Mercado precisa amadurecer e, para isso, é preciso revisar os investimentos para a unificação das bases de dados das companhias.
Por Daniel Lázaro, líder para a prática de Analytics e Gestão da Informação da Accenture na América Latina.

Diz o ditado que uma alavanca pode mover o mundo. É verdade, mas no caso das organizações, só isso não basta. É preciso saber a direção que se quer tomar e aliar conhecimento e inovação para alta performance. As aplicações de analytics são um exemplo claro disso. As empresas utilizam desta facilidade de forma tática. Dentre os motivos apontados como impeditivos para a total absorção dessa ferramenta estão a falta de profissionais qualificados, o alto custo da integração e, em muitos casos, a morosidade na implantação.

A adoção de novas tecnologias e ferramentas já disponíveis pode e deve auxiliar na seleção e uso das informações em tempo real. A mobilidade, por exemplo, é uma tendência global e deverá impulsionar a adoção de analytics nas empresas, de forma a facilitar o acesso às informações e a tomada de decisões. De acordo com uma pesquisa do Gartner, 33% das funcionalidades de Business Intelligence (BI) serão realizadas a partir de dispositivos portáteis até 2013.

As mídias sociais são um ambiente importante para aprimorar a interação com o consumidor. A evolução do mercado mostrará que as ferramentas tradicionais de branding e de apresentação de marcas não mostram mais resultados satisfatórios para as empresas. Hoje, os consumidores podem alterar a percepção de uma marca ou até remodelar uma nova identidade. Com analytics, é possível acompanhar e estudar o que o público entende e fala sobre a organização e seus produtos.

Em uma pesquisa conduzida com empresários durante a Premier Business Leadership Series Conference, realizada em Cingapura, em agosto desse ano, 32% dos consultados afirmaram que utilizam analytics de forma tática; já 27% informaram que a análise estava integrada somente em seus projetos ligados aos negócios principais da companhia. Cerca de 5% revelaram não utilizar ferramentas de análise de dados.

Isso mostra que o mercado precisa amadurecer e, para isso, é preciso revisar os investimentos para a unificação das bases de dados das companhias, o que muitas vezes afasta essa ação do topo das prioridades das empresas. No entanto, é cada vez mais visível a necessidade da aplicação do uso de ferramentas de análise não somente na coleta das informações, mas também no desenvolvimento de processos de negócios.

Outro ponto essencial são os talentos envolvidos. É preciso investir na capacitação dos profissionais para que a extração das informações tenha um perfil estratégico e esses dados cheguem às áreas envolvidas na organização com inteligência de análise.

O uso intenso e correto das ferramentas de analytics traz para as empresas a habilidade de previsibilidade. Basta observar o ambiente competitivo de negócios atual para se deduzir que estar um passo a frente da concorrência e poder “prever” o que o cliente deseja não será futurologia, mas uma necessidade.

Fonte: CIO Opinião

O que você fez e o que você aprendeu não são decisivos na sua carreira - o que você pode fazer e o valor do que você pode agregar é que pode impunsioná-lo ou não.
Por Thornton A. May, autor do livro "The New Know: Innovation Powered by Analytics" e diretor executivo da IT Leadership Academy no Florida State College, em Jacksonville.

Sustentabilidade, ou a criação de prosperidade econômica sem provocar estragos ecológicos, está muito na mente dos executivos de empresas de grandes marcas como as americanas Coca-Cola e UPS.

A sustentabilidade da carreira, ou o desenvolvimento consistente de sua marca pessoal, mensurável, com equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal, é top of mind para os milhões de profissionais de TI hoje em dia. O mercado de trabalho de TI está nos estágios iniciais dessa mudança fundamental.

Pesquisa recém realizada pela IT Leadership Academy traça um quadro claro para a compreensão do tipo certo de líder para o tipo certo de tecnologia. Mudanças, em grande parte cosméticas, no seu currículo, acrescentando uma certificação ou duas, ou a reformulação dos objetivos pessoais que você lista na sua carta de apresentação, já não são suficientes para posicioná-lo com sucesso nesse novo mundo profissonal. Não estamos em tempo de ajustes, mas, em um momento de transformação.

O trabalho de TI necessita ser repensado. Em uma série de workshops internacionais, submetemos três perguntas a um grande e diverso grupo de executivos seniores de TI:

1. Se estão na profissão que sonharam quando eram crianças?
2. Se eles poderiam imaginar TI como sendo a profissão dos sonhos de uma criança?
3. Qual foi a maior surpresa ou a melhor memória que têm dos primeiros 90 dias em seu trabalho atual?

Como esperado, ninguém tinha sonhado em se tornar um CIO quando criança. E todo mundo estava compreensivelmente cético sobre um líder de TI conseguir substituir um cowboy, uma bailarina, um astronauta ou um atleta como aspiração de carreira de uma criança. Mas o que nos surpreendeu foi que nenhum dos executivos de TI conseguia lembrar se seus 90 primeiros dias no trabalho atual foram prazerosos.

Longe vão os dias em que ser um encanador, um mecânico, um gerente de projeto, uma babá digital para uma equipe de gestão sênior analfabeta em tecnologia ou um faxineiro que limpa a bagunça de dados era o suficiente. Hoje, para prosperar, os líderes de TI devem ter três características fundamentais, que formam o que chamamos de novo ERP: devem ser capazes de Educar ( e se auto-educar), Relacionar-se (conectando-se a líderes de opinião) e Frutificar (ou seja, agregar valor).

A pesquisa também procurou saber como os CIOs gastam seu tempo. Segundo os resultados, apenas 5% do tempo de um CIO é gasto com o desenvolvimento de novas habilidades de gestão de TI. Pouquíssimos têm o hábito de financiar o desenvolvimento de suas carreiras. O caminho mais rápido e mais acessível para a auto-educação é relacionar-se com líderes que estão movendo rapidamente a curva de aprendizagem de tecnologias emergentes.

No mundo profissional, o que você fez e o que você aprendeu não são decisivos na sua carreira - o que você pode fazer e o valor do que você pode agregar é que pode impunsioná-lo ou não. Você precisa ser percebido como um "artista de valor." Seth Godin, autor de Poke the Box, relata a história de Marcel Duchamp, que maliciosamente apresentou um urinol para uma exposição de arte de 1917. Duchamp era um artista e não um encanador.

O futuro pertence aos profissionais de TI que consigam ser cientistas e artistas ao mesmo tempo. O tipo certo de líder de TI é um empreendedor, um inovador, um cientista de dados, um agente de mudança, um educador e um diplomata.

Fonte: CIO Carreira

O sucesso do relacionamento entre a área de TI e as de negócio depende dos papéis de cada um e das relações interpessoais.
Por Bob Lewis, da redação da Infoworld/EUA

Relacionamentos são complicados, complexos... E o relacionamento entre as áreas de negócio e a de TI não é exceção. Como tantos outros relacionamentos,um bom começo para dar certo é acordar os papéis e a estrutura de poder. (Não se preocupe, não estou prestes a mergulhar no tema do casamento e o que fazer a respeito)

Como discutido anteriormente, um bom relacionamento da área de TI com seus pares das áreas de negócio depende da qualidade das interações entre as partes. E essas interações são construídas sobre papéis individuais: O CIO interage com a empresa, com outros executivos da diretoria, enquanto os chefes de desenvolvimento de aplicações, operações, e assim por diante fazem o mesmo os gerentes da linha de frente. O que nos leva a níveis - e à importância da interação pessoal.

Considere isto: analistas de Help desk interagem com os funcionários de diversos níveis no organograma da empresa. Desenvolvedores também interagem com os funcionários de diversos níveis nas fileiras de negócio. O pessoal da área de operações fica um pouco mais isolado, mas não muito - algumas situações também podem colocá-los em interação direta com as áreas de negócio.

Portanto, a qualidade do relacionamento entre negócio/TI como um todo depende das conexões certas, de pessoa para pessoa, de equipe para equipe. E cada uma dessas interações depende de pelo menos três dinâmicas distintas.

A primeira diz respeito ao modelo de relacionamento comercial entre a equipe de TI e as das áreas de negócio. Se os funcionários de TI continuarem a considerar os demais funcionários da empresa como clientes, em vez de parceiros, o resultado será muito ruído e baixa produtividade.

A segunda, à perspectiva de papel para papel. Quando o CIO interage com o resto da equipe executiva da empresa como líder de tecnologia da empresa e conselheiro sobre o assunto de TI, os chefes de desenvolvimento de aplicações e operações a área de TI estarão em funções equivalentes ao interagir com seus pares de negócios. Quando analistas de negócio param de perguntar aos gerentes de negócios o que eles querem que o software faça e começam a perguntar o que poderiam fazer para melhorar a forma como trabalham, o que poderia ser feito de modo diferente e melhor para aumentar a produtividade e a receita, essa atitude reflete a mudança do papel do CIO.

Note que estamos falando de interações baseadas em funções, que nada têm a ver com personalidades. Dizem respeito ao que cada indivíduo faz na empresa e o que os integrantes de uma equipe precisam fazer juntos para levar a empresa adiante. A princípio, com uma programação bastante engenhosa, os robôs poderiam ter as mesmas interações, com resultados equivalentes - desde fossem programados para o mesmo conjunto de APIs.

O que nos leva à terceira dinâmica: a importância do relacionamento interpessoal. Afinal, estamos lidando com seres humanos (você e eu incluídos) com todas as suas (nossas) fraquezas, idiossincrasias, preconceitos, humor, e pressupostos inconscientes. O fato é que, se o relacionamento interpersonal falhar, serão grandes as chances de nada mais dar certo. O melhor desenho organizacional, o modelo de integração mais claro e mais bem avalidao, e os mecanismos de governança mais bem desenhados de nada adiantarão se no dia-a-dia os seres humanos não puderem confiar e entender uns aos outros.

Todas as três dinâmicas estão acontecendo ao mesmo tempo em todos os níveis de interação entre cada empregado da área de TI e quem eles estejam lidando naquele momento nas áreas de negócio. Nem pense em tentar controlar todas. Você não conseguirá.

Preparando o cenário para o sucesso

Primeiro: É a liderança que deve construir o modelo de relacionamento na cultura empresarial. Deve ser como a gravidade - algo que todos entendam tão bem que nem sequer notem. Isso não é algo que os líderes de TI possam fazer por conta própria, é claro. Eles precisam trabalhar com os seus pares em todo o negócio de modo que a colaboração passe a ser uma expectativa inconsciente de todos. É fácil de dizer, mas difícil de fazer - e absolutamente essencial.

Segundo: Oriente o time de TI a esclarecer os papéis de cada um com quem eles estão trabalhando/colaborando já na primeira vez: "Aqui está o meu entendimento do que estamos tentando fazer, e aqui está o meu entendimento do que cada um de nós precisa fazer para realizá-lo. Será que correspondem à sua compreensão? " Cuidar disso antes que todos os relacionamento interperssoais sejam estabelecidos é essencial. Com todas as peças no lugar, e regras sobre a mesa, será muito mais fácil para todos os envolvidos construir relações de confiança necessárias para colaborar de forma eficaz.

Fonte: CIO Gestão

Por Álvaro Venegas, diretor da Eng DTP & Multimídia.

Temos visto na mídia notícias sobre a falta de profissionais para vários setores da economia, inclusive de TI. Somos consultados regularmente por profissionais que estão no início de carreira querendo saber o melhor caminho a seguir, para conseguir um bom emprego, melhorar sua posição na empresa onde trabalha. Muitos dizem que, se conselho fosse bom, ninguém o daria sem cobrar. Mas isso também pode ser uma verdade. O fato é que os iniciantes desejam apenas não tomar o caminho errado. E aqui está o segredo.

Atualmente é comum muitos jovens buscarem aprender webdesign motivados pelas oportunidades que a Internet tem oferecido nos últimos anos. As empresas têm procurado iniciar e manter sua presença na web e necessitam de profissionais que saibam realmente como planejar e executar projetos para web, com uma interface amigável e conteúdo interativo. Neste caso, um projeto mal executado - seja ele apenas de apresentação de uma empresa ou uma loja virtual - pode custar caro e, por isso, surge a necessidade de contratar bons profissionais.

O maior segredo para quem deseja iniciar e ter uma carreira promissora na Web ou TI é começar certo e se dedicar muito. Muito mesmo. Aprender também que as novas tecnologias exigem trabalho árduo, que demanda muitas horas de estudo e atualizações constantes. Não dá para errar. O mercado não permite. E as tecnologias vão se sobrepondo e é necessário acompanhar este ritmo.

Peguemos o exemplo do CAD. Hoje, estamos na terceira onda do CAD, quando os projetos de edificações são baseados na Integração de Informações. O desenho das plantas é uma das dezenas de saídas de um projeto integrado, que envolve levantamentos de materiais, maquetes eletrônicas, e até vídeos para se ter uma ideia se como as pessoas vão se movimentar dentro das edificações. Imagine quem só faz curso de desenhista com CAD convencional terá começado errado e perderá tempo e dinheiro.

O bom profissional de hoje, certamente terá que aprender muita coisa nova, dada a velocidade de mudança das tecnologias. E isso é muito bom! Pois, quem chega primeiro “bebe água limpa”. Também temos recebido de muitas empresas a tarefa de selecionar profissionais e depois realizar a capacitação final para formarem suas equipes. Por que isto acontece? Porque muitas destas empresas tem tocado seu processo seletivo e depois percebem que os contratados não atendem de fato às reais necessidades, as quais, na verdade, vem de seus clientes.

As deficiências passam pela superficialidade da formação técnica até pela experiência cultural e vivencial. Sim, porque não basta ter toda a técnica do mundo se o profissional não acompanha o que acontece no mundo de seu mercado. Um curso bom para começar não deve terminar no último dia de aula presencial: ele deve prever acompanhamento, e principalmente prática e avaliação.

Para suprir uma destas deficiências também são oferecidos cursos gratuitos de introdução às tecnologias Adobe, Autodesk, COREL, Microsoft, Apple iOS e Google Android, aplicações móveis, entre outras. O nosso objetivo com estas atividades é sinalizar o caminho das pedras para que o interessado não se perca neste mercado. Certamente ele necessitará se aprofundar em seus conhecimentos e capacitação depois desta primeira iniciativa. Mas terá começo de maneira correta.

Fonte: TI Inside

Aqui segue como:

1. Mantenha suas emoções sob controle. Você não quer criticar as iniciativas de alguém quando está zangado ou transtornado. Provavelmente você vai acabar falando algo que não queria ou reagindo inadequadamente em relação a algo que é dito a você.
2. Encontre um local privado. Ninguém quer receber feedback negativo na frente dos outros. Algumas vezes isso é inevitável, mas isso deve ser a última saída. Faça uma reunião na sua sala, ou chame a pessoa numa sala de reunião disponível, ou ainda aproveite o refeitório se estiver vazio.
3. Foque nas ações dela, não na pessoa em si. Você cria uma barreira imediata quando critica o indivíduo. Ao invés disso, concentre-se naquilo que você quer mudar. Foque no desempenho dele.
4. Seja específico. Não é bom dizer para alguém “Você tem uma atitude inadequada”. Você precisa identificar ações específicas que a pessoa tomou ou coisas específicas que ela disse se quiser que ela entenda.
5. Seja oportuno. Feedback negativo deve ser dado assim que possível (logo após o incidente). Se você vê um funcionário ser grosso com um cliente, não espere até sua avaliação anual para dizê-lo. Quantos outros clientes ele terá tratado mal nesse meio tempo? Chame-o na sua sala imediatamente.
6. Fique calmo. Não fale alto e grite. A outra pessoa vai ficar na defensiva e não vai escutar o que você está tentando lhe dizer.
7. Reafirme sua confiança na pessoa. Isto reforça o passo 3, mas aqui você diz que ainda tem confiança nele como pessoa e em suas habilidades: é apenas o seu desempenho que você quer que ela mude. Diga algo do tipo “você é um bom representante de nossa área de atendimento ao cliente, portanto tenho certeza que você vê a necessidade de ser mais paciente com nossos clientes”.
8. Pare de falar. Depois de ter dito à pessoa que recentes ações (específicas) foram inapropriadas, e porquê, pare de falar. Dê a outra pessoa a chance de responder ou de refutar a sua afirmação. Ouça o que ele tem para dizer.
9. Defina positivamente os próximos passos. Acorde em que desempenho futuro é adequado para o funcionário. Se há coisas específicas que o funcionário precisa começar a fazer, ou parar de fazer, se assegure que elas foram claramente identificadas. Se há algo que você precisa fazer, talvez assignar um treinamento adicional para o funcionário, acorde isso também.
10. Siga em frente. Depois de ter dado o feedback negativo e acordado uma solução, siga em frente. Não cultive sentimentos de hostilidade com relação ao funcionário por causa do erro que ele cometeu. Não paire sobre eles com medo que possam cometer outro erro. Monitore seu desempenho da mesma forma que você faz com os demais funcionário (e não fique obcecado).

Dicas

Dar feedback negativo nunca é fácil, mas se feito adequadamente não é desagradável. Basicamente, você precisa de:

• Um local privado.
• Uma mente calma.
• Paciência.
• Seu senso de humor.

Fonte: Blog Room 4D

O pulo do gato é criar processos e gerenciá-los.
Por Solange Calvo, da Computerworld

Hoje, a única forma que o País tem de se desenvolver é por meio da inovação. É o que tem pregado o ministro da Ciência e Tecnologia Aloizio Mercadante. [citação em Jan/2012]

Mas o que tem de ser feito para que a empresa ingresse nesse desafio? O primeiro passo é criar um ambiente favorável [top down], em que os funcionários possam contribuir livremente com ideias que inovem processos, ambiente de trabalho, soluções, segundo Airton Carlini, consultor da Pieracciani, empresa especializada na gestão da inovação, com 19 anos de atuação no mercado.

“Inovar independe de porte e ramo de atuação”, diz o executivo. Ele explica que é importante não deixar os processos de inovação sem gerenciamento. Por essa razão, alguém terá de cuidar deles. “Pode ser responsabilidade de um departamento como TI, Marketing, RH ou P&D, ou um mix. E a estratégia pode estar apoiada em um site, que reúna ali as ideias e sugestões. A criação de um comitê pode ser uma alternativa eficiente também, pois tem a flexibilidade de unir representantes das diversas áreas da empresa.”

A gerente de desenvolvimento de Empresas da Pieracciani, Natali Vanali, diz que os processos de inovação são todos aqueles necessários para transformar as ideias em produtos/serviços/gestão/processos inovadores, de forma a criar vantagem competitiva duradoura para a empresa.

Ela destaca os vitais para que a companhia, de fato, possa criar um ambiente favorável à inovação: estruturação de um comitê de inovação, diagnóstico do grau de maturidade da inovação, definição da estratégia, definição de métricas e indicadores, definição da estrutura (física e organizacional) de P&D, capacitação dos times (lideranças e demais colaboradores) para inovação, estruturação do sistema de incentivo e captura de ideias, fortalecimento da gestão de projetos, definição de uma política de inovação aberta, definição do processo de acompanhamento e utilização de recursos externos à inovação e a gestão do conhecimento inovativo.

Natali explica como eles se aplicam na empresa. “Um sistema integrado de inovação é composto pelas dimensões Pessoas, Ambiente e Processos. Muitas vezes, a organização dá atenção somente a um ou outro processo e se esquece de interligá-los.” Ela diz que é muito importante mobilizar toda a empresa para a inovação, organizar a geração de ideias, sistematizando todas as etapas necessárias para que elas se transformem em projetos e, por fim, em resultados positivos.

“De fato, nem todas as ideias se tornam casos de sucesso, mas as lideranças devem se concentrar em estruturar processos que façam com que a empresa consiga, cada vez mais, resultados positivos com o funil de inovação”, diz Natali, acrescentando que tudo deve ser feito para aumentar a capacidade de entrada e de vazão desse funil.

Os processos destacados por Natali, segundo ela, podem ser estruturados em qualquer empresa, e devem sempre estar de acordo com os desafios e a estratégia corporativa. “Muitas vezes, eles já existem, e podem ser fortalecidos ou aperfeiçoados.”

As estruturas de P&D, por exemplo, podem ser externas ou internas, prossegue a executiva, dependendo do interesse e do orçamento da organização. Muitas empresas querem que seus funcionários forneçam cada vez mais ideias, mas não possuem um sistema estruturado e efetivo para isto, o que pode implicar em desperdício de tempo e frustração, avalia Natali.

Para a executiva, não basta estimular as ideias, é preciso que esse esforço esteja alinhado com a estratégia da inovação. “É preciso capturá-las, avaliá-las, colocá-las em prática, medir os resultados e dar feed-back às pessoas. Além disso, as que no momento não parecem tão boas, podem se tornar interessantes no futuro e as empresas devem ter um sistema capaz de gerenciar todo esse cenário”, conclui.

Fonte: CIO Gestão

Source: Community 102 - Advanced Moderation

Por Enio Klein, professor nas disciplinas de Vendas e Marketing da Business School São Paulo – BSP, Dretor da K&G Sistemas e General Manager da operação SalesWays no Brasil.

Os projetos de implantação de sistemas para automação de vendas poderão levar algum tempo, e no decorrer desse período a avaliação do progresso pode ficar confusa se os fatores que o influenciam sofrerem alguma espécie de mudança, como por exemplo: os proponentes originais do projeto deixarem a empresa, os fatores que geravam desconforto forem eliminados e esquecidos ou mesmo outras necessidades se sobreporem àqueles que deram origem ao projeto.

A expectativa é ter aumento imediato nas vendas quando da implantação dessas ferramentas. Quando o aumento não acontece, adivinhe quem leva a culpa? O projeto de automação, claro, mesmo considerando-se que os processos passaram a ser mais efetivos e a administração de vendas se tornou mais eficiente. Vários outros fatores podem ser responsáveis pelas poucas vendas – a incompetência do “Gerente de Vendas”, produtos não competitivos, e por aí vai. Para conseguir medir o valor agregado do investimento, a empresa deve registrar todas as expectativas iniciais e delimitar o referencial para comparação futura. Se novos obstáculos fizerem essas expectativas mudarem, devem também ser registrados juntamente com as possíveis formas de ultrapassá-los.

Como um diário de bordo, é importante manter-se um registro “vivo” dos esforços da empresa em implantar o projeto de automação e manter claros os objetivos e propósitos para que estes estejam sempre alinhados às expectativas da organização. Só assim manteremos as chances de sucesso. Mais explicitamente, é necessário manter-se um “documento” através do qual se revisa e apura-se de forma contínua o progresso na implantação de iniciativas cuidadosamente planejadas que visam por um fim nos “pontos de dor” na forma com que a empresa faz seus negócios. Vamos chamar este instrumento de “Documento de Sucesso”.

Escreveu-se muito mais sobre os fracassos do que sobre os sucessos em projetos de automação de vendas. Quando examinamos o que foi escrito, o que se consegue concluir é que muito do insucesso se deve a falhas sérias na documentação das expectativas e dos planos de ação. Um dos exemplos mais comuns são mudanças em processos ou na própria cultura organizacional que se façam necessárias para a adoção de um modelo de automação não registradas na documentação. Quando isto acontece, falhas causadas por mudanças desta natureza serão muito difíceis de serem identificadas e o sistema, é claro, será “responsabilizado”.

Na automação de vendas a questão da qualidade das informações tais como telefones, e-mails é muito importante. A tal ponto que normalmente é um dos objetivos estabelecidos para o sistema e se estabelece um novo processo de controle de qualidade que inclui muitas vezes até a contratação de um “administrador de qualidade” que irá se responsabilizar pela centralização da entrada das informações do cliente no sistema. A empresa adquire o sistema, mas por questões de restrições no orçamento não coloca em operação o novo processo e não contrata o profissional de qualidade previsto. Para manter as coisas funcionando, permite-se então que todos os vendedores insiram informações sobre o cliente da forma como queiram. Alguns sabem fazê-lo, outros não. Muito rapidamente, as informações ficam contaminadas e incompletas, e, portanto todos se cansam de trabalhar na inexatidão. Só o “Documento de Sucesso” conseguiria explicar o problema. Sem ele, a culpa recairia totalmente no novo sistema o qual sem credibilidade, cairia certamente em desuso.

A automação de vendas aplicada com precisão deve considerar métricas claras a perseguir desde o primeiro momento. O “Documento de Sucesso” permite registrar estas métricas assim como os pré-requisitos e premissas a serem consideradas para que os objetivos possam ser alcançados. O caminho para acertar da primeira vez passa por documentar o que é necessário e, principalmente, acompanhar a evolução desde o primeiro momento. Só assim se criarão as condições necessárias para que se possa entender e corrigir erros e potencializar os acertos no momento em que o sistema entrar em operação.

Fonte: TI Inside

Por Cassio Dreyfuss, VP de Pesquisa do Gartner

As ferramentas sociais estão todas por aí, disponíveis para quem quiser usar. No entanto, por que as empresas não as estão usando? Os processos apoiados por ferramentas sociais têm uma capacidade enorme de transformar os negócios. Elas permitem às pessoas conectar-se, interagir e atuar coletivamente com surpreendente facilidade e velocidade. No entanto, com todo esse potencial, as empresas estão praticamente ignorando essa nova classe de ferramentas. Fazendo uma caricatura, as principais reações – erradas – que vemos são:

• “Essas ferramentas são coisas de adolescentes. Nós não temos tempo para isso. Aqui nós cuidamos de negócios sérios.”
• “De fato, acho que elas podem ser importantes. Nosso departamento de marketing está cuidando disso.”
• “Claro que estamos usando. Tem um estagiário no suporte técnico que está pondo a gente no Facebook.”
• “É melhor não mexer com isso. A gente se torna alvo de todos os hackers desocupados que estão por aí.”

Precisamos reverter essas perspectivas, mas não podemos simplesmente jogar as ferramentas sociais sobre os processos de negócio que temos hoje. Eles não foram desenhados com o objetivo de tirar partido dessas ferramentas. Por outro lado, não podemos adotar os modelos que se desenvolvem espontaneamente nas comunidades sociais. Essas práticas não refletem os objetivos de negócio da nossa empresa. Ou seja, o que precisamos é um genuíno processo de inovação: entender as possibilidades dessa nova classe de ferramentas; e identificar qual oportunidade de negócios elas podem alavancar.

Ferramentas sociais podem ser pensadas em negócios de qualquer natureza. Aqui vamos privilegiar três vertentes onde temos visto exemplos significativos.

Redes de Processos de Negócios - Essa é uma empresa que pensa em gestão de processos 24 por 7. Ela espera da TI inovação no desenho de processos e, ao mesmo tempo, excelência operacional. Ela enxerga alguns processos específicos – relacionados a cadeia de valor ou clientes, por exemplo – como fatores chave de diferenciação. As ferramentas sociais representam um campo novo para trazer a participação de agentes externos nesses processos. As perguntas chave são:

• Em que processos a participação de agentes externos estaria alinhada com nossos objetivos estratégicos?
• Podemos introduzir essas mudanças nos processos atuais ou precisamos redesenhá-los?
• Como podemos equacionar problemas técnicos específicos, como desempenho e segurança?

Redes de Inovação de Negócios - Essa empresa tem objetivos de crescimento bastante agressivos e percebe TI como um instrumento de inovação que tem papel crítico nesse crescimento. Ela avança de maneira independente e cria soluções inovadoras. Tem uma cultura tolerante a riscos e aceita falhas – o que é básico para inovação. As perguntas chave são:

• Que inovação nos negócios iria surpreender nosso público – e nossos concorrentes?
• Como podemos captar a opinião do nosso público da maneira mais ampla?
• Como podemos criar um estado de fusão permanente entre os negócios, pesquisa & desenvolvimento e TI, incluindo canais de participação para o nosso público?

Redes de Comunicação Social - Nessa empresa os negócios dependem de amplo acesso e interação com públicos específicos. O modelo pressupõe a participação das comunidades, e os benefícios conseguidos são compartilhados de volta com elas. A TI não apenas instrumenta essa participação, mas também “pilota” os processos. As perguntas chave são:

• Como criar uma infraestrutura que funcione como um ponto de convergência da rede colaborativa pretendida?
• Como padronizar e gerir as interfaces e as interações, garantindo segurança e desempenho?
• Como manter a liderança na pesquisa de novas ferramentas sociais?

Grandes oportunidades. Mas como é que se tira proveito delas? Lembrando das reações que mencionamos no começo deste texto podemos fazer quatro recomendações básicas:

Integrar as Ferramentas Sociais à Empresa

As ferramentas sociais não são coisas de adolescentes. Primeiro porque, numa visão externa, o seu uso está se espalhando a uma velocidade incrível. Seus clientes e fornecedores vão começar a perguntar por que você ainda não usa. Segundo porque, numa visão interna, elas podem criar uma nova geração de processos de negócio, e você precisa entender como tirar proveito disso. Nós vamos usar ferramentas sociais para apoiar objetivos específicos de negócios. Por isso, você precisa começar a integrar as ferramentas à sua empresa através de um programa formal e estruturado.

E não é porque você ainda não avaliou direito as conseqüências e os riscos que você vai sair por aí proibindo tudo. De fato, as ferramentas sociais apresentam riscos. Ao abrir a empresa para essas ferramentas, como se faz para atrair aqueles cuja participação interessa – e barrar aqueles cuja participação não interessa? Por outro lado as ferramentas são, por definição, sociais e a censura ao seu uso entre os funcionários não vai funcionar. Caminhe com cuidado nessa “abertura democrática”, mas tenha sempre como objetivo liberar o uso.

Desenhar uma Estratégia Integrada para as Ferramentas Sociais

De fato, talvez os usos mais evidentes das redes sociais estejam na área de marketing, no sentido de criar imagem, divulgar promoções e fidelizar clientes. Mas pense em outras possibilidades. Como fazer o mercado, os clientes, os clientes da concorrência, os fornecedores participar dos processos e trazer seus desejos, suas visões e suas críticas, influindo nas decisões da empresa? Você precisa pensar nas ferramentas como uma nova classe de recursos, disponíveis para todos. Isso significa criar uma estratégia integrada e encaixar essas ferramentas no processo de criação de soluções de negócios.

Para isso, você deve promover oficinas de criatividade, envolvendo pessoas das mais diversas áreas (uma oficina para cada grupo homogêneo de uma determinada área). Essas oficinas devem ter como objetivo responder à mesma pergunta: como posso usar essas ferramentas para melhorar ou transformar os processos da minha área?

Alocar os Recursos Adequados para Obter Bons Resultados

O estagiário no suporte técnico sozinho não vai chegar a lugar algum. O objetivo de usar ferramentas sociais não é simplesmente legitimar a empresa perante seu público através da simples presença nos meios sociais. A introdução de uma nova classe de ferramentas exige um programa formal de inovação. Qualquer que seja o tamanho do programa, ele precisa ter recursos adequados para ter chance de sucesso. Não é porque a empresa esteja ainda hesitante que os recursos deverão ser reduzidos. Você precisa alocar recursos adequados.

Recursos adequados significam as pessoas certas, das áreas certas, nos níveis certos, nas quantidades adequadas, nos momentos adequados. Do líder empresarial até o estagiário do suporte técnico. O desenvolvimento deve ser, em uma palavra, social. Não pode ser um experimento secreto da área de TI.

Abordar os Problemas de Segurança sob uma Perspectiva de Negócios

Quando você começa a usar ferramentas sociais, você está progressivamente abrindo sua empresa à participação externa e isso, por definição, reduz a segurança dos seus processos. Isso traz riscos diretos associados ao acesso ao ambiente interno da sua empresa. De outro ponto de vista, a liberalização interna do uso dessas ferramentas entre os colaboradores da empresa aumenta o risco de dispersão e queda de produtividade. Finalmente, a partir de uma experiência negativa de uma pessoa externa em interação com a empresa, há o risco de propagação de imagem negativa. São apenas três exemplos dos riscos novos que temos que aprender a administrar – mas a solução não é sair proibindo tudo.

Esses riscos precisam ser abordados, caso a caso, do ponto de vista dos negócios. Quais são os resultados efetivos esperados a partir da utilização da ferramenta (referidos em métricas de valor dos negócios)? Quais as consequências para os negócios se essa ferramenta não for usada (perda de receita, de posição de mercado, de imagem, etc.)? Quais os riscos introduzidos pela ferramenta? Quais são as alternativas para mitigar esses riscos, quais os recursos necessários e os seus custos? E o negócio vai decidir. Não é uma decisão da área de TI.


A propósito, é importante considerar aqui outro ponto. Como as ferramentas são sociais – e todo mundo entende delas – há uma tendência a iniciar “projetos” de utilização em muitas áreas. A adoção deve ser feita de maneira integrada, seguindo “drivers” de negócio, mas sob a orientação da área de TI. Há considerações de arquitetura, recursos e riscos que devem ser administradas pela TI.

De qualquer maneira, deve ir além e, considerando arquitetura, recursos e riscos, convencer as áreas de negócio que a empresa precisa ir em frente com as ferramentas sociais. Por um lado, a adoção dessas ferramentas é inevitável.

Quem quiser fazer negócios no futuro precisa adotá-las. Por outro, vai ser muito divertido, para você, começar a brincar com esse mundo novo.

Fonte: TI Inside

Todo o material está disponível na meu drive público: http://www.4shared.com/folder/gBfhORS3.