Archive for fevereiro 2013

Five Metrics for Your 2013 IT Scorecard

Pick metrics to show where IT is going, not just where it’s been.
By Andrew Horne

At the start of the year many IT leadership teams refresh their scorecards, but too often, the result is unusable and quickly forgotten. Scorecards fail for a number of reasons. Last week I wrote about the mechanics of building a workable scorecard and discussed seven pitfalls in collecting and using IT metrics. This week, I will suggest some metrics to include.

One of the first pitfalls is to pick metrics that don’t connect to a strategic goal. Some metrics should link directly to business strategy, but these will differ by company. Other metrics should link to IT’s own strategy, and these may be more consistent as most IT strategies are shaped by the same trends.

CEB’s Future of Corporate IT study describes five shifts that are reshaping IT. Below, I have selected a handful of forward looking metrics from our IT Scorecard Builder tool that can be used to guide IT through the shifts.
  • Project Interdependencies – The IT project portfolio is changing. More projects relate to analytics, collaboration, and customer interaction, rather than process automation. This shift leads to more interdependencies, as innovative new functionality relies on foundational capabilities such as data integration or a collaboration platform.

    One way to manage these interdependencies is to measure high risk “driver projects”. A driver project has a large number of other projects dependent on it. Progressive companies identify driver projects, assess the risks to the project, and devote additional resources and oversight to reduce the risk. To track progress, the IT scorecard measures the percentage of driver projects that are high risk.
  • Service Health – More than 50% of IT teams are adopting end-to-end IT services to identify and deliver on specific business outcomes. If a service truly supports a business outcome, when the service fails the business outcome also fails, so service health becomes critical.

    The potential impact of service failure can be measured by looking at the percentage of functionality at risk, divided by the number of levels of redundancy. This can be multiplied by the percentage of employees who use the functionality. The higher the resulting percentage, the healthier the service. Services with low percentages should be the targeted for greater investment and oversight.
  • Vendor Performance – The cloud is just the latest of many sourcing options that are gradually reducing the amount of in-house delivery. Reliance on external partners means that it is important to keep a close eye on vendor performance. Some scorecards include metrics such as vendor staff absenteeism or turnover that help predict future vendor performance.
  • Complexity – A growing percentage of business leaders provision technology for themselves. This is not necessarily a bad thing, but it can lead to greater complexity that drives up costs and creates risk.

    To distinguish between complexity that is justified by the resulting speed and flexibility, and complexity that is problematic because of cost and risk, some organizations measure progress against a complexity target. IT estimates the acceptable level of complexity in each architectural layer then measures actual complexity against this target. The metric changes as redundant technologies are removed and new technologies are added.
  • IT Skills Shortages – The changes faced by IT will lead to huge shifts in skills and roles. While some skills can be acquired through hiring, much will have to come by developing the existing team. To this end, some organizations maintain a skills development index that measures the number of employees who are on track against their skills development goals.
Fonte: CEB IT Blog
sexta-feira, 8 de fevereiro de 2013
Postado por Unknown

Business/IT Fusion


Como ir além do alinhamento e transformar a TI das organizações é a proposta apresentada em "Business/IT Fusion", um livro sobre negócios de autoria de Peter Hinssen.

O livro oferece uma abordagem sobre gestão que vai além do modelo clássico de alinhamento negócio-TI: o alinhamento focado na colaboração entre negócio e TI. Hinssen sugere que o futuro da evolução de TI depende da convergência dessas duas partes: TI dentro dos negócios, ao invés de ser considerada apenas como um fornecedor.

O livro é conhecido como sendo um guia para a TI 2.0.

Fonte: Wikipedia
Postado por Unknown
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Design Thinking and Emerging IT Roles

By Vaughan Merlyn

This is the third and final part in a multi-part post inspired by Robert Pirsig’smasterwork, Zen and the Art of Motorcycle Maintenance.  In Part 1 (titled “Reflections on ‘Zen and the Art of Motorcycle Maintenance’ 38 Years Later “) I discussed the implications for IT professionals of Pirsig’s musings on ‘classic’ versus ‘romantic’ worldviews, and his struggle to resolve these.

designthinking

In Part 2, (titled “Zen, Motorcycle Maintenance, Design Thinking and Information Technology”) I teed up my observation that this classic-romantic balanced approach is embodied in the “design thinking” movement, popularized by Tim Brown and Ideoand exemplified by companies as diverse as AppleProctor & GambleHerman Millerand GE.  I discussed why Design Thinking is becoming increasingly important to the IT profession.  Among the reasons for the rising importance of Design Thinking in IT:
  1. Thanks to the likes of SAP, Oracle, et al, and the growing base of cloud-based ‘applications as a service,’ most of the opportunities to improve or automate transactional business processes have been exploited.  Today, businesses are increasingly searching for product, service and business model innovation.
  2. As we accelerate the move from custom development to personal apps, reuse, and “mash-ups,” much more emphasis is placed on synthesis rather than analysis – leveraging widgets and components rather than coding solutions from scratch.
I will pick up in this final part where I closed Part 2, with a discussion of three roles that are key to instilling Design Thinking in an IT organization.

Key Roles for Design Thinking in IT

Achieving the classic-romantic balance in discovery and solutioning involves many IT roles, but there are three roles that I believe are key:

Roles – Not Necessarily Jobs!

Before we examine these roles and how they work together, I want to emphasize I am talking about roles, as opposed to jobs.   The distinction is important in that the notion of organizing around roles imparts flexibility and variety for a workforce, whereas jobstend to constrain people in boundaries defined in job descriptions.  An individual typically will hold only one job, but may fill multiple roles.  For example, my job is Principal in a consulting firm.  In some engagements, I am the Engagement Lead.  In others, I might be a Subject Matter Expert.  In still others, I am the Client Relationship Officer.  Beyond engagements, I might be a Research Program Leader or a Research Associate.
Also, these roles are typically instantiated with all sorts of labels – rarely the label I’m using here.  For example, I’ve worked with Business Relationship Managers (BRM’s) who were called Business Partner Director, Account Manager, Client Relationship Manager, IT Business Partner, Business IT Partner, IT Demand and Account Manager, Client Engagement Director, and so on!  And the specific missions, visions and implementations of the BRM role has been as varied as their titles!
Nevertheless, let’s drill into these roles and how they relate to each other and to moving IT to more of a Design Thinking philosophy.

Business Relationship Manager

I’ve posted extensively on this role in the past – it’s the role that sits between the IT organization and its business clients.  As such, it both represents the business clients to IT, and IT to the business clients.  This role has surfaced over the last 10 years or so.  I don’t know what percentage of IT organizations have this role today, but as an indication, LinkedIn hosts 2 groups dedicated to the role.  One group – IT Business Relationship Management - currently boasts over 1,800 members.  The other group, Professional Business Relationship Managers currently has over 2,600 members!  (In the interests of full disclosure, I co-manage the latter group.)
As the bridge between the business and the IT organization(s), the BRM plays a key role in moving above and beyond the traditional “requirements analysis” to an approach to discovery and solutioning that is more:
  • collaborative
  • abductive
  • experimental
  • integrative
  • outside-in
  • human-centric
  • innovation-biased approach
As such, the BRM has to understand Design Thinking, and ensure that the qualities listed above are brought to the table and play together effectively and efficiently.  The BRM herself does not have to be expert in these qualities, but must be an effective “broker” ensuring that people with the needed competencies and incentives are at the table.  These competencies will often be found in the other two emerging roles – those of Enterprise Architect and Product Manager.

Enterprise Architect

As with BRM’s, Enterprise Architects (EA’s) come in all sorts of flavors with a variety of titles.  The major distinction I would make is with what are generally called IT Architects.  Enterprise Architects are clearly focused on the business, business models, major business processes, business-IT platforms and the ecosystem within which the business operates.  IT Architects, by contrast, are focused on the technologies, their standards and how they inter-operate.
… the process of translating business vision and strategy into effective enterprise change by creating, communicating and improving the key requirements, principles and models that describe the enterprise’s future state and enable its evolution.
Practitioners of EA call themselves enterprise architects. An enterprise architect is a person responsible for performing this complex analysis of business structure and processes and is often called upon to draw conclusions from the information collected. By producing this understanding, architects are attempting to address the goals of Enterprise Architecture: Effectiveness, Efficiency, Agility, and Durability.
As with BRM’s, the EA role has been growing in prominence over the last 10 years or so.  Typically, it is complementary to the more technical roles of IT Architect, Information Architect, and so on.  Also, as with BRM’s there is little that is ‘standardized’ about the EA role, and by many measures it is something of a stretch to use the term “profession” when talking about EA’s, in spite of the efforts of bodies such as The Open Group Architecture Framework (TOGAF®), and my old friend, John Zachman and his Zachman Framework for Enterprise Architectures.
Again, as with BRM’s, LinkedIn is home to an Enterprise Architecture Network, with an astounding 85,000+ members!  As an example of the passion exhibited by this group, a recent comment that stated, “EA is often left in IT because it can only handle tame problems” garnered 572 comments!
At its best, the EA helps bring to the business-IT discovery and solutioning table some of the competencies from my bulleted list above.

Product Manager

The third role in the triad that can help IT organizations introduce more Design Thinking into their activities is that of Product Manager.  This role is far more scarce in IT organizations than either BRM or EA.  It is, however, universal in product companies, including information technology product companies.  Wikipedia defines Product Management as:
…an organizational lifecycle function within a company dealing with the planning, forecasting, or marketing of a product or products at all stages of the product lifecycle.
The role consists of product development and product marketing, which are different (yet complementary) efforts, with the objective of maximizing sales revenues, market share, and profit margins. The product manager is often responsible for analyzing market conditions and defining features or functions of a product. The role of product management spans many activities from strategic to tactical and varies based on the organizational structure of the company.
While involved with the entire product lifecycle, the product management’s main focus is on driving new product development. According to the Product Development and Management Association (PDMA), superior and differentiated new products — ones that deliver unique benefits and superior value to the customer — is the number one driver of success and product profitability.
Of particular note, Wikipedia goes on to note that:
Product management often serves an inter-disciplinary role, bridging gaps within the company between teams of different expertise, most notably between engineering-oriented teams and commercially oriented teams. For example, product managers often translate business objectives set for a product by Marketing or Sales into engineering requirements. Conversely they may work to explain the capabilities and limitations of the finished product back to Marketing and Sales. (Emphasis added.)

The Design Thinking Triumvirate

So, the keys to getting more Design Thinking into Business-IT solutions lies in the triumvirate of Business Relationship Manager, Enterprise Architect and Product Manager, with the BRM as the broker and orchestrator of these roles.  There are, of course, other roles played – e.g., business analyst, project manager, program manager, and so on, but I wanted here to focus on those roles which are less common but in the ascendancy.
Graphic courtesy of Green Hat Group

Source: IT Organization Circa 2017
terça-feira, 5 de fevereiro de 2013
Postado por Unknown

Como TI pode manter seu papel estratégico em 2013

Um colunista da InformationWeek EUA disse que este é o ano que TI pode perder seu assento na mesa das decisões estratégicas. O foco no consumidor final é a chave para evitar esse caminho.

Galen Gruman, durante o InfoWorld, fez uma observação alarmante: 2013 é o ano em que a TI pode perder seu lugar na mesa das decisões estratégicas dos negócios. Os pontos levantados por ele valem atenção, mas Gruman ignorou a questão mais importante: o foco nos clientes finais.

O pessimismo descrito por Gruman está em torno de a TI ter falhado em se tornar um ativo estratégico das organizações:

“TI não mudou fundamentalmente na última década – e perdeu muito sua chance de clamar por seu papel estratégico na mesa dos executivos de estratégia. Infelizmente, mesmo com todas as conversas de ser estratégico, o foco da TI, na maioria das companhias, permaneceu no core de sistemas transacionais e financeiros, e seu papel foi bastante cobrado em reforçar a segurança e não em permissões.”

Ele citou como evidência de sua afirmação a resistência do departamento de tecnologia a algumas tendências, como smartphones, tablets e serviços de nuvem mais amigáveis ao usuário:

“As áreas de TI foram muito resistentes, primeiro apontando cenários pessimistas e negativos, depois, levantando questões sobre segurança que nem sequer se aplicam ao desktop. A jornada da consumerização apenas acelerou, conforme TI se tornava claramente uma variedade do Galinho Chicken Little ou do Menino Lobo.”

Gruman está certo de que a TI foi covarde em relação a revolução móvel, frequentemente reagindo contra em vez de liderar. Em um artigo recente, eu inclui que mobilidade, aliás, era um dos pontos em que TI ainda falhava nos negócios. Mas as políticas de BYOD são pontos chave de diferenciação entre as áreas relevantes e irrelevantes de TI nos dias de hoje. A diferença está onde a TI ajuda a companhia a prover serviços que são altamente relevantes para seus clientes finais.

Ele também elencou pontos onde, frequentemente, a TI usa a segurança como a razão principal para dizer não, mas não colocou muita ênfase na oportunidade por trás disso: o profundo conhecimento de TI nos sistemas transacionais é um dos ativos essenciais que devem ser explorados para fornecer novos e mais poderosos serviços aos clientes.

Levem em consideração o que a rede varejista norte-americana Sears está fazendo. A empresa está analisando petabytes de dados dos consumidores e tentando fornecer ofertas em tempo real via smartphones para os consumidores enquanto eles estão dentro das lojas. A Sears não conseguiria fazer essa análise e marketing sem uma profunda compreensão de seus sistemas transacionais – como saber o que está no estoque da loja para poder promover as promoções.

Olhe para o novo serviço da UPS, o MyChoice, que deixa que os consumidores façam a nova rota de um pacote que já está na estrada dentro de um caminhão. O CIO Dave Barnes descreve o serviço como fácil de imaginar, mas difícil de construir. A base de dados da UPS, sua tecnologia de empacotamento, sua interface Web e seu sistema de cobrança precisaram ser modificados ou acessados de uma nova maneira para entregar o novo serviço.

Os líderes de TI devem ouvir cuidadosamente o que Gruman pontua, de que TI não está garantido nas mesas das discussões simplesmente por ter se tornar mais essencial para as empresas. Mas, para ser relevante, os profissionais de TI de todos os níveis precisam gastar 2013 aumentando sua compreensão das necessidades do cliente final de suas companhias.

Fonte: Information Week
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The Unified CIO

By Glenn Weinstein, CTO and co-founder at Appirio

The Wall Street Journal published a piece recently by my colleague Narinder Singh, arguing that the traditional CIO role should be "decomposed" into two separate jobs: a "technology" person, and a "business productivity" person. The former would focus on "cost reduction and maintenance of service levels"; the latter would then be freed up to drive "demonstrable business impact."

I acknowledge the appeal of the idea. Who wouldn't want to shed the more mundane aspects of their job? But actually relieving CIOs of responsibility for core technology would be counter-productive for many of the reasons mentioned below. Narinder and I have had many discussions on this topic over the last few months, and he encouraged me to lay out my argument here as a counterpart to his article. So here goes...
  • You Need Power. The essential purpose of the CIO role is to use technology to deliver business value, typically in the form of information flow. By removing ownership of the technology, you deprive the CIO of the power base they need to deliver.
  • You Need Accountability. Without oversight of the technology, the CIO would lose an important check-and-balance that moderates the temptation to make grandiose promises without having realistic plans to deliver. Unfortunately too many business leaders underestimate the complexity of getting technology to actually work; we rely on the CIO as a reality check.
  • You Need (Public) Cloud. The largest reason CIOs and their IT departments continue to commit around 70 percent of resources to "run" activities (operations, maintenance, keeping the lights on) is because they are so infrastructure-intensive. By largely shifting responsibility for servers (hardware, operating systems, networking, application software) to public cloud providers, CIOs can flip the model, and commit 70 percent of resources to "build" and "innovate" activities. This is the right way to free up the CIO's time to focus on innovation. Splitting the CIO role is a noble but, in my opinion, misguided answer to this problem.
  • Execution Matters. The decomposition idea implicitly relegates the overseer of "commoditized technology" to a secondary role. But day-to-day service is what employees and customers actually see from IT. All the innovative ideas in the world are worthless without the ability to execute and deliver them to the end user, every day. At the C-level, you have to deliver both big ideas, and actual execution.
A good CIO should focus a large portion of their time and energy on differentiation, and improving business productivity. And they can augment these efforts with strategy consultants, innovation teams, pilot projects, and industry surveys. But this can't be the full definition of the job. Ultimately, "idea people" need to meet up with "execution people." And the CIO cannot afford to camp with just the "idea people" - their key role is to join up these two groups, and actually deliver!

So what do you, our CIO readers, think? Which side of the fence are you on?

Fonte: Appirio
sexta-feira, 1 de fevereiro de 2013
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Os 8 Cs do mundo digital

Por Renato Galisteu

Percebi que já há algum tempo as discussões em torno das gerações se esfriaram. E isso é realmente muito bom, pois mostra que o mercado está evoluindo do “problema” para a ação. Como me disse um dia Cezar Taurion, evangelista da IBM Brasil, quando um assunto para de ser discutido, isso não quer necessariamente dizer que ele se esgotou, mas sim que evoluiu para um ponto comum de concordância.

Honestamente, nunca entendi a preocupação que o pessoal da velha guarda alimentava em relação às gerações X, Y e Z, pois eles não poderiam construir um muro em torno do crescimento dessas “novas” pessoas, e, fatalmente, tudo o que chegaria a partir dessas gerações, aos poucos, se tornariam os novos padrões. Sempre será assim.

Sei que o título não ficou lá aquelas coisas – ou compreensível num primeiro instante -, mas a ideia é mostrar que hoje não é uma ou outra geração que lidera algo ou algum movimento no mercado, mas sim um conjunto de palavras que definem, de fato, como as coisas chegaram no ponto em que estão (e isso é bom). Também devo ressaltar que não quis copiar os oito “P”s do Marketing Digital, livro genial de Conrado Adolpho Vaz**, por mais que ele tenha servido de base para que eu pudesse crescer como profissional. Vamos aos oito “C”s do mundo digital – e todos eles têm em comum a ideia de provocar mudança:

Conteúdo: a informação é a maior moeda de troca que se pode ter. No mundo da TI, chamados de Big Data, mas, num contexto geral, tudo gira em torno da capacidade da empresa ou profissional criar conteúdo que seja relevante (valor) para seu cliente. O vídeo, aliás, tem se tornado uma fonte cada vez mais forte que as palavras, então vale a pena investir tempo na criação de mídias como esta, além de artigos e materiais que enriqueçam sua empresa, seus valores e, principalmente, seu cliente.

Criatividade: a mãe da inovação. No mundo imediatista, não há moldes, caixas ou silos do sucesso. Tudo depende da criatividade para fidelizar o cliente. Se essa sempre foi a palavra de ordem em algumas empresas, ela passa a ser a chave das portas de muitos potenciais clientes. Não se trata mais de preço ou qualidade, mas sim relacionamento, então invista na criatividade de seus funcionários, deixe suas mentes orbitarem ambientes diferentes, pois somente assim boas ideias vão brotar. Inspire-se no exemplo – e liberdade – da LEGO.

Colaboração: essa é manjada. Mas é complexa. Como estimular a colaboração dentro da sua empresa para obter melhores produtos ou tomadas de decisões? Um dos grandes problemas das empresas é a cultura (que veremos a seguir), que, normalmente, não comparta mudanças ou processos de renovação. Colaborar, por vezes, é acabar com as baias para permitir que as pessoas se vejam. É propor uma ideia e não uma decisão. Com o avanço da internet e dos meios para conexão, a informação está espalhada e é percebida e captada de formas diferentes pelas pessoas e, por isso, é importante permitir a colaboração, para chegar a um resultado mais significativo.

Cultura: as companhias pregam a cultura numa rocha e jamais a repensam. O fato é que a cultura é um processo resultante do questionamento ético, ou seja, discutir um moral existente para que seja proposto um novo olhar sobre algo. Os valores mudam, estão sempre em movimento, e essa ação proporciona coisas fantásticas. É um assunto muito “pesado”, mas, em essência não é complicado, pois, se levarmos em consideração que os modelos de negócios estão em constante evolução, logo nos daremos conta que isso afeta o fundamento de como a empresa se relaciona com os seus clientes e, portanto, já iniciou o processo de reavaliação da cultura. Basta levar aos outros níveis.

Coletivo: é parte do processo de colaboração, mas merece um espaço de destaque. As pessoas estão deixando de tomar as decisões sozinhas. Se sua empresa ainda tem um alguém controlador neste sentido, em breve você poderá observar problemas. As mídias sociais causaram uma ruptura no processo atual de tomada de decisões, pois há muito poder numa mensagem que é compartilhada ou um tuite que é repassado. O coletivo tem força e deve ser adotado. Claro que há momentos onde algo deve ser feito de imediato, pois nem sempre haverá tempo para pesquisar por todos os elos que podem ajudar a resolver algo, mas, se possível, adote processos coletivos de inovação e decisão.

Curiosidade: por algum motivo, as pessoas deixar de ser curiosas quando se enfiam – ou são colocadas – dentro de ações burocráticas e processuais. Quase um cabresto. Há pessoas que fazem coisas que não gostam, por não terem dado continuidade à sua curiosidade, se contentando com o que tem, seja por estabilidade, dinheiro ou qualquer coisa que não a felicidade, realização ou desafio. Estimular a curiosidade nos colaboradores pode despertar habilidades que não existiam – ou que nunca haviam sido estimuladas – e isso pode refletir em mudanças estratégicas relevantes para sua empresa. Processos de gamificação podem ajudar nisto.

Competitivo: a máxima do futebol “quem não faz, leva” é bastante válida neste ponto. Sempre houve e haverá competição, mas, agora, o poder está, de fato, na mão dos clientes. Se eles não gostarem de algo, vão compartilhar nas redes sociais, e seus concorrentes terão acesso aos seus pontos fracos de maneira mais rápida, podendo usar isso contra sua empresa, conquistado seu cliente. A competitividade chegou a um novo nível, pois não se trata mais de um marketing de guerrilha ou de preços, mas sim de relações reais, sinceras e transparentes, que ofereçam uma experiência agradável ao cliente.

Conectado: esse é o mais óbvio e o menos compreendido. De uma forma muito mais rápida, tudo está conectado e conversando, o tempo todo. Os sistemas, as pessoas, as oportunidades. Assim como nos livros de Dan Brown, existe uma rede interligada de ações que levam a novos horizontes e descobertas. Esse aspecto hiperconectado é base fundamental de todas as mudanças dos últimos anos e, acredito, nunca deixará de ser, pois não há mais como desplugar as redes.

Fonte: Information Week
Postado por Unknown
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