O CIO como gerente de Supply Chain
A TI está passando por grandes mudanças e hoje o CIO está bem no meio dela. Líderes de TI precisam se preparar para essas mudanças aprendendo táticas de gerenciamento avançado da cadeia de suprimentos.
Por Gilad Zohar, VP Executivo da Precise.
Alguns anos atrás, visitei um dos shows SAP SAPPHIRE. Vagando pelos corredores, cheguei ao estande Accenture, onde gentilmente me ofereceram uma caneta. Quando eu tentei usá-la, não consegui fazê-la escrever. Um dos atendentes veio em meu socorro e meio de brincadeira disse: "Com o SAP, mesmo para usar uma caneta você precisa de um consultor."
Naqueles dias, apenas uma grande empresa poderia ter recursos sofisticados de automação de back-office e front-office. SAP, Siebel, PeopleSoft ou Oracle, a empresa cliente precisava investir milhões de dólares para comprar o software, contratar hordas de consultores caros para instalá-lo, comprar hardware caro para executá-lo e manter uma grande equipe para apoiá-lo. Mas isso não é tudo. Levava anos para implementar a solução comprada e muitas vezes perdia prazos e e perdia o controle sobre o orçamento. Se você fosse uma empresa pequena, simplesmente não podia comprar um bom ERP ou sistema de CRM.
Hoje, no entanto, o jogo é completamente diferente. Empresas de qualquer porte têm agora a capacidade de executar todas ou quase todas as suas operações de TI a partir da nuvem, por meio de provedores no exterior, como Salesforce, NetSuite, Google e muitos outros. A nuvem oferece flexibilidade, escala e velocidade para as organizações - para não falar, em muitos casos, na redução de custos. A verdade é que a TI está passando por grandes mudanças e hoje o CIO está bem no meio dela.
Com uma infraestrutura baseada em serviços, o CIO e sua equipe estão cada vez mais se deslocando da construção e integração de tecnologia para gestão de uma vasta cadeia de fornecimento e parceiros de tecnologia. A TI está agora no negócio de inspeção, revisão e acompanhamento dos contratos de tecnologia, garantindo a segurança de todos os parceiros, supervisionando estratégias de integração e, acima de tudo, gerindo custos. Os trabalhos in-house para desenvolvedores de software, consultores de ERP e administradores ds sistema estão morrendo.
Os CIOs precisam se preparar para essa mudança, aprendendo táticas de gerenciamento avançado da cadeia de suprimentos, aperfeiçoadas por grandes varejistas e empresas ao longo dos últimos 100 anos. Isto implica não apenas gerenciar e supervisionar relacionamentos com fornecedores, mas assegurar um forte controle sobre todos os aspectos da cadeia de abastecimento quando se trata de qualidade do produto, segurança, serviço, conteúdo, confiabilidade, desempenho e uma série de outros parâmetros.
CIOs e os membros da sua equipe precisarão criar e alinhar processos da cadeia de suprimentos e métricas, já que sua infraestrutura está cada vez mais sendo gerida e entregue por fornecedores e parceiros.
A Tempestade perfeita
Mas como o advento da computação em nuvem difere de administrar empresas de terceirização e hospedagem do passado? Agora, empresas e pessoas, em lugares distantes, armazenam e gerenciam seus dados e aplicações. Pode haver dezenas desses parceiros trabalhando para você e muitos deles dependem uns dos outros. Quem vai certificar-se de que todas as partes estão funcionando bem, e trabalhando juntas? O CIO, Diretor da Cadeia de Abastecimento.
Tomemos por exemplo um site de comércio eletrônico simples que tem em um provedor de hospedagem os seus serviços de DNS, em um segundo provedor de hospedagem o conteúdo do site e o catálogo de produtos, um terceiro fornecedor para realizar os processos de checkout e pagamento, e um quarto para servir anúncios. Quando o site pára de operar de repente, qual desses provedores deve ser acionado imediatamente? Talvez o problema esteja relacionado a um inesperado aumento no tráfego, talvez seja culpa da empresa de hospedagem que não está cumprindo com o seu acordo de nível de serviço, ou poderia haver um limite de capacidade que não permite picos de demanda.
O processo de Supply-Chain
Não importa de quem seja a culpa. O CIO deve ter um sistema, processos e a equipe certa para ficar em cima de questões pendentes, investigar e resolvê-las rapidamente antes que elas afetem os clientes. Agora, com tantas partes móveis fora dos muros da empresa, os CIOs precisam definir parâmetros rigorosos para o serviço. Isso implica a definição de capacidade e de níveis de serviço, acompanhamento regular e fortes linhas de comunicação com os fornecedores. Se o fornecedor mudar sua infraestrutura ou suas políticas de segurança, e você não for informado, isso poserá vir a ser um problema. CIOs devem compreender o funcionamento interno de fornecedores-chave da mesma forma que fariam se tivessem que continuar a fazer a gestão da tecnologia internamente. Sem essa transparência, será mais difícil e mais caro solucionar problemas e resolver problemas de desempenho ou qualidade.
A estrutura básica para o gerenciamento de serviços em sua cadeia de suprimentos poderia ficar assim:
1. Definir os serviços, a capacidade de computação, de armazenamento, a largura de banda, a infraestrutura de rede, a rede de distribuição de conteúdo, os serviços de DNS, a segurança, a plataforma de aplicativos, os sistema de back-office para as encomendas, os aplicativos de front-office, as redes de afiliados.
2. Acompanhar cada um dos serviços de acordo com um conjunto básico de indicadores, como desempenho, capacidade de resposta, capacidade, segurança, custo por unidade e custo por volume. Um serviço individual, pode exigir ainda sub-métricas adicionais, tais como aumento de capacidade e taxas de excesso.
3. Pontuar cada fornecedor/parceiro e entregá-los um relatório mensal que você pode usar como ferramenta para discussão e negociação de descontos ou a contratação de add-ons.
Déjà vous?
Não estamos falando de um modelo de cadeia de fornecimento apenas. OU de um nome novo para a velha e boa terceirização realizada por uma IBM, Accenture, e outras companhias. Não! Este é um novo jogo. O velho outsourcing de TI contou com maciça escala de engenharia financeira que incidia sobre o nivelamento dos custos operacionais para os clientes, enquanto os outsourcers operavam usando, adivinhem, os seus próprios equipamentos e serviços de consultoria e colocavam o pessoal de TI do cliente em sua própria folha de pagamento. Os contratante e clientes, tiveram que lidar com a construção de infraestrutura, integração de sistemas e gestão de carteiras. Mas esse mundo acabou. Graças às plataformas de nuvem e os serviços Web, a necessidade do intermediário está diminuindo. Implantações de grande porte que costumavam levar anos, milhões de dólares, e centenas de pessoas podem ser feitas hoje em semanas, gastando apenas milhares de dólares, e poucos analistas de dados.
CIOs terão menos do ônus de tecnologia em seus ombros. Em vez disso, eles terão que agir como um CFO e um gerente de controle de qualidade combinados. Considere um grande varejista como a Macy. A fabricante precisa passar por um rigoroso processo antes de ter permissão para colocar um único par de calças nas prateleiras. O processo inclui revisão rígida e aprovações da fase de projeto através da análise de fornecedores e testes de controle de qualidade para cada componente e para o produto final.
Além disso, mesmo a substituição de um único fornecedor de botão requer que o fabricante volte a passar pelo controle de qualidade mais uma vez, antes que possa fazer a mudança na sua própria cadeia de abastecimento. Os varejistas têm sistemas de informação sofisticados para analisar e relatar vendas, lucros, retornos, atendimento ao cliente, processos da cadeia de suprimentos, qualidade dos produtos, fornecedores e assim por diante. Os departamentos de TI vão precisar de algo similar. Felizmente, os provedores de nuvem tornaram os custos de TI altamente transparente para que as organizações possam ver o custo unitário de cada serviço de TI consumido.
O que não é tão transparente é a alteração de parâmetros de custo/capacidade dentro da plataforma de aplicações. CIOs devem compreender e seguir exatamente o que a empresa está gastando por dia ou por semana em cada atividade - tais como e-mail - e manter um rígido controle sobre esses custos. Os gerentes de TI podem ajudar, garantindo que os vendedores estão mantendo os compromissos contratuais para a qualidade, desempenho, segurança e funcionalidade. Contratação de pessoal e fundos com contabilidade analítica vão se tornar uma prioridade. Funcionários de TI com excelente capacidade de comunicação e habilidades de negociação, também serão valorizados, uma vez que muito do trabalho será a interface com fornecedores.
Fonte: CIO Gestão
Por Gilad Zohar, VP Executivo da Precise.
Naqueles dias, apenas uma grande empresa poderia ter recursos sofisticados de automação de back-office e front-office. SAP, Siebel, PeopleSoft ou Oracle, a empresa cliente precisava investir milhões de dólares para comprar o software, contratar hordas de consultores caros para instalá-lo, comprar hardware caro para executá-lo e manter uma grande equipe para apoiá-lo. Mas isso não é tudo. Levava anos para implementar a solução comprada e muitas vezes perdia prazos e e perdia o controle sobre o orçamento. Se você fosse uma empresa pequena, simplesmente não podia comprar um bom ERP ou sistema de CRM.
Hoje, no entanto, o jogo é completamente diferente. Empresas de qualquer porte têm agora a capacidade de executar todas ou quase todas as suas operações de TI a partir da nuvem, por meio de provedores no exterior, como Salesforce, NetSuite, Google e muitos outros. A nuvem oferece flexibilidade, escala e velocidade para as organizações - para não falar, em muitos casos, na redução de custos. A verdade é que a TI está passando por grandes mudanças e hoje o CIO está bem no meio dela.
Com uma infraestrutura baseada em serviços, o CIO e sua equipe estão cada vez mais se deslocando da construção e integração de tecnologia para gestão de uma vasta cadeia de fornecimento e parceiros de tecnologia. A TI está agora no negócio de inspeção, revisão e acompanhamento dos contratos de tecnologia, garantindo a segurança de todos os parceiros, supervisionando estratégias de integração e, acima de tudo, gerindo custos. Os trabalhos in-house para desenvolvedores de software, consultores de ERP e administradores ds sistema estão morrendo.
Os CIOs precisam se preparar para essa mudança, aprendendo táticas de gerenciamento avançado da cadeia de suprimentos, aperfeiçoadas por grandes varejistas e empresas ao longo dos últimos 100 anos. Isto implica não apenas gerenciar e supervisionar relacionamentos com fornecedores, mas assegurar um forte controle sobre todos os aspectos da cadeia de abastecimento quando se trata de qualidade do produto, segurança, serviço, conteúdo, confiabilidade, desempenho e uma série de outros parâmetros.
CIOs e os membros da sua equipe precisarão criar e alinhar processos da cadeia de suprimentos e métricas, já que sua infraestrutura está cada vez mais sendo gerida e entregue por fornecedores e parceiros.
A Tempestade perfeita
Mas como o advento da computação em nuvem difere de administrar empresas de terceirização e hospedagem do passado? Agora, empresas e pessoas, em lugares distantes, armazenam e gerenciam seus dados e aplicações. Pode haver dezenas desses parceiros trabalhando para você e muitos deles dependem uns dos outros. Quem vai certificar-se de que todas as partes estão funcionando bem, e trabalhando juntas? O CIO, Diretor da Cadeia de Abastecimento.
Tomemos por exemplo um site de comércio eletrônico simples que tem em um provedor de hospedagem os seus serviços de DNS, em um segundo provedor de hospedagem o conteúdo do site e o catálogo de produtos, um terceiro fornecedor para realizar os processos de checkout e pagamento, e um quarto para servir anúncios. Quando o site pára de operar de repente, qual desses provedores deve ser acionado imediatamente? Talvez o problema esteja relacionado a um inesperado aumento no tráfego, talvez seja culpa da empresa de hospedagem que não está cumprindo com o seu acordo de nível de serviço, ou poderia haver um limite de capacidade que não permite picos de demanda.
O processo de Supply-Chain
Não importa de quem seja a culpa. O CIO deve ter um sistema, processos e a equipe certa para ficar em cima de questões pendentes, investigar e resolvê-las rapidamente antes que elas afetem os clientes. Agora, com tantas partes móveis fora dos muros da empresa, os CIOs precisam definir parâmetros rigorosos para o serviço. Isso implica a definição de capacidade e de níveis de serviço, acompanhamento regular e fortes linhas de comunicação com os fornecedores. Se o fornecedor mudar sua infraestrutura ou suas políticas de segurança, e você não for informado, isso poserá vir a ser um problema. CIOs devem compreender o funcionamento interno de fornecedores-chave da mesma forma que fariam se tivessem que continuar a fazer a gestão da tecnologia internamente. Sem essa transparência, será mais difícil e mais caro solucionar problemas e resolver problemas de desempenho ou qualidade.
A estrutura básica para o gerenciamento de serviços em sua cadeia de suprimentos poderia ficar assim:
1. Definir os serviços, a capacidade de computação, de armazenamento, a largura de banda, a infraestrutura de rede, a rede de distribuição de conteúdo, os serviços de DNS, a segurança, a plataforma de aplicativos, os sistema de back-office para as encomendas, os aplicativos de front-office, as redes de afiliados.
2. Acompanhar cada um dos serviços de acordo com um conjunto básico de indicadores, como desempenho, capacidade de resposta, capacidade, segurança, custo por unidade e custo por volume. Um serviço individual, pode exigir ainda sub-métricas adicionais, tais como aumento de capacidade e taxas de excesso.
3. Pontuar cada fornecedor/parceiro e entregá-los um relatório mensal que você pode usar como ferramenta para discussão e negociação de descontos ou a contratação de add-ons.
Déjà vous?
Não estamos falando de um modelo de cadeia de fornecimento apenas. OU de um nome novo para a velha e boa terceirização realizada por uma IBM, Accenture, e outras companhias. Não! Este é um novo jogo. O velho outsourcing de TI contou com maciça escala de engenharia financeira que incidia sobre o nivelamento dos custos operacionais para os clientes, enquanto os outsourcers operavam usando, adivinhem, os seus próprios equipamentos e serviços de consultoria e colocavam o pessoal de TI do cliente em sua própria folha de pagamento. Os contratante e clientes, tiveram que lidar com a construção de infraestrutura, integração de sistemas e gestão de carteiras. Mas esse mundo acabou. Graças às plataformas de nuvem e os serviços Web, a necessidade do intermediário está diminuindo. Implantações de grande porte que costumavam levar anos, milhões de dólares, e centenas de pessoas podem ser feitas hoje em semanas, gastando apenas milhares de dólares, e poucos analistas de dados.
CIOs terão menos do ônus de tecnologia em seus ombros. Em vez disso, eles terão que agir como um CFO e um gerente de controle de qualidade combinados. Considere um grande varejista como a Macy. A fabricante precisa passar por um rigoroso processo antes de ter permissão para colocar um único par de calças nas prateleiras. O processo inclui revisão rígida e aprovações da fase de projeto através da análise de fornecedores e testes de controle de qualidade para cada componente e para o produto final.
Além disso, mesmo a substituição de um único fornecedor de botão requer que o fabricante volte a passar pelo controle de qualidade mais uma vez, antes que possa fazer a mudança na sua própria cadeia de abastecimento. Os varejistas têm sistemas de informação sofisticados para analisar e relatar vendas, lucros, retornos, atendimento ao cliente, processos da cadeia de suprimentos, qualidade dos produtos, fornecedores e assim por diante. Os departamentos de TI vão precisar de algo similar. Felizmente, os provedores de nuvem tornaram os custos de TI altamente transparente para que as organizações possam ver o custo unitário de cada serviço de TI consumido.
O que não é tão transparente é a alteração de parâmetros de custo/capacidade dentro da plataforma de aplicações. CIOs devem compreender e seguir exatamente o que a empresa está gastando por dia ou por semana em cada atividade - tais como e-mail - e manter um rígido controle sobre esses custos. Os gerentes de TI podem ajudar, garantindo que os vendedores estão mantendo os compromissos contratuais para a qualidade, desempenho, segurança e funcionalidade. Contratação de pessoal e fundos com contabilidade analítica vão se tornar uma prioridade. Funcionários de TI com excelente capacidade de comunicação e habilidades de negociação, também serão valorizados, uma vez que muito do trabalho será a interface com fornecedores.
Fonte: CIO Gestão
TI e marketing no topo das prioridades das empresas globais
Dados da pesquisa Decision Dynamics, realizada com 628 executivos dos EUA, Europa e Asia, mostram que, mesmo cautelosas, as empresas esperam aumentar seus investimentos nessas áreas
Boa notícia: 2012 não está paralizando os orçamentos das empresas nas áreas de TI, marketing e treinamento, embora a maioria manifeste cautela e preocupação com os primeiros seis meses do ano. Segundo pesquisa realizada pelo jornal Financial Times e pela agência de publicidade B2B Doremus, do grupo Omnicom, com 628 executivos dos EUA, Europa e Asia, a previsão é de aumento cuidadoso nos orçamentos para essas áreas quando comparado com 2011 e ampliação do nível de otimismo quando comparado a 2008.
O estudo Decision Dynamics mostra que a maioria das empresas ouvidas – companhias globais de diversos portes – planeja aumentar os recursos para orçamentos em TI; publicidade e marketing; desenvolvimento e pesquisa; e treinamento. Os aumentos médios ficam em 22% para TI, 12% para treinamento, 11% para pesquisa e desenvolvimento e 10% para publicidade e marketing. O quinto colocado na lista é infraestrutura, com 5% mais recursos que no ano anterior. No item TI, 37% dos entrevistados afirmou ter um orçamento maior este ano e apenas 15% dos executivos ouvidos disse que vai reduzir o orçamento de TI.
A multiplicidade de fornecedores é fator importante e estratégico para todos os entrevistados. A categoria número um em atenção é fornecedor de software, com 27% das respostas, seguida de agências de publicidade, 23%; fornecedores de hardware, 11%, e provedores de telecom, com 10% das respostas. Empresas de consultoria em gestão devem se preocupar: para os entrevistados elas caíram 8% na sua importância estratégica para a companhia.
Corte de custos e aumento de produtividade continuam a ser o objetivo número um para as empresas, seguido de aumento de presença de mercado e competitividade; desenvolvimento de novos produtos e serviços; e expansão para novos mercados.
A pesquisa Decision Dynamics é realizada desde 2003. Em 2011, 628 executivos foram entrevistados no final de outubro de 2011 e os resultados divulgados em meados de dezembro. Para mais dados sobre a pesquisa acesse o blog da Doremus.
Boa notícia: 2012 não está paralizando os orçamentos das empresas nas áreas de TI, marketing e treinamento, embora a maioria manifeste cautela e preocupação com os primeiros seis meses do ano. Segundo pesquisa realizada pelo jornal Financial Times e pela agência de publicidade B2B Doremus, do grupo Omnicom, com 628 executivos dos EUA, Europa e Asia, a previsão é de aumento cuidadoso nos orçamentos para essas áreas quando comparado com 2011 e ampliação do nível de otimismo quando comparado a 2008.O estudo Decision Dynamics mostra que a maioria das empresas ouvidas – companhias globais de diversos portes – planeja aumentar os recursos para orçamentos em TI; publicidade e marketing; desenvolvimento e pesquisa; e treinamento. Os aumentos médios ficam em 22% para TI, 12% para treinamento, 11% para pesquisa e desenvolvimento e 10% para publicidade e marketing. O quinto colocado na lista é infraestrutura, com 5% mais recursos que no ano anterior. No item TI, 37% dos entrevistados afirmou ter um orçamento maior este ano e apenas 15% dos executivos ouvidos disse que vai reduzir o orçamento de TI.
A multiplicidade de fornecedores é fator importante e estratégico para todos os entrevistados. A categoria número um em atenção é fornecedor de software, com 27% das respostas, seguida de agências de publicidade, 23%; fornecedores de hardware, 11%, e provedores de telecom, com 10% das respostas. Empresas de consultoria em gestão devem se preocupar: para os entrevistados elas caíram 8% na sua importância estratégica para a companhia.
Corte de custos e aumento de produtividade continuam a ser o objetivo número um para as empresas, seguido de aumento de presença de mercado e competitividade; desenvolvimento de novos produtos e serviços; e expansão para novos mercados.
A pesquisa Decision Dynamics é realizada desde 2003. Em 2011, 628 executivos foram entrevistados no final de outubro de 2011 e os resultados divulgados em meados de dezembro. Para mais dados sobre a pesquisa acesse o blog da Doremus.
Fonte: CIO Notícias
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O que você deve saber sobre Gestão do Tempo
Foco em tecnologias estratégicas e em indicadores de desempenho são duas das recomendações da Gartner.
Por Gary Beach, da CIO/EUA
Como você gasta seu tempo é mais importante do que como você gasta o seu dinheiro. Erros no gasto do dinheiro podem ser corrigidos, mas o tempo é perdido para sempre. Uma melhor gestão do tempo é há muito um elemento presente nos objetivos que muitos CIO pretendem atingir.
Em 2011, líderes de TI participantes do estudo State of the CIO, da revista CIO americana, foram convidados a dizer como gastam seu tempo agora e onde eles gostariam de gastar seu tempo nos próximos dois anos. A partir das respostas a essas duas perguntas, criei o que chamo de um Índice de prioridades futuras, que mapeia onde os CIOs afirmam que querem passar mais tempo contra o que os mantém ocupados agora.
Na categoria "como eles gastam seu tempo", as três opções mais indicadas foram:
Já na categoria "onde querem passar mais tempo no futuro", a lista inclui:
Mas como mapear o gerenciamento do tempo para estas novas prioridades? Um dos caminhos possíveis é delegar mais! Seu trabalho como CIO é entrar em campo com mais freqüência para que você possa trazer a voz do cliente à mesa do comitê executivo para tomadas de decisão. E para fazer esse trabalho bem, James Cash, ex-reitor adjunto da Harvard Business School, recomenda que você gaste um mínimo de 25% de seu tempo com os clientes internos e externos.
Siga este conselho na gestão do tempo também durante o ciclo de orçamento final. Olhe para as áreas onde você está gastando muito dinheiro, e não muito tempo e verifique se é necessário inverter essa relação.
Marcus Darbyshire, da Gartner, conhece bem as exigências impostas aos líderes da tecnologia. Foi CIO e CFO da South East Water e assume-se como forte defensor da necessidade de executar tarefas ganhando tempo para tratar de questões estratégicas.
As ferramentas e técnicas de gestão de tempo abundam. Mas Darbyshire prefere concentrar-se nos conceitos de gestão do tempo. “O conceito de gestão do tempo é sobre como se gasta o tempo, onde se gasta o tempo, com quem o fazemos e que tópicos trabalhamos durante”, explica.
Darbyshire considera que a matriz de gestão de tempo no Gartner está centrada na gestão, execução e crescimento e transformação do negócio.
“Olhamos para onde as pessoas gastam o seu tempo “, revela Darbyshire. “Analisamos como é gerido, se um indíviduo está em modo de ‘combate a incêndios’ ou orquestrando uma estratégia, olhando para a percentagem de tempo gasto nessas formas de gestão”.
De acordo com Darbyshire, o que se está sendo gerido também é importante, sejam projetos, pessoas ou ideias.
“Nós também olhamos para a forma como alguém está trabalhando com a sua equipe, com as camadas mais baixas da estrutura, com os pares e até com os gestores mais seniores. E, claro, o Gartner olha ainda para as situações nas quais o gestor está gastando o seu tempo – em reuniões, em conversas, em interações um para um, ou se está realmente a trabalhar sozinho e pensando em novas ideias.”
As melhores práticas do Gartner estão focadas em ajudar os executivos seniores a elevarem as suas interações na escala de maturidade. Os CIO entendem que, para serem eficazes, a relação com CEO é vital. Mas muitas vezes, os CIO devem superar o que é conhecido como a ‘barreira de atenção do CEO”. Darbyshire sugere algumas dicas capazes de ajudar os CIOs a superarem essa barreira – tendo foco em conversas capazes atrair e reter a atenção.
Tente:
Fonte: CIO Gestão
Por Gary Beach, da CIO/EUA
Como você gasta seu tempo é mais importante do que como você gasta o seu dinheiro. Erros no gasto do dinheiro podem ser corrigidos, mas o tempo é perdido para sempre. Uma melhor gestão do tempo é há muito um elemento presente nos objetivos que muitos CIO pretendem atingir.
Em 2011, líderes de TI participantes do estudo State of the CIO, da revista CIO americana, foram convidados a dizer como gastam seu tempo agora e onde eles gostariam de gastar seu tempo nos próximos dois anos. A partir das respostas a essas duas perguntas, criei o que chamo de um Índice de prioridades futuras, que mapeia onde os CIOs afirmam que querem passar mais tempo contra o que os mantém ocupados agora.
Na categoria "como eles gastam seu tempo", as três opções mais indicadas foram:
- Alinhamento da TI com os objetivos de negócio;
- Implementação de novas arquiteturas;
- Gestão de controle de custos.
Já na categoria "onde querem passar mais tempo no futuro", a lista inclui:
- Desenvolvimento de novas estratégias e tecnologias go-to-market;
- Estudar as tendências do mercado de oportunidades comerciais;
- Identificar oportunidades de diferenciação competitiva.
Mas como mapear o gerenciamento do tempo para estas novas prioridades? Um dos caminhos possíveis é delegar mais! Seu trabalho como CIO é entrar em campo com mais freqüência para que você possa trazer a voz do cliente à mesa do comitê executivo para tomadas de decisão. E para fazer esse trabalho bem, James Cash, ex-reitor adjunto da Harvard Business School, recomenda que você gaste um mínimo de 25% de seu tempo com os clientes internos e externos.
Siga este conselho na gestão do tempo também durante o ciclo de orçamento final. Olhe para as áreas onde você está gastando muito dinheiro, e não muito tempo e verifique se é necessário inverter essa relação.
Marcus Darbyshire, da Gartner, conhece bem as exigências impostas aos líderes da tecnologia. Foi CIO e CFO da South East Water e assume-se como forte defensor da necessidade de executar tarefas ganhando tempo para tratar de questões estratégicas.
As ferramentas e técnicas de gestão de tempo abundam. Mas Darbyshire prefere concentrar-se nos conceitos de gestão do tempo. “O conceito de gestão do tempo é sobre como se gasta o tempo, onde se gasta o tempo, com quem o fazemos e que tópicos trabalhamos durante”, explica.
Darbyshire considera que a matriz de gestão de tempo no Gartner está centrada na gestão, execução e crescimento e transformação do negócio.
“Olhamos para onde as pessoas gastam o seu tempo “, revela Darbyshire. “Analisamos como é gerido, se um indíviduo está em modo de ‘combate a incêndios’ ou orquestrando uma estratégia, olhando para a percentagem de tempo gasto nessas formas de gestão”.
De acordo com Darbyshire, o que se está sendo gerido também é importante, sejam projetos, pessoas ou ideias.
“Nós também olhamos para a forma como alguém está trabalhando com a sua equipe, com as camadas mais baixas da estrutura, com os pares e até com os gestores mais seniores. E, claro, o Gartner olha ainda para as situações nas quais o gestor está gastando o seu tempo – em reuniões, em conversas, em interações um para um, ou se está realmente a trabalhar sozinho e pensando em novas ideias.”
As melhores práticas do Gartner estão focadas em ajudar os executivos seniores a elevarem as suas interações na escala de maturidade. Os CIO entendem que, para serem eficazes, a relação com CEO é vital. Mas muitas vezes, os CIO devem superar o que é conhecido como a ‘barreira de atenção do CEO”. Darbyshire sugere algumas dicas capazes de ajudar os CIOs a superarem essa barreira – tendo foco em conversas capazes atrair e reter a atenção.
Tente:
- Conversar sobre as iniciativas estratégicas na organização;
- Concentrar-se em indicadores de desempenho empresarial, tais como as estratégias de envolvimento do cliente;
- Falar sobre a tecnologia estratégica, em vez de decisões, e foco em benchmarks de desempenho.
Fonte: CIO Gestão
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O verdadeiro significado da inteligência de negócios
Mercado precisa amadurecer e, para isso, é preciso revisar os investimentos para a unificação das bases de dados das companhias.
Por Daniel Lázaro, líder para a prática de Analytics e Gestão da Informação da Accenture na América Latina.
Diz o ditado que uma alavanca pode mover o mundo. É verdade, mas no caso das organizações, só isso não basta. É preciso saber a direção que se quer tomar e aliar conhecimento e inovação para alta performance. As aplicações de analytics são um exemplo claro disso. As empresas utilizam desta facilidade de forma tática. Dentre os motivos apontados como impeditivos para a total absorção dessa ferramenta estão a falta de profissionais qualificados, o alto custo da integração e, em muitos casos, a morosidade na implantação.
A adoção de novas tecnologias e ferramentas já disponíveis pode e deve auxiliar na seleção e uso das informações em tempo real. A mobilidade, por exemplo, é uma tendência global e deverá impulsionar a adoção de analytics nas empresas, de forma a facilitar o acesso às informações e a tomada de decisões. De acordo com uma pesquisa do Gartner, 33% das funcionalidades de Business Intelligence (BI) serão realizadas a partir de dispositivos portáteis até 2013.
As mídias sociais são um ambiente importante para aprimorar a interação com o consumidor. A evolução do mercado mostrará que as ferramentas tradicionais de branding e de apresentação de marcas não mostram mais resultados satisfatórios para as empresas. Hoje, os consumidores podem alterar a percepção de uma marca ou até remodelar uma nova identidade. Com analytics, é possível acompanhar e estudar o que o público entende e fala sobre a organização e seus produtos.
Em uma pesquisa conduzida com empresários durante a Premier Business Leadership Series Conference, realizada em Cingapura, em agosto desse ano, 32% dos consultados afirmaram que utilizam analytics de forma tática; já 27% informaram que a análise estava integrada somente em seus projetos ligados aos negócios principais da companhia. Cerca de 5% revelaram não utilizar ferramentas de análise de dados.
Isso mostra que o mercado precisa amadurecer e, para isso, é preciso revisar os investimentos para a unificação das bases de dados das companhias, o que muitas vezes afasta essa ação do topo das prioridades das empresas. No entanto, é cada vez mais visível a necessidade da aplicação do uso de ferramentas de análise não somente na coleta das informações, mas também no desenvolvimento de processos de negócios.
Outro ponto essencial são os talentos envolvidos. É preciso investir na capacitação dos profissionais para que a extração das informações tenha um perfil estratégico e esses dados cheguem às áreas envolvidas na organização com inteligência de análise.
O uso intenso e correto das ferramentas de analytics traz para as empresas a habilidade de previsibilidade. Basta observar o ambiente competitivo de negócios atual para se deduzir que estar um passo a frente da concorrência e poder “prever” o que o cliente deseja não será futurologia, mas uma necessidade.
Fonte: CIO Opinião
Por Daniel Lázaro, líder para a prática de Analytics e Gestão da Informação da Accenture na América Latina.
Diz o ditado que uma alavanca pode mover o mundo. É verdade, mas no caso das organizações, só isso não basta. É preciso saber a direção que se quer tomar e aliar conhecimento e inovação para alta performance. As aplicações de analytics são um exemplo claro disso. As empresas utilizam desta facilidade de forma tática. Dentre os motivos apontados como impeditivos para a total absorção dessa ferramenta estão a falta de profissionais qualificados, o alto custo da integração e, em muitos casos, a morosidade na implantação.A adoção de novas tecnologias e ferramentas já disponíveis pode e deve auxiliar na seleção e uso das informações em tempo real. A mobilidade, por exemplo, é uma tendência global e deverá impulsionar a adoção de analytics nas empresas, de forma a facilitar o acesso às informações e a tomada de decisões. De acordo com uma pesquisa do Gartner, 33% das funcionalidades de Business Intelligence (BI) serão realizadas a partir de dispositivos portáteis até 2013.
As mídias sociais são um ambiente importante para aprimorar a interação com o consumidor. A evolução do mercado mostrará que as ferramentas tradicionais de branding e de apresentação de marcas não mostram mais resultados satisfatórios para as empresas. Hoje, os consumidores podem alterar a percepção de uma marca ou até remodelar uma nova identidade. Com analytics, é possível acompanhar e estudar o que o público entende e fala sobre a organização e seus produtos.
Em uma pesquisa conduzida com empresários durante a Premier Business Leadership Series Conference, realizada em Cingapura, em agosto desse ano, 32% dos consultados afirmaram que utilizam analytics de forma tática; já 27% informaram que a análise estava integrada somente em seus projetos ligados aos negócios principais da companhia. Cerca de 5% revelaram não utilizar ferramentas de análise de dados.
Isso mostra que o mercado precisa amadurecer e, para isso, é preciso revisar os investimentos para a unificação das bases de dados das companhias, o que muitas vezes afasta essa ação do topo das prioridades das empresas. No entanto, é cada vez mais visível a necessidade da aplicação do uso de ferramentas de análise não somente na coleta das informações, mas também no desenvolvimento de processos de negócios.
Outro ponto essencial são os talentos envolvidos. É preciso investir na capacitação dos profissionais para que a extração das informações tenha um perfil estratégico e esses dados cheguem às áreas envolvidas na organização com inteligência de análise.
O uso intenso e correto das ferramentas de analytics traz para as empresas a habilidade de previsibilidade. Basta observar o ambiente competitivo de negócios atual para se deduzir que estar um passo a frente da concorrência e poder “prever” o que o cliente deseja não será futurologia, mas uma necessidade.
Fonte: CIO Opinião
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Seu desenvolvimento profissional é sustentável?
O que você fez e o que você aprendeu não são decisivos na sua carreira - o que você pode fazer e o valor do que você pode agregar é que pode impunsioná-lo ou não.
Por Thornton A. May, autor do livro "The New Know: Innovation Powered by Analytics" e diretor executivo da IT Leadership Academy no Florida State College, em Jacksonville.
Sustentabilidade, ou a criação de prosperidade econômica sem provocar estragos ecológicos, está muito na mente dos executivos de empresas de grandes marcas como as americanas Coca-Cola e UPS.
A sustentabilidade da carreira, ou o desenvolvimento consistente de sua marca pessoal, mensurável, com equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal, é top of mind para os milhões de profissionais de TI hoje em dia. O mercado de trabalho de TI está nos estágios iniciais dessa mudança fundamental.
Pesquisa recém realizada pela IT Leadership Academy traça um quadro claro para a compreensão do tipo certo de líder para o tipo certo de tecnologia. Mudanças, em grande parte cosméticas, no seu currículo, acrescentando uma certificação ou duas, ou a reformulação dos objetivos pessoais que você lista na sua carta de apresentação, já não são suficientes para posicioná-lo com sucesso nesse novo mundo profissonal. Não estamos em tempo de ajustes, mas, em um momento de transformação.
O trabalho de TI necessita ser repensado. Em uma série de workshops internacionais, submetemos três perguntas a um grande e diverso grupo de executivos seniores de TI:
Longe vão os dias em que ser um encanador, um mecânico, um gerente de projeto, uma babá digital para uma equipe de gestão sênior analfabeta em tecnologia ou um faxineiro que limpa a bagunça de dados era o suficiente. Hoje, para prosperar, os líderes de TI devem ter três características fundamentais, que formam o que chamamos de novo ERP: devem ser capazes de Educar ( e se auto-educar), Relacionar-se (conectando-se a líderes de opinião) e Frutificar (ou seja, agregar valor).
A pesquisa também procurou saber como os CIOs gastam seu tempo. Segundo os resultados, apenas 5% do tempo de um CIO é gasto com o desenvolvimento de novas habilidades de gestão de TI. Pouquíssimos têm o hábito de financiar o desenvolvimento de suas carreiras. O caminho mais rápido e mais acessível para a auto-educação é relacionar-se com líderes que estão movendo rapidamente a curva de aprendizagem de tecnologias emergentes.
No mundo profissional, o que você fez e o que você aprendeu não são decisivos na sua carreira - o que você pode fazer e o valor do que você pode agregar é que pode impunsioná-lo ou não. Você precisa ser percebido como um "artista de valor." Seth Godin, autor de Poke the Box, relata a história de Marcel Duchamp, que maliciosamente apresentou um urinol para uma exposição de arte de 1917. Duchamp era um artista e não um encanador.
O futuro pertence aos profissionais de TI que consigam ser cientistas e artistas ao mesmo tempo. O tipo certo de líder de TI é um empreendedor, um inovador, um cientista de dados, um agente de mudança, um educador e um diplomata.
Fonte: CIO Carreira
Por Thornton A. May, autor do livro "The New Know: Innovation Powered by Analytics" e diretor executivo da IT Leadership Academy no Florida State College, em Jacksonville.
A sustentabilidade da carreira, ou o desenvolvimento consistente de sua marca pessoal, mensurável, com equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal, é top of mind para os milhões de profissionais de TI hoje em dia. O mercado de trabalho de TI está nos estágios iniciais dessa mudança fundamental.
Pesquisa recém realizada pela IT Leadership Academy traça um quadro claro para a compreensão do tipo certo de líder para o tipo certo de tecnologia. Mudanças, em grande parte cosméticas, no seu currículo, acrescentando uma certificação ou duas, ou a reformulação dos objetivos pessoais que você lista na sua carta de apresentação, já não são suficientes para posicioná-lo com sucesso nesse novo mundo profissonal. Não estamos em tempo de ajustes, mas, em um momento de transformação.
O trabalho de TI necessita ser repensado. Em uma série de workshops internacionais, submetemos três perguntas a um grande e diverso grupo de executivos seniores de TI:
- Se estão na profissão que sonharam quando eram crianças?
- Se eles poderiam imaginar TI como sendo a profissão dos sonhos de uma criança?
- Qual foi a maior surpresa ou a melhor memória que têm dos primeiros 90 dias em seu trabalho atual?
Longe vão os dias em que ser um encanador, um mecânico, um gerente de projeto, uma babá digital para uma equipe de gestão sênior analfabeta em tecnologia ou um faxineiro que limpa a bagunça de dados era o suficiente. Hoje, para prosperar, os líderes de TI devem ter três características fundamentais, que formam o que chamamos de novo ERP: devem ser capazes de Educar ( e se auto-educar), Relacionar-se (conectando-se a líderes de opinião) e Frutificar (ou seja, agregar valor).
A pesquisa também procurou saber como os CIOs gastam seu tempo. Segundo os resultados, apenas 5% do tempo de um CIO é gasto com o desenvolvimento de novas habilidades de gestão de TI. Pouquíssimos têm o hábito de financiar o desenvolvimento de suas carreiras. O caminho mais rápido e mais acessível para a auto-educação é relacionar-se com líderes que estão movendo rapidamente a curva de aprendizagem de tecnologias emergentes.
No mundo profissional, o que você fez e o que você aprendeu não são decisivos na sua carreira - o que você pode fazer e o valor do que você pode agregar é que pode impunsioná-lo ou não. Você precisa ser percebido como um "artista de valor." Seth Godin, autor de Poke the Box, relata a história de Marcel Duchamp, que maliciosamente apresentou um urinol para uma exposição de arte de 1917. Duchamp era um artista e não um encanador.
O futuro pertence aos profissionais de TI que consigam ser cientistas e artistas ao mesmo tempo. O tipo certo de líder de TI é um empreendedor, um inovador, um cientista de dados, um agente de mudança, um educador e um diplomata.
Fonte: CIO Carreira
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É preciso dar um toque pessoal à área de TI
O sucesso do relacionamento entre a área de TI e as de negócio depende dos papéis de cada um e das relações interpessoais.
Por Bob Lewis, da redação da Infoworld/EUA
Relacionamentos são complicados, complexos... E o relacionamento entre as áreas de negócio e a de TI não é exceção. Como tantos outros relacionamentos,um bom começo para dar certo é acordar os papéis e a estrutura de poder. (Não se preocupe, não estou prestes a mergulhar no tema do casamento e o que fazer a respeito)
Como discutido anteriormente, um bom relacionamento da área de TI com seus pares das áreas de negócio depende da qualidade das interações entre as partes. E essas interações são construídas sobre papéis individuais: O CIO interage com a empresa, com outros executivos da diretoria, enquanto os chefes de desenvolvimento de aplicações, operações, e assim por diante fazem o mesmo os gerentes da linha de frente. O que nos leva a níveis - e à importância da interação pessoal.
Considere isto: analistas de Help desk interagem com os funcionários de diversos níveis no organograma da empresa. Desenvolvedores também interagem com os funcionários de diversos níveis nas fileiras de negócio. O pessoal da área de operações fica um pouco mais isolado, mas não muito - algumas situações também podem colocá-los em interação direta com as áreas de negócio.
Portanto, a qualidade do relacionamento entre negócio/TI como um todo depende das conexões certas, de pessoa para pessoa, de equipe para equipe. E cada uma dessas interações depende de pelo menos três dinâmicas distintas.
A primeira diz respeito ao modelo de relacionamento comercial entre a equipe de TI e as das áreas de negócio. Se os funcionários de TI continuarem a considerar os demais funcionários da empresa como clientes, em vez de parceiros, o resultado será muito ruído e baixa produtividade.
A segunda, à perspectiva de papel para papel. Quando o CIO interage com o resto da equipe executiva da empresa como líder de tecnologia da empresa e conselheiro sobre o assunto de TI, os chefes de desenvolvimento de aplicações e operações a área de TI estarão em funções equivalentes ao interagir com seus pares de negócios. Quando analistas de negócio param de perguntar aos gerentes de negócios o que eles querem que o software faça e começam a perguntar o que poderiam fazer para melhorar a forma como trabalham, o que poderia ser feito de modo diferente e melhor para aumentar a produtividade e a receita, essa atitude reflete a mudança do papel do CIO.
Note que estamos falando de interações baseadas em funções, que nada têm a ver com personalidades. Dizem respeito ao que cada indivíduo faz na empresa e o que os integrantes de uma equipe precisam fazer juntos para levar a empresa adiante. A princípio, com uma programação bastante engenhosa, os robôs poderiam ter as mesmas interações, com resultados equivalentes - desde fossem programados para o mesmo conjunto de APIs.
O que nos leva à terceira dinâmica: a importância do relacionamento interpessoal. Afinal, estamos lidando com seres humanos (você e eu incluídos) com todas as suas (nossas) fraquezas, idiossincrasias, preconceitos, humor, e pressupostos inconscientes. O fato é que, se o relacionamento interpersonal falhar, serão grandes as chances de nada mais dar certo. O melhor desenho organizacional, o modelo de integração mais claro e mais bem avalidao, e os mecanismos de governança mais bem desenhados de nada adiantarão se no dia-a-dia os seres humanos não puderem confiar e entender uns aos outros.
Todas as três dinâmicas estão acontecendo ao mesmo tempo em todos os níveis de interação entre cada empregado da área de TI e quem eles estejam lidando naquele momento nas áreas de negócio. Nem pense em tentar controlar todas. Você não conseguirá.
Preparando o cenário para o sucesso
Primeiro: É a liderança que deve construir o modelo de relacionamento na cultura empresarial. Deve ser como a gravidade - algo que todos entendam tão bem que nem sequer notem. Isso não é algo que os líderes de TI possam fazer por conta própria, é claro. Eles precisam trabalhar com os seus pares em todo o negócio de modo que a colaboração passe a ser uma expectativa inconsciente de todos. É fácil de dizer, mas difícil de fazer - e absolutamente essencial.
Segundo: Oriente o time de TI a esclarecer os papéis de cada um com quem eles estão trabalhando/colaborando já na primeira vez: "Aqui está o meu entendimento do que estamos tentando fazer, e aqui está o meu entendimento do que cada um de nós precisa fazer para realizá-lo. Será que correspondem à sua compreensão? " Cuidar disso antes que todos os relacionamento interperssoais sejam estabelecidos é essencial. Com todas as peças no lugar, e regras sobre a mesa, será muito mais fácil para todos os envolvidos construir relações de confiança necessárias para colaborar de forma eficaz.
Fonte: CIO Gestão
Por Bob Lewis, da redação da Infoworld/EUA
Relacionamentos são complicados, complexos... E o relacionamento entre as áreas de negócio e a de TI não é exceção. Como tantos outros relacionamentos,um bom começo para dar certo é acordar os papéis e a estrutura de poder. (Não se preocupe, não estou prestes a mergulhar no tema do casamento e o que fazer a respeito)
Como discutido anteriormente, um bom relacionamento da área de TI com seus pares das áreas de negócio depende da qualidade das interações entre as partes. E essas interações são construídas sobre papéis individuais: O CIO interage com a empresa, com outros executivos da diretoria, enquanto os chefes de desenvolvimento de aplicações, operações, e assim por diante fazem o mesmo os gerentes da linha de frente. O que nos leva a níveis - e à importância da interação pessoal.Considere isto: analistas de Help desk interagem com os funcionários de diversos níveis no organograma da empresa. Desenvolvedores também interagem com os funcionários de diversos níveis nas fileiras de negócio. O pessoal da área de operações fica um pouco mais isolado, mas não muito - algumas situações também podem colocá-los em interação direta com as áreas de negócio.
Portanto, a qualidade do relacionamento entre negócio/TI como um todo depende das conexões certas, de pessoa para pessoa, de equipe para equipe. E cada uma dessas interações depende de pelo menos três dinâmicas distintas.
A primeira diz respeito ao modelo de relacionamento comercial entre a equipe de TI e as das áreas de negócio. Se os funcionários de TI continuarem a considerar os demais funcionários da empresa como clientes, em vez de parceiros, o resultado será muito ruído e baixa produtividade.
A segunda, à perspectiva de papel para papel. Quando o CIO interage com o resto da equipe executiva da empresa como líder de tecnologia da empresa e conselheiro sobre o assunto de TI, os chefes de desenvolvimento de aplicações e operações a área de TI estarão em funções equivalentes ao interagir com seus pares de negócios. Quando analistas de negócio param de perguntar aos gerentes de negócios o que eles querem que o software faça e começam a perguntar o que poderiam fazer para melhorar a forma como trabalham, o que poderia ser feito de modo diferente e melhor para aumentar a produtividade e a receita, essa atitude reflete a mudança do papel do CIO.
Note que estamos falando de interações baseadas em funções, que nada têm a ver com personalidades. Dizem respeito ao que cada indivíduo faz na empresa e o que os integrantes de uma equipe precisam fazer juntos para levar a empresa adiante. A princípio, com uma programação bastante engenhosa, os robôs poderiam ter as mesmas interações, com resultados equivalentes - desde fossem programados para o mesmo conjunto de APIs.
O que nos leva à terceira dinâmica: a importância do relacionamento interpessoal. Afinal, estamos lidando com seres humanos (você e eu incluídos) com todas as suas (nossas) fraquezas, idiossincrasias, preconceitos, humor, e pressupostos inconscientes. O fato é que, se o relacionamento interpersonal falhar, serão grandes as chances de nada mais dar certo. O melhor desenho organizacional, o modelo de integração mais claro e mais bem avalidao, e os mecanismos de governança mais bem desenhados de nada adiantarão se no dia-a-dia os seres humanos não puderem confiar e entender uns aos outros.
Todas as três dinâmicas estão acontecendo ao mesmo tempo em todos os níveis de interação entre cada empregado da área de TI e quem eles estejam lidando naquele momento nas áreas de negócio. Nem pense em tentar controlar todas. Você não conseguirá.
Preparando o cenário para o sucesso
Primeiro: É a liderança que deve construir o modelo de relacionamento na cultura empresarial. Deve ser como a gravidade - algo que todos entendam tão bem que nem sequer notem. Isso não é algo que os líderes de TI possam fazer por conta própria, é claro. Eles precisam trabalhar com os seus pares em todo o negócio de modo que a colaboração passe a ser uma expectativa inconsciente de todos. É fácil de dizer, mas difícil de fazer - e absolutamente essencial.
Segundo: Oriente o time de TI a esclarecer os papéis de cada um com quem eles estão trabalhando/colaborando já na primeira vez: "Aqui está o meu entendimento do que estamos tentando fazer, e aqui está o meu entendimento do que cada um de nós precisa fazer para realizá-lo. Será que correspondem à sua compreensão? " Cuidar disso antes que todos os relacionamento interperssoais sejam estabelecidos é essencial. Com todas as peças no lugar, e regras sobre a mesa, será muito mais fácil para todos os envolvidos construir relações de confiança necessárias para colaborar de forma eficaz.
Fonte: CIO Gestão
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Carreira em tecnologia: iniciar corretamente é o segredo
Por Álvaro Venegas, diretor da Eng DTP & Multimídia.
Temos visto na mídia notícias sobre a falta de profissionais para vários setores da economia, inclusive de TI. Somos consultados regularmente por profissionais que estão no início de carreira querendo saber o melhor caminho a seguir, para conseguir um bom emprego, melhorar sua posição na empresa onde trabalha. Muitos dizem que, se conselho fosse bom, ninguém o daria sem cobrar. Mas isso também pode ser uma verdade. O fato é que os iniciantes desejam apenas não tomar o caminho errado. E aqui está o segredo.
Atualmente é comum muitos jovens buscarem aprender webdesign motivados pelas oportunidades que a Internet tem oferecido nos últimos anos. As empresas têm procurado iniciar e manter sua presença na web e necessitam de profissionais que saibam realmente como planejar e executar projetos para web, com uma interface amigável e conteúdo interativo. Neste caso, um projeto mal executado - seja ele apenas de apresentação de uma empresa ou uma loja virtual - pode custar caro e, por isso, surge a necessidade de contratar bons profissionais.
O maior segredo para quem deseja iniciar e ter uma carreira promissora na Web ou TI é começar certo e se dedicar muito. Muito mesmo. Aprender também que as novas tecnologias exigem trabalho árduo, que demanda muitas horas de estudo e atualizações constantes. Não dá para errar. O mercado não permite. E as tecnologias vão se sobrepondo e é necessário acompanhar este ritmo.
Peguemos o exemplo do CAD. Hoje, estamos na terceira onda do CAD, quando os projetos de edificações são baseados na Integração de Informações. O desenho das plantas é uma das dezenas de saídas de um projeto integrado, que envolve levantamentos de materiais, maquetes eletrônicas, e até vídeos para se ter uma ideia se como as pessoas vão se movimentar dentro das edificações. Imagine quem só faz curso de desenhista com CAD convencional terá começado errado e perderá tempo e dinheiro.
O bom profissional de hoje, certamente terá que aprender muita coisa nova, dada a velocidade de mudança das tecnologias. E isso é muito bom! Pois, quem chega primeiro “bebe água limpa”. Também temos recebido de muitas empresas a tarefa de selecionar profissionais e depois realizar a capacitação final para formarem suas equipes. Por que isto acontece? Porque muitas destas empresas tem tocado seu processo seletivo e depois percebem que os contratados não atendem de fato às reais necessidades, as quais, na verdade, vem de seus clientes.
As deficiências passam pela superficialidade da formação técnica até pela experiência cultural e vivencial. Sim, porque não basta ter toda a técnica do mundo se o profissional não acompanha o que acontece no mundo de seu mercado. Um curso bom para começar não deve terminar no último dia de aula presencial: ele deve prever acompanhamento, e principalmente prática e avaliação.
Para suprir uma destas deficiências também são oferecidos cursos gratuitos de introdução às tecnologias Adobe, Autodesk, COREL, Microsoft, Apple iOS e Google Android, aplicações móveis, entre outras. O nosso objetivo com estas atividades é sinalizar o caminho das pedras para que o interessado não se perca neste mercado. Certamente ele necessitará se aprofundar em seus conhecimentos e capacitação depois desta primeira iniciativa. Mas terá começo de maneira correta.
Fonte: TI Inside
Temos visto na mídia notícias sobre a falta de profissionais para vários setores da economia, inclusive de TI. Somos consultados regularmente por profissionais que estão no início de carreira querendo saber o melhor caminho a seguir, para conseguir um bom emprego, melhorar sua posição na empresa onde trabalha. Muitos dizem que, se conselho fosse bom, ninguém o daria sem cobrar. Mas isso também pode ser uma verdade. O fato é que os iniciantes desejam apenas não tomar o caminho errado. E aqui está o segredo.Atualmente é comum muitos jovens buscarem aprender webdesign motivados pelas oportunidades que a Internet tem oferecido nos últimos anos. As empresas têm procurado iniciar e manter sua presença na web e necessitam de profissionais que saibam realmente como planejar e executar projetos para web, com uma interface amigável e conteúdo interativo. Neste caso, um projeto mal executado - seja ele apenas de apresentação de uma empresa ou uma loja virtual - pode custar caro e, por isso, surge a necessidade de contratar bons profissionais.
O maior segredo para quem deseja iniciar e ter uma carreira promissora na Web ou TI é começar certo e se dedicar muito. Muito mesmo. Aprender também que as novas tecnologias exigem trabalho árduo, que demanda muitas horas de estudo e atualizações constantes. Não dá para errar. O mercado não permite. E as tecnologias vão se sobrepondo e é necessário acompanhar este ritmo.
Peguemos o exemplo do CAD. Hoje, estamos na terceira onda do CAD, quando os projetos de edificações são baseados na Integração de Informações. O desenho das plantas é uma das dezenas de saídas de um projeto integrado, que envolve levantamentos de materiais, maquetes eletrônicas, e até vídeos para se ter uma ideia se como as pessoas vão se movimentar dentro das edificações. Imagine quem só faz curso de desenhista com CAD convencional terá começado errado e perderá tempo e dinheiro.
O bom profissional de hoje, certamente terá que aprender muita coisa nova, dada a velocidade de mudança das tecnologias. E isso é muito bom! Pois, quem chega primeiro “bebe água limpa”. Também temos recebido de muitas empresas a tarefa de selecionar profissionais e depois realizar a capacitação final para formarem suas equipes. Por que isto acontece? Porque muitas destas empresas tem tocado seu processo seletivo e depois percebem que os contratados não atendem de fato às reais necessidades, as quais, na verdade, vem de seus clientes.
As deficiências passam pela superficialidade da formação técnica até pela experiência cultural e vivencial. Sim, porque não basta ter toda a técnica do mundo se o profissional não acompanha o que acontece no mundo de seu mercado. Um curso bom para começar não deve terminar no último dia de aula presencial: ele deve prever acompanhamento, e principalmente prática e avaliação.
Para suprir uma destas deficiências também são oferecidos cursos gratuitos de introdução às tecnologias Adobe, Autodesk, COREL, Microsoft, Apple iOS e Google Android, aplicações móveis, entre outras. O nosso objetivo com estas atividades é sinalizar o caminho das pedras para que o interessado não se perca neste mercado. Certamente ele necessitará se aprofundar em seus conhecimentos e capacitação depois desta primeira iniciativa. Mas terá começo de maneira correta.
Fonte: TI Inside
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career
Como dar feedback negativo adequadamente?
Aqui segue como:
Dicas
Dar feedback negativo nunca é fácil, mas se feito adequadamente não é desagradável. Basicamente, você precisa de:
- Mantenha suas emoções sob controle. Você não quer criticar as iniciativas de alguém quando está zangado ou transtornado. Provavelmente você vai acabar falando algo que não queria ou reagindo inadequadamente em relação a algo que é dito a você.
- Encontre um local privado. Ninguém quer receber feedback negativo na frente dos outros. Algumas vezes isso é inevitável, mas isso deve ser a última saída. Faça uma reunião na sua sala, ou chame a pessoa numa sala de reunião disponível, ou ainda aproveite o refeitório se estiver vazio.
- Foque nas ações dela, não na pessoa em si. Você cria uma barreira imediata quando critica o indivíduo. Ao invés disso, concentre-se naquilo que você quer mudar. Foque no desempenho dele.
- Seja específico. Não é bom dizer para alguém “Você tem uma atitude inadequada”. Você precisa identificar ações específicas que a pessoa tomou ou coisas específicas que ela disse se quiser que ela entenda.
- Seja oportuno. Feedback negativo deve ser dado assim que possível (logo após o incidente). Se você vê um funcionário ser grosso com um cliente, não espere até sua avaliação anual para dizê-lo. Quantos outros clientes ele terá tratado mal nesse meio tempo? Chame-o na sua sala imediatamente.
- Fique calmo. Não fale alto e grite. A outra pessoa vai ficar na defensiva e não vai escutar o que você está tentando lhe dizer.
- Reafirme sua confiança na pessoa. Isto reforça o passo 3, mas aqui você diz que ainda tem confiança nele como pessoa e em suas habilidades: é apenas o seu desempenho que você quer que ela mude. Diga algo do tipo “você é um bom representante de nossa área de atendimento ao cliente, portanto tenho certeza que você vê a necessidade de ser mais paciente com nossos clientes”.
- Pare de falar. Depois de ter dito à pessoa que recentes ações (específicas) foram inapropriadas, e porquê, pare de falar. Dê a outra pessoa a chance de responder ou de refutar a sua afirmação. Ouça o que ele tem para dizer.
- Defina positivamente os próximos passos. Acorde em que desempenho futuro é adequado para o funcionário. Se há coisas específicas que o funcionário precisa começar a fazer, ou parar de fazer, se assegure que elas foram claramente identificadas. Se há algo que você precisa fazer, talvez assignar um treinamento adicional para o funcionário, acorde isso também.
- Siga em frente. Depois de ter dado o feedback negativo e acordado uma solução, siga em frente. Não cultive sentimentos de hostilidade com relação ao funcionário por causa do erro que ele cometeu. Não paire sobre eles com medo que possam cometer outro erro. Monitore seu desempenho da mesma forma que você faz com os demais funcionário (e não fique obcecado).
Dicas
Dar feedback negativo nunca é fácil, mas se feito adequadamente não é desagradável. Basicamente, você precisa de:
- Um local privado.
- Uma mente calma.
- Paciência.
- Seu senso de humor.
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Inovar independe do porte e do ramo de atuação da empresa
O pulo do gato é criar processos e gerenciá-los.
Por Solange Calvo, da Computerworld
Hoje, a única forma que o País tem de se desenvolver é por meio da inovação. É o que tem pregado o ministro da Ciência e Tecnologia Aloizio Mercadante. [citação em Jan/2012]
Mas o que tem de ser feito para que a empresa ingresse nesse desafio? O primeiro passo é criar um ambiente favorável [top down], em que os funcionários possam contribuir livremente com ideias que inovem processos, ambiente de trabalho, soluções, segundo Airton Carlini, consultor da Pieracciani, empresa especializada na gestão da inovação, com 19 anos de atuação no mercado.
“Inovar independe de porte e ramo de atuação”, diz o executivo. Ele explica que é importante não deixar os processos de inovação sem gerenciamento. Por essa razão, alguém terá de cuidar deles. “Pode ser responsabilidade de um departamento como TI, Marketing, RH ou P&D, ou um mix. E a estratégia pode estar apoiada em um site, que reúna ali as ideias e sugestões. A criação de um comitê pode ser uma alternativa eficiente também, pois tem a flexibilidade de unir representantes das diversas áreas da empresa.”
A gerente de desenvolvimento de Empresas da Pieracciani, Natali Vanali, diz que os processos de inovação são todos aqueles necessários para transformar as ideias em produtos/serviços/gestão/processos inovadores, de forma a criar vantagem competitiva duradoura para a empresa.
Ela destaca os vitais para que a companhia, de fato, possa criar um ambiente favorável à inovação: estruturação de um comitê de inovação, diagnóstico do grau de maturidade da inovação, definição da estratégia, definição de métricas e indicadores, definição da estrutura (física e organizacional) de P&D, capacitação dos times (lideranças e demais colaboradores) para inovação, estruturação do sistema de incentivo e captura de ideias, fortalecimento da gestão de projetos, definição de uma política de inovação aberta, definição do processo de acompanhamento e utilização de recursos externos à inovação e a gestão do conhecimento inovativo.
Natali explica como eles se aplicam na empresa. “Um sistema integrado de inovação é composto pelas dimensões Pessoas, Ambiente e Processos. Muitas vezes, a organização dá atenção somente a um ou outro processo e se esquece de interligá-los.” Ela diz que é muito importante mobilizar toda a empresa para a inovação, organizar a geração de ideias, sistematizando todas as etapas necessárias para que elas se transformem em projetos e, por fim, em resultados positivos.
“De fato, nem todas as ideias se tornam casos de sucesso, mas as lideranças devem se concentrar em estruturar processos que façam com que a empresa consiga, cada vez mais, resultados positivos com o funil de inovação”, diz Natali, acrescentando que tudo deve ser feito para aumentar a capacidade de entrada e de vazão desse funil.
Os processos destacados por Natali, segundo ela, podem ser estruturados em qualquer empresa, e devem sempre estar de acordo com os desafios e a estratégia corporativa. “Muitas vezes, eles já existem, e podem ser fortalecidos ou aperfeiçoados.”
As estruturas de P&D, por exemplo, podem ser externas ou internas, prossegue a executiva, dependendo do interesse e do orçamento da organização. Muitas empresas querem que seus funcionários forneçam cada vez mais ideias, mas não possuem um sistema estruturado e efetivo para isto, o que pode implicar em desperdício de tempo e frustração, avalia Natali.
Para a executiva, não basta estimular as ideias, é preciso que esse esforço esteja alinhado com a estratégia da inovação. “É preciso capturá-las, avaliá-las, colocá-las em prática, medir os resultados e dar feed-back às pessoas. Além disso, as que no momento não parecem tão boas, podem se tornar interessantes no futuro e as empresas devem ter um sistema capaz de gerenciar todo esse cenário”, conclui.
Fonte: CIO Gestão
Por Solange Calvo, da Computerworld
Hoje, a única forma que o País tem de se desenvolver é por meio da inovação. É o que tem pregado o ministro da Ciência e Tecnologia Aloizio Mercadante. [citação em Jan/2012]Mas o que tem de ser feito para que a empresa ingresse nesse desafio? O primeiro passo é criar um ambiente favorável [top down], em que os funcionários possam contribuir livremente com ideias que inovem processos, ambiente de trabalho, soluções, segundo Airton Carlini, consultor da Pieracciani, empresa especializada na gestão da inovação, com 19 anos de atuação no mercado.
“Inovar independe de porte e ramo de atuação”, diz o executivo. Ele explica que é importante não deixar os processos de inovação sem gerenciamento. Por essa razão, alguém terá de cuidar deles. “Pode ser responsabilidade de um departamento como TI, Marketing, RH ou P&D, ou um mix. E a estratégia pode estar apoiada em um site, que reúna ali as ideias e sugestões. A criação de um comitê pode ser uma alternativa eficiente também, pois tem a flexibilidade de unir representantes das diversas áreas da empresa.”
A gerente de desenvolvimento de Empresas da Pieracciani, Natali Vanali, diz que os processos de inovação são todos aqueles necessários para transformar as ideias em produtos/serviços/gestão/processos inovadores, de forma a criar vantagem competitiva duradoura para a empresa.
Ela destaca os vitais para que a companhia, de fato, possa criar um ambiente favorável à inovação: estruturação de um comitê de inovação, diagnóstico do grau de maturidade da inovação, definição da estratégia, definição de métricas e indicadores, definição da estrutura (física e organizacional) de P&D, capacitação dos times (lideranças e demais colaboradores) para inovação, estruturação do sistema de incentivo e captura de ideias, fortalecimento da gestão de projetos, definição de uma política de inovação aberta, definição do processo de acompanhamento e utilização de recursos externos à inovação e a gestão do conhecimento inovativo.
Natali explica como eles se aplicam na empresa. “Um sistema integrado de inovação é composto pelas dimensões Pessoas, Ambiente e Processos. Muitas vezes, a organização dá atenção somente a um ou outro processo e se esquece de interligá-los.” Ela diz que é muito importante mobilizar toda a empresa para a inovação, organizar a geração de ideias, sistematizando todas as etapas necessárias para que elas se transformem em projetos e, por fim, em resultados positivos.
“De fato, nem todas as ideias se tornam casos de sucesso, mas as lideranças devem se concentrar em estruturar processos que façam com que a empresa consiga, cada vez mais, resultados positivos com o funil de inovação”, diz Natali, acrescentando que tudo deve ser feito para aumentar a capacidade de entrada e de vazão desse funil.
Os processos destacados por Natali, segundo ela, podem ser estruturados em qualquer empresa, e devem sempre estar de acordo com os desafios e a estratégia corporativa. “Muitas vezes, eles já existem, e podem ser fortalecidos ou aperfeiçoados.”
As estruturas de P&D, por exemplo, podem ser externas ou internas, prossegue a executiva, dependendo do interesse e do orçamento da organização. Muitas empresas querem que seus funcionários forneçam cada vez mais ideias, mas não possuem um sistema estruturado e efetivo para isto, o que pode implicar em desperdício de tempo e frustração, avalia Natali.
Para a executiva, não basta estimular as ideias, é preciso que esse esforço esteja alinhado com a estratégia da inovação. “É preciso capturá-las, avaliá-las, colocá-las em prática, medir os resultados e dar feed-back às pessoas. Além disso, as que no momento não parecem tão boas, podem se tornar interessantes no futuro e as empresas devem ter um sistema capaz de gerenciar todo esse cenário”, conclui.
Fonte: CIO Gestão
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