Randy Mott deixou o cargo de CIO da Hewlett-Packard após o CEO, Leo Apotheker, reestruturar todo o pessoal. Entre as muitas realizações de Mott, ao longo de 30 anos de carreira, na Wal-Mart, Dell e HP, ele liderou a maciça consolidação e centralização de TI da HP, que levou três anos, cortando gastos, pessoal, data centers, aplicativos e o tempo médio dos projetos de TI.

Mott causou bastante agitação na HP durante essa transformação e, ainda assim, está entre os mais respeitados CIO na indústria (Mott foi eleito Chief of the Year pela InformationWeek EUA quando era CIO do Wal-Mart e é membro do conselho editorial da revista). Em diversas entrevistas para a revista, desde 1996, quando Mott era CIO da rede varejista, ele compartilhou conosco suas ideias, sempre práticas, sobre estratégias de TI. Aqui estão algumas dessas ideias de entrevistas passadas:

1. Conheça o “rendimento da TI”

Se a empresa olhar apenas para o quanto a TI gasta, o número sempre será alto demais. Portanto, um dos pontos fundamentais da filosofia de Mott é estipular um valor mensurável ao traballho que área realiza – o que ele chama de “rendimento de TI”. Os dados representam todos os benefícios, atingíveis e inatingíveis, que um projeto entrega nos 12 meses que seguem sua implantação completa.

Mott afirmou, em 2008: “Todo negócio tem renda, mas a TI, geralmente, não tem… porque não temos a disciplina de capturar os benefícios dos projetos de forma que possamos mostrar ao CEO ou comitê executivo números reais.”

Isso é parte do motivo pelo qual Mott fez com que a HP analisasse o custo-benefício de todos os projetos de TI que eram aceitos por líderes de unidades de negócio e equipes financeiras. Os líderes de negócio resistiram, algumas vezes, levando ao que as equipes da HP descrevem como “momentos não pisque”. Mas as análises de custo-benefício deram credibilidade aos números de “rendimento de TI”, porque, para os executivos, não eram apenas números de TI.

2. “É difícil imaginar com a rapidez necessária”

A ideia é levar tecnologia para as mãos das pessoas com rapidez, sem esperar ter todos os detalhes e caso de uso definidos. É permitir que as pessoas na linha de frente experimentem tecnologias antes que todos os problemas técnicos estejam resolvidos. Para realmente compreender o potencial da solução, a TI precisa colocá-la nas mãos do usuário final. Em 2003, Mott disse que “é difícil imaginar com a rapidez necessária. É preciso experimentar para imaginar o que é possível”.

3. Poucos projetos por vez são finalizados mais rápido

Mott obrigou que a área de TI da HP realizasse menos projetos por vez para finalizá-los mais rápido. Ele disse que a HP conseguiu reduzir o tempo médio de projeto para seis meses, colocando mais gente em um determinado projeto, quando diminui o prazo. O objetivo não é reduzir o número total de projetos; é acelerar os resultados.

Esse ano, Mott tinha determinado o objetivo de diminuir ainda mais o tempo, para 90 dias.

Isso faz parte do ponto anterior, a necessidade de entregar tecnologia ao usuário final o quanto antes para que eles possam experimentar. A TI não pode ter 10 projetos prioritários por dois anos, disse ele, porque assim que os projetos um, dois e três estiverem prontos, os resultados podem ter mudado o que seriam os projetos quatro, cinco e seis. “Existe um loop em feedback de inovação que, nesse momento, com esses longos ciclos de desenvolvimento, a TI restringe”, afirmou Mott em 2010.

4. “Tempo não ajuda”

Outro ponto relacionado com velocidade: Mott é contra o prolongamento de prazos. “Tempo não ajuda em nada”, disse, em 2008. Mott estipulou um prazo de três anos para a transformação da HP. Mas a empresa cresceu nesse tempo, em vendas orgânicas e aquisições, e ele imaginou que poderia pedir mais tempo aos executivos, mas nem sequer tentou, apesar de o cumprimento daquele prazo de três anos ter causado grande impacto na equipe de TI. Mott deu dois motivos: o primeiro, na visão do executivo, é que o prolongamento do prazo teria prejudicado a credibilidade da TI. Segundo, ninguém poderia prever o que mais aconteceria se eles tivessem mais um ano. Como ter de integrar a EDS, que a HP adquiriu em 2008? “A EDS seria um bom exemplo’, disse Mott. “Quatro anos teriam se tornado cinco.”

5. Escolher é perder

Essa sempre me pareceu a mais complexa entre as ideias de Mott. Ele afirma que se um CIO quiser transformar a organização, ele precisa ir atrás das principais mudanças de uma vez só. Para a HP, eram cinco grandes áreas – gerenciamento de portfólio, eficiência de carga de trabalho de TI, organização de TI de nível internacional, consolidação de data center global e um único warehouse de dados corporativos.

A maioria dos executivos estava inclinada a escolher um por vez para reduzir os riscos. Mott respondeu que “escolher era perder”. A transformação da área de TI da HP, conduzida por Mott, rendeu bons resultados em termos de redução de gastos e começou a demonstrar esses resultados no primeiro ano, não só no final. No entanto, um CIO que aceita uma transformação de três anos, com grande investimento de capital (cerca de US$ 1,7 bilhão, no caso da HP), arrisca sua carreira.

Ainda assim, Mott se tornou mais inflexível conforme o tempo passou. “Faça apenas parte da transformação”, avisou. “As partes que não fazem, prejudicam as partes feitas.”

6. Nada de “aprimoramento” de software

A equipe de Mott, na HP, registrou o tempo gasto em novos desenvolvimentos e o tempo gasto com suporte a aplicativos existentes. O objetivo: alternar o tempo da equipe entre novos desenvolvimentos enquanto automatiza o máximo de suporte legado possível. Um problema frequente: não existe meio termo para o “aprimoramento” de aplicativos existentes. Ou era um novo projeto, com ranking de prioridade, análise de custo-benefício e apoio de uma unidade do negócio ou era suporte a um sistema ou aplicativo existente.

Rastrear gastos com suporte foi um elemento chave no esforço pouco popular de Mott de fatiar o portfólio de aplicativos da HP. Líderes de unidades de negócios e funcionários não gostam de saber que um software que funciona para eles será eliminado pelo bem da eficiência e consolidação. Mott imaginou que rastrear custos reais com suporte era a melhor chance da TI. “Fica muito mais fácil tomar uma decisão dessas quando temos fatos concretos pra nos apoiar”, disse Mott, em 2008. “A maioria das decisões de gerenciamento são impopulares no começo. Ninguém gosta de mudanças.”

7. Confie em sua equipe, não em terceiros

No Wal-Mart, na Dell e na HP, Mott tendeu a confiar mais em sua equipe, não em terceirizados ou fornecedores, mesmo quando tinha de fazer milagre com orçamentos de TI. Na HP, ele retalhou a folha de pagamento, mas moveu todos que sobraram para cargos de equipe. Em 2005, a HP tinha cerca 19.000 profissionais de TI na folha de pagamento, mas quase metade era fornecedores. Em 2008, eram menos de 10.000, e 90% era equipe. Esse esforço está diretamente ligado ao objetivo de fazer com a equipe de TI gaste a maior parte do tempo em novos desenvolvimentos, enquanto automatiza o máximo de suporte possível. Conforme a empresa faz mais novos desenvolvimentos, se torna mais importante ter profissionais que compreendam a complexidade e a cultura da empresa. Eu nunca ouvi Mott fazer comentários contra outsourcing. Cada empresa precisa escolher o que faz mais sentido pra ela; algumas podem precisar de mais terceirização, caso encarem alguma variável específica de demanda de TI, por exemplo. Mas, em suas ações, Mott sempre confiou mais em sua equipe.

8. Sempre lute contra a “TI paralela”

Nenhum projeto tem suporte de TI sem uma análise de custo-benefício, o que significa conversa e acordo entre linha de negócio e TI. Não é esse tipo de burocracia que atrasa decisões e implantação de TI? Eu pressionei Mott sobre esse assunto, em uma entrevista em novembro passado, e ele insistiu que o tempo que tal planejamento toma aumenta de acordo com o tamanho do projeto – projetos pequenos, menos tempo na análise de custo-benefício.

Mott insistiu que o risco em não fazer esse tipo de verificação é muito alto. A maioria das empresas gerencia apenas os 10 ou 20 principais projetos de perto, avaliou Mott, em 2008, e esses projetos, provavelmente, representam apenas metade dos gastos discricionários.

9. Pressione por uma abordagem “de virar o jogo”

Mott nunca negou que as pessoas devem copiar a transformação da HP. Ele organizou um evento da HP, em novembro passado, com o CIO da Procter & Gamble, Filippo Passerini e Rob Carter, CIO da FedEx, em que cada um deles discutiu as diferentes abordagens que adotaram para mudar: Passerini partiu para outsourcing, para focar o resto da equipe em inovação; Carter trabalhou para dar suporte aos variados aplicativos de transporte, customizados e especializados, com infraestrutura mais flexível e de propósito geral.

O que Mott quis dizer com “copiar” é se inspirar na ambição, já que quase todas as empresas têm a oportunidade de dar um passo que mude o desempenho da TI, mas, por causa do grande número de grandes projetos falhos na indústria, muitos líderes têm medo de arriscar. “O fato de termos todas essas ferramentas e capacidades nas mãos é exatamente o motivo pelo qual devemos fazer forma diferente”, ele disse, em novembro.

10. Tente. Faça alguma coisa

“Especialmente em TI, porque as coisas estão mudando tão rápido, você pode realmente se aquietar dizendo ‘vou esperar para ver’”, disse Mott, em novembro do ano passado. “Como indústria, estamos ‘esperando para ver’ e estamos quase nos tornando ineficientes”. Sim, tecnologia muda rapidamente, mas isso não é desculpa para líderes de TI ficarem para trás. Mott diz que é parte o trabalho do líder desenvolver e montar sistemas, equipe e infraestrutura flexíveis o bastante para aproveitar as vantagens dos aperfeiçoamentos tecnológicos conforme surgem, não sentar e esperar que a tecnologia se estabilize.


Essa mensagem, Mott traz consigo desde muito antes de trabalhar com empresas que vendem tecnologia. Em 1996, quando Mott estava no Wal-Mart, ele já falava sobre velocidade nos resultados e necessidade de levar a tecnologia para o usuário final o quanto antes. Naquela época, os executivos da rede varejista esperavam projetos de tecnologia que cobrissem custos com desenvolvimento e implantação em quatro meses. Como Mott contou a Bruce Caldwell, da InformationWeek EUA, na época: “Nós preparamos um relatório para a unidade de negócio sobre o retorno real e o retorno esperado e se eles não vissem o retorno esperado, se iniciava uma discussão.” Talvez os processos de negócio não fossem adaptados para receber as oportunidades da tecnologia, escreveu Caldwell, ou o novo sistema perdeu uma função chave que entregaria o retorno. Foi quando Mott se aproveitou de um dos famosos dizeres do fundador Sam Walton: “Faça. Tente. Conserte.”

Fonte: InformationWeek