, como uma jogada técnica ou até mesmo política.

Ensinar e aprender

Outro bom recado para líderes que estão trilhando o caminho do sucesso é perceber que sua função envolve ensinar as pessoas, mesmo aquelas extremamente talentosas.

E o ato de ensinar é um vai-e-vem. Até líderes de alto nível aprendem no processo. Se você não está disposto a aprender, tem um problema, pois pode absorver muitas lições importantes de sua equipe. Eles podem esclarecer alguns de seus pontos cegos, portanto é importante estar aberto.

Capacitado e confiante

Indivíduos de alto calibre são confiantes e capacitados em suas funções. Porém, é importante que você assegure que eles continuamente expandam suas capacidades profissionais, e que estejam abertos a esta expansão.

É importante lembrar o seguinte: parece estranho, mas até mesmo pessoas altamente qualificadas e talentosas podem ser motivadas e energizadas através do reconhecimento de líderes do alto escalão. Pode ser um simples comentário, um elogio ou uma conversa séria sobre desempenho. Reconhecimento e motivação fazem uma tremenda diferença.

Não se intimide

É absolutamente verdadeiro dizer que “quanto mais alto você for, maior é o talento, e mais duros são os clientes com quem você lida.” No entanto, bons líderes não se intimidam. Você deve aprender a prosperar com esse fato. Lidar com pessoas difíceis, de alto nível, fará você executar melhor sua função.

Raramente líderes são os maiores experts em áreas específicas. Nos negócios baseados em serviços hoje, em que você oferece uma complexa combinação de produtos e serviços associados, líderes não precisam ser tecnicamente superiores. Um bom líder simplesmente reconhece e administra talentos técnicos superiores. Se você garante um funcionamento harmonioso entre esses talentos para atingir os objetivos da empresa, – você andou metade do caminho. A outra metade é puramente trabalho suado.

Fonte: CIO Gestão

Many IT organizations do not understand what it means to be in IT. The truth is we are not in the technology business. We are in the marketing business.
By Charles Araujo, founder and CEO of the IT Transformation Institute.

Editor's Note: Following the huge popularity of this post, article source Amy Morin has authored a Dec. 3 guest post on exercises to increase mental strength here. Cheryl Conner has also interviewed Amy Morin in a Forbes video chat that expands on this article here.
By Cheryl Snapp Conner, a frequent speaker, author on reputation and thought leadership and contributor to The Snappington Post


For all the time executives spend concerned about physical strength and health, when it comes down to it, mental strength can mean even more. Particularly for entrepreneurs, numerous articles talk about critical characteristics of mental strength — tenacity, “grit,” optimism, and an unfailing ability as Forbes contributor David Williams says, to “fail up.”

However, we can also define mental strength by identifying the things mentally strong individuals don’t do. Over the weekend, I was impressed by this list compiled by Amy Morin, a psychotherapist and licensed clinical social worker, that she shared in LifeHack. It impressed me enough I’d also like to share her list here along with my thoughts on how each of these items is particularly applicable to entrepreneurs.

1. Waste Time Feeling Sorry for Themselves. You don’t see mentally strong people feeling sorry for their circumstances or dwelling on the way they’ve been mistreated. They have learned to take responsibility for their actions and outcomes, and they have an inherent understanding of the fact that frequently life is not fair. They are able to emerge from trying circumstances with self-awareness and gratitude for the lessons learned. When a situation turns out badly, they respond with phrases such as “Oh, well.” Or perhaps simply, “Next!”

2. Give Away Their Power. Mentally strong people avoid giving others the power to make them feel inferior or bad. They understand they are in control of their actions and emotions. They know their strength is in their ability to manage the way they respond.

3. Shy Away from Change. Mentally strong people embrace change and they welcome challenge. Their biggest “fear,” if they have one, is not of the unknown, but of becoming complacent and stagnant. An environment of change and even uncertainty can energize a mentally strong person and bring out their best.

4. Waste Energy on Things They Can’t Control. Mentally strong people don’t complain (much) about bad traffic, lost luggage, or especially about other people, as they recognize that all of these factors are generally beyond their control. In a bad situation, they recognize that the one thing they can always control is their own response and attitude, and they use these attributes well.

5. Worry About Pleasing Others. Know any people pleasers? Or, conversely, people who go out of their way to dis-please others as a way of reinforcing an image of strength? Neither position is a good one. A mentally strong person strives to be kind and fair and to please others where appropriate, but is unafraid to speak up. They are able to withstand the possibility that someone will get upset and will navigate the situation, wherever possible, with grace.

6. Fear Taking Calculated Risks. A mentally strong person is willing to take calculated risks. This is a different thing entirely than jumping headlong into foolish risks. But with mental strength, an individual can weigh the risks and benefits thoroughly, and will fully assess the potential downsides and even the worst-case scenarios before they take action.

7. Dwell on the Past. There is strength in acknowledging the past and especially in acknowledging the things learned from past experiences — but a mentally strong person is able to avoid miring their mental energy in past disappointments or in fantasies of the “glory days” gone by. They invest the majority of their energy in creating an optimal present and future.

8. Make the Same Mistakes Over and Over. We all know the definition of insanity, right? It’s when we take the same actions again and again while hoping for a different and better outcome than we’ve gotten before. A mentally strong person accepts full responsibility for past behavior and is willing to learn from mistakes. Research shows that the ability to be self-reflective in an accurate and productive way is one of the greatest strengths of spectacularly successful executives and entrepreneurs.

9. Resent Other People’s Success. It takes strength of character to feel genuine joy and excitement for other people’s success. Mentally strong people have this ability. They don’t become jealous or resentful when others succeed (although they may take close notes on what the individual did well). They are willing to work hard for their own chances at success, without relying on shortcuts.

10. Give Up After Failure. Every failure is a chance to improve. Even the greatest entrepreneurs are willing to admit that their early efforts invariably brought many failures. Mentally strong people are willing to fail again and again, if necessary, as long as the learning experience from every “failure” can bring them closer to their ultimate goals.

11. Fear Alone Time. Mentally strong people enjoy and even treasure the time they spend alone. They use their downtime to reflect, to plan, and to be productive. Most importantly, they don’t depend on others to shore up their happiness and moods. They can be happy with others, and they can also be happy alone.

12. Feel the World Owes Them Anything. Particularly in the current economy, executives and employees at every level are gaining the realization that the world does not owe them a salary, a benefits package and a comfortable life, regardless of their preparation and schooling. Mentally strong people enter the world prepared to work and succeed on their merits, at every stage of the game.

13. Expect Immediate Results. Whether it’s a workout plan, a nutritional regimen, or starting a business, mentally strong people are “in it for the long haul”. They know better than to expect immediate results. They apply their energy and time in measured doses and they celebrate each milestone and increment of success on the way. They have “staying power.” And they understand that genuine changes take time. Do you have mental strength? Are there elements on this list you need more of? With thanks to Amy Morin, I would like to reinforce my own abilities further in each of these areas today. How about you?

Source: Forbes

Transparência para tratar de qualquer assunto, com qualquer pessoa, é uma característica indispensável aos gestores de TI de sucesso.
Da redação da Revista Computerworld/EUA

A adaptação de um novo membro da equipe em meio a uma torrente de projetos nunca é fácil, mas aqui está uma abordagem que funciona.
Por Matt Prigge, da revista InfoWorld/EUA

Transparência para tratar de qualquer assunto, com qualquer pessoa é uma característica indispensável aos CIOs de sucesso
Por Redação da Revista Computerworld/EUA

Pense no CIO perfeito. Ou pelo menos pense na descrição daquele que se relaciona da melhor forma com seus pares. O mais relevante, segundo analistas, fornecedores, CIOs e headhunters, são características como eficiência e veracidade na comunicação. A forma como o profissional lida com as pessoas e como organiza seu tempo também importam.

Para empresas de recrutamento e e seleção entrevistadas pela COMPUTERWORLD, uma característica é unânime: transparência para tratar de qualquer assunto, com qualquer pessoa. Ainda não entendeu como tudo isso pode ajudar?

Confira abaixo os 10 mandamentos básicos para ganhar a confiança no ambiente corporativo.

I. Só a boca não tem par.  Ouvir é uma dica que vale não só para garantir bom relacionamento com a diretoria ou com os usuários internos. Isso vale também para o momento em que recebe um fornecedor – chamado de parceiro, lembre-se – e para os integrantes da equipe de tecnologia. Esse é o segredo de um bom profissional. Escutar antes de começar a dizer como as coisas devem ser feitas. Não basta apenas marcar reuniões, se for para passar o tempo todo discursando. Além disso, é preciso dar um retorno o mais rápido possível caso fique alguma questão pendente.

II. Pedestal de vidro.  A essência de um bom relacionamento se resume a transparência e respeito. Nem sempre comunicar significa ser transparente. Se o usuário não entende ou se você não diz a verdade, não vai dar certo. É fundamental que ninguém “tire nada do bolso do colete”, principalmente em uma relação com fornecedores. Para isso é importante estabelecer acordos de níveis de serviços (SLAs) quando se trata de infraestrutura, e prestar atenção no perfil pessoal e na empatia quando a relação envolve um projeto de mudança no negócio.

III. Nada de grego.  É preciso considerar o progresso dos profissionais de TI. Mas ainda há um longo caminho a percorrer. Alguns CIOs falam uma linguagem hermética, com siglas e termos em inglês, que acabam dificultando a interação. Mas o reconhecimento precisa ser feito. Hoje a tarefa do CIO está fundamentada nos negócios. Se isso estiver claro, naturalmente o executivo vai falar menos ‘tecniquês’.

IV. Motive o batalhão.  Assumir o papel de líder também é fundamental. Estimular o crescimento profissional, a capacitação técnica e a confiança são vitais, assim como ouvir, conforme foi dito no item um. O pessoal de TI é mais movido por projetos do que por vendas. Para um bom relacionamento com a equipe é importante escutar e ser sincero, principalmente para dizer não. Além disso, saber delegar faz parte das funções de um bom CIO, que atualmente passa muito tempo fora da mesa dando atenção à diretoria ou aos fornecedores. Mas delegar por si só não basta. É condição primordial estabelecer critérios, ajudar na incorporação da tarefa à rotina do profissional e combinar relatórios periódicos, senão há uma grande chance de as coisas não acontecerem como você quer. Uma boa maneira de manter uma relação saudável é organizar reuniões freqüentes com cada uma das equipes de projetos.

V. Livre acesso.  Seja cuidadoso com a sua programação diária e defina prioridades. Ser acessível é importante para se dar bem com qualquer profissional ao seu redor. Além de jogar aberto, é importante que saiba receber os fornecedores, esteja aberto a receber as pessoas em sua sala e aproveite bem o tempo que passa com cada um. É fundamental marcar reuniões presenciais, mas todas as ferramentas são úteis para se manter o CIO perto da equipe e de seus pares. Flexível também precisa ser um adjetivo do profissional de TI, que para estar acessível a tantas pessoas, tem que se acostumar a adaptar a agenda o tempo todo.

VI. Atraia-os.  Para entender o que realmente é necessário na companhia, não adianta apenas fazer reuniões com os fornecedores, pois só isso não revela a necessidade da sua empresa. Por isso, prepare a isca e traga o possível parceiro para dentro da sua empresa. Muitas vezes são esses fornecedores que trazem as novidades e o conhecimento sobre novas tecnologias. Para inovar, que é o real papel do CIO, é preciso conhecer as novidades do mercado. E são os parceiros que trazem essas novidades. Quando o fornecedor está dentro de casa, portanto, não só o conhecimento do CIO se aprimora, como também melhora a relação com a empresa em que trabalha, já que aumentam as possibilidades de ele levar melhoria ao negócio.

VII. Circule pela empresa.  Além de fazer bem para a saúde, caminhar pelas diferentes áreas da organização para vivenciar o ambiente dos usuários pode melhorar muito a relação de todo o departamento de TI com os demais funcionários. A proposta do CIO, hoje, é participar mais do negócio. Por isso, nada mais natural do que vivenciar suas necessidades. Isso é fundamental para que o profissional de TI entregue as soluções corretas.

VIII. Viva a governança.  Não é preciso investir na implementação dos conceitos propriamente ditos de governança. Mas o uso dessas práticas ajuda no estabelecimento de um relacionamento saudável, o que favorece o CIO. As práticas de governança favorecem principalmente a transparência. Para muitos especialistas, a governança faz os usuários compreenderem exatamente quanto custa a TI e abandonarem a sensação de que o pessoal de TI está sempre devendo algo a eles.

IX. Endurecer sem perder a ternura, jamais.  Aprovar projetos de TI não é uma tarefa fácil. Tanto com a diretoria, quanto com o departamento financeiro, é preciso persistência e preparação. Os resultados podem não aparecer na primeira abordagem, nem na segunda, mas uma hora aparecem.

X. Postura executiva.  Uma das principais buscas dos CIOs é por uma visão integrada de negócio e por entender como a TI impacta nessas atividades. Quem tem essa visão mais estruturada, entende melhor os problemas e sabe como se relacionar com os usuários, diretoria e até com os fornecedores, porque sabe do que eles precisam. Se o profissional conseguir ser um bom integrador, será também um bom CIO, porque poderá antecipar as necessidades do marketing, por exemplo, em uma situação de lançamento de produto. 

Em relação aos modelos de gestão as empresas estão muito parecidas com terceirizações feitas com os mesmos parceiros. O que as diferencia, e também ao CIO, é a capacidade de inovar e a liderança. São essas questões que fazem o profissional de TI ter credibilidade, o que também é essencial para um bom relacionamento com toda a companhia.

Fonte: CIO Gestão

Manter 15 minutos por dia de contato com o idioma inglês já faz diferença, diz especialista. Confira a agenda básica de estudos para começar a praticar.


Falar inglês com naturalidade é fundamental para quem deseja crescer na carreira. Em grande parte das seleções para cargos executivos ou oportunidades para trainees, por exemplo, o domínio do idioma é menos um diferencial competitivo e mais um dos requisitos essenciais para participar do processo.

Mas, e quando falta tempo para voltar à sala de aula? A sócia-diretora da Companhia de Idiomas, Rosangela Souza, indicou uma agenda básica para quem não tem tempo de frequentar uma escola de inglês, mas quer desenvolver suas habilidades ainda neste ano. Para ela, apostar alguns minutos diários de contato com a língua já proporciona um salto no domínio do inglês.

“Tente se dedicar pelo menos quinze minutos por dia, de forma disciplinada e focada (sem interrupções ou distrações). Este hábito diário vai trazer bons resultados no final de um ano”, diz Rosangela.

Confira por onde começar e o que fazer dia a dia. As sugestões são valiosas para quem já tem nível intermediário:

Segunda-feira: Ouça

Cursos gratuitos do Coursera, palestras no TED são boas fontes de aprendizado. A gama de temas é enorme, basta escolher o assunto que mais chamar a sua atenção.

“Agregam inglês e informação”, diz Rosangela. É a chance de ouvir pessoas de sucesso falando sobre coisas interessantes. E isto pode ser feito durante atividades rotineiras como o trajeto até o trabalho ou a casa, como caminhada, compras ou até mesmo lavar a louça.

Terça-feira: Fale

Uma refeição do dia conversando em inglês com um amigo, colega ou parente que tenha, pelo menos, nível intermediário é a indicação do dia. “Peça 30 minutos por semana, para que tomem um café da manhã na padaria, almocem ou se encontrem no parque para falarem em inglês”, recomenda Rosangela. Algumas estratégias ajudam a destravar a conversação.

Para quem não encontrar disposição entre as pessoas mais próximas, vale apostar em conversas por Skype ou outras plataformas. Há escolas que oferecem este serviço e é possível fechar pacotes semanais de 20 minutos. “A vantagem é que você será corrigido, além de falar bastante, pois serão só você e o professor”, diz Rosangela.

Quarta-feira: Leia

Escolha uma notícia por semana, em um portal de notícias em inglês. "Mesmo que entenda muito pouco, não desista”, diz Rosangela. A dica é começar por reportagens cujo assunto você já leu em português e, que, portanto, já tem noção do contexto.

“Aos poucos, a pessoa vai adquirindo vocabulário, pois vai relacionar o contexto às palavras usadas na matéria”, diz a sócia-diretora da Companhia de Idiomas.

Quinta-feira: Aprenda (ou relembre) uma estrutura gramatical

Do que ouviu na palestra do TED ou no curso do Coursera, na conversa com o amigo ou do que leu na notícia, escolha uma estrutura gramatical para pesquisar.

“Faça a você mesmo perguntas do tipo: por que ele usou "would"? O que era mesmo o 'have been'?”, afirma Rosangela.

O livro de gramática é o seu “amigo” do dia. “O mais comum é o English Grammar In Use. Mas pode ser outro livro de gramática. Se tiver respostas, melhor ainda”, diz Rosangela.

Sexta-feira: Aprenda cinco palavras

Ao longo das atividades realizadas durante a semana, é bem provável que tenham surgido palavras novas das quais vocês não sabe o significado. Anote-as e pesquise os usos e sentidos empregados. “Tire um tempo para tentar formar frases com elas”, indica Rosangela.

Não se preocupe muito se a frase está corretíssima, diz ela. “O importante é contextualizar as palavras novas, para não esquecer”, diz.

Sábado: Escolha uma música

Use uma música de que você gosta e já conhece faz tempo para aprender vocabulário, estrutura e pronúncia. Estude a letra em inglês, e, se for preciso, consulte a sua tradução.

“Como a melodia e o som das palavras estão na sua memória há anos, será muito mais fácil aprender”, diz Rosana.

Domingo: Mude o jeito de ver um filme

A dica de estudo para o domingo é assistir a um filme americano ou inglês de um jeito diferente. “Tente, por alguns minutos, se concentrar no idioma que ouve, palavras, estrutura, pronúncia, e não apenas ler a legenda”, indica Rosangela.


Fonte: Exame.com