Veja como contornar situações que podem custar caro tanto psicologicamente quanto para sua carreira

Você passa mais tempo com os seus colegas de trabalho e chefe do que com a sua família. E, certamente, precisa conviver com pessoas de diferentes personalidades, compatíveis com a sua ou não. Diante disso, você já se perguntou o que fazer com aquele colega de trabalho, subordinado ou chefe que torna o seu dia a dia mais difícil?

1. Levante a bandeira branca

O mais importante é exercitar a paciência e benevolência. Afinal, na maioria dos casos, você tem que conviver com essa pessoa já que trocar de emprego nem sempre é uma solução ou opção plausível.

“Normalmente as pessoas difíceis precisam de coadjuvantes para exercer esse papel”, Sueli Brusco diretora executiva da SimGroup. Isso significa que você não pode entrar no jogo da pessoa.

Bancar o indiferente também não é uma boa estratégia. “Ignorar pode ser uma faca de dois gumes, pois ela pode se irritar ainda mais e o conflito piorar”, explica a especialista.

A estratégia, então, é manter a compostura e não agir pela emoção. Nas palavras de Sueli, não se deixe machucar. O ideal é parar e encarar as situações racionalmente.

2. Olho no olho

As pessoas normalmente não têm consciência de qual atitude irrita os outros – de mascar chiclete mais alto ao jeito de ordenar uma tarefa –. Diante de casos assim, a técnica indicada por Marta Campelo, professora de liderança da Fundação Dom Cabral, para resolver o impasse é conversar e perguntar qual a opinião da pessoa sobre o assunto.


“Um exemplo, no ambiente de trabalho as pessoas acham que estão sozinhas quando estão falando no celular. Se isso lhe incomoda, o melhor a fazer é aproximar e perguntar: durante uma ligação, será que você pode me ajudar e falar um pouquinho mais baixo? Fico desconcentrada quando isso acontece”, explica a professora.

Sueli dá outra dica: se você for próximo à pessoa, tente se aproximar e apontar os problemas que, talvez, ela não queira enxergar. Agindo afetuosamente com ela, ela pode ficar mais acessível.

3. O outro lado

Confrontar não é recomendado. A atitude tem de ser reflexiva e analítica. Tente compreender a pessoa, o contexto em que ela vive e os valores que tem. Esqueça o rótulo de vilão e vítima.

“As pessoas difíceis normalmente esperam que as outras ajam do jeito que elas querem”, afirma Adriana Prates, presidente da Dasein Executive Search. “Ao descobrir a origem disso, você começa a prever o comportamento dela e a desenvolver uma maneira de lidar com ela”.

4. A técnica do espelho

Será que você também é uma pessoa difícil? A solução é a auto avalição. O primeiro passo é parar de acusar que o outro está errado. Tente se conhecer melhor, exercite o domínio próprio e mostre seus valores.

Ninguém tem o poder de mudar o outro. Quando você é responsabilizado erroneamente por algo que você não fez, foque nas medidas práticas para que isso não aconteça mais. Às vezes, você não foi claro ou o que você pediu não pôde ser realizado por alguma razão que você não sabia.

5. Apoio

Quando você está esgotado e já tentou de tudo, recorra a uma ajuda externa. Converse com o superior responsável se a pessoa difícil é um colega de trabalho ou com o RH da empresa. Em alguns casos, vale até recorrer a terapia em grupo.

Às vezes, uma intervenção é necessária vinda de cima para baixo. Mas cuidado ao tomar essa decisão. Você pode passar para os outros a imagem de dedo duro ou, até, incapaz de solucionar problemas.


Fonte: Exame

A boa notícia sobre os soft skills fundamentais para o desenvolvimento da nova carreira de TI é que, ao contrário de habilidades tecnológicas, as habilidade do mundo dos negócios não mudam tanto.

Profissionais de tecnologia estão frustrados com a profissão de TI. Eles não conseguem encontrar um emprego ou uma promoção. Estão sempre ouvindo que a demanda existe, mas não é isso que a sua experiência pessoal mostra. Sentem que têm as habilidades necessárias para o trabalho, e até disposição para serem qualificados ou certificados nas tecnologias que o mercado demanda. Mas os requisitos para desenvolvimento de uma carreira de sucesso permanecem desconhecidos.

Para alguns profissionais de TI, a frustração chegou ao ponto de perderem a noção do que é necessário para se encaixarem no futuro da profissão. O que fazer? Abandoná-la? Acho que não. Nas condições econômicas de hoje, com a concorrência cada vez mais intensa e o surgimento cada vez mais rápido de novas tecnologias, a demanda por pessoas que podem efetivamente aplicar a TI às necessidades do negócio e aos objetivos estratégicos nunca foi tão grande.

Mas note que eu não disse que os negócios precisam simplesmente de profissionais de TI. Requerem "pessoas que possam efetivamente aplicar a TI às necessidades de negócios e aos objetivos estratégicos." Os profissionais de TI que os empregadores consideram valiosos para os seus negócios não têm apenas as habilidades técnicas certas, mas também as capacidades necessárias para contribuições empresariais produtivas a longo prazo.

E sobre aqueles critérios aparentemente misteriosos para ser um profissional de TI bem sucedido? É simples. Na verdade, a primeira coisa que você precisa é demonstrar que está ciente das necessidades do negócio e que é capaz de encontrar maneiras inovadoras para os atingir. Você precisa falar a linguagem dos negócios. E assim buscar proficiência nas tecnologias mais recentes, além de procurar adquirir as habilidades necessárias para:

1 - Comunicar-se falando a linguagem do pessoal da área de negócios.

2 - Ser um líder melhor na empresa.

3 - Negociar o ecossistema de clientes de forma eficiente.

4 - Inspirar sua equipe.

5 - Fornecer valor inestimável para o sucesso de seus clientes.

É assustador ter muito mais a aprender? Bem, a boa notícia sobre os soft skills fundamentais para o desenvolvimento da carreira de TI é que, ao contrário de habilidades tecnológicas, eles não mudam tanto. Mas se ignorá-los em favor de mais e mais habilidades de TI, difícies, e certificações, lembre-se que esse caminho poderá limitar o mercado de trabalho, porque as habilidades de negócio são consideradas cada vez mais valiosos para os empregadores do que a competência técnica, na hora de construir uma carreira.

Em outras palavras, você precisa de ambos, e se tudo que você tem é proficiência técnica - mesmo uma extraordinária proficiência técnica - você não irá a lugar nenhum. Já se buscar unir a proficiência técnica com uma extraordinária consciência de negócios e rápida capacidade de resposta, então o céu será o limite.

Saiba onde quer ir

No começo da minha carreira, confiei no que eu chamo de "sorte shotgun". Busquei oportunidades de formação diversas que me atraíram ou pareceram promissoras, e persegui todas as oportunidades para o avanço que vieram junto. Por um tempo, essa estratégia funcionou muito bem, e eu senti que estava sendo impulsionado para frente apesar de qualquer plano real. Eventualmente, porém, o meu progresso começou a ficar lento e comecei a adivinhar as minhas decisões de carreira. Foi quando alguém me disse que eu deveria saber o que eu estava procurando, antes de começar a procurar. E ouvi a frase memorável: "Se você não sabe o seu destino, qualquer caminho serve."

Tomando esse conselho a sério, comecei a desenvolver a intenção consciente, o que me permitiu dar pequenos passos, constantes, no sentido de escolher a opção mais atraente diante de oportunidades que se encaixavam com meus objetivos. Desenvolvi uma série metas de curto prazo, muito específicas, que poderia me preparar para realizar e sentir, mais uma vez, que estava em movimento. É claro, ao mesmo tempo tracei um objetivo de mais longo prazo. Alcançá-lo imediatamente não era meu foco.

Você poderia pensar em tudo isso como algo semelhante a estar na margem de um rio. Você tem que estudar o caminho, sabendo que o seu objetivo está do outro lado do rio. De pé, onde está, você só pode ver até a próxima curva, e esse é o seu objetivo imediato. Eventualmente, depois de atingir muitas curvas, você pode escolher um lugar onde possa atravessar o rio mais facilmente.

Defina objetivos

Ser mais específico e ser realista ajudam. Você tem que estabelecer objetivos realizáveis, de modo a estabelecer também um padrão de sucesso.

Considere tudo, e quando decidir sobre um objetivo, o anote. Ah! Importante: não limite seus objetivos. Não busque apenas assumir novas posições e cargos. Leve em conta outros objetivos, legítimos, como ter mais reconhecimento, melhorar relacionamentos, ser desafiado por tarefas mais difíceis, aprender novas técnicas ou tecnologias, ganhar experiência internacional, ampliar ou aprofundar conhecimentos, melhorar o equilíbrio trabalho+vida, aumentar a remuneração, tirar proveito dos benefícios educacionais. As possibilidades são limitadas apenas pela sua imaginação.

Um fator-chave no estabelecimento de metas realistas é avaliar suas aptidões e quão elas se alinham com o objetivo que você está considerando. Isso irá ajudá-lo a canalizar sua ambição em direções mais adequadas às suas habilidades naturais e pontos fortes, e, alternativamente, vai ajudá-lo a definir metas intermediárias destinadas a desenvolver as aptidões que você precisa para alcançar outro objetivo particular.

O que geralmente acontece quando você está selecionando objetivos é que você se torna mais ativo e capaz de descobrir as qualificações necessárias para estar verdadeiramente preparado quando a oportunidade certa surgir. E a oportunidade surge, por contar,, pelo menos para aqueles que estão preparados para elas. A beleza de se preparar para uma coisa é que quase sempre parece se preparar para muitas coisas.

Agora, vamos voltar à questão do que os recrutadores estão procurando, além do know-how técnico. São muitas coisas, na verdade. E apesar de ninguém no planeta satisfazer plenamente todos os requisitos que listo abaixo, isso não o impede de atender a boa parte deles.

1. Perspectiva de negócios

Entrevistadores querem saber se você está orientado para o negócio ou para as tecnologias mais cool. A escolha deles recairá sempre para o candidato que demonstre mais interesse e compreensão de como a área de negócios conquista seus clientes e os retém. É preciso ter consciência de fatores críticos de sucesso e do papel que a TI desempenha nessa jornada, além de disposição para evitar custos desnecessários, melhorar o serviço e aumentar a receita com o uso cada vez mais eficaz da TI.

Sem essa perspectiva, o seu interesse em tecnologia estará fora de sintonia com as necessidades dos negócios.

Estar confortável em todos os níveis da organização - Você é franco e amigável? Mostra vontade de compartilhar e trocar conhecimentos em todos os níveis? Conhece bem os desafios de gestão dos negócios? Pode dar exemplos de metas de negócios ou tarefas que você teve, as atividades que você realizou e os resultados que você conseguiu?

Orientação estratégica - Para alguns cargos, os entrevistadores vão querer saber se você pode olhar para além valor do negócio, o que inclui questões como o posicionamento da empresa em relação à liderança so segmento industrial que atua, excelência operacional e melhoria da área de business intelligence e intimidade com o cliente, e se você tem disposição para iniciar estratégias exploratórias estratégicas em torno de tecnologias emergentes.

Consciência de tendências tecnológicas - Mais do que competência técnica, o que está sendo procurado aqui é alguém que saiba o suficiente sobre as tecnologias atuais para estimar seus ciclos de vida, e que possa identificar quais as tecnologias emergentes devem ser observados e explicar por quê.

Capacidade de medir e melhorar a qualidade do serviço - O que quis é uma pessoa que conhece os meios práticos e comprovados para fazer isso, que tenha experiência em fazer acontecer e que é capaz de descrever como uma forma de melhoria contínua devem ser implementadas.

2. Sucesso em situações desafiadoras

Você pode descrever eventos difíceis de sua carreira com objetividade? Os entrevistadores não estão interessados ​​em ouvir sobre uma cadeia interminável de sucessos. É importante estar aberto sobre as falhas, enfatizando as lições aprendidas. Também é interessante demonstrar como você soube reconhecer contribuições especiais de membros da equipe que ajudaram a atravessar um momento difícil.

Excelente capacidade de comunicação - É acessível para ser acionado, não importa a posição que ocupe? Comunicação de todas as formas (escrita, falada, em apresentação) será avaliada, então você precisa ser capaz de demonstrar essas habilidades em seu currículo, em sua carta de apresentação e, claro, durante a entrevista em si. O peso dado a esta habilidade é bem alto, já que a TI deve ser um parceiro proativo, não um espectador reativo. Ah! E aqui vai uma dica para você: o comunicador eficaz de TI não usar o jargão de TI. Falar a língua do negócio.

Capacidade de liderança comprovada - É caracterizada pela visão, por padrões de comportamento exemplar, capacidade de inspirar os outros, experiência na introdução de mudanças, ser encarregado de tarefas complexas de amplo alcance, facilidade de estar à vontade em áreas de grande responsabilidade, habilidade para alcançar desempenho estelar da equipe e disposição para compartilhar crédito, entre outras coisas.

Capacidade comprovada para introduzir mudanças benéficas - Aqui, os tomadores de decisão vão querer saber como persuasão, colaboração e comunicação foram usados ​​para ganhar apoio para a mudança, que condições ou circunstâncias foram melhoradas e como os resultados foram quantificados (especialmente quando se lida com situações sensíveis ao tempo ou críticas) .

3. Relações profissionais de longa data

Você mostra interesse em seus colegas, nas pessoas de sua equipe e naquelas com quem deve interagir? Você demonstra que você se preocupa com seu bem-estar, e encontra tempo para ajudar a melhorá-lo? Você ficar em contato com pessoas que você já trabalhou em estreita colaboração? Você tem um padrão de troca de ajuda e orientação com essas pessoas? Suas relações - na profissão de TI, no mundo dos negócios e na comunidade de fornecedores - são construtivas e positivas? Os recrutadores vão querer saber essas coisas para que possam eliminar aqueles que são pobres na construção de relacionamentos.

Referências de três excelentes parceiros e clientes - Empregadores querem ver cada vez mais como os candidatos são percebidos por aqueles que trabalharam para eles ou com eles e por aqueles que foram seus supervisores.

4. Bom equilíbrio trabalho + vida pessoal

Acredite ou não, a pessoa que é consumida pela carreira será preterida em favor de quem é mais equilibrada. Isso é porque agora é geralmente reconhecido que os colaborados mais produtivos e inovadores são os que sabem cuidar de si próprios, suas famílias e suas necessidades profissionais, na proporção adequada. Eles demonstram desenvolvimento pessoal. Eles também estabelecem padrões de comportamento exemplar, como uma espécie de proposição de valor da equipe.

Vontade de mudar - Esta é uma pergunta que não entrava nas entrevistas de emprego, porque a suposição era a de que todos os candidatos eram chefes de família cujas carreiras vinham acima de tudo. Hoje, a questão "Se fosse bom para você, sua família e seu equilíbrio trabalho-vida, você consideraria uma realocação ou transferência?" é fundamental. A mesma coisa se aplica à disponibilidade para viagens constantes.

Conhecimento de sua própria proposta de valor ... e a capacidade de expressá-la simplesmente, são relevantes. Por exemplo: "Tenho uma aptidão significativa para otimização de processos e integração de soluções de tecnologia a partir de uma perspectiva de negócio". Claro, você tem que ser capaz de fazer backup de tais declarações.

O que mais você precisa?

Apenas isto: Acredite em si mesmo. Se você tiver fé bem fundamentada em suas qualificações e capacidade de enfrentar desafios, as chances são as de ser escolhido por unanimidade. Empregadores sabem esta qualidade quando se deparam com ele, e eles valorizam muito o suficiente que pode compensar de outra forma menos-que-perfeito qualificações. Por quê? Porque nada acontece exatamente como planejado. Quando surgem surpresas, os empregadores sabem, os melhores resultados vão vir sobre quando eles colocaram alguém com auto-confiança no comando do desafio.

Você tem isso. Deixe-a passar.


Fonte: CIO Carreira
Original Source: CIO Career

I believe IT professionals truly want to help others. However, we tend to focus on the technology, not the client. As CIO and former Library Director at Assumption College in Worcester, MA, I propose that a great customer service model may actually be found in libraries.

In many organizations, IT gets a bad rap mostly due to a perception of poor customer service. Clients feel poorly treated and share this with colleagues whenever they get the chance. IT’s reputation suffers -- as does your own as CIO -- and everyone’s unhappy.

Upon studying this further, I believe it’s primarily a communications-related problem that has two dimensions:

• Communication with clients and other stakeholders during the problem-resolution process is lacking.
• IT professionals often use “geek-speak,” which few souls outside of IT understand.

Naturally, this frustrates everyone and makes non-IT folks feel inferior.

I believe IT professionals truly want to help others. However, we tend to focus on the technology, not the client. We believe our job is to fix problems, and we expend considerable time and effort doing so. Unfortunately, IT professionals often spend little time communicating with clients (and sometimes even with their CIO) during a problem resolution process. As a result, your clients incorrectly assume that nothing is being done and they become frustrated. Once they start complaining to peers, the organization’s perception of IT takes a hit.

In addition, workers have become accustomed to using and managing their own consumer-grade computing devices at home, and often fail to understand that the solutions used in business settings are typically more complex and sophisticated than their personal devices. This ease-of-use perception can make workers skeptical about the amount of effort required by you to support their business technologies, adding a feeling of defensiveness that can carry on into future help requests.

As CIO and former Library Director at Assumption College in Worcester, MA, I propose that a great customer service model may actually be found in libraries. IT departments and libraries are similar in that they are both service organizations, which also, simultaneously, manage large collections of things: hardware and software, or books and databases, respectively. Librarians have had a couple of hundred years to build their reputations for being service-oriented, while the field of information technology is still only a few decades old.

Let's consider the librarians' approach. Reference librarians focus their work around the library's users, rather than around the information materials they provide. Instead of solving the information questions of users, librarians try to teach patrons how to do their own research and assist them in using library technology. A key component in this work is communication, both face-to-face and through the marketing of library services.

A primary skill of librarians is being able to conduct the “reference interview.” This is how the librarian endeavors to find out the patron’s real question or information need. Before any answers are provided, a reference interview helps librarians set the groundwork for communicating with users. Throughout the reference transaction the librarian checks in with the user and, when the information need is satisfied, the librarian will typically ask if there is anything else that he or she can do for the user. The user will leave the library with his or her problem solved and, as well, with the idea that he or she can always return to that librarian for assistance in the future.

While the majority of problems brought to IT are addressed to the satisfaction of their clients, there are some common scenarios that stand in the way of a successful outcome. For example, it sometimes happens that IT clients think they know what the problem is, and IT acts immediately on that assumption. Often times, the problem is misdiagnosed and requires more time for resolution. Alternatively, IT technicians may disregard the client’s assessment of the problem, leaving him or her out of the resolution process and feeling foolish. In some of these cases, though, the client may actually be correct in their assessment of the problem.

Unlike librarians, IT workers are more likely to be communicating via phone, email or texting, and won't have as much time or opportunity to communicate with each individual face-to-face. However, it's still possible during the initial engagement for IT professionals to conduct their own version of the librarian's "reference interview."

During this "technology interview," the client should have the opportunity to explain his/her understanding of the problem, and to receive acknowledgement—though not necessarily agreement. Although the client may be desperate to get his or her computer fixed, the “technology interview” will be time well spent: it will serve to speed problem resolution and help to build a constructive relationship between user and IT.

Source: CIO Insight

Investimento na colaboração em rede aproxima toda a empresa dos times de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), gerando resultados positivos.



Há dez anos, a gigante farmacêutica Eli Lilly lançou um site interno chamado InnoCentive. O objetivo era aproveitar a inteligência da equipe global da companhia para resolver os problemas internos e externos por meio do time de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).

Hoje, 34 empresas [incluindo a Boeing, DuPont, Novartis e Procter & Gamble] do grupo usam o InnoCentive, plataforma de inovação aberta, para encontrar soluções para os negócios por meio de 250 mil cientistas de mais de 40 disciplinas em 200 países. Cientistas recebem pagamentos de até 1 milhão dólares para lançar produtos inovadores (e geradores de uma enorme receita) a partir de P&D.

O sucesso de sites como o InnoCentive tem estimulado o uso da internet para viabilizar inovações em diversas indústrias.

A Society for Information Management Advanced Practices Council (SIM APC), sociedade de profissionais, acredita que o papel do CIO é ser estrategista de negócios. Essa configuração permite que a companhia supere a concorrência e antecipe as necessidades dos clientes. No entanto, a identificação de oportunidades e soluções inovadoras pode ser cara e difícil.

Times internos de P&D são onerosos e nem sempre produzem resultados lucrativos. Profissionais em grandes empresas que não veem suas ideias aplicadas, muitas vezes, desanimam e param de expor sugestões.

Ao longo dos últimos meses, pesquisadores e membros da APC identificaram algumas abordagens bem-sucedidas de baixo custo para encontrar oportunidades e soluções inovadoras. O que todos esses meios tinham em comum era o uso inteligente da internet e de intranets.

Construindo um pipeline
A Cisco direcionou recentemente 250 mil dólares para o vencedor de uma campanha realizada na web para identificar negócios inovadores. Escolheu um sensor habilitado de rede elétrica inteligente.

Outro exemplo é o do Chubb Group, seguradora norte-americana, que financiou 24 ideias no valor total de 5 milhões de dólares desde 2009 ao estender sua pesquisa interna para agentes independentes, parceiros e fornecedores. Assim, a Chubb conseguiu reduzir custos em áreas como suporte de aplicação e racionalização do ciclo de vida de projetos.

A AT&T também mudou a abordagem interna por meio do lançamento do The Pipeline Inovação (TIP), intranet para converter o portfólio de patentes em produtos e serviços ao cliente.

A intranet criada pela companhia funciona da seguinte forma. Cada um dos 40 mil funcionários pode postar uma ideia no site, elas são discutidas e, em uma segunda fase, um valor é investido para efetuar o desenvolvimento de um protótipo ou um business case. A terceira etapa identifica os potenciais projetos e o protótipo vira produto.

A IBM tem sido um líder do conceito de brainstorming coletivo. A companhia hospeda inovação desde 2001 para os clientes internos, parceiros e clientes. O local é destinado a criação, a incubação e a implementação de ideias. Sugestões geradas por meio da intranet ThinkPlace renderam em retorno de 500 milhões de dólares para a IBM desde 2005.

Todas essas companhias são exemplos inspiradores de liderança na estratégia de negócios que alavancam as redes públicas e privadas para obter vantagem competitiva. CIOs de qualquer indústria podem aproveitar esses modelos de baixo custo, mas de alto retorno. A pergunta que fica é: como você está aproveitando o poder dessas tecnologias para a inovação na sua empresa? Pense nisso.

Fonte: CIO Gestão

Uma falha fatal para os CIOs durante as aquisições é escolher o caminho da diplomacia em vez da verdade.
Por Martha Heller (*)

Aqui está um paradoxo para você: processos bem-sucedidos de aquisição de empresas normalmente impactam a TI bem cedo, embora ela geralmente seja envolvida tarde demais. Aqui está outro: as pessoas são essenciais para uma aquisição suave, mas muitas vezes os encarregados do processo dão pouca atenção aos empregados. E finalmente: uma aquisição é uma oportunidade de carreira significativa para os CIOs, no entanto, muitos não conseguem enfrentar bem o desafio.

"Os CIOs tendem cometer dois erros durante uma aquisição", diz Larry Rowland, ex-CIO e, agora, VP de integração de aquisição no Nuance Communications. "Retardam as decisões difíceis e assumem que os seus próprios sistemas são melhores do que qualquer coisa gerida pela empresa adquirida."

Randy Gaboriault, CIO da Christiana Care Health System, concorda que "uma falha fatal para os CIOs durante as aquisições é escolher o caminho da diplomacia em vez da verdade" ao comunicar o plano de integração. Na opinião do executivo os CIOs que acreditam que podem criar um plano perfeito de integração está faltando com a verdade. "Sessenta por cento das hipóteses consideradas no planejamento vão se mostrar falhas, erradas, mas você terá que satisfazer os compromissos financeiros com base nessas premissas", completa.

Como se esses furos não bastassem, Mike Brooks, CIO da Viterra, acrescenta outro: "Os CIOs que analisam interminavelmente os dois conjuntos de sistemas, com a finalidade de acabar no nirvana deixará de cumprir suas metas", diz ele. "As empresas estarão pendurados em suas decisões, enquanto você corre o risco de deixá-las no limbo enquanto tenta desenvolver o paraíso."

Claramente, o caminho para uma aquisição é repleto de perigos. E o melhor que os CIOs têm a fazer é encarar o desfaio de frente, o mais cedo possível, ou ir para casa.

"Equipes de desenvolvimento das empresas não gostam de se preocupar com a integração dos sistemas antes do acordo assinado", disse Rowland. "Você precisa fazer a equipe responsável pela condução do processo de fusão e aquisição entender a importância de ter o CIO envolvido desde a etapa de due diligence", diz ele.

Planeje antecipadamente, e muitas vezes. "Você precisa de um plano de integração sólido definido por uma equipe de empresários e de TI que responda: 'O que uma integração bem sucedida significa? Que sistemas seremos capazes de rodar em um dia ou 30 ou 60?", diz Gaboriault.

Um plano bem comunicado é particularmente importante para a equipe de TI, diz Rowland. "Os executivos falam sobre valor combinado e sinergias, enquanto os funcionários estão mais preocupados em saber se continuarão a ter um emprego. Quanto mais cedo você comunicar decisões como cortes, realocação de pessoal, mudanças de funções, etc, [mais cedo] todos poderão planejar suas vidas e foco. Se você esperar, o risco de perder seus melhores funcionários será enorme."

Mantenha a equipe trabalhando. "Em nossa primeira aquisição importante, prometemos sinergias significativas em um ano. Entregamos em nove meses, porque tomamos decisões agressivas e planejamos como colocá-las em prática", diz Brooks, que já completou mais de uma dúzia de aquisições na Viterra. "Lembre-se que qualquer decisão é melhor do que nenhuma decisão. Pode até ser que algumas delas sejam erradas, mas você tem que manter a bola rolando".

Os desafios das aquisições não são para os fracos de coração. Mas as recompensas são ricas, se os CIOs arregaçarem as mangas e fizerem seu trabalho, diz Brooks. "Eles vão ver que vale a pena enfrentar os problemas de frente em um ano de integração."

(*) Martha Heller é presidente da Heller Search Associates e co-fundador do CIO Executive Council.

Fonte: CIO Opinião

A adoção dos serviços de computação em nuvem aumenta rapidamente, mas as habilidades dos CIOs para estruturar e gerir estes negócios não acompanha o ritmo, de acordo com um segundo pesquisa da KPMG Sourcing Advisory.
Por Stephanie Overby

Tradicionais clientes de outsourcing de TI estão lutando com a computação em nuvem, de acordo com os provedores de serviços e consultores (outsourcing) pesquisados ​​pela KPMG Sourcing Advisory. Eles classificaram a familiaridade dos executivos "clientes" com aspectos de cloud em uma escala de 1-5, onde um significa "muito inábil" e cinco,"muito hábil". Os executivos de TI receberam notas embaraçosas de seus fornecedores e consultores. Todas as notas ficaram abaixo de 3.

Quando se trata de gerir e governar iniciativas na nuvem, os líderes de TI ganharam sua menor pontuação: 1.69 dos consultores e 2.19 dos fornecedores. Os executivos de TI também receberam notas baixas por sua capacidade de avaliar a maturidade de curto prazo da computação em nuvem e sua viabilidade para suportar as necessidades de computação empresarial: 2,19 dos consultores e 2,68 dos provedores.

Os prestadores de serviços deram a maior pontuação (2,81) para a compreensão dos clientes de como as opções de computação em nuvem podem complementar ou substituir os sistemas corporativos tradicionais e e so investimentos outsourcing. Nesse mesmo quesito, os executivos mereceram nota 2,03 dos consultores.

Stan Lepeak, diretor do KPMG Sourcing Advisory Global Research, não ficou surpreso com a pontuação baixa. "A maioria tem olhado a computação em nuvem no longo prazo, não examinando reais oportunidades de curto prazo", diz Lepeak.

Apesar da baixa pontuação recebida pelos executivos de TI, os provedores de serviços estão otimistas quanto a aquisição de soluções baseadas em cloud. Quarenta e dois por cento dos prestadores de serviços entrevistados disseram que seus clientes têm um ou mais serviços de implantação de nuvem em curso e compromissos de aumentar em 66% as aquisições no próximo ano, segundo a pesquisa da KPMG.

É que diante do movimento rápido do mercado, ficou difícil para os clientes manter-se atualizados, diz Lepeak, que compara a computação em nuvem com os primórdios da Internet, quando as empresas se esforçaram para definir e executar estratégias para explorar o potencial de negócios da rede. A curva de aprendizagem para a computação é "elevada, mas não muito íngreme", diz Lepeak.

A mesma estrutura geral e os processos que os clientes usam para contratos tradicionais de terceirização podem ser empregados para negócios de computação em nuvem: definir o escopo do negócio, criar um business case, determinar métricas mensuráveis ​​para o sucesso, o plano para a transição e para gestão da mudança.

Os clientes precisam adquirir habilidades de computação em nuvem com rapidez para manter-se em dia com um conjunto cada vez mais diversificado de opções de computação em nuvem. Mas é improvável que o façam, diz Lepeak. Conseqüentemente, as implantações de cloud podem piorar antes de melhorar.

Fonte: CIO

Comece evitando transformar seu discurso em uma sopa de jargão técnico e buzzwords de negócios. Uma mensagem simples e coerente é fundamental.

Imagem com melhor resolução

O modo como um CIO apresenta a outros líderes empresariais o planejamento e a implementação de Enterprise Architecture (EA) faz uma enorme diferença para o sucesso da empreitada. Muitas vezes, a discussão torna-se uma sopa de jargão técnico e buzzwords de negócios. Uma mensagem simples e coerente é fundamental.

Joe Drouin, vice-presidente sênior e CIO da Kelly Services, descobriu que é fácil perder o seu público quando você está falando de EA. "A conversa fica muito acadêmica, quando você começa a mencionar frameworks, domínios, modelos e métodos. Fica realmente complicado."

Em vez de entrar em discussões teóricas e referências gráficas complexas, Drouin mantém a conversa focada em prioridades de negócios, colaboração e como os componentes de TI podem agregar valor à organização através do EA.

"Passamos muito tempo trabalhando com as pessoas no negócio para ajudá-los a entender o porquê do EA, sem realmente falar sobre o método e a arquitetura em si", diz Drouin. "Isso funcionou."

Em termos simples, EA é a maneira mais rápida de alinhar a visão estratégica do negócio com sua infraestrutura de TI e aplicações, permitindo que as unidades de negócios criem uma experiência mais uniforme para os clientes e usuários finais de tecnologia. Evite mencionar o ambiente de modelagem visual, gerenciamento de requisitos, projeto de software, geração de código, testes e muito mais.

Suas conversas com líderes de negócios deve ser focado em duas áreas: como a arquitetura será usada como um diferencial competitivo e como ela vai entregar vantagem estratégica, diz Neal Kaderabek, vice-presidente da divisão de serviços financeiros e CIO da Hallmark Services, um provedor de serviços administrativos para o mercado de seguro de saúde.

"Usar exemplos reais de problemas que os líderes empresariais enfrentam todo os dias é uma excelente abordagem para a introdução de EA como uma solução", diz Kaderabek.

Os líderes empresariais trabalham com objetivo de reduzir custos sem comprometer a velocidade, escalabilidade para o mercado e qualidade. "Conversas sobre arquitetura são canalizados para garantir como esses resultados serão realizados", diz ele. "Demonstrar resultados positivos à medida que ocorrem vai reforçar o apoio deles para a arquitetura."

No BMO Financial Group, a EA é aplicada em quatro áreas: arquitetura de desenvolvimento de processos, um modelo de governança eficaz; competência organizacional, para moldar a cultura organizacional, diz Jean-Michel Ares, chefe do grupo de tecnologia e operações. Ares descobriu que a criação de um conjunto de termos aceitos para descrever as coisas é chave para a comunicação do EA.

"Esta descrição simples cria uma linguagem comum para a tecnologia e os negócios na hora de discutir questões relacionadas ao dia-a-dia de operações e às estratégia para melhorar as capacidades", diz Ares. "O EA é usado de forma consistente em todas as unidades de negócios para desenvolver nossos planos de investimento", diz ele.

Jeff Scott, principal analista da Forrester Research, sugere também garantir que os arquitetos corporativos e as equipes de TI estejam alinhados antes de levarem conceitos e prátocas de EA aos líderes empresariais. "Não há nada pior do que o CIO lançando um ponto de vista e os arquitetos, outro", diz Scott. "Vejo isso com muito mais frequência do que você imagina."

Fonte: CIO Gestão

A necessidade dos CIO’s tornarem-se mais estratégicos é uma antiga questão. Manter o ambiente operacional funcionando corretamente e “apagar incêndio” são tarefas árduas que absorvem boa parte do tempo deles, sobrando pouco para a melhoria do ambiente tecnológico e quase nada para um pensamento estratégico. Com a tendência das tecnologias tornarem-se “padronizadas”, o CIO tradicional deverá adaptar-se e desenvolver-se em outras competências para melhor suportar o CEO.

Nesse contexto, para sobreviver, o CIO poderá implementar e melhorar processos visando eficiência e melhores resultados, ou ainda, partir em busca de novos produtos, serviços e inovações. Será esperado que o CIO auxilie a empresa a criar novas oportunidades de negócio ou sair na frente quando oportunidades forem identificadas.

O CIO que não se adaptar e insistir em manter-se focado em tecnologias cujas tendências são arcaicas ou obsoletas pode estar fadado a ficar ultrapassado. Manter a operação funcionando é esperado, mas além de não ter valor (até que um grande problema ocorra), muitas vezes é considerado como atividade de baixo valor agregado para o negócio.


Uma pesquisa recente, entitulada "The situational CIO", explora de forma mais detalhada os novos perfis, características, competências e tendências do novo CIO. Neste trabalho, foi possível identificar três eixos que suportam este novo perfil do CIO - Operacional, Sourcing e Estratégico - cada qual associados a atitudes, competências e conhecimentos necessários que suportarão as novas funções.

A nova estrutura de apostas para os CIOs deve considerar o pleno domínio de algumas disciplinas e comportamentos, entre eles:

• Utilizar as habilidades e experiências para participar de forma efetiva nas discussões estratégicas e operacionais, uma vez que conduz as operações que executam a estratégia, portanto aptos a uma avaliação mais holística sobre os processos e suas implicações no negócio.
• Conduzir a organização de service delivery sem a abordagem da tecnologia por si, mas com a entrega de capacidades necessárias para o negócio combinando: custo x esforço x performance.
• Assegurar que suas companhias utilizem a tecnologia certa para atender as necessidades do negócio, mas não devem fazê-lo começando pela tecnologia, concentrando-se na habilidade de racionalizando custos através da automatização, padronização e terceirização.
• A habilidade do CIO para o mercado e para comunicação é essencial, portanto a mais nova das velhas “aposta” é ter foco no negócio. 

Outro extrato interessante desta pesquisa, na visão de CEOs, foi declarado que estes tinham maior respeito pelos papéis de TI quando o CIO era um membro ativo do time executivo.

Fonte: InformationWeek

Your IT organization doesn't have to love you. They don’t have to think you are the most brilliant leader in the world. What they must do, however, is believe is that you have a good plan.


What does a CIO need to be successful? We each have our own answers. Some may say that technical excellence and knowledge count most, others might place the emphasis on business awareness, relationships or just hard-core ambition. Certainly, all of these are necessary to reach a certain level in an organization. But to take the final step and be accepted as someone who is truly a member of the C-suite, you need one more thing: influence. This is the fourth in a series of articles on how to position yourself as an influential leader in your organization. The first installment was CIO Career Killer: Lack of Influence; the second was CIO Careers: Why IT Gets No Respect; the third was "Winning Over Business Users When You Don't Have a Dime."

As you work toward attaining the level influence with your business counterparts that you need (and deserve), you'll encounter what may be the greatest test of your commitment. This test will require a strong heart and a tough stomach, because your ego is likely going to take a bruising. Have faith, because the rewards of getting over this hurdle will pay long-term dividends.

I’m talking about the challenge of establishing credibility with your entire IT organization, from the top of the IT org chart to your network administrators and support technicians. While it may be obvious to some, this concept of organizational credibility bears clarifying. Before you can expect to have credibility and influence with the executive suite, you absolutely must have genuine and real credibility with your own people.

Your IT organization doesn't have to love you. They don’t have to think you are the most brilliant leader in the world. What they must do, however, is believe is that you have a good plan. They need to believe that you know where you are going, and that you know how you are going to get there. They need to be able to articulate and support your basic vision and strategy for IT.

Some of you reading this are likely thinking: “What is he talking about? Of course I have credibility with my people. They all work for me. They are part of the IT organization.” Well, here's a reality check: You may think you have credibility with your people, but the facts tell a very different story.

Over the course of the past 18 months, I asked 150 IT professionals (from networking managers to business analysts to senior directors) a set of questions with the purpose of uncovering whether or not their boss has real credibility with them. Here are highlights of what I found:

• 70% of respondents could not articulate the IT strategy and vision
• 54% didn’t think there was an overall plan for IT
• 60% felt that the IT leader was too caught up in politics
• 57% said that the IT leader was focused on the wrong issues for the business

Ouch.

CIO Credibility: Still Skeptical?

Here's a simple test to further prove the point: Think about your own personal experiences before you became the IT leader or area head. What did you think about your boss's ideas and plans? I am not asking whether or not you liked your boss as a person. Maybe you liked the guy who promoted you into your current job. But, think back over your career: What did you really think about the ideas and plans of the various CIOs under whom you have worked? Did they enjoy real professional credibility with you by virtue of their vision and leadership?

We all have blind spots, especially when it comes to honestly seeing ourselves as others do. But it’s incumbent on every IT leader to get to the truth. You have to know that you have real credibility with your people, not just corporate follow-the-leader.

I’ve been consulting to major corporations for more than 20 years. And I can count on the fingers of one hand the number of times when a senior executive (IT or otherwise) really knew how his/her people felt about their ideas.

OK. Now comes the hard part: Are you willing to find out the truth about where your credibility is with your people? Are you open to seeing numbers like the ones above?

Have faith

Before you shy away from the challenge because you fear the results, I have some really good news: Although your results may look a little dismal at first, the situation can be quickly repaired. In nearly every case I have followed, the reason for initially low numbers was due to a communications shortfall rather than a genuine lack of belief in the CIO. Most IT leaders simply do not communicate with their people regularly. They don’t share with their people the key information necessary to sustain their credibility. Once they do, things turn around really quickly.

To get started on your path to credibility, I suggest you begin with an anonymous survey of your team. To give you a jumpstart, below you'll find the list of 11 questions I used in my study—and continue to use today. (All questions are presented as declarative statements and answers should be provided using a scale from 0 – 9; 0 for no agreement and 9 for total agreement.)

1. I understand my IT leader's strategy and vision for IT
2. I can articulate my IT leader's strategy and vision for IT
3. I know what the overall plan is for IT in our organization
4. I know what the overall plan is for my area of IT
5. The IT leader is too involved in details
6. The IT leader is too focused on the big picture
7. The IT leader is too political
8. The IT leader focuses on the most important issues for IT and the company
9. I don’t know what the IT leader does most of the time
10. The IT leader knows me personally
11. The IT leader knows what’s important to me

But wait, there's more. Don’t ask only for a number rating; also leave room for general comments under each question. The comments are often the best part...

Source: CIO Careers

It’s up to you to make the focus on user experience a priority for your team. It’s up to you to create an awareness in your team about the importance of working side-by-side with business colleagues on the system issues that are most important to them.

While you are working on last week’s “assignment” and figuring out how much credibility you have within your IT organization, it's time to turn the discussion back to jumping IT budget hurdles.

IT budgets are tight and they are likely going to get tighter as corporate America battens down the hatches for another recession. But, truth be told, this happens to be an unlucky coincidence. You can expect to face tight budgeting environments a number of times over the course of your career as a successful CIO.

Businesses, industries, countries and even whole economies go through cycles. When times are good, IT has the budget to undertake new projects. In lean years (which, for IT is usually half of the time, if not more) projects are scaled back or eliminated, and IT leaders struggle to engage stakeholders. You might as well use today’s economic environment to learn the ropes. It’s an skill set that will help prepare you to withstand future budgetary drought.

Substituting time for money


When we first looked at the issue of building influence when you haven’t got a dime, I proposed a basic approach, i.e., to shift your focus to investing time in place of money. It's essential to regard your time, the time of your key people, as your most precious resource, one which needs to be carefully allocated to your company’s most important challenges and opportunities.

I know your next question. I get it all the time. It goes something like this:

It’s a fair question and often a real problem for many IT leaders.

The good news is that there is a solution; one that not only gets you and your team the time and attention of your business colleagues, but will also enhance your influence throughout your enterprise.

Getting back to IT basis


Let’s agree on a very basic premise to start: Users judge IT systems from the top down. In other words, based on:

• The front-end interface, i.e., the look and feel.
• Their experience navigating through the system and using it to perform their work WITHOUT any training.
• Whether or not the functionality they envisioned automatically appears at just the right time in just the right way.
• The data accuracy
• The speed and responsiveness of the system.
• Whether or not they need to call tech support even though they never attended training.
• Everything else that went into building the system and delivering it to them.

In short, it’s all about the user's experience with the system.

They don’t give a hoot about all the work that went into building the back end of the system—the guts of it all. They couldn’t care less about the data model, the special interfaces or the customer de-dupe algorithms your team spent months perfecting. All they care about is their experience as users. And if that experience feels awkward or unintuitive to them, then they will conclude that there is something “wrong” with the system.

Let’s put aside for the moment whether or not the way users judge systems is justified and appropriate. (We all know the answer to that anyway.) Let's not jump to a defensive position because of the user communities’ unrealistic expectations. Let’s, instead, admit that IT doesn’t always do the best job when it comes to engineering a crisp and engaging user experience. We don’t typically spend enough time understanding how the system fits into the users' workflow. And finally, working within the constraints of time, budget and the software package we often sacrifice user engagement and experience on the alter of “the perfect is the enemy of the good.”

In the vast majority of cases there is great room for improvement in the user experience, unrealistic user expectations notwithstanding.That gap between the desired user experience and where things are today is exactly where you and your team have the opportunity to engage with the business community.

The answer is found in the battlefield, not in HQ

Given how important user experience is to your business colleagues, I guarantee you will find an open door and warm welcome when you tell your colleagues that you want to work on improving the user experience of the systems. The first step in the process? To get your people walking in the shoes of the users; to get them to experience firsthand what the users experience. No secondhand relating of problems. No change requests. I'm talking about real-life, side-by-side, user experience evaluations. Send your IT staff out into the workplace as if they were anthropologists sent to document human behavior.

Focus on User experience

I’m sure you remember those types of experiences from your early days in IT. It’s really what our job as IT professionals is all about. Unfortunately, when it comes to large projects, outsourced vendors, complex organizations and so on, it's easy be distanced from the real action, where the rubber meets the road. Here's where your job as the CIO comes in.

What happens next?
If your organization is like most, user experience reviews are going to uncover three types of issues:

• Quick-hit wins that can easily be implemented through minor configuration changes or with targeted user training
• Long-term issues that require significant budget but which have a real and meaningful payback
• Nice-to-have features that aren’t valuable to pursue

You know exactly what to do. Go for those quick hits. Work with the business to “find the budget” over time to meet the high impact goals, and manage expectations on the “nice-to-haves”—standard blocking and tackling for IT managers.

The result?

A renewed focus on improving user experience, facilitated by the IT leadership directly, is just the sort of initiative that tells the user community that, even when budgets are tight, you are there to work on the things that are most important to them. This builds influence and credibility like you can’t imagine.

Source: CIO Careers