Os melhores CIOs vestem duas camisas: a do líder de TI e a do executivo que entende as necessidades dos negócios.
Por Déborah Oliveira

No livro "Excelência em Liderança para TI - Como Entregar Resultados Através das Pessoas" [editora Makron Books], Graham Waller, George Hallenbeck e Karen Rubenstrunk garantem que a habilidade para liderar, somada à capacidade de investir nas relações com os pares tornou-se a equação mais poderosa para executivos de TI que querem conquistar o sucesso na carreira. Mas elas não são o bastante. Confira sete habilidades apontadas por eles como indispensáveis para a conquista do sucesso.

1. Comprometa-se com a liderança
Pesquisas do Gartner e da consultoria de recursos humanos Korn/Ferry apontam que os CIOs que registram melhores performance abraçam a ideia de que tudo o que precisam para realizar suas tarefas pode ser alcançado por meio das pessoas, pelas pessoas, e com as pessoas.

2. Lidere de forma diferente do que pensa
Um CIO de alta performance é um pensador extremamente complexo e criativo. No entanto, quando chega a hora de liderar, não confiam em suas habilidades analíticas para obter a melhor solução possível. A saída? Eles agem de forma colaborativa.

3. Abrace seu lado mais suave
CIOs eficazes gerenciam o paradoxo de ganhar mais influência, deixando o controle e permitindo-se ser mais vulnerável. Essa vulnerabilidade, por sua vez, possibilita criar profundas relações pessoais - conexões que fornecem a capacidade de inspirar as pessoas, tanto dentro como fora da organização.

4. Construa relações certas para conquistar resultados corretos
Essa habilidade pode não ser surpresa. CIOs que têm alto desempenho direcionam a maior parte do tempo para gerir as relações com pares internos, fornecedores e clientes. Eles investem em relacionamentos horizontais que formam a base para gerar resultados extraordinários.

5. Lembre que comunicação é palavra-chave
Os melhores CIOs sabem que os seus colegas [em especial aqueles que trabalham para eles] estão sempre os observando. Esses executivos entendem que estão em cima de palco, e, por isso, se aproveitam da situação, reiterando mensagens centrais e valores. Por meio do foco em clareza, consistência, autenticidade e paixão, eles buscam que suas mensagens não só sejam compreendidas, como sentidas. Eles querem comunicar um sentimento que leva as pessoas a tomar as decisões certas.

6. Inspire os demais
Em troca de um salário regular, a maioria das pessoas tem desempenho regular. Mas os melhores CIOs são diferentes. Eles fornecem uma visão convincente que conecta as pessoas e mostra como cada contribuição pode ser significativa para os negócios.

7. Construa pessoas, não sistemas
A partir do desenvolvimento das pessoas ao redor, CIOs podem aumentar o potencial e a capacidade de produzir resultados. Assim, seu legado será duradouro.

Fonte: CIO Carrreira

Por Tulio Werneck, gerente Sênior de Produto da linha Kace – de soluções para gerenciamento de TI – da Dell Brasil

Hoje, a maior parte dos orçamentos de TI é destinada a investimentos na manutenção dos equipamentos e sistemas legados, enquanto apenas uma pequena parcela dos recursos é utilizada para investir em soluções que gerem valor ao negócio. Isso acontece porque a complexidade da gestão dos ambientes tecnológicos afeta a visão holística da área de TI e não permite que ela se transforme em um parceiro estratégico do negócio. Em vez disso, o departamento de tecnologia continua a ser encarado apenas como um centro de custos. Uma situação que só pode ser revertida com ferramentas eficientes para gerenciamento de TI.

Voltadas a empresas de todos os portes e perfis, as soluções para gerenciamento de TI podem ser usadas para uma atuação proativa. Na prática, elas têm o objetivo de antecipar problemas e solucioná-los antes que eles se transformem em algo maior. Enquanto que a gestão reativa equivale à situação de ‘apagar incêndio’, ou seja, resolver os problemas depois que eles já aconteceram e priorizar as situações mais urgentes, de acordo com o tempo e os recursos disponíveis.

O que acontece na maioria dos casos é que os departamentos de TI têm diversas tarefas para executar ao mesmo tempo, mas apresentam recursos limitados para isso. Assim, priorizam as demandas que são fundamentais para manter o ambiente funcionando, como solucionar problemas de usuários cada vez mais exigentes, corrigir erros em sistemas e aplicativos, configurar e recuperar máquinas, gerenciar servidores, entre outras tantas tarefas urgentes, que consomem a maior parte do orçamento e do tempo da TI.

Enquanto focam nas atividades imediatas, por outro lado, deixam para segundo plano questões importantes. Por exemplo, muitas vezes os departamentos de TI não controlam o tempo de garantia das máquinas ou gerenciam as licenças de software instaladas. O que aumenta significativamente os riscos para a organização. Só para se ter uma ideia, uma multa da ABES (Associação Brasileira das Empresas de Software) pode ser 30 mil vezes maior do que o valor de uma licença de software em desacordo.

Em outras empresas, a alternativa muitas vezes usada para gerenciar essas questões é a aquisição de vários softwares diferentes, caros e complicados de instalar e usar, com recursos que muitas vezes o cliente nem precisa.

Diante desse cenário, os investimentos em soluções para gerenciamento de TI mais inteligentes, completas e estruturadas se mostram necessários e podem ser facilmente justificáveis, se considerado o retorno sobre o investimento gerado com os ganhos de eficiência para o negócio – por meio da criação de sistemas e soluções de TI – e redução de custos e de riscos.

E, ao que tudo indica, cada vez mais CIOs da América Latina estão preocupados com esse tema. Prova disso é que um estudo da consultoria Gartner apontou que, em 2011, o gerenciamento de TI foi a principal prioridade para os executivos da América Latina. O que representa uma boa notícia para a evolução do setor e para fazer com que os departamentos de TI deixem para trás a antiga imagem de um centro de custos, para enfim se tornarem estratégicos e alcançarem o objetivo comum das empresas: fazer mais com menos recursos.

Fonte: TI INSIDE Online

Pam Slim, autora do best-seller “Escape From Cubicle Nation”, fala sobre o que pode evitar que nossos melhores e mais brilhantes profissionais fujam de seus cubículos. Talvez a resposta esteja em encorajar “atividades paralelas”

O evento World Domination, realizado no mês passado, me fez perceber que o microempreendedorismo não é apenas ilusão – são pessoas reais, criando rendas reais com qualidade de vida real. Mas, além disso, percebi, também, que tecnologia e globalização facilitaram para que nossos melhores e mais brilhantes funcionários se juntassem a esses movimentos, e que existe uma possibilidade muito real de que este seja o começo de uma séria escassez corporativa de talento.

Assustado com essa ideia, e querendo aprender como manter nossos melhores funcionários, consultei uma especialista – artista da fuga corporativa, Pam Slim, autora de Escape From Cubicle Nation. Aqui está a primeira parte de conversa...

InformationWeek: Se nossos melhores e mais brilhantes profissionais corporativos seguirem o conselho de seu livro, “Escape From Cubicle Nation”, será uma dor de cabeça incrível para os líderes de tecnologia do negócio, porque, francamente, nós precisamos deles! O trabalho realizado pelo pessoal de tecnologia do negócio é muito complicado e requer muita criatividade e conhecimento do business. O que pode fazer com que as pessoas que leem seu livro guardem seu conselho com um plano de contingência em vez de abandonarem o barco imediatamente? Como podemos manter esses profissionais e não perde-los para o fenômeno do microempreendedorismo ou soloempreendedorismo?

Pam Slim: Eu vejo dois casos diferentes. Existem pessoas que, desde o início de sua carreira, entraram na vida corporativa não porque era o que queriam fazer de fato ou pelo ambiente em particular ser onde realmente amam estar, mas porque eles não tinham ideia de outra coisa que pudessem fazer, e esse era um passo lógico.

Muita gente escolhe a profissão durante a faculdade, geralmente encorajados por muito bem intencionados orientadores, pais e pessoas que querem o melhor para eles. Por isso, a metáfora que eu uso para esse tipo de situação é a pessoa que usa um sapato apertado, quando calçam 38 e usam 36, em que todo aquele ambiente ou o cargo que ocupa em uma empresa não é o certo para ela, porque ela está, basicamente, condicionada a ser alguém que vai prosperar em um ambiente empreendedor, que oferece alto risco e poucas regras e restrições e grande quantidade de criatividade, uma organização muito menor para um individuo, como muitos dos microempreendedores que vimos durante o World Domination Summit. São pessoas que querem trabalhar de forma autônoma e viajar pelo mundo.

Esse tipo de pessoa nunca será o candidato ideal para uma corporação, porque não é pra isso que estão condicionadas. E eu acredito que existam pessoas que se encaixam nesse perfil, que preferem trabalhar sozinhas.

O segundo tipo de pessoa, que eu encontro com frequência no meu trabalho, é aquela que realmente gosta de ser parte de um grande ambiente corporativo. Elas gostam da camaradagem. Elas, definitivamente gostam de não precisar de esforços extra todo mês para garantir um salário. Elas gostam dos recursos que vêm com uma empresa capaz de oferecer treinamento, informação e pessoas realmente inteligentes. Eu me lembro da minha carreira corporativa – e estava na Barclays Global Investors antes de seguir sozinha, 16 anos atrás – e era um ambiente muito estimulante. Eu amava andar pela empresa e conversar com algumas das pessoas mais inteligentes do mundo, que faziam coisas muito interessantes com dados e investimentos e tudo aquilo. Muita gente gosta de muitos aspectos da vida corporativa.

O que muitas vezes não funciona, acredito, é a que muitas empresas ainda lidam com as pessoas como se estivéssemos em outra era, e eles não levam em consideração coisas que eu acho que Dan Pink lidou com perfeição em Drive. E isto é o que realmente nos motiva; é autonomia, aptidão e objetivo. As pessoas se sentem melhor se não forem reguladas sobre a forma com que trabalham, para que possam aprender e crescer constantemente. Elas precisam de objetivos em que vejam a conexão entre o trabalho que realizam e resultados reais. E muitas pessoas ficam estagnadas naquele ponto em que podem passar um ano trabalhando em um projeto bizarro, em que elas sequer compreendem quem é o usuário final ou como aquilo será usado, e com isso se sentem desconectadas.

Existem diversas nuances no meio disso tudo, mas acho que esses são os dois cenários principais.

As empresas que querem segurar alguém que, fundamentalmente, jamais será apropriada para aquele ambiente, provavelmente não estão fazendo bom uso de seus recursos. O que elas devem fazer é focar em quem gosta de 70% ou 80% do que tem, mas não aguenta a pressão do ritmo de trabalho, que é frequente, ou que não tem autonomia, aptidão ou objetivos suficientes.

IW: Então o ponto é: não lute para manter quem, no final, vai levantar e sair do mesmo jeito, mas foque em dar autonomia, aptidão e objetivo para os que têm chance de ficar.

Slim: Sim. Mas tendo trabalhado dentro de grandes empresas por tanto tempo, eu sei que, especialmente hoje em dia, nada é garantido. Qualquer um em gestão sênior sabe que frequentemente ele terá de tomar decisões, às vezes todos os anos, sobre demissões e reestruturação, e é quando surge uma situação incomoda, porque a empresa pede que os funcionários comportem-se como se fossem trabalhar nessa empresa para sempre.

Os funcionários podem ser proibidos de fazer o que eu, carinhosamente, chamo de “atividades paralelas”, e não são encorajados, de forma alguma, a buscar alguma coisa fora da empresa. Isto é visto como ameaçador para empresa.

E, ao mesmo tempo, as pessoas dentro das empresas sabem o quão doloroso é sentar-se frente a frente com alguém que conhecem há décadas, para demiti-lo e perceber que, se ele não tiver um plano B, essa demissão não vai ser boa para ninguém. Não será boa para nossa comunidade, não será boa para nossa economia. São muitos os benefícios vindos de alguém que está feliz em uma corporação e que pode ter um projeto paralelo, que traz novas ideias e criatividade e um novo mercado e que tem acesso a outros parceiros.

As empresas precisam repensar muito bem as intensas restrições que impõem.

IW: Um dos problemas em incentivar atividades paralelas e um plano B, para as organizações de TI, é que, geralmente, o trabalho é de alto impacto e com longas horas. O problema real está em percepção. Se alguém tem atividades paralelas ou um plano B, além das atividades normais e hobbies, o que acaba acontecendo é a perda da produtividade entre os profissionais de TI, certo? Se você perde 10% dos seus 100 funcionários de TI, isso pode ser visto como 10 funcionários de tempo integral perdidos. Não estamos dizendo que seja certo, mas, em algumas organizações, é o que pode acontecer. O que você diria aos gerentes que têm isso em mente?

Slim: Eu acho que uma distinção clara sobre qualquer pessoa trabalhando em projeto paralelo é que isso não acontece durante as horas de trabalho. É algo muito claro, que eu acredito que ninguém queira fazer por motivo algum.

Os gerentes que têm o pensamento que você mencionou, imaginam, antes de tudo, que podem controlar como o individuo leva a vida fora do trabalho. Você não pode querer ditar os hobbies da pessoa. Outra suposição é que produtividade e valor gerados pelos funcionários são baseados apenas no número de horas em que trabalham em um projeto. Eu não vejo qualquer relação entre eles, e, na realidade, muitos estudos realizados sobre produtividade mostram que tempo não tem nada a ver com isso.

Eu acho que as pessoas de mais valor para uma empresa são aquelas conectadas com o mundo exterior, que não estão focadas apenas no que fazem, especialmente em uma comunidade de desenvolvedores ou TI. Eu tenho muitos clientes – engenheiros de software e desenvolvedores – que me mostraram que existe muito compartilhamento acontecendo em projetos terceirizados que eles podem fazer juntos. Trabalhando em projetos interessantes, em código aberto, ou desenvolvendo aplicativos, a intensidade do aprendizado que acontece enquanto eles estão conectados a um pequeno projeto leva a epifania e ideias e formas diferentes de olhar para a mesma coisa. Isso, acredito, supera garantir apenas que os funcionários passem o tempo máximo focados no trabalho diário.

Essas suposições são perigosas e constrangedoras de duas maneiras. Uma é pensar que você pode controlar o que seus funcionários estão fazendo, e duas, às vezes, quanto mais você restringe, mais as pessoas querem se rebelar contra as restrições. Além de dizer “Você é responsável pelos seus objetivos de trabalho, e se quiser continuar aqui e ter uma carreira, esta é sua responsabilidade como profissional”, eu acho que as pessoas querem fazer um bom trabalho.

É preciso que haja parâmetros claros para as pessoas que as atividades paralelas não podem competir diretamente com a empresa. Faz sentido ter diretrizes claras em termos de o que os projetos paralelos podem ser. Mas, se são todos adultos, deixe que cada um lide com suas coisas, se isso os torna mais criativos. Podemos pensar em empresas como o Google, que ativamente incentiva as pessoas a irem atrás de outros projetos e trabalharem em coisas interessantes. E já vimos quais podem ser os resultados em termos de inovação em uma empresa. Portanto, peça inovação, mas dizer que “você deve ser inovador somente nesses horários e apenas focar em seu trabalho e nunca dar atenção a nada lá fora” é muito contraditório. E eu não acho que seja eficiente de forma alguma.

Fonte: Information Week

Saiba como adotar novas tecnologias e conseguir resultados significativos
Por Cezar Taurion, diretor de novas tecnologias aplicadas da IBM Brasil e editor do primeiro blog da América Latina do Portal de Tecnologia IBM DeveloperWorks

Há poucos dias, terminei de ler um relatório do Gartner, “CEO Survey 2012: The Year of Living Hesitantly”, no qual cerca de 300 CEOs do mundo inteiro foram questionados sobre diversos assuntos relativos ao cenário de negócios e ao uso de TI. Pensei muito sobre as conclusões do relatório e tive insights que gostaria de compartilhar aqui.

O relatório deixa claro que os executivos pensam positivamente quanto ao investimento em TI, e que temas como mobilidade e Cloud Computing, estão chamando sua atenção.

Um desafio que eles enfrentam é como adotar novas tecnologias e conseguir resultados significativos. Implementar uma nova tecnologia por si, desconectada dos desafios e visões estratégicas, bem como das mudanças que podem provocar nas políticas, processos e mesmo cultura das organizações, não traz resultados positivos e deixa os CEOs na defensiva.

Por que investir nessa ou naquela tecnologia sem saber o que ela trará de resultados para o negócio? Eventualmente, ela embute mais riscos que benefícios e a conta, não fechando, cria uma barreira contrária a investimentos em novas tecnologias. Os CEOs, muitas vezes por questões de barreira de linguagem com seus CIOs, não conseguem captar as disrupções que determinadas tecnologias como Cloud Computing, Big Data ou mobilidade trazem, e as encaram de forma tática e não estratégica.

E aí surge um ponto que me deixou intrigado: a pesquisa revelou que os maiores “trusted advisors” dos CEOs são os CFOs, geralmente avessos a inovações. Os CIOs aparecem muito longe neste ranking .

Além disso, para os CEOs do universo pesquisado, os CIOs não estão entre os líderes de inovação nas suas empresas. Na frente deles, estão os próprios CEOs, os executivos seniores, os gestores das BU (Business Units) e outros executivos. Os CIOs aparecem na oitava posição. Pior ainda: quando perguntados como veem os seus atuais CIOs no futuro, apenas um em 200 CEOs acredita que eles possam eventualmente ser seus sucessores, ou seja, os novos CEOs.

E ainda, 40% dos CEOs veem que, no futuro, os seus CIOs serão CIOs em outra organização na mesma indústria, e quase 16% os veem ainda como CIOs, mas em outras indústrias. Apenas 18% enxergam o CIO como um futuro líder de alguma área de negócio na sua empresa. Essas respostas expõem um fato preocupante: o CIO pode ir para um concorrente sem fazer maior diferença para o negócio!

Essa questão me parece que deve ser intensamente debatida. É uma visão errada dos CEOs ou os próprios CIOs é que não estão conseguindo mostrar que fazem diferença nas suas empresas? Para ajudar no debate, há um ponto importante: das empresas pesquisadas, apenas 38% posicionam a área de TI ligada ao CEO. A maioria coloca TI debaixo do CFO ou COO. Ora, sob o CFO, o papel básico de TI é operacional e gerar informações para operação diária do negócio, com ênfase em informações financeiras.

As prioridades são controle de custos e a área é vista como operacional, e não estratégica. Sob o COO, o quadro não é muito diferente. É uma área de suporte, e não estratégica. Interessante que a maioria dos CEOs entrevistados não reclama do alinhamento de TI com o negócio, mas entende que TI apenas cumpre adequadamente o papel de estar alinhado com o dia a dia da empresa, não criando novas oportunidades ou liderando processos de inovação. Portanto, buscar alinhar TI com o negócio é mera obrigação. Se ainda não estiver alinhado é porque algo muito errado está ocorrendo.

Por que isso acontece? Em minha opinião, muitos CIOs têm formação puramente técnica, com conhecimento limitado do negócio. A própria formação dos cursos de tecnologia se concentra na qualificação técnica, deixando de lado aspectos fundamentais como desenvolvimento comportamental ou fundamentos de gestão estratégica. Uma nova tecnologia que possa criar uma disrupção demanda a criação de um business plan, e essa é uma das disciplinas que passam ao longe das ementas dos cursos de TI. O resultado é que muitos CIOs se dedicam pouco à compreensão mais ampla das origens dos problemas, se dedicando a resolver problemas operacionais do dia a dia à medida que eles aparecem. Não buscam a origem do problema e, portanto, não sugerem formas inovadoras de resolvê-los.

O que os CIOs devem fazer? Obviamente, não existe uma resposta única. Se a empresa em que ele atua compete por custos, como em uma indústria de margens baixas, intensiva em ativos e/ou de produtos altamente comoditizados, é claro que o objetivo principal do CEO é manter os custos no patamar mais baixo possível. Como TI pode ser inovadora em uma indústria desse tipo, geralmente avessa a riscos? Tornando-se muito mais eficiente, posicionando-se como uma “empresa” provedora de serviços de alta qualidade e baixos custos.

Podemos olhar como alternativa viável o uso da computação em nuvem. Cloud computing permite sairmos do modelo de capex (custo de capital) para opex (custo de operação), e nos permite melhor controle dos gastos. Paga-se pelo uso, e o billing das áreas de negócio pode ser mais refinado em sua contabilização. TI pode se posicionar como um broker, otimizando sua capacidade de gestão dos recursos computacionais, usando nuvens privadas e/ou públicas.

Já para empresas mais afeitas a riscos, em setores mais competitivos e que inovação é fundamental, TI pode se posicionar como uma unidade de negócio, colaborando para gerar receitas com novos serviços e produtos. Nessa posição, o CIO tem papel estratégico, e o sucesso da área de TI é medido pelo resultado do negócio e não apenas por custos. O CIO torna-se um “CEO”, ou seja, um executivo que lidera uma unidade de negócio com metas e objetivos de receita muito claros. TI passa a ser integrado ao negócio tão profundamente quanto o financeiro. O CIO passa a ser um “trusted advisor” e a sigla se transforma em Chief Innovation Officer.

Fica então a questão: qual será o papel de TI e do CIO nos próximos anos? Não me parece que em dez anos a área de TI será igual a que vemos hoje. Tecnologias e conceitos disruptores, como cloud computing, Big data, mobilidade, BYOD, Social Business e Internet das coisas, sejam movimentos poderosos demais para serem barrados nas portas das empresas e das áreas de TI. Vão mudar as empresas, vão mudar o papel de TI e vão mudar o papel do CIO. E temos de dar agora o primeiro passo para chegarmos a esse futuro.

Fonte: CIO Opinião

Por Luis Alberto Piemonte, professor da Fundação Getúlio Vargas (EAESP), Consultor do BIRD, ex-presidente da IDS-Scheer e de inúmeras corporações líderes de mercado na Alemanha, Argentina e Brasil.

Pesquisas elaboradas em países da Europa mostram que nos sistemas integrados oferecidos para informatização de empresas (ERP, CRM, etc), o percentual de uso das funcionalidades realmente utilizadas se situa em torno de 55%. A parte não utilizada é desconhecida por usuários (fato natural) e também pela enorme maioria dos consultores que implantam os próprios sistemas.

A grande pergunta é porque não aproveitamos plenamente o potencial oferecido pela tecnologia de informação em geral? A resposta é muito simples: a oferta de informatização em quase todos os setores ultrapassa nossa capacidade de utilizá-la. Esta é a essência da mudança: a tecnologia se coloca agora na frente das necessidades humanas, não mais temos a reclamar por funcionalidades que precisamos. Ao contrário, ficou muito difícil escolher qual a melhor tecnologia para cada necessidade e como selecioná-la e implantá-la corretamente.

Na verdade, a tecnologia de informação aplicada a gestão empresarial tem evoluído rapidamente desde seus inícios na década de 70 até os dias de hoje. E trouxe enormes avanços em qualidade e competitividade; primeiro para grandes organizações e logo após também para médias e pequenas. Passou a ser uma necessidade “sine qua non” para uma empresa crescer e se desenvolver no mercado.

O tempo em que a implantação de sistemas de TI era feito de qualquer forma, com pouco ou nenhum planejamento, como aconteceu na década de 90 principalmente, chegou ao seu final. Ele deixou como aprendizagem, de alto custo, que o uso da TI tem de ser acompanhado pela adequação da forma de gestão e das pessoas que irão lidar com o novo ambiente. Tudo dentro da lei natural da vida, onde nada é gratuito e tudo o que retorna benefícios exige um esforço compatível. E como a tecnologia de informação é capaz de gerar grandes benefícios, naturalmente requer importantes investimentos.

Encontramos hoje um grau de maturidade empresarial bastante grande, quando o assunto é lidar com TI. Tanto em relação aos sistemas existentes ou à implantação de projetos novos. A preocupação com os custos é prioridade. Nada mais razoável, principalmente quando se analisa quais as funcionalidades que podem ser aproveitadas de um sistema de TI. E esta não é tarefa fácil.

Se o leitor tiver dúvidas, faça uma experiência simples, peça a qualquer proprietário de um carro de última geração que lhe explique como funcionam os comandos eletrônicos disponíveis. Irá verificar que a resposta será incompleta, alguns ele não sabe operar e de outros nem sequer saberá o porquê lá estão. Pode repetir o procedimento com pessoas que utilizam aparelhos de áudio ou de vídeo, de celulares, eletrodomésticos, etc. Ficará com a clara impressão de que temos tecnologia de informação “sobrando” e que não conseguimos utilizá-la no seu real potencial.

No cenário atual é necessário considerar dois aspectos principais ao se selecionar e operar sistemas de TI: flexibilidade e custos. O primeiro devido a mudança continua de cenários de negócios, que requere a evolução também continua do desenvolvimento de soluções. Como exemplo podemos mencionar o que se visualiza como o futuro no ambiente de produção, onde a introdução de novos materiais, o aumento de automação e o uso de técnicas produtivas como “Additive Manufacturing”, irão modificar significativamente a forma de se produzir; com mão de obra mais qualificada e menor em quantidade, o que possivelmente levara de volta aos países desenvolvidos muitas das fabricas que nos últimos tempos foram distribuídas pelo mundo, principalmente nos países em desenvolvimento.

O segundo aspecto relacionado com os custos se compreende mais facilmente, quando se pensa no ambiente altamente competitivo e na dificuldade de justificar através de um estudo de ROI (Retorno do Investimento) por exemplo, a viabilidade de implantar sistemas informatizados de relativa complexidade.

Para conjugar e harmonizar os dois assuntos existe um caminho que entendemos ser o mais adequado: analisar as necessidades do negócio e desta derivar o modelamento dos processos otimizados que levaram ao seu atendimento. Modernamente é necessário que isto seja feito balanceando a necessidade de se padronizar (para, entre outros, diminuir custos) e não se “engessar” (para permitir a flexibilidade) da operação. Em termos técnicos, isto significa promover o alinhamento da estratégia com a operação, atividade que exige o uso de ferramentas de análise específicas.

O futuro depara à TI um lugar cada vez mais destacado na vida empresarial e pessoal, apenas superada pela importância do ser humano, na busca pela perfeição.

Fonte: TI INSIDE