A prática é mais comum do que parece e um dos custos invisíveis mais caros hoje.
Por Meridith Levinson, CIO/EUA

Todo mundo sabe a razão fundamental pela qual procrastinamos: falta de auto-disciplina. Nós simplesmente não queremos fazer o trabalho que precisamos fazer, até que seja inevitável fazê-lo. Adiamos o inevitável, pegamos um lanche, verificamos nosso e-mail, encontramos outras coisas para fazer.

Sabemos que a procrastinação só irá nos criar mais estresse, mas sucumbimos a ela de qualquer maneira. Por que é tão difícil ignorar o canto da sereia da procrastinação?

Rory Vaden, co-fundador da empresa de treinamento Southwestern Consulting, estuda a psicologia da procrastinação e os hábitos de indivíduos auto-disciplinados e bem sucedidos. Ele acredita que se as pessoas entendessem o verdadeiro impacto da procrastinação e suas razões psicológicas, poderiam ultrapassar este desejo contraproducente mais facilmente.

Vaden compara a procrastinação a comprar a prazo. Crédito permite que as pessoas comprem mais do que podem realmente pagar. A compra de um gadget, de um carro caro, ainda que a prazo, nos faz sentir bem no momento, diz ele, mas a longo prazo, nos torna prisioneiros de uma dívida.

Vaden sustenta que a procrastinação funciona da mesma maneira. Adiar o nosso trabalho nos faz sentir bem no momento, mas nos pressiona no final. "A procrastinação é nada mais do que um credor que cobra juros", diz ele. "Fácil, a escolha de adiar o trabalho traz consequências a longo prazo."

O verdadeiro custo da procrastinação

Quando Vaden estava fazendo pesquisas para o seu livro, "Take the Stairs: 7 Steps to Achieving True Success" (Perigee February 2012), perguntou a 10 mil trabalhadores norte-americanos quanto tempo eles gastam realizando atividades não relacionadas ao trabalho durante o horário de expediente. A resposta: uma média de duas horas por dia. Portanto, o equivalente a 25% de um dia de trabalho de oito horas.

Vaden estima que o custo desse tempo de trabalho perdido é de 10 mil dólares por empregado, por ano. (Sua estimativa é baseada na média de salário de 39 mil dólares americanos por ano, de acordo com o U.S. Bureau of Labor Statistics.

"A procrastinação é um dos custos invisíveis mais caros nos dias de hoje", diz ele. "Ele não aparece em um P&L ou no registro de um talão de cheques. As pessoas precisam perceber que qualquer coisa que desperdiça o seu tempo é um desperdício de seu dinheiro."

Um ponto particularmente relevante para os executivos e para os indivíduos que são trabalhadores independentes.

Por que procrastinar?

Na opinião de Vaden, as pessoas procrastinam porque desconhecem o real impacto da prática. As pessoas também procrastinam, segundo ele, por medo, um sentimento de direito ou um desejo de ser perfeccionista.

Para resistir à tentação de procrastinar, diz Vaden, os trabalhadores precisam ter uma visão clara de como ficar em cima do seu trabalho vai facilitar as suas vidas ou o alcance de seus objetivos.

Ter uma visão clara é particularmente útil para pessoas que procrastinam a partir de um senso de direito, porque sentem que não deveriam ter que fazer o trabalho. Se essas pessoas pudessem perceber como o trabalho determina suas metas, diz Vaden, elas poderiam ser mais proativas. Gestores que supervisionam empregados com tal atitude devem prestar muita atenção.

Aos indivíduos que procrastinam por medo de perceber que ele está ok para ter medo, Vander aconselha a fazer o seu trabalho com medo. Às vezes essa atitude ajuda as pessoas a superarem qualquer medo que possam ter sobre o trabalho que precisam fazer.

Perfeccionistas, por sua vez, às vezes não conseguem começar a fazer seu trabalho, porque eles querem ter um plano perfeito que garanta o sucesso, diz Vaden. "Eles não percebem que enquanto esperam o plano perfeito, o direito de diminuir as intervenções diminui, até desaparecer ao longo do tempo." O caminho mais curto para o sucesso garantido vem de fazer as coisas que sabemos que deveríamos estar fazendo, mas não queremos."

Fonte: CIO Gestão

Eles são peixes grandes nadando em pequenos lagos, mas garantem que têm mais flexibilidade e velocidade na aprovação dos projetos de TI.
Por Beth Stackpole, Computerworld/EUA

Com equipe reduzidas e orçamentos enxutos, os diretores de TI que atuam em pequenas e médias empresas (PMEs) têm literalmente que exercitar a cada minuto um jargão muito conhecido do setor: faça mais com menos. Eles até podem ganhar menos que seus pares que estão em grades companhias, mas garantem que conseguem ter mais espaço para inovar e reduzir o tempo para aprovação dos projetos de TI.

Como um CIO com uma equipe de TI de exatamente quatro profissionais, Steven Porter, diz saber muito bem o que é fazer mais com menos na Touchstone Behavioral Health, companhia do setor de saúde que presta serviços para crianças com tratamento de risco no estado do Arizona (EUA).

Com sua pequena equipe de TI, Porter precisa esticar um apertado orçamento para cobrir grandes iniciativas da empresa como virtualização, prestando suporte a mais de 200 usuários espalhados pelo estado do Arizona.

“Alguns dias eu me pergunto: que diabos eu estou fazendo aqui", brinca Porter, 60 anos, que está há cinco anos a frente da TI da Touchstone. Ele era produtor de TV e resolveu mudar de ramo e trabalhar em atividades ligada à internet à época do boom das pontocom. Começou como desenvolvedor para e-commerce em 1995. Depois trabalhou em empresas do setor até ter sido contratados pela Touchstone Behavioral para ser o diretor de TI.

Porter vê o seu papel como um desafio. "Estou sendo solicitado a fazer as mesmas coisas que meus colegas da empresa onde trabalhava. Mas o número de funcionários da nossa organização de TI é menor do que as equipes deles de desenvolvimento", diz ele. A diferença, segundo o CIO, é que na companhia de saúde ele tem muito mais responsabilidades.

Mas mesmo assim, com orçamentos curtos e poucos recursos, Porter afirma que essa situação oferece a oportunidade para fazer a diferença e colocar toda a sua criatividade em prática.

Assim como Porter, outros CIOs que atuam em PMEs sentem-se como um peixe grande em pequeno lago. Eles vêem a exigência de arregaçar as mangas, colocar a mão na massa e fazer um pouco de tudo como um bônus, não como um fardo. Para eles, um orçamento apertado significa ficar mais criativo com as escolhas do projeto.

Nem sempre trabalhar com uma pequena estrutura significa fechamento das portas de oportunidades. Os especialistas consideram que as mudanças podem ser uma abertura para exercer maior controle sobre iniciativas que podem ter impacto significativo sobre o negócio.

Por outro lado, trabalhando dentro dos limites de uma pequena organização de TI nem sempre é um mar de rosas. Além de restrições orçamentárias e de recursos, algumas pequenas empresas não estão preparadas culturalmente para se modernizar tecnologicamente. E muitas vezes a TI pode ser puxada para direções conflitantes, dizem CIOs que atuam em pequenas companhias.

Barreiras das grandes empresas

Porter constata que os executivos de grandes companhias têm vontade de fazer a diferença, mas esse desejo é frustrado pela burocracia em grandes empresas. Esse motivo foi certamente o que o levou a ser diretor de TI da Touchstone Behavioral - uma companhia de menor porte - e ficar o tempo suficiente para exercitar o papel de um CIO completo.

Com menos burocracia e equipes de liderança menores, Porter diz que seu grupo é mais ágil na implementação de projetos como de mobilidade sofisticada, virtualização, segurança e voz sobre IP (VoIP). As inciativas são colocada em prática em poucos meses, enquanto em grandes companhias projetos similares podem levar anos por causa das decisões que são mais lentas.

O CIO conta que a aprovação dos projetos em pequenas empresas muitas vezes depende da aprovação de duas ou três unidades de negócios. “As vezes às decisões acontecem literalmente no corredor, entre uma e outra xícara de café”, comenta Porter. A necessiddade do projeto é apresentada e em seguida já se parte para o estudo de viabilidade e implementação em razão dos processos de governança serem menos complexos.

A visão de Porter pode passar a ideia de que a agilidade da pequena e média empresa (PME) é atraente para os desafios profissionais de um CIO. Especialistas concordam. "Enquanto você é um líder em um departamento pequeno, você ganha muita experiência", diz John Reed, diretor executivo da Robert Half Technology, uma empresa especializada em recursos humanos de TI.

O pessoal de TI em grandes organizações muitas vezes ganha experiência em gestão superficial, se concentrando em apenas uma área específica, como a tecnologia de virtualização. Em compensação os que atuam em PMEs são obrigados a resolver problemas através de várias tecnologias e acabam ampliando o o conhecimento. Além disso, estão mais próximos das áreas de negácios.

Menos burocracia

Como experiência de CIO de pequenas e grandes organizações, Paul Haugan acredita que a diferença entre os dois dizem respeito principalmente à quantidade de burocracia ligada a um determinado projeto técnico.

Em seu cargo anterior, numa organização pública, na cidade de Fresno na Califórnia (EUA), Haugan, 54, ajudou a supervisionar um grupo de 75 profissionais de TI, que demorou cerca de 15 meses para implementar um projeto de Business Intelligence. Na empresa atual, no estado de Washington, o mesmo projeto levou cerca de três meses.

"Em uma grande operação como Fresno, no momento em que [você] seguir os passos burocráticos administrativos apenas para começar um projeto feito, a tecnologia está obsoleta", diz Haugan, que agora é responsável por cerca de dez pessoas que apoiam cerca de 500 usuários finais. Ele gerencia um orçamento de TI de entre 2 milhões de dólares 2,9 milhões de dólares.

"Acredito que a tecnologia oferece oportunidade para promover mudanças significativas nos negócios. Sou um daqueles caras que não podem esperar pelas decisões das rodas burocrático para mostrar o valor da TI."

Haugan cita como exemplo a substituição do sistema antigo de telefonia de telefonia por voz sobre IP (VoIP) na empresa atual em seis meses e que promoveu mudanças, trazendo impacto aos negócios. Ele tentou implementar o mesmo projeto na companhia anterior, sem sucesso. A administração considerou um risco migrar o sistema antigo que que atende mais de 5 mil funcionários.

O executivo lembra que tinha muitos obstáculos na grande companhia para adoção de novas tecnologias. “Eu não tenho que ir a cada diretor e dizer: 'eu quero colocar em VoIP e por isso estou aqui".

Ao mesmo tempo que Haugan demonstra felicidade com a flexibilidade para gerenciar a TI numa pequena organização de TI, ele diz estar preocupado com o salário. Uma pesquisa salarial de 2011 realizada pela revista Computerworld nos EUA com CIOs e vice-presidentes de TI em empresas com menos de 100 funcionários revela que eles ganham em média 44% menos do que a remuneração em companhias maiores.

Fonte: CIO Carreira

A CIO revela cinco melhores práticas de gestão para definir o real valor da TI para a organização.
Por Sunny Gupta, da CIO-EUA

Cada vez mais os líderes necessitam de dados precisos, em tempo real, para poder tomar as decisões apropriadas. Vale apreciar a TI no contexto clássico da cadeia de fornecedores. Para ter um panorama consistente, é preciso conhecer minuciosamente a estrutura, a matéria-prima e os elementos participantes nos processos.

No modelo de cadeia de fornecedores, a matéria-prima da TI é formada pelas instalações do data center, pelos custos envolvidos na operação e pelos servidores e aplicativos. Unidos, esses componentes formam o que conhecemos por TI e são consumidos em vários pontos da organização. Ainda que essa perspectiva ajude a compreender a estrutura da TI, calcular exatamente o custo dos serviços que presta e explicitar de que forma esses serviços são aproveitados é uma tarefa árdua.

Some-se a isso, o fato de as tecnologias de virtualização e de computação em nuvem se tornarem cada vez mais presentes nas empresas. Essas plataformas enxugam a estrutura da TI, mas não necessariamente a simplificam.

Se os CIOs quiserem administrar a TI como uma empresa dentro da organização, precisarão de ferramentas que unifiquem métricas financeiras com dados de carga de trabalho. Cabe comparar a necessidade de uma empresa moderna por sistemas ERP à demanda dos CIOs por métricas de desempenho transparentes.

Algumas das melhores práticas para gestão da TI são:

1. Definir a taxonomia dos serviços e dos produtos da TI:

É indispensável alinhar os discursos e um passo para isso é usar um vocabulário comum para se referir a determinados produtos. A tarefa de classificar todos os itens na TI consome tempo e impõe desafios, todavia, o exercício da taxonomia ajuda na comunicação entre os diferentes grupos e possibilita que os assuntos sejam discutidos em um padrão que seja compreendido por setores distintos da empresa. Tal classificação é especialmente importante na medida em que as atribuições da TI mudam face à introdução de novas tecnologias.

2. Não esperar por dados perfeitos

É comum CIOs seguirem a implementação de tecnologias e de soluções até terem certeza de ter analisado dados precisos. O temor é que dados imprecisos gerem resultados negativos ou inesperados.

Ainda assim, como muitas empresas poderão comprovar, deixar que os dados sejam depurados ao longo dos processos não é uma alternativa tão ruim assim. Rebecca exemplifica esse ponto ao relatar sobre dois gerentes de fábrica com perspectivas diferentes sobre a qualidade dos dados para dar sequencia à implementação de um sistema. Para um, nada substituiria informações 100% corretas, ao passo que o outro aceitou trabalhar com uma margem de precisão de 90%. Em menos de um mês, as informações antes 90% corretas haviam se transformado em dados totalmente confiáveis.

3. Esquecer as certificações – contabilidade é a palavra do momento

Uma das atribuições mais importantes do CIO da atualidade é a capacidade de manter uma contabilidade sobre todos os processos da TI. Na Cisco, por exemplo, todos os colaboradores envolvidos em trabalhos com Rebecca, irão passar por um treinamento básico de contabilidade e de cálculo de custos. Sem esse conhecimento, os CIOs são incapazes de oferecer uma visão completa acerca das soluções e projetos.

4. Começar com projetos de alcance limitado

Sabemos que os tentáculos da gestão corporativa de Tecnologia (TBM) se estendem por toda a empresa. Isso dificulta a escolha do ponto inicial de todos os projetos. O conselho de Charlie para isso é escolher um aplicativo ou um produto que seja largamente usado na empresa e cujas características sejam conhecidas por todos. No caso da Microsoft, Charlie optou pelo data Center e pelo fornecimento de energia.

A vantagem na adoção dessa estratégia é o fato dela ser uma espécie de vitrine para sua capacidade de implementar processos de forma eficiente. Ela poderá agir em seu favor na argumentação de implementações futuras.

5. Fazer alterações de largo espectro

Soluções como as de virtualização são posicionadas em pequena escala e, depois, estendidas às outras áreas da empresa. Ocorre que em determinados casos, vale a pena realizar implementações em grande escala. Segundo os participantes no evento, essa é a receita para o sucesso no longo prazo.

A diferença entre ritmos de implementação diferentes se espelha na percepção dos colaboradores. É comum que “inovação” seja confundida com “transformação”, pois ambas resultam em mudança. Mas transformação prevê a mudança de algo, ao passo que inovação significa “criação”.

Fonte: CIO Gestão

Alinhamento da ferramenta com os objetivos de negócios são barreiras para Business Intelligence, apontam institutos de pesquisas.

Milhares e até milhões de variáveis devem ser consideradas para que um negócio seja bem-sucedido no setor de atuação. Ter controle sobre os fatores que influenciam o rumo da empresa era impossível há alguns anos, em algumas companhias o motivo era o tamanho, e em outras porque os altos executivos não consideravam pequenas particularidades.

Mas agora, em um mercado globalizado e de grande competitividade, é necessário contar com ferramentas que permitam monitorar e ter acesso a todos os fatores e a todas as informações que circulam na organização. Nesse sentido, as tecnologias de Business Intelligence (BI) são de grande importância para permitir que funcionários tenham acesso a informações estratégicas, reduzindo o tempo necessário para efetuar as tomadas de decisão e acelerando o processo produtivo.

Hoje, a maior das companhias de tamanho considerável já conta com uma ferramenta de BI e por meio dela tem conseguido registrar importantes avanços nos negócios. Apesar disso, as organizações exigem novas e revolucionárias capacidades para esse tipo de solução e a indústria está trabalhando para atender às necessidades do mercado.

Uma área que está caminhando nessa direção é a de governança de dados. Se as informações de negócios são incompletas ou inválidas, as organizações podem tomar decisões que diminuem o desempenho e a lucratividade.

De acordo com levantamento da PricewaterhouseCoopers, 75% das grandes empresas enfrentam desafios significativos quanto à qualidade das informações. As companhias devem contar com uma ferramenta que combine integração e gestão da qualidade dos dados para que a informação seja devidamente processada e analisada, possibilitando a análise correta.

A mobilidade, tendência para 2012 na avaliação de especialistas, chega para mudar o cenário de BI. Segundo o instituto de pesquisas Gartner, até 2013 um terço das empresas terá acesso a ferramentas de Business Intelligence por meio de seus dispositivos móveis, embora atualmente existam poucas organizações que facilitem essa possibilidade.

Soluções de BI móveis vão se popularizar nesse ano e devem atender a certos requisitos básicos de negócios, como baixo custo total de propriedade, basear-se em arquitetura thin client e tecnologia web e ser capaz de gerar relatórios dinâmicos ou dados que vão além de alertas estáticos.

Big data e tempo real

Segundo a consultoria IDC, o universo digital da informação crescerá 50% e chegará a 1,8 zettabytes logo no início de 2012. Até 2015, vai superar a marca de 7 zettabytes. Esse quadro vai gerar a necessidade de contar com ferramentas que permitam analisar os dados em tempo real para tomar decisões com velocidade e com base em critérios diversos.

Isso fará com que soluções de BI saltem para a nuvem. Não surpreendentemente, a IDC estima um crescimento interanual de 22 % nesse segmento durante 2012, impulsionado principalmente por aplicações de análise financeira e otimização de custos.

Por outro lado, o maior desafio para as ferramentas de Business Intelligence é alcançar o pleno alinhamento com os objetivos de negócio da empresa, contribuindo para o crescimento esperado. Em contraste, menos de 30% das empresas cumprem esse requisito de acordo com o Gartner, o que revela que é as organização têm um caminho importante a trilhar para obter o máximo dessas soluções.

Fonte: CIO Tecnologia

CIOs que ainda tratam a TI como uma força de automação operacional, integração e controle estão perdendo terreno para os executivos que vêem a tecnologia como um amplificador de negócio e fonte de inovação, afirma pesquisa do Gartner.

Estudo recente do Gartner sobre prioridades de negócios e estratégias dos CIOs em 2012 revela que em muitas indústrias os líderes de TI irão se concentrar exclusivamente na eliminação de distorções à medida que enfrentam graves desafios econômicos e financeiros, entre outros. Este é o ano para eliminar a distorção em vez de reduzir o custo dessa distorção.

Isso significa entender que a tecnologia tem um papel crescente no incremento da inovação, no crescimento e no funcionamento da empresa e que a sua definição agora incorpora novas combinações dos tradicionais sistemas de TI com dispositivos de consumo e seus respectivos serviços.

"O papel da tecnologia na empresa está aumentando. Isto não significa, no entanto, que o papel do departamento de TI e/ou do CIO está aumentando", afirma Mark McDonald, vice-presidente de programas executivos do Gartner.

"Aplicar a tecnologia como parte da ampliação da empresa reflete mudanças nas estratégias de negócios, e nas expectativas executivo sobre o papel da tecnologia na realização dessas estratégias. Eliminar a distorção é uma das maneiras de ampliar o papel da tecnologia na empresa."

Distorção refere-se à complexidade interna, os custos de duplicação e as redundâncias que consomem esforço sem criar resultados. CIOs e líderes de TI devem considerar como sua estratégia de TI, planos e ações de apoio ampliarão o desempenho - transformando o valor da tecnologia sem criar distorções de feedback negativo.

Líderes eficazes usam a tecnologia, que inclui TI, para fortalecer a experiência do cliente e eliminar distorções, enviando sinais mais claros ao mercado. "Mobilidade, social media, informação e análise podem ser usadas para re-imaginar a experiência do cliente, bem como de vendas e canais de serviço Essas tecnologias fazem mais do que automatizar ou administrar processos. Elas são os processos e as fontes de valor", diz McDonald.

Isso explica Analytics e Business Intelligence no topo do ranking de investimentos para 2012 (ver tabela). Os CIOs estão combinando análises com outras tecnologias para criar novas capacidades.

A pesquisa mundial "Amplifying the enterprise: the 2012 CIO Agenda" foi realizada no quarto trimestre de 2011, e incluiu 2.335 CIOs, representando mais de US $ 321 bilhões em orçamentos de TI, abrangendo 37 indústrias em 45 países. Sessenta e um por cento das empresas que responderam à pesquisa disseram também que pretendem melhorar a mobilidade dos negócios ao longo dos próximos três anos.




Talvez por isso, 20% dos CIOs ouvidos esperam ter um papel mais focado nos negócios, 18% esperam se reciclar e 17% esperam passar a ter um papel na área de consultoria. O estudo inquiriu os entrevistados sobre métricas de auto-avaliação de desempenho e descobriu que dos 14% que consideram estar no topo da sua carreira, pouco menos de dois terços acreditam que não estarão no cargo de CIO na próxima mudança de emprego.

As métricas sugerem que o papel do CIO está passando por uma redefinição substancial no negócio, quando a tecnologia se torna mais pervasiva e acessível aos departamentos de negócio não-tecnológicos.

“Os objetivos mais importantes estão relacionados à experiência do cliente, mas o mais preocupante é que os CIOs não estão preparados para fazer isso. Eles continuam presos à gestão dos investimentos legados”, disse Aron.

Pode haver um aumento do nível de insatisfação para o cargo, à medida que o controle sobre os desenvolvimentos tecnológicos de ponta parece ser retirado das mãos dos CIOs, com colegas de outras áreas de negócio assumindo o controle dos seus próprios requisitos de TI.

“Os nossos resultados dizem que a tecnologia está de volta à agenda este ano, mas isso não significa que o CIO irá administrar essa agenda”, disse Aron. “Parece que alguns projetos de TI serão chefiados por outros altos executivos da empresa”.

Fonte: CIO Notícias

Você pode começar não permitindo que soluções exclusivas limitem sua habilidade de escolher as melhores tecnologias para capacitar seu pessoal.
Por Paul Bell, presidente mundial de Contas Públicas e Grandes Empresas da Dell.

O papel do CIO está mudando. Já se foi o tempo de medir o sucesso pela utilização de taxas e preço por watt. O CIO de hoje é responsável por conduzir o objetivo da empresa, seja fornecendo uma educação melhor a mais crianças, melhorando a qualidade do cuidado à saúde ou criando um ambiente de trabalho flexível. Esse não é um ajuste fácil de fazer, pois exige uma estratégia para oferecer as ferramentas certas para a mão de obra – o que pode fazer uma verdadeira diferença nos resultados financeiros.

A inovação em tecnologia é fundamental para que organizações de todos os portes possam competir e prosperar. Para ter êxito no que denominamos Era Virtual, gestores de TI devem expandir os limites da tecnologia - virtualizar sua infraestrutura de ponta a ponta para transformar seu data center em um ambiente de TI dinâmico e unificado; assumir novos desafios - aceitar novas estratégias para solucionar problemas difíceis, como gerenciar o dilúvio de dados e proteger as informações em dispositivos móveis; permanecer aberto - não permitir que soluções exclusivas limitem sua habilidade de escolher as melhores tecnologias para capacitar seu pessoal. Normas industriais e inovação andam de mãos dadas.

Para desbloquear a inovação na Era Virtual, seguem três sugestões para ajudar os CIOs.

Simplificar, integrar, automatizar

Para prosperar na Era Virtual, seu data center deve responder de forma dinâmica às demandas de mudança. Aproveitar as inovadoras soluções em nuvem permite alcançar a flexibilidade que não existe em muitas das soluções incompatíveis implementadas pelas organizações de TI.

Assim que remover os obstáculos, como sistemas montados rapidamente e processos gerenciados manualmente, você poderá convergir suas operações de TI. Virtualize sua infraestrutura de rede, storage e servidor para ganhar mais eficiência. Isso lhe dá posicionamento para transformar seu data center em uma nuvem privada, totalmente automatizada.

Você não precisa reconstruir sua TI do zero para obter esses benefícios. Uma abordagem padrão da indústria possibilita misturar e combinar os investimentos existentes em data center com uma ampla variedade de inovações tecnológicas.

Seus próprios dados trabalhando para você

A virtualização pode ajudá-lo a convergir sua TI e automatizar seu data center, mas não lhe ajudará a compreender seus dados. CIOs ao redor do mundo continuam jogando mais discos no rack para controlar o dilúvio de dados, mas isso somente leva à expansão de storage. Isso não aborda o problema principal.

Somente armazenar seus dados não é suficiente. O verdadeiro sucesso vem quando você transforma seus dados em valor comercial. Escolha soluções orientadas à carga de trabalho que podem organizar dados com base na relevância e mova-os perfeitamente pelo negócio sem paralisação ou interrupção.

Em vez de comprar mais capacidade, reduza seu volume de storage com tecnologias de redução de dados, como deduplicação e compressão.

Inovação campeã

CIOs precisam ser visionários da Era Virtual. Eles precisam antecipar as oportunidades que conduzem o objetivo – mesmo quando essas oportunidades apresentam desafios de TI. A consumerização de dispositivos móveis é um ótimo exemplo.

Smartphones e tablets para o consumidor não foram projetados para negócios corporativos, portanto não são fáceis de gerenciar e proteger. Mas eles oferecem vantagens que nenhum negócio deveria ficar sem, tais como aumento na produtividade por meio de flexibilidade do local de trabalho; melhor equilíbrio entre trabalho e vida pessoal; contato contínuo com clientes, parceiros e colegas; e acesso sem precedentes às percepções do cliente por meio da rede social.

Incorpore dispositivos móveis de consumidores em seu empreendimento com serviços que podem gerenciar uma ampla gama de smartphones e tablets. E proteja os dados móveis com a virtualização da área de trabalho, que separa os dados do dispositivo e os armazena em um data center. Os dados ficam em um lugar, mas os usuários móveis e seus dispositivos podem ir a qualquer lugar.

Fonte: CIO Opinião

A TI está passando por grandes mudanças e hoje o CIO está bem no meio dela. Líderes de TI precisam se preparar para essas mudanças aprendendo táticas de gerenciamento avançado da cadeia de suprimentos.
Por Gilad Zohar, VP Executivo da Precise.

Alguns anos atrás, visitei um dos shows SAP SAPPHIRE. Vagando pelos corredores, cheguei ao estande Accenture, onde gentilmente me ofereceram uma caneta. Quando eu tentei usá-la, não consegui fazê-la escrever. Um dos atendentes veio em meu socorro e meio de brincadeira disse: "Com o SAP, mesmo para usar uma caneta você precisa de um consultor."

Naqueles dias, apenas uma grande empresa poderia ter recursos sofisticados de automação de back-office e front-office. SAP, Siebel, PeopleSoft ou Oracle, a empresa cliente precisava investir milhões de dólares para comprar o software, contratar hordas de consultores caros para instalá-lo, comprar hardware caro para executá-lo e manter uma grande equipe para apoiá-lo. Mas isso não é tudo. Levava anos para implementar a solução comprada e muitas vezes perdia prazos e e perdia o controle sobre o orçamento. Se você fosse uma empresa pequena, simplesmente não podia comprar um bom ERP ou sistema de CRM.

Hoje, no entanto, o jogo é completamente diferente. Empresas de qualquer porte têm agora a capacidade de executar todas ou quase todas as suas operações de TI a partir da nuvem, por meio de provedores no exterior, como Salesforce, NetSuite, Google e muitos outros. A nuvem oferece flexibilidade, escala e velocidade para as organizações - para não falar, em muitos casos, na redução de custos. A verdade é que a TI está passando por grandes mudanças e hoje o CIO está bem no meio dela.

Com uma infraestrutura baseada em serviços, o CIO e sua equipe estão cada vez mais se deslocando da construção e integração de tecnologia para gestão de uma vasta cadeia de fornecimento e parceiros de tecnologia. A TI está agora no negócio de inspeção, revisão e acompanhamento dos contratos de tecnologia, garantindo a segurança de todos os parceiros, supervisionando estratégias de integração e, acima de tudo, gerindo custos. Os trabalhos in-house para desenvolvedores de software, consultores de ERP e administradores ds sistema estão morrendo.

Os CIOs precisam se preparar para essa mudança, aprendendo táticas de gerenciamento avançado da cadeia de suprimentos, aperfeiçoadas por grandes varejistas e empresas ao longo dos últimos 100 anos. Isto implica não apenas gerenciar e supervisionar relacionamentos com fornecedores, mas assegurar um forte controle sobre todos os aspectos da cadeia de abastecimento quando se trata de qualidade do produto, segurança, serviço, conteúdo, confiabilidade, desempenho e uma série de outros parâmetros.

CIOs e os membros da sua equipe precisarão criar e alinhar processos da cadeia de suprimentos e métricas, já que sua infraestrutura está cada vez mais sendo gerida e entregue por fornecedores e parceiros.

A Tempestade perfeita

Mas como o advento da computação em nuvem difere de administrar empresas de terceirização e hospedagem do passado? Agora, empresas e pessoas, em lugares distantes, armazenam e gerenciam seus dados e aplicações. Pode haver dezenas desses parceiros trabalhando para você e muitos deles dependem uns dos outros. Quem vai certificar-se de que todas as partes estão funcionando bem, e trabalhando juntas? O CIO, Diretor da Cadeia de Abastecimento.

Tomemos por exemplo um site de comércio eletrônico simples que tem em um provedor de hospedagem os seus serviços de DNS, em um segundo provedor de hospedagem o conteúdo do site e o catálogo de produtos, um terceiro fornecedor para realizar os processos de checkout e pagamento, e um quarto para servir anúncios. Quando o site pára de operar de repente, qual desses provedores deve ser acionado imediatamente? Talvez o problema esteja relacionado a um inesperado aumento no tráfego, talvez seja culpa da empresa de hospedagem que não está cumprindo com o seu acordo de nível de serviço, ou poderia haver um limite de capacidade que não permite picos de demanda.

O processo de Supply-Chain

Não importa de quem seja a culpa. O CIO deve ter um sistema, processos e a equipe certa para ficar em cima de questões pendentes, investigar e resolvê-las rapidamente antes que elas afetem os clientes. Agora, com tantas partes móveis fora dos muros da empresa, os CIOs precisam definir parâmetros rigorosos para o serviço. Isso implica a definição de capacidade e de níveis de serviço, acompanhamento regular e fortes linhas de comunicação com os fornecedores. Se o fornecedor mudar sua infraestrutura ou suas políticas de segurança, e você não for informado, isso poserá vir a ser um problema. CIOs devem compreender o funcionamento interno de fornecedores-chave da mesma forma que fariam se tivessem que continuar a fazer a gestão da tecnologia internamente. Sem essa transparência, será mais difícil e mais caro solucionar problemas e resolver problemas de desempenho ou qualidade.

A estrutura básica para o gerenciamento de serviços em sua cadeia de suprimentos poderia ficar assim:

1. Definir os serviços, a capacidade de computação, de armazenamento, a largura de banda, a infraestrutura de rede, a rede de distribuição de conteúdo, os serviços de DNS, a segurança, a plataforma de aplicativos, os sistema de back-office para as encomendas, os aplicativos de front-office, as redes de afiliados.

2. Acompanhar cada um dos serviços de acordo com um conjunto básico de indicadores, como desempenho, capacidade de resposta, capacidade, segurança, custo por unidade e custo por volume. Um serviço individual, pode exigir ainda sub-métricas adicionais, tais como aumento de capacidade e taxas de excesso.

3. Pontuar cada fornecedor/parceiro e entregá-los um relatório mensal que você pode usar como ferramenta para discussão e negociação de descontos ou a contratação de add-ons.

Déjà vous?

Não estamos falando de um modelo de cadeia de fornecimento apenas. OU de um nome novo para a velha e boa terceirização realizada por uma IBM, Accenture, e outras companhias. Não! Este é um novo jogo. O velho outsourcing de TI contou com maciça escala de engenharia financeira que incidia sobre o nivelamento dos custos operacionais para os clientes, enquanto os outsourcers operavam usando, adivinhem, os seus próprios equipamentos e serviços de consultoria e colocavam o pessoal de TI do cliente em sua própria folha de pagamento. Os contratante e clientes, tiveram que lidar com a construção de infraestrutura, integração de sistemas e gestão de carteiras. Mas esse mundo acabou. Graças às plataformas de nuvem e os serviços Web, a necessidade do intermediário está diminuindo. Implantações de grande porte que costumavam levar anos, milhões de dólares, e centenas de pessoas podem ser feitas hoje em semanas, gastando apenas milhares de dólares, e poucos analistas de dados.

CIOs terão menos do ônus de tecnologia em seus ombros. Em vez disso, eles terão que agir como um CFO e um gerente de controle de qualidade combinados. Considere um grande varejista como a Macy. A fabricante precisa passar por um rigoroso processo antes de ter permissão para colocar um único par de calças nas prateleiras. O processo inclui revisão rígida e aprovações da fase de projeto através da análise de fornecedores e testes de controle de qualidade para cada componente e para o produto final.

Além disso, mesmo a substituição de um único fornecedor de botão requer que o fabricante volte a passar pelo controle de qualidade mais uma vez, antes que possa fazer a mudança na sua própria cadeia de abastecimento. Os varejistas têm sistemas de informação sofisticados para analisar e relatar vendas, lucros, retornos, atendimento ao cliente, processos da cadeia de suprimentos, qualidade dos produtos, fornecedores e assim por diante. Os departamentos de TI vão precisar de algo similar. Felizmente, os provedores de nuvem tornaram os custos de TI altamente transparente para que as organizações possam ver o custo unitário de cada serviço de TI consumido.

O que não é tão transparente é a alteração de parâmetros de custo/capacidade dentro da plataforma de aplicações. CIOs devem compreender e seguir exatamente o que a empresa está gastando por dia ou por semana em cada atividade - tais como e-mail - e manter um rígido controle sobre esses custos. Os gerentes de TI podem ajudar, garantindo que os vendedores estão mantendo os compromissos contratuais para a qualidade, desempenho, segurança e funcionalidade. Contratação de pessoal e fundos com contabilidade analítica vão se tornar uma prioridade. Funcionários de TI com excelente capacidade de comunicação e habilidades de negociação, também serão valorizados, uma vez que muito do trabalho será a interface com fornecedores.

Fonte: CIO Gestão

Dados da pesquisa Decision Dynamics, realizada com 628 executivos dos EUA, Europa e Asia, mostram que, mesmo cautelosas, as empresas esperam aumentar seus investimentos nessas áreas

Boa notícia: 2012 não está paralizando os orçamentos das empresas nas áreas de TI, marketing e treinamento, embora a maioria manifeste cautela e preocupação com os primeiros seis meses do ano. Segundo pesquisa realizada pelo jornal Financial Times e pela agência de publicidade B2B Doremus, do grupo Omnicom, com 628 executivos dos EUA, Europa e Asia, a previsão é de aumento cuidadoso nos orçamentos para essas áreas quando comparado com 2011 e ampliação do nível de otimismo quando comparado a 2008.

O estudo Decision Dynamics mostra que a maioria das empresas ouvidas – companhias globais de diversos portes – planeja aumentar os recursos para orçamentos em TI; publicidade e marketing; desenvolvimento e pesquisa; e treinamento. Os aumentos médios ficam em 22% para TI, 12% para treinamento, 11% para pesquisa e desenvolvimento e 10% para publicidade e marketing. O quinto colocado na lista é infraestrutura, com 5% mais recursos que no ano anterior. No item TI, 37% dos entrevistados afirmou ter um orçamento maior este ano e apenas 15% dos executivos ouvidos disse que vai reduzir o orçamento de TI.

A multiplicidade de fornecedores é fator importante e estratégico para todos os entrevistados. A categoria número um em atenção é fornecedor de software, com 27% das respostas, seguida de agências de publicidade, 23%; fornecedores de hardware, 11%, e provedores de telecom, com 10% das respostas. Empresas de consultoria em gestão devem se preocupar: para os entrevistados elas caíram 8% na sua importância estratégica para a companhia.

Corte de custos e aumento de produtividade continuam a ser o objetivo número um para as empresas, seguido de aumento de presença de mercado e competitividade; desenvolvimento de novos produtos e serviços; e expansão para novos mercados.

A pesquisa Decision Dynamics é realizada desde 2003. Em 2011, 628 executivos foram entrevistados no final de outubro de 2011 e os resultados divulgados em meados de dezembro. Para mais dados sobre a pesquisa acesse o blog da Doremus.

Foco em tecnologias estratégicas e em indicadores de desempenho são duas das recomendações da Gartner.
Por Gary Beach, da CIO/EUA

Como você gasta seu tempo é mais importante do que como você gasta o seu dinheiro. Erros no gasto do dinheiro podem ser corrigidos, mas o tempo é perdido para sempre. Uma melhor gestão do tempo é há muito um elemento presente nos objetivos que muitos CIO pretendem atingir.


Em 2011, líderes de TI participantes do estudo State of the CIO, da revista CIO americana, foram convidados a dizer como gastam seu tempo agora e onde eles gostariam de gastar seu tempo nos próximos dois anos. A partir das respostas a essas duas perguntas, criei o que chamo de um Índice de prioridades futuras, que mapeia onde os CIOs afirmam que querem passar mais tempo contra o que os mantém ocupados agora.

Na categoria "como eles gastam seu tempo", as três opções mais indicadas foram:

1. Alinhamento da TI com os objetivos de negócio;
2. Implementação de novas arquiteturas;
3. Gestão de controle de custos.

Já na categoria "onde querem passar mais tempo no futuro", a lista inclui:

1. Desenvolvimento de novas estratégias e tecnologias go-to-market;
2. Estudar as tendências do mercado de oportunidades comerciais;
3. Identificar oportunidades de diferenciação competitiva.

Mas como mapear o gerenciamento do tempo para estas novas prioridades? Um dos caminhos possíveis é delegar mais! Seu trabalho como CIO é entrar em campo com mais freqüência para que você possa trazer a voz do cliente à mesa do comitê executivo para tomadas de decisão. E para fazer esse trabalho bem, James Cash, ex-reitor adjunto da Harvard Business School, recomenda que você gaste um mínimo de 25% de seu tempo com os clientes internos e externos.

Siga este conselho na gestão do tempo também durante o ciclo de orçamento final. Olhe para as áreas onde você está gastando muito dinheiro, e não muito tempo e verifique se é necessário inverter essa relação.

Marcus Darbyshire, da Gartner, conhece bem as exigências impostas aos líderes da tecnologia. Foi CIO e CFO da South East Water e assume-se como forte defensor da necessidade de executar tarefas ganhando tempo para tratar de questões estratégicas.

As ferramentas e técnicas de gestão de tempo abundam. Mas Darbyshire prefere concentrar-se nos conceitos de gestão do tempo. “O conceito de gestão do tempo é sobre como se gasta o tempo, onde se gasta o tempo, com quem o fazemos e que tópicos trabalhamos durante”, explica.

Darbyshire considera que a matriz de gestão de tempo no Gartner está centrada na gestão, execução e crescimento e transformação do negócio.

“Olhamos para onde as pessoas gastam o seu tempo “, revela Darbyshire. “Analisamos como é gerido, se um indíviduo está em modo de ‘combate a incêndios’ ou orquestrando uma estratégia, olhando para a percentagem de tempo gasto nessas formas de gestão”.

De acordo com Darbyshire, o que se está sendo gerido também é importante, sejam projetos, pessoas ou ideias.

“Nós também olhamos para a forma como alguém está trabalhando com a sua equipe, com as camadas mais baixas da estrutura, com os pares e até com os gestores mais seniores. E, claro, o Gartner olha ainda para as situações nas quais o gestor está gastando o seu tempo – em reuniões, em conversas, em interações um para um, ou se está realmente a trabalhar sozinho e pensando em novas ideias.”

As melhores práticas do Gartner estão focadas em ajudar os executivos seniores a elevarem as suas interações na escala de maturidade. Os CIO entendem que, para serem eficazes, a relação com CEO é vital. Mas muitas vezes, os CIO devem superar o que é conhecido como a ‘barreira de atenção do CEO”. Darbyshire sugere algumas dicas capazes de ajudar os CIOs a superarem essa barreira – tendo foco em conversas capazes atrair e reter a atenção.

Tente:

• Conversar sobre as iniciativas estratégicas na organização;
• Concentrar-se em indicadores de desempenho empresarial, tais como as estratégias de envolvimento do cliente;
• Falar sobre a tecnologia estratégica, em vez de decisões, e foco em benchmarks de desempenho.

Fonte: CIO Gestão