Archive for agosto 2012
Sucesso profissional x felicidade
Felicidade é bem estratégico na carreira de executivos de sucesso. Livro inédito traz depoimentos de importantes profissionais e empreendedores brasileiros sobre o tema.
Por Léa de Luca
Por mais subjetiva e difícil de definir, a felicidade nunca foi tão debatida. Antes restritas a consultórios psiquiátricos, mesas de bar, telas de cinema e faculdades de psicologia, as discussões ganharam a atenção de economistas e passaram a frequentar, até, salas de aula de escolas de negócios como a Harvard Business School.
Além de fundamental para a vida pessoal, a felicidade agora é considerada um bem cada vez mais estratégico para a vida profissional, para os países e para as próprias empresas. Mas, o que é felicidade para as empresas e executivos brasileiros de sucesso? Foi o que o jornalista Alexandre Teixeira decidiu investigar há cerca de um ano.
Para escrever o livro "Felicidade S.A", colheu depoimentos de Abilio Diniz, presidente do conselho de administração do Pão de Açúcar, Elcio Anibal de Lucca, ex-presidente da Serasa, Fabio Barbosa, ex-presidente do Santander, hoje presidente da Editora Abril, Fábio Coelho, presidente do Google Brasil, Luiz Ernesto Geminiagni, ex-presidente da Promon, Luiz Seabra, fundador e presidente do conselho de administração da Natura, Roberto Lima, ex-presidente da Vivo, Sandro Bassili, vice-presidente de gente e gestão da Ambev, Sergio Chaia, presidente da Nextel, e Wellington Nogueira, fundador e líder da ONG Doutores da Alegria.
"Felicidade no trabalho tem a ver com a busca de um propósito. Hoje, encontrar um sentido maior para as coisas que fazemos no trabalho é mais difícil do que receber dinheiro. E quanto mais escasso um bem, mas valioso", lembra. Ele também descobriu que o ditado ‘dinheiro não traz felicidade' está, ao menos parcialmente, correto.
"Até determinado nível de renda, o dinheiro é combustível para a felicidade; depois disso, não mais". Nos Estados Unidos, por exemplo, o psicólogo Daniel Kahneman (único a ganhar um Premio Nobel de Economia), após acompanhar por um ano cerca de 500 mil americanos descobriu que esse nível é equivalente a US$ 75 mil por ano, em média - uma renda de aproximadamente R$ 12,7 mil por mês no Brasil.
O mesmo seria verdadeiro para sucesso e poder, que alimenta a felicidade até um determinado ponto - bem mais difícil de medir. Chaia, da Nextel, sonhava ocupar o cargo de presidente antes dos 40 anos - conseguiu, aos 37, presidir a Sodexho. Hoje, com 46, é seguidor do budismo e tem uma visão diferente.
"O Lama [um líder espiritual budista] me disse: 'Você é muito inteligente e pouco sábio. Sua inteligência é grosseira, é só raciocínio rápido, capacidade de descobrir o que agrada ao outro. Isso reforça seu ego e o afasta da verdadeira sabedoria, que é a capacidade de ter a consciência das coisas e escolher corretamente", disse em seu depoimento a Teixeira.
"Não precisamos submeter o indivíduo a provações, a uma vida ruim, para ele mostrar que é bom, para enrijecê-lo nas dificuldades", disse Abilio Diniz. "Odeio sacrifícios, seja para mim ou para os outros. As pessoas têm de trabalhar, apresentar resultados, ser pragmáticas, mas têm de fazer tudo isso com alegria."
Fábio Barbosa é adepto da gentileza: "Eu aposto que cativar as pessoas cria um mundo melhor e funciona. Coitadas das pessoas que vivem dando porrada nas outras e acham que isso é necessário para fazer as coisas acontecerem. Todos gostamos de ser acolhidos, valorizados, reconhecidos."
Seabra, da Natura, também disse que aprendeu com o tempo. "Nos primeiros anos como empreendedor, me senti ausente da vida dos meus filhos. Quando me dei conta, tinham crescido", afirmou. "Aos poucos, fui compensando a ausência dos primeiros anos. Confiem no tempo, não o vejam como inimigo", aconselha.
Para Teixeira, felicidade no trabalho é, ainda hoje, o aspecto mais negligenciado do debate sobre sustentabilidade. "Faz sentido para uma empresa se preocupar com o meio ambiente enquanto seus funcionários vivem existências infelizes dentro delas?"
Fonte: Brasil Econômico
Por Léa de Luca
Além de fundamental para a vida pessoal, a felicidade agora é considerada um bem cada vez mais estratégico para a vida profissional, para os países e para as próprias empresas. Mas, o que é felicidade para as empresas e executivos brasileiros de sucesso? Foi o que o jornalista Alexandre Teixeira decidiu investigar há cerca de um ano.
Para escrever o livro "Felicidade S.A", colheu depoimentos de Abilio Diniz, presidente do conselho de administração do Pão de Açúcar, Elcio Anibal de Lucca, ex-presidente da Serasa, Fabio Barbosa, ex-presidente do Santander, hoje presidente da Editora Abril, Fábio Coelho, presidente do Google Brasil, Luiz Ernesto Geminiagni, ex-presidente da Promon, Luiz Seabra, fundador e presidente do conselho de administração da Natura, Roberto Lima, ex-presidente da Vivo, Sandro Bassili, vice-presidente de gente e gestão da Ambev, Sergio Chaia, presidente da Nextel, e Wellington Nogueira, fundador e líder da ONG Doutores da Alegria.
"Felicidade no trabalho tem a ver com a busca de um propósito. Hoje, encontrar um sentido maior para as coisas que fazemos no trabalho é mais difícil do que receber dinheiro. E quanto mais escasso um bem, mas valioso", lembra. Ele também descobriu que o ditado ‘dinheiro não traz felicidade' está, ao menos parcialmente, correto.
"Até determinado nível de renda, o dinheiro é combustível para a felicidade; depois disso, não mais". Nos Estados Unidos, por exemplo, o psicólogo Daniel Kahneman (único a ganhar um Premio Nobel de Economia), após acompanhar por um ano cerca de 500 mil americanos descobriu que esse nível é equivalente a US$ 75 mil por ano, em média - uma renda de aproximadamente R$ 12,7 mil por mês no Brasil.
O mesmo seria verdadeiro para sucesso e poder, que alimenta a felicidade até um determinado ponto - bem mais difícil de medir. Chaia, da Nextel, sonhava ocupar o cargo de presidente antes dos 40 anos - conseguiu, aos 37, presidir a Sodexho. Hoje, com 46, é seguidor do budismo e tem uma visão diferente.
"O Lama [um líder espiritual budista] me disse: 'Você é muito inteligente e pouco sábio. Sua inteligência é grosseira, é só raciocínio rápido, capacidade de descobrir o que agrada ao outro. Isso reforça seu ego e o afasta da verdadeira sabedoria, que é a capacidade de ter a consciência das coisas e escolher corretamente", disse em seu depoimento a Teixeira.
"Não precisamos submeter o indivíduo a provações, a uma vida ruim, para ele mostrar que é bom, para enrijecê-lo nas dificuldades", disse Abilio Diniz. "Odeio sacrifícios, seja para mim ou para os outros. As pessoas têm de trabalhar, apresentar resultados, ser pragmáticas, mas têm de fazer tudo isso com alegria."
Fábio Barbosa é adepto da gentileza: "Eu aposto que cativar as pessoas cria um mundo melhor e funciona. Coitadas das pessoas que vivem dando porrada nas outras e acham que isso é necessário para fazer as coisas acontecerem. Todos gostamos de ser acolhidos, valorizados, reconhecidos."
Seabra, da Natura, também disse que aprendeu com o tempo. "Nos primeiros anos como empreendedor, me senti ausente da vida dos meus filhos. Quando me dei conta, tinham crescido", afirmou. "Aos poucos, fui compensando a ausência dos primeiros anos. Confiem no tempo, não o vejam como inimigo", aconselha.
Para Teixeira, felicidade no trabalho é, ainda hoje, o aspecto mais negligenciado do debate sobre sustentabilidade. "Faz sentido para uma empresa se preocupar com o meio ambiente enquanto seus funcionários vivem existências infelizes dentro delas?"
Fonte: Brasil Econômico
Marcadores:
wellfare
Verdades que todo CIO precisa considerar
Muitos gestores ainda se negam a acreditar no avanço do BYOD e que estão perdendo o controle da TI em suas organizações, entre outras mudanças.
Para todos CIOs, uma infraestrutura de TI que não apresentasse problemas, erros nas atualizações, não interrompesse serviços nem sofresse ameaças externas seria o ambiente perfeito. Mas a distância entre o sonho e a realidade pode ser muito maior do que eles imaginam.
A Computerworld da Espanha levantou cinco verdades, algumas óbvias e outras surpreendentes que muitos diretores de TI se negam a aceitar.
1- A revolução do iPhone é irreparável
Cada vez mais empresas estão implantando políticas favoráveis ao chamado Bring Your Own Device (BYOD), que permite que os funcionários tragam para o ambiente de trabalho seus próprios dispositivos móveis. Porém, ainda há muitas companhias, cujos departamentos de TI não têm nenhuma estratégia para abraçar esse movimento.
Estudos da IDC e de outras consultorias revelam que 95% dos empregados das empresas estão usando tecnologias (software e hardware) particulares no trabalho, mais do que o dobro do que seus executivos imaginam. Essa tendência se replica para os dispositivos móveis. O uso de smartphones pessoais no ambiente de trabalho vai dobrar até 2014, apontam as pesquisas.
O iPhone e o iPad têm sido os catalisadores dessa mudança tecnológica. A popularidade dos dispositivos da Apple estão impulsionando a consumerização e as organizações que não se adaptarem rapidamente, podem ter consequências irreparáveis.
Os departamentos de TI devem traçar estratégias para aceitar as tecnologias de consumo. Será impossível barrar consumerização na organização.
2- Perda de controle do uso da TI na companhia
A perda de controle da TI pelos CIOs não se limita apenas aos dispositivos de consumo que estão invadindo o local de trabalho. Hoje as empresas estão lançando diversos serviços de TI na nuvem, que oferecem um menor custo de entrada e estão disponíveis com apenas um clique, mesmo de um telefone celular.
Essa facilidade faz com que os serviços de cloud computing possam ser perfeitamente contratados pelas áreas de negócios, sem envolver o CIO no processo. Isso não é ruim nem bom.
"Durante anos, o departamento de TI controlou todos os dispositivos e cada aplicação", diz Jeff Stepp, diretor da consultoria Copperport. "Enquanto as unidades de negócio estão ganhando mais experiência, os CIOs adquirem novas habilidades e capacidades de gestão, reduzindo o tempo empregado com problemas operacionais."
Nesse novo cenário, o trabalho dos CIOs e dos administradores de sistemas passa a ser prover soluções que permitam com que os usuários tomem decisões corretas e não comprometam as políticas de segurança nem coerência com os sistemas globais da empresa, afirma Scott Goldman, CEO de TextPower.
Em definitivo, o papel dos CIOs está mudando. Eles deixarão de ser ditadores onipotentes sobre a infraestrutura de TI para se transformarem em coordenadores e integradores de tecnologias, que serão adotadas por cada área de negócio.
3- Obsessão para evitar paradas e indisponibilidade dos serviços
Até os centros de dados mais equipados registram paradas. Você acredita que tem disponibilidade quase 100%? É afortunado se tiver. Mesmo os centros de dados sofisticados ficam inativos, mas o problema é mais preocupante quando eles não contam com site de contingência.
Uma pesquisa global realizada em setembro de 2010 pelo Ponemon Institute, encomendada pela Emerson Network Power, com 450 diretores de data centers revelou que 95% deles sofreram ao menos uma parada em 24 meses. O tempo médio da indisponibilidade foi de 107 minutos. Isso é muito ou pouco? Depende da criticidade de cada negócio.
Em um mundo perfeito, todos os centros de dados são construídos com sistemas altamente redundantes, duas arquiteturas que nunca terão carga máxima acima de 50% em cada lado, diz Peter Panfil, vice-presidente da Liebert AC Power, uma divisão da Emerson Network Power.
Assim, o data center seria capaz de suportar altos picos quando os sistemas críticos estão em operação. A infraestrutura possui ainda sites para recuperação de desastres pronto para assumir a operação em caso de incidente.
Porém, no cenário real, 100% de disponibilidade só é possível se você estiver disposto a pagar por isso. A maioria das empresas não querem arcar com esses custos, diz Panfil. Isso obriga os gestores dos centros de dados a realizar jogo interminável e esperar que as quedas não ocorrem quando os sistemas críticos estão em carga total de processamento.
4- Os sistemas nunca serão 100% confiáveis
Todos os CIOs exigem que os sistemas de gestão sejam completamente confiáveis e seguros. É um objetivo que fica mais na teoria que na prática. O esforço concentrado na confiabilidade e segurança pode causar danos graves e irreparáveis em outras áreas.
Da mesma forma, o nível de segurança e confiabilidade ideal varia muito dependendo do negócios da companhia, diz Mike Meikle, CEO da consultoria de segurança Hawkthorne Group. Organizações que estão sujeitas a fortes exigências regulatórias, como a saúde ou bancos, aumentaram os mecanismos de proteção, mas provavelmente nunca alcançarão os níveis de segurança absolutos por causa das muitas mudanças nos regulamentos e as diferentes formas que podem ser interpretados.
"A questão não é dizer que uma rede é 100% segura, mas que é totalmente confiável", afirma Meikle. "Se um vendedor tenta defender o seu produto, ele garante confiabilidade total, mas está mentindo."
5 - A nuvem não vai resolver tudo
A computação na nuvem está nos planos das empresas. De acordo com previsões do Gartner, mais de 40% dos CIOs acreditam que a maioria de suas operações TI serão processadas por esse modelo até de 2015.
Mas a nuvem não é a salvação que todos os CIOs esperam. A perda de confiabilidade e segurança dos dados continuará a causar dores de cabeça para os departamentos de TI, com o agravante de que eles terão menos controle sobre o pessoal que gerencia os sistemas de cloud.
A cloud também traz um novo problema: como as organizações vão calcular seus gastos com TI? As áreas de negócio podem contratar seus serviços de nuvem atraídos pelo seu preço sem a supervisão do CIO. Esta prática pode gera risco significativo na gestão dos serviços globais de nuvem globais da companhia.
Fonte: CIO Gestão
Para todos CIOs, uma infraestrutura de TI que não apresentasse problemas, erros nas atualizações, não interrompesse serviços nem sofresse ameaças externas seria o ambiente perfeito. Mas a distância entre o sonho e a realidade pode ser muito maior do que eles imaginam.A Computerworld da Espanha levantou cinco verdades, algumas óbvias e outras surpreendentes que muitos diretores de TI se negam a aceitar.
1- A revolução do iPhone é irreparável
Cada vez mais empresas estão implantando políticas favoráveis ao chamado Bring Your Own Device (BYOD), que permite que os funcionários tragam para o ambiente de trabalho seus próprios dispositivos móveis. Porém, ainda há muitas companhias, cujos departamentos de TI não têm nenhuma estratégia para abraçar esse movimento.
Estudos da IDC e de outras consultorias revelam que 95% dos empregados das empresas estão usando tecnologias (software e hardware) particulares no trabalho, mais do que o dobro do que seus executivos imaginam. Essa tendência se replica para os dispositivos móveis. O uso de smartphones pessoais no ambiente de trabalho vai dobrar até 2014, apontam as pesquisas.
O iPhone e o iPad têm sido os catalisadores dessa mudança tecnológica. A popularidade dos dispositivos da Apple estão impulsionando a consumerização e as organizações que não se adaptarem rapidamente, podem ter consequências irreparáveis.
Os departamentos de TI devem traçar estratégias para aceitar as tecnologias de consumo. Será impossível barrar consumerização na organização.
2- Perda de controle do uso da TI na companhia
A perda de controle da TI pelos CIOs não se limita apenas aos dispositivos de consumo que estão invadindo o local de trabalho. Hoje as empresas estão lançando diversos serviços de TI na nuvem, que oferecem um menor custo de entrada e estão disponíveis com apenas um clique, mesmo de um telefone celular.
Essa facilidade faz com que os serviços de cloud computing possam ser perfeitamente contratados pelas áreas de negócios, sem envolver o CIO no processo. Isso não é ruim nem bom.
"Durante anos, o departamento de TI controlou todos os dispositivos e cada aplicação", diz Jeff Stepp, diretor da consultoria Copperport. "Enquanto as unidades de negócio estão ganhando mais experiência, os CIOs adquirem novas habilidades e capacidades de gestão, reduzindo o tempo empregado com problemas operacionais."
Nesse novo cenário, o trabalho dos CIOs e dos administradores de sistemas passa a ser prover soluções que permitam com que os usuários tomem decisões corretas e não comprometam as políticas de segurança nem coerência com os sistemas globais da empresa, afirma Scott Goldman, CEO de TextPower.
Em definitivo, o papel dos CIOs está mudando. Eles deixarão de ser ditadores onipotentes sobre a infraestrutura de TI para se transformarem em coordenadores e integradores de tecnologias, que serão adotadas por cada área de negócio.
3- Obsessão para evitar paradas e indisponibilidade dos serviços
Até os centros de dados mais equipados registram paradas. Você acredita que tem disponibilidade quase 100%? É afortunado se tiver. Mesmo os centros de dados sofisticados ficam inativos, mas o problema é mais preocupante quando eles não contam com site de contingência.
Uma pesquisa global realizada em setembro de 2010 pelo Ponemon Institute, encomendada pela Emerson Network Power, com 450 diretores de data centers revelou que 95% deles sofreram ao menos uma parada em 24 meses. O tempo médio da indisponibilidade foi de 107 minutos. Isso é muito ou pouco? Depende da criticidade de cada negócio.
Em um mundo perfeito, todos os centros de dados são construídos com sistemas altamente redundantes, duas arquiteturas que nunca terão carga máxima acima de 50% em cada lado, diz Peter Panfil, vice-presidente da Liebert AC Power, uma divisão da Emerson Network Power.
Assim, o data center seria capaz de suportar altos picos quando os sistemas críticos estão em operação. A infraestrutura possui ainda sites para recuperação de desastres pronto para assumir a operação em caso de incidente.
Porém, no cenário real, 100% de disponibilidade só é possível se você estiver disposto a pagar por isso. A maioria das empresas não querem arcar com esses custos, diz Panfil. Isso obriga os gestores dos centros de dados a realizar jogo interminável e esperar que as quedas não ocorrem quando os sistemas críticos estão em carga total de processamento.
4- Os sistemas nunca serão 100% confiáveis
Todos os CIOs exigem que os sistemas de gestão sejam completamente confiáveis e seguros. É um objetivo que fica mais na teoria que na prática. O esforço concentrado na confiabilidade e segurança pode causar danos graves e irreparáveis em outras áreas.
Da mesma forma, o nível de segurança e confiabilidade ideal varia muito dependendo do negócios da companhia, diz Mike Meikle, CEO da consultoria de segurança Hawkthorne Group. Organizações que estão sujeitas a fortes exigências regulatórias, como a saúde ou bancos, aumentaram os mecanismos de proteção, mas provavelmente nunca alcançarão os níveis de segurança absolutos por causa das muitas mudanças nos regulamentos e as diferentes formas que podem ser interpretados.
"A questão não é dizer que uma rede é 100% segura, mas que é totalmente confiável", afirma Meikle. "Se um vendedor tenta defender o seu produto, ele garante confiabilidade total, mas está mentindo."
5 - A nuvem não vai resolver tudo
A computação na nuvem está nos planos das empresas. De acordo com previsões do Gartner, mais de 40% dos CIOs acreditam que a maioria de suas operações TI serão processadas por esse modelo até de 2015.
Mas a nuvem não é a salvação que todos os CIOs esperam. A perda de confiabilidade e segurança dos dados continuará a causar dores de cabeça para os departamentos de TI, com o agravante de que eles terão menos controle sobre o pessoal que gerencia os sistemas de cloud.
A cloud também traz um novo problema: como as organizações vão calcular seus gastos com TI? As áreas de negócio podem contratar seus serviços de nuvem atraídos pelo seu preço sem a supervisão do CIO. Esta prática pode gera risco significativo na gestão dos serviços globais de nuvem globais da companhia.
Fonte: CIO Gestão
Marcadores:
technology
CIO e gestor de compras estão entre as funções mais estressantes de TI
Os dados fazem parte de um levantamento realizado pela Emerson Network Power, subsidiária da área de sistemas de energia do grupo Emerson, para o qual foram ouvidos cerca de 800 profissionais de TI na Ásia, Europa, América Latina e nos Estados Unidos.
A pesquisa revela que, com a facilidade de acesso a smartphones e à internet, as empresas esperam que esses profissionais estejam sempre ligados e disponíveis 24 horas por dia, nos sete dias da semana. Quando foi pedido que descrevessem uma situação na qual eles tivessem de sempre estar à disposição, os comentários típicos incluíram: “Tenho de estar ligado do mesmo jeito que o sistema precisa ser executado 24 horas por dia” ou “temos um prazo restrito para concluir projetos, enquanto trabalhamos para apagar outros incêndios”.
De maneira geral, a pesquisa constata que todas as atividades de TI são extremamente exaustivas, com uma pontuação média de 71 pontos, de 0 a 100 na escala de “disponibilidade necessária”. Em média, profissionais de TI precisam estar disponíveis para trabalhar 119 horas a cada semana de 168 horas. Além disso, em geral, quanto mais alto o nível do emprego, mais exaustivo ele é.
Os participantes da pesquisa elegeram os seguintes funções empregos mais exaustivos em TI:
- Diretor executivo/administrador
- Responsável por aquisições de TI
- CIO
- Diretor/gerente de TI
- Operações de TI
- Gerente de data center
- Engenharia
- Segurança de TI
- Desenvolvimento de software/aplicações
- Gerenciamento de banco de dados
Os profissionais de TI na primeira posição têm títulos de trabalho, como administrador, líder, chefe de departamento e diretor. Todos os consultados que cumprem esse papel concordam que trabalham em vários projetos ao mesmo tempo, e que os suas tarefas exigem um nível elevado de inteligência. Apenas 25% concordam, ou concordam totalmente, que o sucesso depende de coisas que estão fora do seu controle. Em outras palavras: são os responsáveis pelo sucesso e isso se traduz em exigências de trabalho exaustivas.
Como disse um diretor: “Tenho de estar sempre disponível para uma emergência, alerta e forçando os limites para poder oferecer resultados aos nossos clientes”. A exigência de disponibilidade contínua foi uma constante no grupo. Um dos participantes resumiu isso muito bem: “Sempre disponível, sempre disponível, sempre disponível”.
Fonte: TI INSIDE
Marcadores:
career
,
whitepaper
Aproveite o tempo para ser estratégico
CIOs de sucesso compartilharam suas técnicas para aproveitar o tempo para pensar estrategicamente.Por Madeline Weiss, diretora da APC, June Drewry, ex-CIO da Chubb e conselheiro contribuindo para a APC.
Seu dia já está abarrotado e a longo prazo. No entanto, cada comentarista diz que você precisa ser mais estratégico. Como encontrar tempo para pensar estrategicamente sobre o posicionamento de sua empresa para ganhar e sustentar uma vantagem competitiva?
Em reunião recente da Sociedade para a Gestão da Informação do Advanced Practices Council (APC), CIOs de sucesso compartilharam suas técnicas para aproveitar o tempo para pensar estrategicamente.
FAÇA DISSO UM HÁBITO
Os executivos da APC reservam um tempo livre em suas agendas -- um após o horário comercial e outro antes do horário comercial -- para o pensamento estratégico. Outra novidade é a inclusão do trabalho externo na agenda, pelo menos um dia por semana, para evitar ser surpreendido em questões táticas.
Um deles usa seu tempo em uma aula programada de gestão para se perguntar questões estratégicas, tais como, "O que eu perdi?"
ENCONTRE COLEGAS
Muitos CIOs patrocinam a formação de Câmaras de TI para incentivar o pensamento estratégico entre os gerentes de TI e, em alguns casos, todo o pessoal de TI.
Adrian Gardner, CIO do NASA Goddard Space Flight Center, procura ideias de pensadores estratégicos e faz questão de incluir o pessoal com menos de dois anos de mandato nas sessões de estratégia de TI.
Steve Heilenman, CIO da Computer Aid, mantém um programa semanal Inovação, às sextas-feira, para o qual convida um grupo rotativo de "pensadores loucos e depravados".
Outras técnicas são:
Participe de reuniões da associação com grandes oradores e cultive relacionamentos com CIOs que já se destacaram pelo "pensamento estratégico". Vários membros da APC enfatizam também o valor da conexão com empresas de capital de risco.
Simon Gauthier, CIO do Banco Interamericano de Desenvolvimento, envolve um professor da Universidade Georgetown como facilitador de seus encontros trimestrais de estratégia com sua equipe para garantir que eles conheçam as perspectivas de mercado.
JUNTE TUDO
Lembre-se:
Fonte: CIO Carreira
Seu dia já está abarrotado e a longo prazo. No entanto, cada comentarista diz que você precisa ser mais estratégico. Como encontrar tempo para pensar estrategicamente sobre o posicionamento de sua empresa para ganhar e sustentar uma vantagem competitiva?
Em reunião recente da Sociedade para a Gestão da Informação do Advanced Practices Council (APC), CIOs de sucesso compartilharam suas técnicas para aproveitar o tempo para pensar estrategicamente.
FAÇA DISSO UM HÁBITO
Os executivos da APC reservam um tempo livre em suas agendas -- um após o horário comercial e outro antes do horário comercial -- para o pensamento estratégico. Outra novidade é a inclusão do trabalho externo na agenda, pelo menos um dia por semana, para evitar ser surpreendido em questões táticas.
Um deles usa seu tempo em uma aula programada de gestão para se perguntar questões estratégicas, tais como, "O que eu perdi?"
ENCONTRE COLEGAS
Muitos CIOs patrocinam a formação de Câmaras de TI para incentivar o pensamento estratégico entre os gerentes de TI e, em alguns casos, todo o pessoal de TI.
Adrian Gardner, CIO do NASA Goddard Space Flight Center, procura ideias de pensadores estratégicos e faz questão de incluir o pessoal com menos de dois anos de mandato nas sessões de estratégia de TI.
Steve Heilenman, CIO da Computer Aid, mantém um programa semanal Inovação, às sextas-feira, para o qual convida um grupo rotativo de "pensadores loucos e depravados".
Outras técnicas são:
- Marcar três reuniões por semana com colegas de fora para aprender o que eles estão pensando.
- Leve os líderes empresariais para jantar fora regularmente para ouvir suas ideias e aprender sobre seus pontos críticos. E não esqueça da "lista de cerveja" - ideias para o futuro que são exploradas no bar.
Participe de reuniões da associação com grandes oradores e cultive relacionamentos com CIOs que já se destacaram pelo "pensamento estratégico". Vários membros da APC enfatizam também o valor da conexão com empresas de capital de risco.
Simon Gauthier, CIO do Banco Interamericano de Desenvolvimento, envolve um professor da Universidade Georgetown como facilitador de seus encontros trimestrais de estratégia com sua equipe para garantir que eles conheçam as perspectivas de mercado.
JUNTE TUDO
Lembre-se:
- Em primeiro lugar, adote as práticas que se ajustem à sua personalidade e ao seu estilo de vida. Se o pensamento por si só não funciona para a sua personalidade extrovertida, não lute contra ele.
- Segundo: você não pode ter todas as respostas estratégicas. Recrute uma ampla rede de insiders e outsiders para fornecer novos insights - e desafiar o seu pensamento.
- Terceiro: encontre maneiras para empurrar-se para fora de sua zona de conforto.
Fonte: CIO Carreira
Construir relacionamentos é aditivo na carreira do CIO
Gestores devem lançar mão da estratégia para conquistar sucesso. Inspirar e investir na comunicação também fazem parte da lista de boas práticas de gestão
Por Déborah Oliveira
Habilidade para liderar + investir nas relações com os pares tornou-se uma equação mais poderosa para executivos de TI que querem conquistar o sucesso na carreira. A competência técnica não deixou de ser importante e reconhecida, mas o desafio do CIO, hoje, inclui desenvolver essas capacidades-chave.
“O líder de TI deve ter conhecimento dos negócios, mas só isso não é o suficiente. O segredo é criar a habilidade de construir relacionamentos, motivar, inspirar e levar energia para as pessoas”, sintetiza Graham Waller, vice-presidente e parceiro executivo no Grupo de Programas para Executivos do instituto de pesquisas Gartner.
O executivo reconhece que a tarefa não é fácil, mas é necessária. “Para muitos CIOs, com conhecimento tecnológico forte, é uma transição dura, especialmente a construção de uma aliança com a área de Negócios”, diz.
Com o profissional ganhando importância na empresa, agregando novas responsabilidades e gerando mais impactos na estratégia corporativa, ele deve entender às demandas e usar a tecnologia como meio para conquistar o objetivo esperado.
TI alinhada aos negócios não é uma dicussão nova, lembra Waller. No entanto, CIOs ainda têm muito trabalho pela frente para avançar no tema. A barreira entre esses dois universos ainda existe e tem de ser quebrada. O caminho das pedras? Apostar na comunicação e, mais uma vez, no relacionamento. Temas que Waller discorre no livro Excelência em Liderança para TI - Como Entregar Resultados Através das Pessoas, escrito por ele, George Hallenbeck e Karen Rubenstrunk.
“Abordamos na obra sete habilidades que um líder deve desenvolver para ser um executivo de TI de sucesso. São capacidades que ajudam o profissional, de alguma maneira, a entregar resultados satisfatórios.”
Nesta entrevista, Waller fala sobre como o CIO pode combinar estratégia e liderança para maximizar a contribuição para a TI e para os negócios e de que forma tecnologias emergentes, como consumerização e cloud, impulsionam o papel do líder de TI.
CIO – Qual é, hoje, o maior desafio do CIO? As dificuldades dos executivos brasileiros são semelhantes aos de outros em todo o mundo?
Graham Waller – Costumo dizer que nunca houve melhor momento para ser um CIO, porque acredito que as tecnologias que surgiram nos últimos tempos ajudam, de fato, os negócios a crescer. Por outro lado, esse cenário causa mais expectativas na entrega de resultados que buscam impulsionar a estratégia corporativa. O CIO tem de ter um papel mais transformador e não somente o de entregar serviços e tecnologias e isso tem valido mais do que as habilidades técnicas.
Os CIOs com maior performance são aqueles que estão em linha com as áreas de negócios. Eles têm de construir relacionamentos com os colegas de negócios e transformá-los em duradouros. O lado humano deve ser trabalhado com sabedoria. Tenho viajado, visitado diversos países, realizado workshops e descobri que esses desafios são globais.
CIO – Como o CIO pode combinar estratégia e liderança para maximizar sua contribuição para a TI e para os negócios?
Waller – Um importante passo é ter uma operação de excelência. Mas, mais do que isso, é cercar-se de um time de elite. Um grupo de profissionais que vai operar com qualidade a área de TI. Isso permite atender às necessidades do negócio e ajuda a fazer com que a organização conquiste sucesso no mercado de atuação.
CIO – Hoje, TI não pode somente usar a tecnologia, mas ela tem de fazer dela um meio para mudar o modelo de negócios. Os gestores estão preparados para esse cenário?
Waller – Para muitos, com conhecimento tecnológico forte, é uma transição dura, especialmente a construção de um relacionamento com a área de Negócios. Por outro lado, essa mudança é necessária, já que observamos que os CIOs de destaque são aqueles que pensam, em primeiro lugar, nas relações. Eles entendem que precisam gerenciar processos de TI para entregar resultados e atender às expectativas e que, além disso, devem liderar pessoas para cumprir essas metas. No entanto, o que muitos não entendem é a interação incrivelmente importante entre os dois.
CIO – Tecnologias emergentes, como cloud computing, consumerização, estão mudando o papel do CIO?
Waller – Novas tecnologias, especialmente redes sociais, cloud, e o fenômeno da mobilidade, estão transformando a TI e a forma que os CIOs atuam e pensam. No programa executivo do Gartner, fizemos uma pesquisa no ano passado para entender como as novidades afetam o trabalho do executivo de tecnologia, e identificamos que sem práticas adequadas de gestão é muito difícil lidar com esse universo e otimizar a capacidade de atuar nele.
CIO – Qual é sua recomendação para que CIOs lidem com essas novidades?
Waller – Trabalhar de forma próxima e em linha com a área de negócios é uma das dicas. Abraçar essas tecnologias e tirar vantagens delas é também um caminho. Envolver as áreas de Negócios é muito importante nesse contexto, porque contar com um padrinho interno é um grande passo para levar à empresa soluções inovadoras.
CIO – O livro "Excelência em Liderança para TI - Como Entregar Resultados Através das Pessoas", fala sobre como um líder de TI pode motivar e conduzir as pessoas ao sucesso. Qual é o segredo para que esse desejo se torne realidade?
Waller – Na obra, falamos sobre sete habilidades [leia mais no quadro] que um líder deve desenvolver para ser um executivo de TI de sucesso. São capacidades que ajudam o profissional, de alguma maneira, a entregar resultados satisfatórios na área de Tecnologia da Informação, mas que acabam impactando toda a empresa. O CIO deve ter conhecimento dos negócios, mas só isso não é o suficiente. O segredo é criar a habilidade de construir relacionamentos, motivar e levar energia para as pessoas.
CIO – Qual é a mensagem principal do livro e como os CIOs podem colocá-las em prática?
Waller – Inspirar é a palavra-chave que diferencia um CIO tradicional de um de alta performance. O executivo deve acordar pela manhã e querer inspirar a equipe e todos aqueles que estão em
volta. Ele deve aproveitar que todos os holofotes estão sob sua figura e mostrar valores, conectar pessoas e entender o poder da comunicação.
CIO – Qual considera a grande mudança no papel do principal executivo de TI daqui para frente? Qual é o futuro do CIO?
Waller – Os melhores CIOs vestem duas camisas: a do líder de tecnologia e a do executivo que entende as necessidades dos negócios. Ele joga nos dois times e por isso é peça-chave na empresa. Em um futuro próximo, essa importante figura terá mais impactos e responsabilidades nos negócios, como já vem acontecendo nos últimos anos. Ele não pode mais se limitar ao departamento tecnológico. Com essa tendência se fortalecendo, o líder da TI terá papel transformador, e, nesse sentido, tecnologias e canais emergentes, poderão ajuda-lo a entregar resultados surpreendentes para a organização. O grande desafio que vejo desse quadro é a necessidade de o CIO mover-se rapidamente para atender demandas que mudam todos os dias. Para estar em linha é preciso agilidade e a única maneira de fazer isso é ter pessoas boas e de confiança em volta. Se ele estiver pronto e inspirar TI e demais setores, estará apto para registrar alto desempenho e entregar resultados, fazendo com que a empresa conquiste diferencial competitivo no segmento de atuação.
Fonte: CIO Gestão
Por Déborah Oliveira
Habilidade para liderar + investir nas relações com os pares tornou-se uma equação mais poderosa para executivos de TI que querem conquistar o sucesso na carreira. A competência técnica não deixou de ser importante e reconhecida, mas o desafio do CIO, hoje, inclui desenvolver essas capacidades-chave.“O líder de TI deve ter conhecimento dos negócios, mas só isso não é o suficiente. O segredo é criar a habilidade de construir relacionamentos, motivar, inspirar e levar energia para as pessoas”, sintetiza Graham Waller, vice-presidente e parceiro executivo no Grupo de Programas para Executivos do instituto de pesquisas Gartner.
O executivo reconhece que a tarefa não é fácil, mas é necessária. “Para muitos CIOs, com conhecimento tecnológico forte, é uma transição dura, especialmente a construção de uma aliança com a área de Negócios”, diz.
Com o profissional ganhando importância na empresa, agregando novas responsabilidades e gerando mais impactos na estratégia corporativa, ele deve entender às demandas e usar a tecnologia como meio para conquistar o objetivo esperado.
TI alinhada aos negócios não é uma dicussão nova, lembra Waller. No entanto, CIOs ainda têm muito trabalho pela frente para avançar no tema. A barreira entre esses dois universos ainda existe e tem de ser quebrada. O caminho das pedras? Apostar na comunicação e, mais uma vez, no relacionamento. Temas que Waller discorre no livro Excelência em Liderança para TI - Como Entregar Resultados Através das Pessoas, escrito por ele, George Hallenbeck e Karen Rubenstrunk.
“Abordamos na obra sete habilidades que um líder deve desenvolver para ser um executivo de TI de sucesso. São capacidades que ajudam o profissional, de alguma maneira, a entregar resultados satisfatórios.”
Nesta entrevista, Waller fala sobre como o CIO pode combinar estratégia e liderança para maximizar a contribuição para a TI e para os negócios e de que forma tecnologias emergentes, como consumerização e cloud, impulsionam o papel do líder de TI.
CIO – Qual é, hoje, o maior desafio do CIO? As dificuldades dos executivos brasileiros são semelhantes aos de outros em todo o mundo?
Graham Waller – Costumo dizer que nunca houve melhor momento para ser um CIO, porque acredito que as tecnologias que surgiram nos últimos tempos ajudam, de fato, os negócios a crescer. Por outro lado, esse cenário causa mais expectativas na entrega de resultados que buscam impulsionar a estratégia corporativa. O CIO tem de ter um papel mais transformador e não somente o de entregar serviços e tecnologias e isso tem valido mais do que as habilidades técnicas.Os CIOs com maior performance são aqueles que estão em linha com as áreas de negócios. Eles têm de construir relacionamentos com os colegas de negócios e transformá-los em duradouros. O lado humano deve ser trabalhado com sabedoria. Tenho viajado, visitado diversos países, realizado workshops e descobri que esses desafios são globais.
CIO – Como o CIO pode combinar estratégia e liderança para maximizar sua contribuição para a TI e para os negócios?
Waller – Um importante passo é ter uma operação de excelência. Mas, mais do que isso, é cercar-se de um time de elite. Um grupo de profissionais que vai operar com qualidade a área de TI. Isso permite atender às necessidades do negócio e ajuda a fazer com que a organização conquiste sucesso no mercado de atuação.
CIO – Hoje, TI não pode somente usar a tecnologia, mas ela tem de fazer dela um meio para mudar o modelo de negócios. Os gestores estão preparados para esse cenário?
Waller – Para muitos, com conhecimento tecnológico forte, é uma transição dura, especialmente a construção de um relacionamento com a área de Negócios. Por outro lado, essa mudança é necessária, já que observamos que os CIOs de destaque são aqueles que pensam, em primeiro lugar, nas relações. Eles entendem que precisam gerenciar processos de TI para entregar resultados e atender às expectativas e que, além disso, devem liderar pessoas para cumprir essas metas. No entanto, o que muitos não entendem é a interação incrivelmente importante entre os dois.
CIO – Tecnologias emergentes, como cloud computing, consumerização, estão mudando o papel do CIO?
Waller – Novas tecnologias, especialmente redes sociais, cloud, e o fenômeno da mobilidade, estão transformando a TI e a forma que os CIOs atuam e pensam. No programa executivo do Gartner, fizemos uma pesquisa no ano passado para entender como as novidades afetam o trabalho do executivo de tecnologia, e identificamos que sem práticas adequadas de gestão é muito difícil lidar com esse universo e otimizar a capacidade de atuar nele.
CIO – Qual é sua recomendação para que CIOs lidem com essas novidades?
Waller – Trabalhar de forma próxima e em linha com a área de negócios é uma das dicas. Abraçar essas tecnologias e tirar vantagens delas é também um caminho. Envolver as áreas de Negócios é muito importante nesse contexto, porque contar com um padrinho interno é um grande passo para levar à empresa soluções inovadoras.
CIO – O livro "Excelência em Liderança para TI - Como Entregar Resultados Através das Pessoas", fala sobre como um líder de TI pode motivar e conduzir as pessoas ao sucesso. Qual é o segredo para que esse desejo se torne realidade?
Waller – Na obra, falamos sobre sete habilidades [leia mais no quadro] que um líder deve desenvolver para ser um executivo de TI de sucesso. São capacidades que ajudam o profissional, de alguma maneira, a entregar resultados satisfatórios na área de Tecnologia da Informação, mas que acabam impactando toda a empresa. O CIO deve ter conhecimento dos negócios, mas só isso não é o suficiente. O segredo é criar a habilidade de construir relacionamentos, motivar e levar energia para as pessoas.
CIO – Qual é a mensagem principal do livro e como os CIOs podem colocá-las em prática?
Waller – Inspirar é a palavra-chave que diferencia um CIO tradicional de um de alta performance. O executivo deve acordar pela manhã e querer inspirar a equipe e todos aqueles que estão em
volta. Ele deve aproveitar que todos os holofotes estão sob sua figura e mostrar valores, conectar pessoas e entender o poder da comunicação.
CIO – Qual considera a grande mudança no papel do principal executivo de TI daqui para frente? Qual é o futuro do CIO?
Waller – Os melhores CIOs vestem duas camisas: a do líder de tecnologia e a do executivo que entende as necessidades dos negócios. Ele joga nos dois times e por isso é peça-chave na empresa. Em um futuro próximo, essa importante figura terá mais impactos e responsabilidades nos negócios, como já vem acontecendo nos últimos anos. Ele não pode mais se limitar ao departamento tecnológico. Com essa tendência se fortalecendo, o líder da TI terá papel transformador, e, nesse sentido, tecnologias e canais emergentes, poderão ajuda-lo a entregar resultados surpreendentes para a organização. O grande desafio que vejo desse quadro é a necessidade de o CIO mover-se rapidamente para atender demandas que mudam todos os dias. Para estar em linha é preciso agilidade e a única maneira de fazer isso é ter pessoas boas e de confiança em volta. Se ele estiver pronto e inspirar TI e demais setores, estará apto para registrar alto desempenho e entregar resultados, fazendo com que a empresa conquiste diferencial competitivo no segmento de atuação.
Fonte: CIO Gestão
Marcadores:
leadership
Como criar um ambiente de trabalho que incentiva a inovação
Estabelecer um ambiente de trabalho criativo, tirar um tempo para pensar sozinho e não construir uma cultura de culpa são as peças-chaves dos ensinamentos
Por Lauren Brousell, CIO/EUA
Como os executivos de TI encorajam a inovação entre os profissionais de tecnologia? Frank Wander, fundador do IT Excellence Institute e integrante da lista da Fortune com os 250 maiores CIOs do mundo, compartilha suas três melhores práticas.
Sempre reconheça que a cultura de TI é de sua responsabilidade, e inovação é resultado da cultura. Ela resulta de uma equipe com química social positiva e um ambiente de apoio. Depois de estabelecer um bom ambiente, é necessário misturar pessoas com diferentes pontos de vista e estilos de pensamento para estimular a criatividade de todos. Também não esqueça de estimular pessoas com profunda experiência institucional. Interações amigáveis podem conectar segmentos variados de conhecimento de novas formas, o que Steve Jobs disse uma vez ser a chave para a criatividade. O riso e o humor são de grande ajuda para isso e, portanto, ajudam a inovação. Incentive as pessoas a se divertirem.
Às vezes trabalhe fora do escritório para encontrar um ambiente calmo onde possa pensar. O ritmo frenético do escritório pode reduzir momentos de reflexão e sufocar a inovação. Albert Einstein encontrou tempo fazendo longas caminhadas sozinho para refinar suas teorias. Se você analisar as grandes descobertas, muitas vezes descobrirá que os inventores tiveram calma e um período a sós para que pudessem pensar.
Nunca construa uma cultura de culpa. A inovação está, muitas vezes, no processo de tentar e fracassar. Se a falha levar à culpa, irá criar um curto-circuito no processo. É comum que comportamentos antissociais acionem o sensor de ameaça, colocando a pessoa em estado de alerta, cortando fisicamente os processos cognitivos de alta ordem.
Fonte: CIO Carreira
Por Lauren Brousell, CIO/EUA
Como os executivos de TI encorajam a inovação entre os profissionais de tecnologia? Frank Wander, fundador do IT Excellence Institute e integrante da lista da Fortune com os 250 maiores CIOs do mundo, compartilha suas três melhores práticas.
Às vezes trabalhe fora do escritório para encontrar um ambiente calmo onde possa pensar. O ritmo frenético do escritório pode reduzir momentos de reflexão e sufocar a inovação. Albert Einstein encontrou tempo fazendo longas caminhadas sozinho para refinar suas teorias. Se você analisar as grandes descobertas, muitas vezes descobrirá que os inventores tiveram calma e um período a sós para que pudessem pensar.
Nunca construa uma cultura de culpa. A inovação está, muitas vezes, no processo de tentar e fracassar. Se a falha levar à culpa, irá criar um curto-circuito no processo. É comum que comportamentos antissociais acionem o sensor de ameaça, colocando a pessoa em estado de alerta, cortando fisicamente os processos cognitivos de alta ordem.
Fonte: CIO Carreira
Marcadores:
career
,
leadership
