Jogue fora seu dicionário. Porque, no mundo de TI, freqüentemente as palavras não correspondem aos significados tradicionais. E isso atrapalha a comunicação com seus pares da área de negócios.

O mundo de TI está repleto de outros mais difíceis — jargão nebuloso, acrônimos, expressões populares e palavras inventadas que evoluem tão rápido quanto a própria tecnologia. O pessoal do dicionário é incapaz de acompanhar.

Algumas pessoas talvez achem divertido usar terminologia técnica para confundir os tecnófobos, mas o emprego disseminado de jargão traz conseqüências para o negócio e a carreira. No mínimo, a confusão em torno de neologismos de TI pode levar a uma falha na comunicação que gera frustração e desperdício de tempo. “Você pode ser a pessoa mais técnica do mundo, mas de que adianta se não consegue se comunicar efetivamente com seus parceiros de negócio?”, indaga Jerry Luftman, executivo de relações acadêmicas da Society for Information Management (SIM).

Aplicar incansavelmente todo o jargão técnico disponível em conversas com profissionais de outras áreas é um dos maiores equívocos. Para muitos executivos de perfil altamente técnico falta a sensibilidade necessária para adequar o discurso à compreensão dos interlocutores. Mas isso não é tão simples assim....

Muitas maneiras de confundir

A área de TI é permeada por várias camadas de lingüística. Em primeiro lugar está a lista interminável de acrônimos: ERP, SaaS, SOA, IP, VoIP, VPN, DBA, HTTP, ISP, ASP, LAN, SAN e muitos outros (você ganha um prêmio se conseguir definir todos sem a ajuda do Google...). Depois vêm as formas abreviadas — palavras que imploram para ser condensadas, resultando em termos como sysprog, sysadmin e Wi-Fi.

Não nos esqueçamos dos nomes transformados em verbos: “delete”, por exemplo, virou “deletar”. Há também outsourcing, offshoring e o novo “primo” backsourcing, usado quando é preciso reverter o processo de terceirização inteiro.

Por fim, temos todas aquelas palavras utilizadas impropriamente, cooptadas por TI: solução empresarial, sinergia, paradigma, protocolo, interface, alavancar... A lista continua e no Brasil o problema ganha um fator complicador ainda maior diante da paixão por anglicismos. Afinal, por que aprimorar alguma coisa se você pode otimizar?

Jon Kraft, que já foi o chairman do Conselho Tecnológico do Sul, na Califórnia, divide o jargão em três categorias. "A primeira é formada por palavras vagas, que “não são bem definidas e podem significar múltiplas coisas”. Ele destaca "arquitetura empresarial" e "gestão de processos de negócio" (business process management – BPM). “BPM – o que isso significa? Pode ser qualquer coisa”, dispara.

A segunda categoria abrange palavras com definições claras conhecidas por algumas pessoas, mas não todas. "Software como serviço" e "arquitetura orientada a serviço" pertencem a este grupo. “O profissional de TI sabe claramente o que isso quer dizer, mas o pessoal de negócio ainda sofre com elas.” A terceira categoria é a mais ampla, abarcando todas as palavras cujo significado acabou se perdendo por excesso de uso ou mau uso. Kraft insere nesta classe "supply chain" e "parceria". “São palavras que não esclarecem nada.”



Meandros nebulosos da história

Como chegamos a esse estado? Na opinião de Jerry Luftman o problema vem do tempo em que TI era chamada de PD (em referência a processamento de dados). Se a origem “acronômica” da profissão não a condenou, seus primeiros membros deram o tom. “Naquela época, o profissional de processamento de dados demonstrava uma certa arrogância. Nós nos divertíamos confundindo os usuários com nossa terminologia”, recorda.

Há conseqüências. É um desperdício de tempo e energia. Recentemente, um executivo de vendas pediu a um CIO um “application database”. Depois de cinco minutos de conversa, eles perceberam que cada um entendia o pedido de uma forma. O executivo de vendas queria um banco de dados que armazenasse currículos, enquanto a equipe de TI estava planejando um banco de dados de programas (application, em inglês, serve tanto para descrever uma aplicação quanto para a demonstração de interesse em uma vaga de trabalho).

Perda de tempo e de boas idéias não é a única conseqüência possível da falha de comunicação. Palavras mal empregadas, ambíguas ou mal interpretadas, tão comuns em TI, podem gerar graves problemas legais. É comum processos judiciais se originarem de discussões em torno do significado de palavras específicas.

Para sermos justos, cada profissão tem seu próprio jargão. O mundo de TI não foge à regra e não deve abrir mão de palavras que expressem realmente, de forma condensada, conceitos e processos complexos que são característicos da área. Mas isso não livra os técnicos de se meterem em enrascadas. Administrar um negócio bem-sucedido é um trabalho em equipe que requer que todos aprendam não só as funções uns dos outros, mas também a linguagem específica que as acompanha, orienta Dan Gingras, sócio da Tatum. “As pessoas têm de assumir a responsabilidade de se fazerem entender claramente”, define Luftman, da SIM.

É por isso que os CIOs sofrem tanta pressão para serem “bilíngües em negócio e tecnologia”. E Pickett leva a sério esta mensagem. Ele vê olhares surpresos nos rostos das pessoas quando lhes diz que é um CIO. Então acrescenta que é “o cara do computador”. E elas entendem.

Palavras que amamos odiar

Prepare-se. A lista a seguir foi composta por diversas fontes do COMPUTERWORLD/EUA. Palavras simples mostram o quão difícil é se entender no mundo da TI.

• Alinhamento: Depois de 30 anos, as pessoas ainda não sabem ao certo o que quer dizer.
• Arquitetura orientada a serviço (Service-oriented architecture, ou SOA): Isto significa, então, que todo o resto que fazemos não é orientado a serviço?
• Avaliação de maturidade: Nome complicado para benchmark.
• Cliente/consumidor: São os clientes de TI, do pessoal de negócio ou seus clientes? Depende de a quem você pergunta.
• Desenvolvimento ágil: Usado para descrever qualquer coisa que não seja tradicional.
• Domínio: Existem domínios de negócio, domínios de arquitetura, domínios de aplicativo. Sem um modificador, você está perdido.
• Espírito de equipe: A personificação de um termo perigoso. Em geral, tem a ver com adesão, on board, mas não onboarding. Veja o significado de onboarding abaixo.
• Estratégico: Sistemas que mantêm a empresa no negócio ou sistemas com os quais trabalho.
• Expertise funcional: Em contratos, normalmente significa um determinado nível de experiência. Mas expertise? A quem estamos enganando?
• Onboarding: Palavra bonita para treinamento. Assim achamos.
• Pró-ativo: Atacar alguma coisa que não atacou você primeiro.
• Processo: Procedimentos, sugestões, melhores práticas, o que for melhor — você decide.
• Proprietário: Tecnicamente, este termo significa a propriedade intelectual de uma empresa, mas é usado para descrever qualquer software de prateleira que foi montado para uma organização específica.
• Rightsizing: Livrar-se de pessoas.
• Sistemas ou soluções sem costura/integrados/transparentes: Suas conjecturas são tão boas quanto as nossas.
• Socializar: Consultar outros indivíduos e grupos para ver o que eles pensam. Por exemplo, “Vamos socializar esta idéia”. Fora de TI, significa se reunir com amigos.
• Solução: Seja o que for, cabe a pergunta: “Qual é o meu problema?”
• Sourcing: Descreve aquele que está tirando seu emprego.
• Sysadmin e sysprog: Formas abreviadas de “administrador de sistemas” e “programador de sistemas”. Mostram o quanto os desenvolvedores podem ser preguiçosos.
• Turnkey: Basta plugar para funcionar; alternativamente, é o que vamos criar para você.
• Valor agregado: Sem sentido. Hoje, tudo agrega valor a alguma coisa em algum lugar.
• Virtualização: Não está lá fisicamente, mas está. Estamos usando espelhos?

Fonte: CIO Carreira

Uma pós graduação ajuda o líder de TI a interagir com ambientes da empresa. Aumenta a eficiência do executivo em TI na hora de negociar.
Por Julia King, da Computerworld/EUA

O fato dos CIOs da Procter & Gamble, da Microsoft e do Wal-Mart não terem feito um MBA (Masters Degree in Busniess Administration), uma etapa da pós graduação entre a especialização e o mestrado, demonstra que tal graduação não é uma condição sine qua non, indispensável para alcançar um cargo relevante em meio à indústria de TI.

Mas, francamente, a ideia não é má e faz especial sentido em caso de profissionais de TI com conhecimento técnico apurado, com vistas a incrementar o tino comercial. A razão é bastante simples: apesar de ser o líder da TI, o CIO não responde exclusivamente pelos aspectos técnicos do departamento. Sua atribuições incluem avaliar projetos pelo prisma comercial e viabilidade econômico financeira.

Um MBA, aliás, é uma sugestão bastante razoável para outros profissionais, como gerentes de projeto e analistas comerciais, que queiram galgar posições mais elevadas em suas áreas de atuação.

Mudança de atribuições?

O ex-CIO da General Motors e da Texas Instruments, Ralph Szygenda, afirma que os CIOs deixaram de responder exclusivamente pelo desenvolvimento tecnológico e passam a integrar as operações que alteram a essência das empresas.

“Nos últimos dez anos era possível se destacar com base em um vasto conhecimento técnico, pois a maioria da ações dos CIOs era voltada à integração de Data Centers. Foi um período muito bom para esses profissionais. Assim que esse movimento passou, novas qualificações passaram a ser importantes para os CIOs”, resume Szygenda.

O próprio Szygenda não tem um MBA, assim com o a maioria dos colegas de profissão. Todavia reconhece a importância em gerar interesse e em capacitar os colaboradores na obtenção de tal certificado.

Investimento

Acontece que voltar ao banco de aulas significa um investimento que pode chegar aos 50 mil dólares anuais, e a graduação de MBA costuma levar até dois anos. E não existe garantia de a empresa promover um profissional somente com base em sua formação teórica.

Um MBA não é a única maneira de alcançar o conhecimento crítico e experiência comercial. Há alternativas que podem desenvolver o profissional de TI nesses aspectos. Uma maneira é participar por tempo limitado em diferentes áreas da empresa, de marketing até a logística e o relacionamento com a cadeia fornecedora. Acontece que tal desenvolvimento leva anos. O fator tempo pende em favor da adesão ao curso; em dois anos boa parte das lições são aprendidas.

À frente do departamento de TI da Matson Navigation, o CIO Peter Weis admite que a formação tradicional dos CIOs não prevê foco em aspectos financeiros. “Tem pouco a ver com o jeito dos CFOs e dos CEOs pensarem”, diz.

Weis acredita que estudar casos de negócios para aprender as rotinas comerciais e dedicar horas por dia ao raciocínio sobre a dinâmica dos negócio na empresa, faz parte das atribuições do CIO moderno. Aos 40 anos, Weis decidiu retornar à sala de aulas para graduar-se na Wharton School of Business, no estado norte-americano da Pensilvânia.

Unir as atividades profissionais com a graduação, porém, não é tarefa fácil. “É o maior desafio que já encarei”, diz Weis. A empresa em que trabalha assumiu os custos da graduação, mas exigiu que, a cada dois dias que Weis se dedica aos estudos, seja descontado um dia de suas férias.

Por dois anos, Weis trabalhou em período integral e assistiu às aulas em finais de semana duas vezes ao mês. “Finais de semana livres, eram dedicados integralmente aos estudos, enfim , foi um compromisso de dedicação exclusiva”, lembra.

“É uma luta constante na tentativa de equilibrar as atividades de trabalho com a demanda dos estudos. Sempre cuidei para não deixar que meus estudos interferissem no desempenho na empresa”, continua. “Também não houve qualquer incremento do meu prestígio profissional entre os líderes da Matson, muitos destes já haviam conquistado seus diplomas de pós graduação em universidades altamente reconhecidas”.

O colunista da Computerworld dos EUA, Paul Glen, não acredita que um MBA seja fundamental para incrementar as habilidades de relacionamento comercial ou de liderança. O próprio Glen detém o diploma emitido pela Kellogg Graduate School of Management, mas afirma que os casos abordados nas aulas podem ajudar os participantes do curso a pensar de forma diferente. “Mas jamais encontrei alguma aula que ensinasse a pensar de forma inovadora”, ressalta.

“O que acho positivo nesses cursos, é o fato de as pessoas aprenderem como pensam os outros”, continua Weis. O executivo conta que os programas de MBA têm foco predominante em métodos de raciocínio tradicionais. O que não é a melhor coisa. “O profissional sai do curso com a mentalidade de um CIO, mas, se for um gerente de projetos, não terá espaço para aplicar o que aprendeu, pois suas atribuições são outras”, esclarece Weis.

Ao relacionar as vantagens do curso, Weis afirma que as aulas o conectaram com a realidade financeira, de marketing e operacional. “Agora consigo enxergar determinadas questões a partir da perspectiva de meus parceiros”, diz. Para o executivo, tal aperfeiçoamento foi útil na hora de gerir grandes contas e projetos concorrentes e na hora de negociar com fornecedores de TI.

ROI

“Por mais incrível que pareça, aprendi técnicas de negociação”, informa Weis. CIOs passam, tranquilamente, 50% de seu tempo em negociações com fornecedores. Mesmo assim, raramente são instruídos sobre como lidar com eles. “Depois do MBA, eu consegui reduzir um orçamento de um fornecedor em 30%. Argumentei na empresa que tal desconto pagaria 20 vezes o que investiram em minha formação”.

Aumentar o nível

James Dallas, vice-presidente sênior de qualidade e de operações da empresa Medtronic, acha que o discurso na hora de persuadir empresas a investir em qualificação passa justamente pelo que Weis menciona. “As companhias estão interessadas em retorno e, se o profissional souber argumentar em que momento sua qualificação ajudará a aumentar o retorno financeiro da organização”, diz, “poderão negociar melhor”.

Antes de se matricular pela Goizeta Busniess School, da Universidade Emory, nos EUA, o executivo diz que tinha bons conhecimentos sobre tecnologia e execução de projetos. Distante dez anos desde sua saída da faculdade, o MBA o ensinou a “apreciar a corporação nos aspectos do modo de negócios e pontos chave na estrutura organizacional".

Segundo ele, o MBA o ajudou a decidir melhor sobre ações em determinados projetos e o que esperar à medida que os dois amadurecem. No final isso ajudou a aumentar nossa capacidade de concorrer em nichos altamente especializados”.

Conclusão

“Os CEOs procuram por CIOs com visão comercial, alguém que some e não se limite a gerir seu departamento. Faz tempo que os CIOs são encarados como suporte do core business da organização, e não apenas aceleradores de processos”, resume Dallas.

Fonte: CIO Carreira

Sugestões de especialista têm o objetivo de reduzir a tensão presente em todos os níveis das organizações
Por Redação Administradores


A harmonia no dia a dia dos profissionais, aliando objetivos de carreira e pessoais de maneira saudável, é uma característica essencial para uma melhor qualidade de vida. Diante disso, com o intuito de auxiliar profissionais a se tornarem mais realizados e utilizarem mais a assertividade em suas vidas, o médico Alberto García-Francos, CEO da empresa Albenture, ao lado de sua equipe, elaborou 11 dicas, que são listadas abaixo.

1. Faça uma lista com suas habilidades e deficiências
A primeira coisa a se fazer é uma lista com o que o indívíduo pensa que são suas maiores habilidades, qualidades e deficiências. É aconselhável ouvir amigos, familiares, colegas de trabalho e até os chefes.

2. Faça uma lista com seus objetivos pessoais e profissionais
Refletir sobre o que é realmente importante para si, na sua vida pessoal e no trabalho. No quesito profissional é importante uma lista com seus objetivos econômicos, suas tarefas preferidas e cargos que o indivíduo gostaria de ocupar e que poderiam ajudar a alcançar seus objetivos. É imprescindível determinar que habilidades e conhecimentos são necessários para qualificá-lo para posições desejadas.

3. Cruze habilidades e objetivos
O próximo passo é cruzar as duas listas elaboradas. É necessário verificar se as habilidades atuais permitiriam o profissional ocupar os cargos almejados. É fundamental observar que habilidades e conhecimentos precisam ser desenvolvidos, conversando, novamente, com pessoas que o conheçam bem, tanto na vida profissional quanto pessoal. Nunca se esquecendo que se deve buscar um equilíbrio entre trabalho e vida pessoal para a verdadeira realização.

4. Tome a primeira decisão
Decidir o objetivo é o grande segredo, compartilhando-o com as pessoas mais próximas. O apoio delas é muito importante para o sucesso.

5. Prepare um plano de ação
O plano de ação deve determinar os objetivos a serem alcançados, as habilidades e conhecimentos que deve desenvolver, onde a pessoa se encontra hoje, as ações que devem ser tomadas e os prazos bem determinados.

6. Energize-se, a sua motivação é que lhe dará forças para alcançar os objetivos
Analisar qual a sua motivação para alcançar os objetivos e mudanças que tanto almeja é imprescindível, assim como encontrar o que realmente o move para agir e também aquelas justificativas que o fazem não agir. O autoconhecimento permite explorar os motivadores das mudanças, mas especialmente, irá preparar o indivíduo para lutar contra eventuais obstáculos que dificultam a consolidação do novo caminho.

7. Busque aliados
É importante um mentor em sua empresa. Alguém que valorize o seu trabalho e possa apoiar o profissional no caminho traçado. Ele precisa saber de seus planos e objetivos. O indivíduo precisa buscar apoios também na vida pessoal. Amigos que queiram realmente ajudá-lo a alcançar seus objetivos.

8. Escolha o dia para começar
É de extrema importância fixar uma data para iniciar o novo caminho.

9. Assuma o compromisso e comece a executar teu plano de ação
Depois de tudo planejado, é fundamental assumir o compromisso consigo mesmo. Seguir planos para alcançar os objetivos. Compartilhando esses compromissos com as pessoas mais próximas, que vão ajudar a realizá-los.

10. Celebre tuas vitórias
A pessoa precisa se dar um presente acada etapa cumprida, pensando em algo que realmente lhe faz feliz. Algo que seja realmente um estímulo.

11. Confirme sempre a sua rota
O plano de ação é como um mapa de corrida. É importante observar onde o profissional se encontra em cada momento e se está indo na direção correta. Revisar seus planos sempre que necessário, reforçar sua motivação recordando os motivos que o levaram a assumir os compromissos, assim como os resultados futuros, são fundamentais. Sem esquecer, nunca, que mudanças de rotas são necessárias.

Fonte: Administradores.com

CIOs com experiência social dão suas opiniões sobre como utilizam as redes sociais para conectar-se com os funcionários e melhorarem as operações da empresa – e como você pode fazer o mesmo.
Por Logan Kugler, CIO/EUA

Além dos blogs, redes sociais como o Facebook, LinkedIn e Twitter dão aos executivos de TI oportunidades inestimáveis para construir relacionamentos, melhorar as operações da empresa, aprender com outros líderes de pensamento e tornarem-se líderes de pensamento eles mesmos.

Mas a natureza transparente e em tempo real da mídia social pode ser assustadora. Novos canais parecem surgir a cada semana e verdadeiros desastres de RP podem resultar do tipo errado de exposição. Mesmo os usuários mais experientes de mídias sociais ainda estão traçando seu percurso nessas águas excepcionalmente traiçoeiras.

1 - Como deve agir um líder de TI nessa área?

O triste fato é: muitos não sabem. De acordo com pesquisa liberada neste ano pela harmon.ie, empresa que fornece software social, apenas 10% dos 250 CIOs da Fortune usam hoje as mídias sociais. Uma tecnologia capaz de modificar o jogo e aa norma de comunicação para as massas está sendo delegada a funcionários juniores ou ignorada totalmente pelos executivos que deveriam estar atuando como guias para a inovação apoiada em TI.

Contudo, esses mesmos executivos de TI podem estar acordando para a importância do envolvimento com a mídia social, “Penso [que a adoção a mídia social por parte dos executivos] está crescendo suavemente”, diz Jeffrey Mann, VP de colaboração e software social da Gartner. “Passou de ‘O que é isso?’ ou ‘O que isto tem a ver conosco?’ para ‘Como podemos utilizá-la para impulsionar a inovação ou quebrar as barreiras dentro de nossa organização?’”

A Computerworld procurou responder essas questões para os profissionais de TI que buscam adotar ou ampliar sua presença em uma mídia social. Esqueça sobre aprender o que são hashtags ou como modificar suas configurações de privacidade. Foque-se nas estratégias que alguns líderes de TI utilizam todos os dias para envolverem-se com clientes, conectarem-se com líderes da indústria, administrar as operações internas e melhorar as finanças de uma empresa.

Em suma, essas dicas podem ajudá-lo a passar de um executivo de TI para uma estrela da mídia social em TI.

Explore a rede de informações sociais

“Quando você entra [em uma mídia social], você realmente precisa ter uma definição clara da razão pela qual você está entrando”, diz Mike Capone, vice-presidente corporativo e CIO da Automatic Data Processing. “Caso contrário se torna apenas outro canal de coisas vindo em sua direção”.

Uma ótima razão para entrar em uma mídia social é buscar informações sobre os mercados, negócios, tecnologias e ideias que importem para você. Serviços como o LinkedIn, Twitter e Google+ fornecem repositórios grandes, abertos e gratuitos de informações compartilhadas entre pessoas buscando resolver os problemas umas das outras. Nele estão outros executivos com quem você pode conversar a fim de obter endereços, comentários e conexões que facilitem seu trabalho – tudo em tempo real à medida que a pesquisa é liberada e as tendências de mercado tomam forma.

Conclusões

• Junte-se a grupos LinkedIn e tópicos do Twitter que lhe interessem.
• Siga ou se conecte com aqueles que refletem seus interesses.
• Acompanhe vozes proeminentes nesses fóruns online e considere estabelecer relacionamentos com elas.

“Utilizo o Twitter não apenas como uma fonte de comunicação, mas como uma fonte de informações. É uma enciclopédia ambulante”, diz Gina Tomlinson, CTO da Cidade e Condado de São Francisco (City and County of San Francisco). De acordo com Tomlinson, esse tipo de informação é poder – e ela vem das pessoas.

“Meu conselho seria o de seguir primeiro e deixar crescer organicamente”, diz Mike Rodger, diretor de inovação digital dos Hotéis e Resorts Delta. “Registre-se, comece a acompanhar [assuntos] e a seguir pessoas. Descubra outros indivíduos que pensam como você. A beleza desses canais de mídia social é a de que você pode ver quem são aquelas pessoas estão seguindo” e pode segui-las a fim de fazer sua rede crescer.

Rodger faz apenas isso para manter-se lado a lado com os desenvolvimentos no setor de hospitalidade e nos setores de TI, enquanto acompanha as respostas dos clientes aos últimos projetos da Delta. Mesmo que você não exponha seus pensamentos pessoais, você pode aproveitar as mídias sociais para observar os pensamentos de outras pessoas que o fazem. E, uma vez que você tenha feito isso, você pode apenas iniciar suas próprias ondas.

2 - Seja você mesmo

Quando você é um profissional de TI desenvolvendo uma presença em uma mídia social, a autenticidade e a personalidade são importantes. Promover e proteger sua marca e a empresa são grandes preocupações, mas é melhor deixá-las a cargo de suas equipes de marketing e de relações públicas. O mais importante, dizem nossos especialistas, é compartilhar suas paixões tecnológicas, problemas e especialidades. Longe de ser uma deficiência, este tipo de transparência pode ser um recurso relevante.

“Isso não demonstra fraqueza. Não demonstra vulnerabilidade. Demonstra apenas que você está aberto e disposto a aprender, compartilhar e criar relacionamentos”, diz Tomlinson. “Ao dar a você mesmo tal nível de transparência, você está, na verdade, fortalecendo sua organização”.

Mike Capone, da ADP, diz que sai de seu caminho para incentivar outros executivos a evitarem fazer discursos de vendas em páginas de mídia social. “Não utilizo o LinkedIn para tentar vender. Eu quero é que as redes sociais, e o LinkedIn em especial, sejam espaços seguros de troca”, diz ele. “Não quero nunca que as [conexões] sintam-se ameaçadas como se eu estivesse tentando vender algo para elas”.

Esse tipo de autenticidade sem pressão separa as estrelas dos aspirantes. Para resultados reais, dê um retorno real. Tomlinson faz isso, muitas vezes, quando se trata dos projetos que o departamento dela executa. Ela compartilha informações, sucessos e, sim, os problemas que encontra em novas iniciativas.

“O que estamos descobrindo é que muitas das iniciativas que estamos tomando não são exclusivas, elas são iniciativas que outros tentaram e falharam ou que tentaram e foram bem sucedidos”, diz Tomlinson. Ela então utiliza esse tipo de retorno honesto para fazer seu trabalho de uma forma melhor e para ajudar os outros a fazerem o mesmo.

Conclusões

• Envolva-se no compartilhamento de informações, sem discursos de vendas ou conversas ocasionais sem sentido.
• Não tenha medo de expor os desafios que você está encarando ou de pedir ajuda.

As possibilidades são as de que outros executivos por ai estejam encarando problemas semelhantes aos seus. Um envolvimento autêntico e honesto com eles produz retornos exponenciais à medida que eles não apenas o auxiliarão com seus problemas, mas também utilizarão sua especialidade nos problemas deles.

“E não deixe as comunicações sociais a cargo dos subordinados”, diz Tomlinson. “A mídia social o personifica. Penso eu que deixar que seus funcionários comuniquem suas paixões e suas vulnerabilidades diminui o valor da coisa”.

Dito isso, qualquer um utilizando uma página de mídia social para o envolvimento profissional faria bem em só compartilhar opiniões religiosas, políticas e sociais com apenas um pequeno círculo de amigos e família.

3 - Lidere o caminho

É claro que a mídia social não se estende apenas até as paredes da empresa. Muitos executivos estão tendo dificuldades em lidar com a mídia social dentro da organização.

Enquanto algumas empresas podem ficar tentadas a simplesmente bloquearem a utilização das mídias sociais ou certos tipos de envolvimento por parte dos funcionários, para a maioria, essa não é a solução, diz Malcolm Harkins, vice-presidente de segurança e chefe de informação da Intel. Como as mídias sociais se tornaram uma norma para a comunicação ele argumenta que as pessoas buscarão uma forma de envolverem-se com elas. “Você precisa correr o risco para moldar o risco”, diz ele.

Essa mentalidade é compartilhada entre muitos líderes de TI. A mídia social está aqui, quer gostemos ou não. Para melhor maximizar seu potencial, seria sábio para os executivos experientes se envolvessem com ela de forma inteligente a fim de minimizar os perigos.

De fato, executivos com visão de futuro estão alavancando o poder das conexões sociais para melhorar as comunicações internas e externas. Em São Francisco, Tomlinson e sua equipe utilizam o Twitter para se comunicarem com os cidadãos, enquanto a Yammer, rede social para empresas recentemente comprada pela Microsoft é usada para as comunicações com os funcionários.

“Nós utilizamos a mídia social para comunicar interrupções [e] épocas de manutenção e para mantermos os funcionários informados durante o dia-a-dia das operações” – tudo em tempo real, diz ela. (Você pode seguir os tweets de São Francisco através do @sfgov e os de Tomlinson pelo @GGUP4.)

Para Tomlinson isso fortalece tanto a sua posição profissional quanto a de sua organização, ao ajudar os trabalhadores da cidade de São Francisco a alavancarem um grande poder de comunicação – sem uma estrutura pesada que arruine o orçamento da TI. A mídia social também torna ela e sua equipe mais ágeis, pelo fato de que todos podem atualizar uns aos outros (e aos cidadãos) sobre qualquer problema que esteja ocorrendo na cidade.

Conclusões

• As pequenas coisas importam: Comentários e envolvimento básico com os funcionários são de grande ajuda.
• Compartilhar o humaniza aos olhos de seus funcionários.
• Um envolvimento inteligente minimiza os riscos; evitar não.

“A participação executiva em uma mídia social interna é a chave”, diz Mann, da Gartner: “Um dos grandes motivadores é o CIO ou até mesmo o CEO comentarem em um blog. Isso mostra que a gestão sênior está participando e observando”.

Internamente, Harkins e sua equipe utilizam blogs e wikis para se comunicarem com outros na Intel. A interação constante entre Harkins e sua equipe garante que ele sempre esteja sabendo o que está acontecendo – e sua equipe tem acesso direto a ele, caso necessário. Externamente, diz Harkins, ele utiliza páginas populares de mídia social (embora tenha se recusado a declarar quais), entrando em contato com as conexões da indústria e grupos de trabalho em seu campo. A mídia social fortalece sua organização, diz ele, ao divulgar, tanto para a empresa quanto para seus clientes, o quão intensamente a equipe trabalha para melhorar as operações.

Na ADP, Mike Capone escreve regularmente para um blog interno que chega a mais de 5 mil funcionários, expondo seus pensamentos sobre estratégia, novas ideias e acontecimentos na empresa. O chefe supremo da ADP também adotou as comunicações através da mídia social, observa ele.

“Nosso CEO, que recentemente foi promovido para tal cargo, abraçou a ideia. E está ficando conhecido pelos funcionário ao falar sobre sua transição, sobre o que está fazendo e os locais que está visitando”, diz Capone. “É muito mais humano do que o protocolo padrão de comunicação executiva que [os líderes] se acostumaram a seguir”.

Sempre existem riscos ao utilizar mídia social, mas esses riscos não devem desencorajar você a tentar. Em sua maioria, o envolvimento social, seja dentro ou fora da empresa, pode ser profundo, gratificante e valioso.

“Nesta era, a transparência é a norma”, diz Tomlinson. “Você não pode apenas ficar atrás de sua mesa, se esconder e simplesmente fazer seu trabalho. Vá para frente dela, à frente dela antes que você se torne uma vitima da mesma”.

Fonte: CIO Gestão

Por Samuel Gonsales, diretor da Kayros IT Consultoria, especialista em modelos de gestão para empresas de moda e vestuário

Se há um processo que tira o sono de muitos CIOs e equipes encarregadas pelo ERP nas mais diversas organizações é o paradigma em torno das atualizações de sistemas ERPs.

O que os CIOs esperam de atualizações do ERP é que as mesmas sejam situações de tranqüilidade, mas comumente não é isso que acontece, e esse cenário precisa ser muito bem analisado para que se possa ter uma boa noção dos potenciais problemas que podem ocorrer em decorrência de uma atualização mal sucedida.

Esse artigo tem o intuito de fornecer algumas preciosas lições aos leitores sobre melhores práticas de mercado para atualizações bem sucedidas de seus sistemas ERP.

Lição #1 – Conheça os reais motivadores e a relevância da atualização

É muito comum clientes de sistemas ERP realizarem atualizações sem conhecer os reais motivadores de tal atualização. Alguns o fazem por mero desconhecimento, outros o fazem porque acham coerente estar com o release mais atual e não há nenhum problema nisso, mas a recomendação antes de atualizar é sempre considerar mais um fator: qual a relevância da atualização?

Se o CIO observar, por exemplo, que uma determinada atualização dá a cobertura de um novo processo de negócio, ou atende uma nova obrigação fiscal/legal, com certeza encontrou relevância para a atualização.

É fundamental, também, que o CIO ou equipe encarregada pelo ERP comunique em sua organização os benefícios que serão alcançados com a atualização, de forma que os usuários do ERP entendam a relevância e os motivadores e apóiem a equipe do ERP durante os processos necessários para que a atualização seja bem sucedida.

Melhores práticas de mercado indicam, ainda, que não se deve proceder com a atualização se o CIO e a equipe encarregada pelo ERP não encontrarem o verdadeiro valor da atualização.

Lição #2 – Conheça detalhadamente os processos de negócio cobertos pelo ERP

O CIO ou a equipe encarregada pelo ERP na organização deve conhecer detalhadamente os processos de negócio que são cobertos pelo ERP, pois essa ação determinará os testes que precisarão ser realizados para garantir o êxito da atualização. Devem conhecer também quem são os usuários-chave que terão a missão de ajudar nos testes da nova versão.

O que comumente ocorre é que há diversos processos de negócio que não são formalmente conhecidos, processos que são utilizados pouquíssimas vezes e vez por outra após uma determinada atualização é necessário usar esse processo e nessa hora a equipe descobre que em decorrência da atualização esse processo sofreu mudanças ou depende de uma nova parametrização ou depende de um novo treinamento ou não está funcionando corretamente.

Melhores práticas de mercado indicam que diante desse cenário comum, é preciso que CIO e equipe encarregada pelo ERP na organização criem uma rotina formal que esteja bem detalhada e documentada de todos os processos de negócio, sejam eles processos corriqueiros ou esporádicos, que são cobertos pelo ERP de forma que ao receber uma nova atualização do ERP possa verificar que processos de negócio vão requerer atenção especial para garantir sucesso na atualização.

Quando a ação de manter formalmente o conhecimento de seus processos não se aplicar em sua organização, CIO e equipe encarregada pelo ERP devem assumir maiores riscos na atualização e que eventualmente algum processo desconhecido ou pouco utilizado poderá não funcionar adequadamente em decorrência de uma atualização.

A atenção deve ser redobrada quando seu ERP tem algum tipo de integração com outros sistemas, pois o processo de integração pode ser afetado por atualizações no ERP e também por alterações no outro sistema que está integrado ao ERP. É fundamental conhecer detalhadamente os processos para poder ter essa visão holística.

Lição #3 – Exija que seu fornecedor informe detalhadamente alterações do ERP que deram origem a atualização.
Na lição #1 aprendemos que os motivadores e a relevância da atualização precisam ser verificados, contudo essa lição só se aplica quando seu fornecedor informa detalhadamente que alterações deram origem a tal atualização.

Infelizmente é comum encontrarmos fornecedores de ERP que lançam atualizações que não tem todos os detalhes das mudanças e alterações que estão sendo entregues e esta situação é absolutamente preocupante, pois sem saber exatamente o que foi alterado é impossível garantir que uma atualização seja aplicada sem maiores dores de cabeça para o CIO e equipe encarregada pelo ERP na organização.

Outro infortúnio é quando há documentação pertinente às mudanças entregues na atualização, mas a qualidade das informações é precária e não envolve todos os temas e processos tangenciais que deveria. Muito do que é gerado de documentação pelos fornecedores de ERP trata das características técnicas e não dos processos de negócio afetados na organização e é preciso um exercício por parte do CIO e equipe encarregada pelo ERP na tradução dessas informações precárias para o seu dia-a-dia.

Desta forma é preciso que como clientes, as organizações exijam de seus fornecedores a transparência de identificar claramente as mudanças e em caso de haver uma mudança não comunicada que cause problemas após uma atualização, os clientes devem procurar o fornecedor do ERP para que este melhore seus processos de forma a garantir que isso não volte a acontecer no futuro. Se a situação for recorrente o CIO e equipe encarregada pelo ERP deve reportar a questão ao board para que sejam tomadas as providências cabíveis.

É fundamental, ainda, que seu fornecedor de ERP tenha um recurso de auditoria da atualização, que permita claramente evidenciar todas as mudanças que ocorreram ao longo do tempo, pois se no futuro sua empresa precisar rever o que foi alterado nas últimas 4 ou 5 atualizações terá essas informações facilmente.

Lição #4 – Mantenha um ambiente para homologação das atualizações

Inicialmente esse parece um investimento desnecessário, mas no longo prazo ter ou não ter um ambiente para homologação da atualização pode ser um grande fator de sucesso.

Imagine uma empresa de varejo com mais de uma centena de lojas espalhadas pelo país, utilizando um ERP para gerir toda a companhia. Durante uma determinada atualização a empresa não faz testes pertinentes à compatibilidade da nova versão com suas impressoras fiscais e utiliza um simulador para aferir que as operações do ponto de venda (PDV) estão OK.

Ao implantar a nova versão em ambiente de produção todas as impressoras fiscais deixam de funcionar. Todas as operações de venda da organização falham e certamente para o board a responsabilidade pelos prejuízos resultantes da atualização devem ser alocados no centro de custos da TI, pois houve a decisão de colocar em produção uma atualização que impedia a empresa de vender.

Desta forma, a sugestão é que se tenha um ambiente de homologação das atualizações com as mesmas características da operação, de forma que seja possível simular todo e qualquer processo de negócio da organização que é coberto pelo ERP.

Lição #5 – Crie um plano de homologação das atualizações que envolva todas as áreas de negócio

Há um erro clássico nas organizações de sinalizar que o ERP é de responsabilidade exclusiva do departamento de TI, pois a TI embora suporte o ERP como um de seus serviços prestados aos usuários das organizações, não domina todos os processos de negócio que são cobertos pelo ERP e por esse motivo não tem condições de sozinha testar todos os processos, validar os benefícios entregues em novas versões e se eles são aderentes ao negócio e, ainda, garantir que todo o escopo do ERP utilizado na organização está atendido na nova versão.

Dessa forma, melhores práticas de mercado, sinalizam que sempre que houver uma nova atualização do ERP o CIO e as equipes encarregadas pelo ERP nas organizações devem convocar usuários-chave para que com base nos conhecimentos específicos dos processos de negócio da companhia e munidos das informações que o fornecedor do ERP enviou informando as mudanças que ocorreram no ERP, seja criado um plano de homologação das atualizações.

Uma vez que o plano esteja montado, as tarefas são distribuídas a cada usuário-chave, de forma que este esteja encarregado de verificar as mudanças que ocorreram no ERP que impactam seu dia-a-dia e também de discutir com sua equipe eventuais melhorias que possam ser implementadas.
Ao final dos testes de cada área, deve-se fazer um teste integrado (piloto) das operações conjuntas para determinar todos os impactos e ganhos.

Se sua organização não dispõe de um plano de homologação, certamente os riscos decorrentes da atualização serão maiores e devem ser comunicados internamente, de forma que não haja expectativas diferentes.

Lição #6 – Conheça os custos envolvidos na atualização

Os custos envolvidos na atualização de versões de ERP são os mais diversos possíveis, por isso é importante que o CIO e as equipes encarregadas pelo ERP nas organizações conheçam muito bem como seus fornecedores aplicam esses custos.

Os custos também não ficam muito explícitos quando da contratação do ERP e dificilmente as organizações se atentam para esse custo no momento da adoção da ferramenta, contudo, é preciso ter ciência de que numa atualização do ERP sua organização sempre terá investimentos significativos.

Outra questão que precisa ser desmistificada é a freqüência das atualizações, pois conhecendo os custos envolvidos e também a freqüência das atualizações é possível planejar os investimentos no curto prazo e até mesmo considerar esses valores no orçamento anual de TI.

Além da freqüência das atualizações é preciso ter ciência também do suporte que é prestado pelo fornecedor do ERP, pois em muitos casos, os fornecedores descontinuam determinadas versões de seus produtos o que força a organização a atualizar o ERP mesmo a contragosto. Para se ter uma idéia da vastidão de diferentes custos envolvidos, podemos citar:

• Custos com consultores especialistas em atualizações específicas;
• Custos com deslocamentos;
• Custos adicionais para fazer a atualização fora do horário de expediente;
• Custos com treinamentos decorrentes de novas funcionalidades liberadas nas atualizações;
• Custos com mão-de-obra específica para compatibilização das bases de dados;
• Custos com aquisições de hardware e outros softwares decorrentes de atualizações (novo sistema operacional, mais memória, mais unidades de armazenamento, nova versão do banco de dados, etc);
• Custos internos com pessoal para realização de testes (tempo dedicado para os testes, horas extras, etc).

Esses são só alguns exemplos, mas seria possível ampliar a lista significativamente.

Lição #7 – Conheça os tipos de atualizações disponibilizados por seu fornecedor ERP

Alguns fornecedores de ERP têm políticas de atualização e até mesmo tipos de atualização de seus produtos muito bem definidos e estruturados.
Para citar um exemplo, um grande player nacional de ERP dispõe de pelo menos 3 tipos de atualizações do seu produto.

O primeiro tipo trata de atualizações bem pontuais, onde o fornecedor de ERP trata de um problema especificamente. É freqüentemente utilizada para a correção de um bug, por exemplo. Esse tipo de atualização é tão simples que pode ser aplicada pela própria equipe encarregada pelo ERP na organização. Pode ser liberada e implementada semanalmente.

O segundo tipo trata de atualizações mais abrangentes e uniformes, onde são criados pacotes de correções e novas funcionalidades, semelhante a um Service Pack do seu Windows. O nível de criticidade é moderado e não exige ações de terceiros. Pode ser liberada e implementada a cada bimestre.

O terceiro tipo é bem mais consistente, altera características do banco de dados, implementa novos módulos e recursos, semelhante à troca de uma versão do Windows (por exemplo da versão XP para 7). Exige compatibilização da base de dados e conhecimentos técnicos mais avançados, quando se faz necessário envolver o fornecedor ou um terceiro por ele autorizado / homologado. Pode ser liberada semestralmente, anualmente ou até a cada dois anos.

Obviamente que o player que destacamos acima, tem clientes de todos os tamanhos, inclusive clientes onde não há muitas janelas de atualização disponíveis, inclusive cliente que esperam respostas rápidas especialmente para a correção de bugs. Existem, no entanto, sistemas ERP bem mais simples e menores e esses fornecedores não têm toda a estrutura e arquitetura citada acima, portanto suas atualizações são bem amadoras.

Existe, contudo, uma tendência de mercado que busca criar tipos de atualizações mais simples que não dependam tanto do fornecedor e que possam ser realizadas com sucesso pelo CIO e equipe encarregada pelo ERP na organização.

Como estamos falando cada dia mais em ERP na nuvem e SaaS, essa tendência de criar atualizações com mais simples está se acentuando a cada dia.

Lição #8 – Implante novas funcionalidades disponibilizadas nas atualizações somente com acompanhamento do fornecedor, para garantir aderência aos processos de negócio.

Muitos clientes de ERP tentam sempre adotar ao máximo as novas funcionalidades que são disponibilizadas pelo fornecedor. Com essa atitude esses clientes estão sempre muito alinhados com as novidades recém-lançadas pelo fornecedor e essa atitude é muito boa para os negócios se a implementação das novas funcionalidades ocorrer da forma correta.

É preciso contudo que os clientes de ERP estejam cientes dos impactos demandados pela implementação de novas funcionalidades e módulos em relação a funcionalidades e módulos que já estavam funcionando anteriormente. É bem como, por exemplo, ouvir algum cliente pedir ao fornecedor que sejam habilitadas determinadas funcionalidades, ainda que essas funcionalidades não tenham sido corretamente entendidas, testadas e homologadas em relação à sua aderência aos processos de negócio adotados pela organização.

Quando isso ocorre, é bem comum depois de um determinado tempo o cliente descobrir que ao habilitar determinada funcionalidade ele deixou de ter acesso a outras funcionalidades, uma vez que tratava-se de funcionalidades excludentes.

Como exemplo, podemos citar uma empresa que não tinha integração bancária para pagamentos (Pagfor, Sispag, etc) e com a nova funcionalidade disponibilizada pelo fornecedor do ERP deseja implementá-la. Ao fazer a implementação sem o devido acompanhamento e homologação do fornecedor, o CIO e equipe encarregada pelo ERP na organização não testam todos os cenários e implementam a nova funcionalidade em ambiente de produção. Depois de um tempo, um dos usuários do financeiro percebe que um relatório gerencial que é emitido quinzenalmente não está mais funcionando como antes e ao contatar o fornecedor do ERP descobre-se que esse relatório deixa de funcionar para títulos que são pagos através da integração bancária. Esse é um exemplo bem comum.

Para evitar esse tipo de ocorrência e minimizar o stress decorrente dela é fundamental a participação do fornecedor do ERP sempre que houver a implementação de novas funcionalidades.

Lição #9 – Tenha atenção redobrada aos impactos da atualização sobre customizações

No passado sempre que uma organização fazia uma customização no ERP havia uma dúvida gigantesca se essa customização poderia ser aproveitada quando fosse necessário atualizar o ERP.

Essa preocupação dos clientes levou os fornecedores a criarem novas e consistentes formas de atualizar o ERP minimizando grande parte dos impactos dessa atualização sobre as customizações do produto.

No passado se falava em reconstruir toda a customização do zero, refazer 100% do que foi customizado, mas recentemente os fornecedores criam condições em que não há mais essa necessidade e em grande parte basta re-compilar as customizações para que estas voltem a funcionar normalmente.
Em alguns casos, a customização é impactada, por exemplo, pela alteração do formato ou tamanho de um campo da base de dados que é utilizado na customização, mas mesmo nesse cenário o impacto tornou-se pequeno, pois basta um pequeno ajuste na customização e tudo voltará ao normal.

O que não podemos perder de vista é que o core do ERP não contempla as customizações nativamente e, portanto precisamos ter uma atenção redobrada para não perder de vista que os testes em ambiente de homologação precisam obrigatoriamente passar pelas customizações de forma a evitar que em ambiente de produção algo saia do controle.

Atenção redobrada também se seu ERP incorpora as customizações dentro do próprio ERP, sem uma camada específica para isso, pois nesse caso as chances de ocorrerem problemas é maior, especialmente porque vários clientes do fornecedor fazem as mais diversas customizações nos mesmos módulos e funcionalidades e a chance de uma customização de um cliente invalidar a customização de outro é grande e em alguns casos de pequenos fornecedores ERP essa situação é bem freqüente.

Fique atento também para os fornecedores que sempre enviam suas atualizações parametrizadas para o default do ERP, pois nesses casos, uma customização que você fez no passado pode vir desabilitada.

Lição #10 – Defina uma janela para a atualização em ambiente de produção que impacte minimamente seus processos de negócio

Essa é uma árdua tarefa para o CIO e a equipe encarregada pelo ERP, pois deve-se encontrar uma janela de atualização com vistas a minimizar consideravelmente o tempo de parada do ERP na organização. Algumas organizações, contudo tem operação 24 horas 7 dias por semana e para esses casos encontrar uma janela de atualização é quase impossível.

Se sua empresa depender de seu fornecedor para que a atualização do ERP seja executada, você precisa ficar atento aos horários disponíveis para as atualizações, pois há fornecedores que só realizam atualizações durante o horário comercial o que, portanto causará impactos em sua organização.

Outra questão importante que o CIO e a equipe encarregada pelo ERP na organização precisam saber para definir a melhor janela para a atualização é quanto tempo tal atualização demandará. É possível, inclusive que essa informação seja aferida com o acompanhamento detalhado da atualização do ambiente de homologação, contudo deve-se ficar alerta e se possível manter um tempo extra para eventualidades não programadas, pois imprevistos podem acontecer.

É preciso ficar especialmente atento aos impactos das atualizações sobre os processos de negócio, pois há dias em que não é possível paralisar determinadas atividades do negócio, como por exemplo períodos mensais de fechamentos, períodos em que a empresa está divulgando promoções na mídia, períodos em que processos vitais tais como vendas ou produção serão muito impactados e conhecer detalhadamente essas informações pode ser fundamental para o sucesso ou fracasso da atualização de seu ERP.

Fonte: TI Inside

Profissionais que ocupam o cargo de CIOs aumentam cada vez mais suas chances de ocupar a vaga de CEO. Saiba que habilidades desenvolver para chegar lá
Por Martha Heller, CIO/EUA

Cada vez mais, seu papel como CIO, se trabalhado da forma correta, pode ser o ‘ambiente’ perfeito para se preparar para ser CEO. Com seu papel único na corporação, os CIOs estão muito bem-posicionados para serem ótimos CEOs. Afinal, líderes de TI têm de ser especialistas em resolver problemas complexos, têm de ser planejadores experientes e precisos, têm de ser operacionais e vêm se tornando mais globais que seus pares.

Os CIOs que conseguirem tirar vantagem dessa oportunidade para construção de habilidades fundamentais como essas citadas anteriormente – em vez de se acomodarem no cargo atual –, logo irão perceber que estão na mira da organização.

Então, o que você precisa fazer agora para se preparar para o posto mais alto da corporação?

Aprenda a balancear as demandas internas e externas
O CEO tem uma série de influências externas, como o conselho, os investidores, os parceiros e os clientes; e tem de saber quando priorizar clientes internos ou externos.
CIOs têm a tendência a priorizar as demandas internas em detrimentos das necessidades externas. Se é esse o seu caso, trabalhe para o equilíbrio.

Mude seu estilo de gestão
Como CIO, você gerencia pessoas com diferentes habilidades - desenvolvedores, equipe operacional, líderes de projetos –, mas a maioria delas tem uma relação direta com tecnologia da informação. Como CEO, você terá um grupo muito mais diverso para gerenciar – RH, finanças, desenvolvimento de produtos, vendas – e terá de aprender a se relacionar com cada grupo de maneiras diferentes.

Lidere a área de TI como se fosse uma empresa
Para CIOs que realmente querem tornar-se CEO, propomos um exercício. Pense em si mesmo como o CEO de seu próprio negócio, com todos os problemas inerentes a ele. Se você consegue gerenciar esses conflitos de forma a manter seus clientes felizes, você terá desenvolvido as habilidades de vendas e relacionamento necessárias a um CEO.

Desenvolva suas habilidades “menores”
Como CIO “especializado” em tecnologia, você pode ter algumas habilidades “menores” que têm de ser desenvolvidas antes de estar pronto para ser gerente-geral. Foi o que aconteceu com Michael Curran. Durante os anos 90, Curran foi promovido de CIO da Scudder Stevens & Clark (hoje Zurich Scudder Investments) para diversos cargos de gestão, incluindo COO. Em 2001, ele se tornou o CIO do Boston Stock Exchange e, em 2005, tornou-se CEO da empresa.

“Todos CEOs têm uma habilidade principal, mas precisam desenvolver outras competências que possuem, mas estão menos apuradas”, afirma Curran. “Aprenda a ler balanços, entenda sobre leis contratuais, negociações e sobre marketing. Se você vai trabalhar globalmente, leia sobre os países que vai visitar e aprenda uma língua estrangeira.”

Mude seus conceitos de relacionamentos de sistemas
"CIOs vivem em um mundo de sistemas e entendem as interdependências entre os elementos dos sistemas”, diz Curran. “Se você conseguir mudar a noção de interdependência para um nível mais abrangente, será capaz de adotar o pensamento do CEO.”

Planeje sua transição para a gestão generalista
De 1996 a 2000, Chris Lofgren respondeu como CIO da Schneider National. Na mesma época, ele se tornou presidente da unidade de logística da empresa. Em 2000, ele foi promovido a COO. E dois anos depois tornou-se CEO e presidente. “Excluindo empresas de tecnologia, dificilmente um CIO será promovido diretamente a CEO”, diz Lofgren. “Faz mais sentido que este profissional vá primeiro para uma posição de liderança de alguma das unidades de negócios antes de chegar ao posto de CEO.”

Pense no longo prazo
"Quando planeja um grande projeto de tecnologia, o CIO pensa em algo que dure cerca de três anos, no máximo”, afirma Lofgrem. “Ao pensar sobre a companhia, os acionistas e o legado a ser deixado para o próximo líder, o pensamento tem de ser em décadas.”

Passe a se reportar para o CEO
Em 1998, John Andrews, CIO da CSX, deixou a companhia de US$ 9,6 milhões para entrar no mundo das start-ups. Depois de alguns anos, ele tornou-se CEO do Giga Information Group, em 2002, e CEO e presidente do Evans Data Corp, em 2003. Essas experiencias o fizeram acreditar que a estrutura organizacional tem grande impacto nas habilidades de um CEO. "Se você se reporta ao CEO e tem um assento no board, você tem uma perspectiva muito melhor”, diz Andrews.

Certifique-se de que quer o cargo
“Apesar de o cargo do CIO ter algumas semelhanças ao CIO, ser o principal líder corporativo envolve muito mais pressão, influência, consumo de tempo e visibilidade externa”, diz Andrews. “Você não deve fazer essa transição antes de estar realmente pronto.”

Fonte: CIO Carreira

Diretores de TI dão conselhos de como construir e a manter relacionamentos que podem fazer a diferença entre um mandato curto e um mandato longo
Por Minda Zetlin, CIO/EUA

Todos sabem que nem sempre a percepção que as pessoas têm equivale à realidade. Mas a principal transição que o CIO precisa fazer para deixar de ser apenas um executor de tarefas para se transformar em alguém estratégico e aumentar as chances de permanecer mais tempo no cargo. Um caminho fundamental para isso é incorporar o papel de agente de mudanças. Outro é criar e manter bons relacionamentos.


Líderes de TI que conseguiram passar bem mais tempo em seus cargos dão algumas dicas sobre a construção e a manutenção de relacionamentos que podem fazer a diferença entre um mandato curto e um mandato longo:

1. Identifique quem são todos os interessados
“A maior armadilha, onde caem muitos diretores de informação, é não saber quem são as pessoas interessadas”, disse Phil Schneidermeyer, da Heidrick & Struggles e colunista da CIO. Não importa o modelo organizacional da sua empresa. Qualquer que seja, você tem de saber quem são os seus interlocutores, de onde vêm, qual a melhor forma de comunicação com eles, e com que frequência. Você precisa ter credibilidade, e isso não vem do seu histórico, vem das relações que você constrói.

O seu relacionamento mais importante é com o seu CEO. Tenha certeza de que você compreende a estratégia de negócios do seu CEO e apóie a sua execução. Dê o melhor de si para assegurar que os esforços do departamento de TI estejam alinhados com o direcionamento do CEO. Já que a tecnologia atinge toda a empresa, você tem um poderoso veículo para chegar a seus objetivos.

Outro relacionamento importante é o que você mantém com os demais diretores. Tente compreender o que motiva seus colegas e o que eles esperam da TI. Estas expectativas vão variar enormemente. Em uma companhia aérea, por exemplo, o diretor de operações aeroportuárias precisa de um serviço ininterrupto, 24 horas por dia 7 dias por semana; o diretor comercial quer sites de ponta para venda e atendimento, e o diretor de planejamento quer sistemas para otimizar cronogramas complexos. Você precisa fornecer tudo isso e entender as diversas agendas e necessidades.

2. Reconhecer que o departamento de TI não tem todas as respostas
Incentive a colaboração. "Nenhuma ideia é uma boa ideia, a não ser que tenha sido criada por um homem de negócios e um profissional de tecnologia trabalhando juntos”, disse Rick Mears, diretor de informação da Owens and Minor. “Por isso, esqueça que você sabe o que todo mundo precisa e eles descobrirão que precisam daquilo que você pode lhes oferecer”.

3. Ganhe credibilidade completando projetos de TI no prazo e mantendo os sistemas ligados e funcionando
"Você tem de produzir incansavelmente ao longo do tempo”, disse Peter Weis, diretor de informação da Matson. “Executivos de TI são avaliados com base nas grandes iniciativas de TI que conduzem com o apoio das áreas de negócio. Você tem de executar no prazo – não uma ou duas vezes, mas durante anos – de forma que as demais áreas da empresa não precisem aplicar um fator de desconto a tudo que você diz que vai fazer em um tempo determinado. Você não será perfeito, mas precisará se esforçar para apresentar mais vitórias que derrotas. Um conjunto de resultado moderados e simples é muito mais importante e do que uns poucos resultados espetaculares".

4. Humildade e confiabilidade são essenciais para líderes de longo prazo
"Aceite responsabilidade por erros e reconheça o efeito sobre os negócios quando essas as falhas ocorrerem", aconselha Peter Weis.

5. Quando o projeto for bem sucedido, compartilhe os créditos o máximo possível
"Para mim, um diretor de informação será mais respeitado e terá mais poder se apontar o dedo para outros e disser: ‘Você contribuiu muito, e você, e você e você também”, disse Brian Shipman, que passou a ser diretor de internet da Heritage Auctions em 1999, e depois diretor de informação em 2007.

Fonte: CIO Carreira

No matter how high you are on the corporate ladder, there’s always a value in having a mentor or a trusted partner who can help you navigate through the twists and turns of your career. Even accomplished CEOs say they need a helping hand or some good advice every once in a while. But how to you know if a mentor or respected peer is the right kind of advisor for you?

In the recent book, "The Business of Wanting More: Why Some Executives Move from Success to Fulfillment and Others Don’t" (Barnegat Press/Available in October), author Brian Gast examines these relationships in-depth. Gast advises executives to align themselves with an accountability partner or mentor based on your goals. How can you avoid making the wrong choice? Gast offers the following questions that you should ask yourself before moving forward.

Gast is president/founder of Quadrant Corp., an executive coaching/leadership development firm that has worked with clients such as Cisco, Stryker and Roche Pharmaceuticals.


1. “Is this person reliable and accountable?”
Productive, career-focused strategy sessions only work if both parties show up and give it their best.




2. “Does he have skills that I want?”
Well-roundedness is admirable. But your professional growth demands more than a “one size fits all” approach.




3. “Is he capable of meaningful conversations about topics that are relevant to my performance?”
In addition to the right kind of experience, your mentor must be able to effectively articulate lessons learned.




4. “Can he relate to your experiences?”
If he expresses complete disconnect with what you deal with day-to-day, it’s not likely the right fit.




5. “Do his accomplishments inspire you?"
Don’t be overly influenced by status. Look at what the potential partner has actually achieved that you’d like to emulate.




6. “Can you articulate firm, concrete expectations with this person?”
Setting concrete goals with timelines helps frame conversations and anticipate progress.




7. “Can he take complex problems and find their essence?”
It’s that “wise outsider” perspective that will help you more readily tackle what once seemed impossible.




8. “Does he see problems before they happen?”
If so, he very well may keep you from making mistakes that will damage your credibility.




9. “Does he take smart risks?
”Well-researched, calculated risks are the fuel of disruptive innovation.




10. “Does he tell you what you need to know – as opposed to what you want to hear?”
Enablers of bad thinking often transform promising leaders into failed executives.




Fonte: CIO Insight

Contratar os melhores profissionais de TI para a sua equipe é apenas uma parte considerável do seu trabalho como líder. Mas manter os funcionários de sua equipe pode revelar-se uma tarefa ainda mais difícil.
Por Richard Hein, CIO/EUA

Rotatividade de funcionários é um assunto desgastante para os empregadores. O tempo gasto procurando, contratação e treinamento de novos funcionários pode aumentar rapidamente. Naturalmente, você quer proteger o seu investimento. O que você pode fazer para aumentar, não a procura e o treinamento, mas a retenção de empregados da sua empresa?

"O que é mais importante em ambos, atrair e reter funcionários, é a cultura da empresa", diz Matt Chasen, CEO da transportadora uShip, de Austin, no Texas. "Tudo começa com o processo de entrevistas - é fundamental que os candidatos venham ao nosso escritório", diz ele.

Uma vez lá, o objetivo é levá-los para conhecer pessoas para que possam ter uma sensação de como é trabalhar na uShip e para sentir colo eles, candidatos, se encaixam na cultura da empresa, explica Chasen diz. "O que temos feito bem [na uShip] é criar uma grande cultura. Isso é o que acredito ser o mais eficaz para atrair e reter."

Então, o que é preciso para construir uma grande cultura capaz de manter seus atuais empregados e ajudar a atrair novos? Aqui estão oito coisas que você pode fazer para impedir que seus funcionários abandonem o barco.

1. Expresse expectativas claras

Isto pode parecer lugar comum, mas ainda assim você provavelmente, em algum momento de sua carreira, teve um chefe que você desejou que fosse mais claro ao distribuir tarefas, responsabilidades e projetos. Hoje, os funcionários de TI são inundadas com tarefas e responsabilidades. Ao iniciar um projeto, por exemplo, explique como cada um poderá ajudar os negócios a atender melhor os clientes e a cumprir as metas. Se você não está deixando claro que trabalho você realmente quer, como você pode avaliar o seu desempenho? Expectativas claras tornam a vida de todos mais fácil.

2. Fomente canais de comunicação abertos

Na uShip, as equipes se encontram semanalmente e todos os temas são discutidos abertamente. Do funcionários mais novo ao mais antigo, todos são incentivados a compartilharem suas ideias com o grupo. Ter uma política de portas abertas com seus funcionários também podem ajudar a comunicação a fluir. Incentivar seus trabalhadores se comunicam mais terá um efeito positivo sobre a moral e ajudará a manter todos os seus funcionários focados nos objetivos da empresa.

3. Ajude seus funcionários a crescerem

"Você perde as estrelas, se não houver um caminho para o crescimento profissional e da empresa."

Isso pode assumir muitas formas, incluindo treinamento no horário de trabalho ou reembolso dos custos de cursos de formação. Ter um caminho claro para o desenvolvimento da carreira e fazer o que puder para ajudar seus funcionários a ampliarem seus conhecimentos formais e alcançar seus objetivos é fundamental.

4. Promova pessoas da equipe

Quando as pessoas veem como alguém da própria equipe cresce e assume mais e mais responsabilidades, isso é um forte sinalizador de que outros funcionários também podem fazer o mesmo.

Se um funcionário se sente em um beco sem saída e sem espaço para progredir, fica muito mais propensos a procurar um novo emprego. Clareza sobre o caminhos de crescimento profissional que a empresa pode oferecer ajuda a aumentar a paz de espírito dos funcionários e a afastar a ideia deles decidirem procurar outro emprego.

5. Ofereça prêmios em dinheiros (bônus, aumentos salariais, etc)

Promover aumentos maiores do que o do custo de vida a cada ano é um caminho sólido para promover a fidelidade. Outra técnica é dar opções de ações ou outros prêmios financeiros para os empregados que cumprem ou superam as expectativas. Bottom line: recompense seus funcionários de acordo com o mérito e o desempenho.

Regularmente, reavalie salários e benefícios para se certificar de que eles estão em linha ou a um passo à frente dos padrões do mercado. Embora o salário não seja o fator mais importante para cada funcionário, pagamento inadequado é o caminho mais comum para anular os esforços de retenção de talentos.

6. Ofereça benefícios para minimizar preocupações cotidianas

A uShip emprega um chef em tempo integral que faz o almoço todos os dias. De acordo com Chasen, "quando os funcionários saem para o almoço estão desconectados". Fornecer o almoço na própria empresa incentiva os funcionários a fazerem as refeições juntos. "Isto pode ser mais produtivo do que você imagina", diz Chasen.

Outros benefícios podem incluir permissão para que funcionários trabalhem remotamente, horários flexíveis.

Práticas flexíveis de trabalho aumentam a produtividade. Essa é a opinião de 73% das empresas brasileiras ouvidas em um estudo conduzido pela Regus, fornecedora global de soluções para o local de trabalho. O levantamento identificou ainda que dos mais de 16 mil gerentes entrevistados, 70% deles relacionam receitas maiores às novas condições de trabalho.

7. Conheça seus funcionários

A maioria das empresas realiza uma entrevista quando um funcionário decide sair. Mas ela normalmente não é o suficiente obter todas as informações necessárias para fazer ajustes que ajudem a manter outros trabalhadores.

Em um recente artigo da Forbes, Susan Torroella , presidente e CEO da Columbia Medcom diz que as, "entrevistas exigem confiança e isso pode ser uma ferramenta mais eficaz para as pequenas empresas".

Uma boa prática é ouvir outros funcionários da empresa, sempre que algum funcionário decide sair. Os empregadores precisam estar em sintonia com as necessidades e os desejos de seus empregados. Se um membro da equipe for relutante em dividir os problemas, cite um exemplo de uma dificuldade que foi superada depois de diagnosticada. Mesmo que um obstáculo não possa ser resolvido imediatamente, dê voz aos que podem minimizar os prejuízos.

Ouça. Ouça. Ouça.

8. Cuide da saúde deles

Benefícios para cuidar da saúde são uma parte crucial da remuneração de um empregado. Geralmente incluem benefícios médicos, odontológicos e oftalmológicos, além de seguro de vida e creches. Forneça bons benefícios aos seus funcionários e eles podem pensar duas vezes antes de procurar outro lugar para trabalhar.

Nestes tempos competitivos mais dinheiro nem sempre é a resposta certa para ampliar a retenção de talentos. "Você tem que oferecer mais do que um bom salário para atrair e reter pessoas", diz Chasen.

Criar uma cultura positiva e ter uma declaração de missão clara são um ótimo começo, mas em tempos competitivos você tem obrigação de se perguntar o que mais você pode fazer para atrair e reter os melhores talentos. No mundo todo, o sucesso das organizações consideradas as melhores para trabalhar no quesito retenção de talentos está na identificação dos profissionais que têm o DNA da companhia.

Muitas vezes, a certeza de que terão apoio para se desenvolver na carreira é até mais importante que aumento de salário ou estabilidade de emprego.

No Brasil

Aqui no Brasil, o estudo Melhores Empresas para Trabalhar 2012 em TI&Telecom, realizado pelo Great Place to Work® (GPTW), que traz o ranking das 100 companhias premiadas no Brasil, apurou que o maior desejo dos profissionais do setor é atuar em lugares que oferecem planos de evolução profissional. Esse anseio reforça a necessidade do segmento que se renova muito rapidamente e aprimora técnicas com velocidade para ganhar vantagem competitiva.

Entre os 156 mil profissionais empregados pelas 100 companhias premiadas, mais da metade [58%] disse que as oportunidades de desenvolvimento e crescimento oferecidas são estímulos para permanecerem onde estão. Poder equilibrar vida profissional e pessoal também é algo que pesa na decisão para manterem-se fiéis aos seus empregadores. Tanto é que o fator qualidade de vida foi o segundo motivo para retenção, mencionado por 26% dos entrevistados.

Fonte: CIO Gestão

O tempo médio de mandato de um diretor de informação é de apenas cinco anos e quatro meses, de acordo com uma recente pesquisa da CIO. Em muitos casos, um mandato longo é uma questão de sorte e não de competência
Por Minda Zetlin, CIO/EUA

No próximo ano, Peter Weis, diretor de informação (CIO) da Matson, empresa de logística e transporte oceânico, testemunhará a conclusão de um projeto de transformação de TI de longo prazo que ele projetou e alimentou durante quase uma década. “Estamos entrando no nosso oitavo e último ano”, disse ele. “Quando isso tiver acabado, teremos aposentado todas as plataforma legadas. Nosso mainframe será desligado”.

Completar esse projeto de transformação é razão de muito orgulho para ele e para sua equipe. “O sofrimento diário de trabalhar em um projeto como esse desaparece, mas a profunda satisfação permanece”, diz Peter Weis.

É uma experiência que muitos diretores de informação nunca terão.

Weis é diretor de informação da Matson há nove anos, mas o tempo médio de mandato de um diretor de informação é de apenas cinco anos e quatro meses, de acordo com uma recente pesquisa da CIO. Pode ser uma boa notícia para os diretores de informação que constroem a carreira subindo a ladeira enquanto mudam de empresa para empresa. Mas a maioria dos diretores de informação acaba deixando seus cargos quando teria preferido ficar.

“Quando somos chamados para procurar um diretor de informação, frequentemente estão nos pedindo para substituir alguém que não está fazendo um bom trabalho”, comenta Phil Schneidermeyer, parceiro da empresa de busca de executivos Heidrick & Struggles e colunista da CIO.

Por que tantos diretores de informação fracassam?

Nem sempre é culpa deles. “Pode ser que a empresa mude de lado ou que eventos dominem perfeitamente estratégias bem intencionadas”, disse Weis. “Pode ser uma mudança de administração ou de direção. Há sempre muita turbulência que os diretores de informação têm de tentar atravessar”.

Em muitos casos, um mandato longo é uma questão de sorte. “Alguns diretores de informação duram porque a empresa não exigiu grandes façanhas de TI”, observa Martha Heller, presidente da Heller Search Associates e colunista da CIO. Quando a empresa visa realizações importantes e as coisas não funcionam, o diretor de informação pode rapidamente tornar-se um bode expiatório, acrescentou. “A alta administração diz: ‘o departamento de TI instalou aquele novo sistema e nós continuamos tendo problemas’!”

O problema pode ser que os usuários não mudaram seus processos, ou vários outros elementos fora do controle do departamento de TI, disse ela. De qualquer forma, “algumas vezes as empresas jogam tantos problemas na porta do departamento de TI que não há escolha para o diretor de informação senão sair”, disse Heller.

Quando as coisas não saem como planejado, é fácil para o departamento de TI perder a confiança do diretor executivo, acrescentou Weis. “Essa falta de confiança pode aparecer como sumiço de capital e a redução dos investimentos em TI. O ímpeto da estratégia é reduzido, os projetos ficam lentos e você começa a perder talento”. Com os melhores talento indo embora, fica mais difícil atingir as metas e preencher as expectativas. Assim, a confiança na TI afunda ainda mais.

"Você entrou numa espiral descendente”, disse Weis.

E algumas vezes, um mandato curto é realmente culpa do diretor de informação. Alguns erros clássicos são:

1. Falhas técnicas, prazos não cumpridos e excedentes de custos - “Se o servidor de email cai várias vezes em seguida, isso vai causar problema para o diretor de informação”, disse Nigel Fenwick, vice-presidente e analista principal da Forrester Research, e antigo executivo de TI da Reebok UK. "E era só o email. Se um sistema central como o ERP cair por um longo período e a empresa ficar paralisada, o diretor de informação é responsável. Assim, cuidar dos negócios é fundamental”. Falhas nessa área podem azedar rapidamente as importantes relações do diretor de informação com altos executivos. “Meu patrão disse: ‘Você não pode ter um relacionamento forte comigo se não se relacionar assim também com outros colaboradores diretos’”, disse Weis. “Para mim, entender as preocupações diárias de todos os meus colegas é absolutamente essencial, e é a chave da capacidade de resistência”.
   
   
2. Falar de tecnologia e não de finanças - "Se você aborda o diretor executivo e quer conversar sobre o incrível novo subsistema de armazenamento que você acabou de instalar e sobre seu Rackspace e a nova rede VOiP [voice over IP] que você está implementando, isso é uma armadilha”, disse Rick Roy, diretor de informação há nove anos na CUNA Mutual Group, empresa de serviços financeiros e seguros, que atende associações de crédito e seus membros. "Não são muitos os diretores executivos que têm essa conversa, a não ser que estejam na indústria de tecnologia”, disse Roy. “Você pode traduzir o que está fazendo em linguagem de negócios? Como isso está ajudando sua empresa em relação aos seus concorrentes? Essa é um conversa muito diferente daquela sobre o novo recurso do dia”.
   
   Weis concorda. “Há um fator de embaraço para os diretores executivos quando você começa a falar sobre tecnologia. Eles não querem saber nada sobre isso, e sentem-se desconfortáveis com a conversa”, observou. “Você precisa ser capaz de falar a linguagem de finanças corporativas do diretor executivo. O que é um balanço? Como se mede o retorno sobre o capital investido?” Para ter certeza de ter entendido esses conceitos centrais, Weis obteve um MBA já com a idade de 40 anos. “Isso me fez um diretor de informação melhor, e muito mais forte”. Muitos dos outros executivos de TI da Matson fizeram o mesmo.
   
   
3. Estar constantemente pedindo mais dinheiro - "Alguns diretores de informação esperam que, a cada nova tecnologia, seu orçamento operacional aumente”, disse Rick Mears, que nos últimos sete anos atua como vice-presidente sênior e diretor de informação da Owens and Minor, empresa de suprimentos de assistência à saúde de US$8.6 bilhões. "Essa é a receita de um diretor de informação de curto prazo". Em vez disso, diz ele, os diretores de informação bem sucedidos entendem que as despesas operacionais são um recurso finito. “Vejo como responsabilidade da tecnologia liberar dólares [de despesas operacionais] para compensar os fundos que precisamos para a nova tecnologia [de alto impacto]”. Por exemplo, pergunta ele: transferir servidores para nuvem pode criar economias suficientes para pagar por um novo sistema de inteligência de negócios ou de comércio eletrônico que beneficiarão a empresa? “Essa é uma abordagem que vai fazer a empresa ficar mais confortável com TI”.
   
   
4. Incapacidade de construir e manter relacionamentos com outros executivos C-level - Quando os diretores de comunicação realmente falham, "na maioria das vezes eles não estão sendo bem sucedidos no aspecto de gestão de relacionamento”, disse Schneidermeyer. "Quem é bem sucedido tem fortes habilidades de construção de relacionamento. Essa é uma competência central crítica no nível de diretoria, muito mais do que a competência técnica ou até mesmo o conhecimento especializado nos negócios da empresa ou na indústria. Um diretor de informação pode ter alcançado essa posição em razão da sua energia ao administrar projetos tais como desenvolvimento de aplicativo ou consolidação de centros de dados, o que foi ótimo quando ‘a tarefa’ era essa. Mas enquanto a função de diretor de informação se concentrar na empresa, essas habilidades não levarão você ao próximo patamar”.

A relação mais fundamental é a relação com o diretor executivo, não importando que o diretor de informação reporte ou não a ele diretamente. “O diretor de informação tem responsabilidade de governança em relação à segurança da informação”, observa Roy, da CUNA Mutual. “Isso é muito alto na lista de riscos corporativos, por isso, haverá alguma atenção no nível de conselho e você precisa colaborar com o diretor executivo”.

Mas isso é só um relacionamento para administrar. Mesmo os diretores de informação que reportam diretamente ao diretor executivo precisam alimentar suas conexões com o resto da alta administração da empresa. “Os diretores de informação precisam compreender a necessidade de se comunicar no nível executivo e obtêm apoio dos executivos C-level para ajudá-los a manter essa função”, disse Fenwick, da Forrester.

Ter esses relacionamentos mantém os diretores de informação bem posicionados durante as inevitáveis conversas difíceis em torno da tecnologia. “Todos querem completar tudo satisfatoriamente, mas não querem mudar processos. Todos querem a tecnologia mais recente e a melhor, mas não querem levar em conta a gestão dos riscos”, disse Schneidermeyer. Diante dessas escolhas difíceis, “tudo escorre diretamente para a gestão de relacionamento, e ser capaz da equilibrar as demandas concorrentes. E você faz isso reunindo-se como uma equipe de gestão”.

Um dos momentos mais difíceis para um diretor de informação permanecer em seu cargo atual é quando um novo diretor executivo assume. Em alguns casos, a batalha é perdida antes mesmo de começar. “Alguns diretores executivos sabem, antes de chegar, que vão trazer sua própria equipe de gestão”, observa Heller, recrutador de executivos.

Outras vezes, o novo contratado chega para mudar as prioridades ou do foco, o que pode ser mau presságio para o diretor de informação. “Nosso novo diretor executivo se concentrava realmente em fazer mudanças na parte da empresa voltada para linhas de negócios e não para o lado do apoio”, disse um antigo diretor de informação, que pediu para não ser identificado. O novo diretor executivo reestruturou as linhas de negócios, mas não parecia nada interessado em discutir a tecnologia da empresa.

“Houve reconhecimento de que a TI era um componente essencial da mudança, mas foi difícil fazer o diretor executivo concentrar-se nisso”, disse ela. “Achei que quando a reorganização fosse completada no lado da linha de negócios, o diretor executivo avaliaria as funções administrativas. Então, havia mudança chegando, provavelmente”. Em vez de esperar para descobrir, ela se transferiu para um novo emprego, como diretora de informação de outra empresa.

Apesar de a situação poder ser desafiadora, há algumas formas para que os diretores de informação ampliem suas oportunidades de ter sucesso no novo regime. Comece garantindo que você possa ter, no mínimo, um ou dois momentos de conversa com o novo diretor executivo, orienta Roy, na CUNA Mutual. Roy permaneceu como diretor de informação quando Jeff Post assumiu como diretor executivo em 2005.

Ter uma reunião presencial com o diretor executivo pode ser um desafio, diz ele. “Lembrando a época em que Jeff se juntou a nós, ele é um diretor executivo que mantém um foco muito externo, que passa muito tempo com os nossos clientes e na nossa indústria. Nos primeiros dias, tive de orquestrar algumas oportunidades para viajar e participar de alguns eventos da indústria junto com ele”.

Não é comum para os diretores de informação acompanhar diretores executivos durante eventos de negócios das suas indústrias, mas Roy disse que foi uma ótima oportunidade de aprender mais sobe a empresa. “Você tem de deixar sua zona de conforto para engajar esse líder, onde quer que ele ou ela esteja”, disse ele. “Não chega até você: você tem de correr atrás”. Se, apesar de tais esforços, o novo diretor executivo não se reunir com você, é sinal de que você deve, provavelmente, ir em frente, disse ele.

Quando você consegue um momento presencial com o diretor executivo, há algumas conversas que vocês precisam ter, disse Roy. Uma delas é verificar se o diretor de informação e o diretor executivo concordam sobre o que é esperado da TI. A outra é uma avaliação da situação. Você e o diretor executivo veem o atual estado das operações de TI da mesma forma?

“Se eu acho que tudo está bem e o novo diretor executivo acha que tudo está errado, nós precisamos procurar saber por que temos pontos de vista diferentes e o que vamos fazer sobre isso”, disse Roy. “Você não pode simplesmente ficar a 180 graus de distância do que o novo líder está pensando, porque isso não é sustentável”.

É importante que os diretores de informação encarregados sejam capazes de demonstrar – com informação e realização sólida — o valor dos seus departamentos de TI. “Isso é importante”, disse Roy. “Se você tiver a oportunidade de contar sua história como diretor de informação, faça justamente como faria para o seu conselho. A maioria das apresentações que faço para o nosso conselho leva vinte minutos ou menos, e você tem de garantir que vai direto ao ponto e os deixa com a conclusão essencial”. Use essa mesma abordagem com o novo diretor executivo, ele orienta, já que a maioria não tem tempo ou largura de banda mental para absorver os detalhes.

Alinhar pontos de conversa sobre o desempenho dos departamentos de TI vai também ajudar você, se o novo diretor executivo trouxer uma empresa de consultoria para rever as operações de TI – outro sinal de que você pode estar numa posição difícil como diretor de informação. “Se você tiver e contar bem uma boa história, será muito mais difícil para a consultoria fazer de você bode expiatório”, disse Roy.

Todas as estratégias recomendadas até então, vão ajudar o diretor de informação especialmente bem quando um novo diretor executivo vier de outra empresa. Mas, mais de 75% dos diretores executivos são promovidos dentro da própria empresa, de acordo com um estudo de 2011 da Booz and Company. Um diretor de informação pode se preparar melhor para esse evento garantindo manter excelentes relacionamentos com todos os executivos de nível C da empresa, porque quem sabe quando um deles pode se tornar nosso novo patrão?

Essa estratégia funcionou bem para Weis, o diretor de informação da Matson. A Matson foi anteriormente uma subsidiária da Alexander and Baldwin, mas criou sua própria empresa separadamente no início desse ano, e Matt Cox, anteriormente chefe da subsidiária, tornou-se o diretor executivo da nova entidade.

"Eu reportava ao Matt quando ele quando ele não era diretor executivo”, lembra Weis. “Por causa da minha credibilidade com ele, essa relação de reportagem não mudou apesar do crescimento do número dos seus subordinados diretos. Eu não passei por uma transição em que fui colocado com o setor de Finanças ou com um diretor de operações, e isso por que ele estava confortável trabalhando diretamente com o setor de TI”.

"Se um diretor de informação estiver administrando bem as relações internas com o cliente, esse é um ótimo início”, disse Roy. “Agora, o cliente foi levado até uma função mais importante [como o diretor executivo], e se o cliente ficar feliz, a vida fica boa. Você está lá para ajudar essa pessoa a ser ainda mais bem sucedida. Se houver um cliente infeliz, provavelmente isso não é tão bom”. Nesse caso, diz ele, pode ser o momento para começar a procurar um novo emprego.

Você se encaixa?

"Ter profundo conhecimento da indústria é outra parte fundamental de ficar muito perto do diretor executivo”, disse Weis. “Conheça sua indústria, conheça a indústria do seu patrão. Se você conhecer a empresa e como o diretor executivo é avaliado, quanto mais alinhado você estiver, mais probabilidade terá de ser bem sucedido”.

Quanto mais importante for para o diretor de informação entender integralmente os valores da empresa, disse Weis. “Reconheça os valores, anote-os e pense neles”, ele aconselha. “Opere alavancando esses valores e não tentando mudá-los”.

Por exemplo, a Matson é uma empresa de logística que valoriza a excelência e a consistência operacional, disse Weis. “Não posso fazer o valor da Matson ultrapassar a excelência e a estabilidade operacional . Mas posso observar aos poucos a forma como coisas rápidas podem ser feitas, mas é só isso".

Isso dá mais tempo para os projetos? Provavelmente, reconhece ele. “O plano de oito anos poderia talvez ser um plano de quatro ou cinco anos em outra empresa onde pudéssemos ter tido mais interrupções e eu pudesse romper algumas coisas. Mas, numa empresa onde cada navio deve chegar na hora certa e cada entrega deve ser consistentemente correta, isso não seria possível”.

Por outro lado, o foco da Matson em estabilidade e consistência significava que os principais executivos nunca desistiram do plano, apesar de circunstâncias dramaticamente alteradas. “É um testemunho do compromisso da organização que eles mantêm através de várias mudanças técnicas e da pior retração econômica dos últimos tempos”, disse Weis.

E ele está agradecido. “Realizar essa grande transformação tem muito significado para mim”, disse ele. “Parece uma oportunidade única na vida”.

Se os contatos da sua empresa tentarem roubar os créditos de uma iniciativa de TI bem sucedida, deixe, acrescenta Weis. “É uma lição que aprendi com o tempo: você fica melhor fazendo com que seus parceiros de negócios fiquem bem do que aparecendo como a pessoa mais esperta na sala”, disse ele. “Confiança é tão boa quanto o nível de conforto que você cria entre seus parceiros de negócios, e fazer com que cada sucesso pareça um sucesso de negócios vai construir essa confiança”.

Pode ser difícil, ele reconhece, porque deixar que seus colegas de negócios recebam o crédito por um sucesso significa privar sua própria dedicada equipe de TI de receber esses elogios. “É difícil, porque você quer ter esse reconhecimento. Mas se você não fizer isso, vai perder apoio político, e TI é, por natureza, um trabalho de certa forma ingrato”.

Fonte: CIO Carreira