Livro mapeia quais são as características comuns de pessoas que saíram da curva em suas devidas áreas de atuação; veja quais são
Por Talita Abrantes, de Exame.com


Apenas 5% das pessoas conseguem aproveitar ao máximo o próprio potencial. É o que defende o autor Alex Bonifácio no livro “Pense Grande” (Editora Belas Letras), que deve ser lançado no final do mês.

Integrar este grupo, contudo, tem pouca ou nenhuma relação com questões genéticas, dons sobrenaturais ou outras justificativas do tipo, explica Bonifácio. A chave, segundo ele, para usar todo seu potencial e ter sucesso está, na verdade, ligada à maneira como este grupo dos 5% encara o mundo e age diante dos próprios incômodos e falhas, por exemplo. E este tipo de postura pode ser fundamental para a ascensão profissional.

Não aceitam o mundo como ele é

Premissa básica para existir por inteiro e integrar o grupo descrito por Bonifácio? Seja inconformado. Calma. Isso não significa que você deva sair por aí quebrando ou reclamando de tudo. O conceito aqui tem mais relação com a ideia de não tomar a forma, não aceitar como as coisas estão postas.

Os achados científicos, as inovações e revoluções mais relevantes da história da humanidade surgiram a partir do incômodo que cutucou algumas pessoas.

“Grandes mudanças surgem dos inquietos, daqueles exploradores que questionam o mundo e visualizam oportunidades onde muitos só enxergam problemas. O sociólogo italiano Domenico de Masi observa que, antes de 1687, tantas maçãs caíram na cabeça de várias pessoas, mas só Newton soube deduzir a teoria da gravidade, porque há anos atormentava-se com o problema”, afirma o autor no livro.

Encaram o conflito interno (e saem do conforto)

Mas não basta apenas se incomodar. “O que vemos nas pessoas de um modo geral é que elas são visitadas de vez em quando por estes sentimentos, mas preferem não lidar com eles”, disse em entrevista à EXAME.com. “Já os naturalmente inconformados veem nisso um aliado”. Uma oportunidade para mudar o status quo, o mundo em que vivem.

Exatamente por encararem a fonte de incômodo, tais pessoas tendem a ter coragem suficiente para sair da própria zona de conforto. E isso é fundamental para que a realidade mude.

Não se focam nas recompensas

Para essas pessoas, segundo o especialista, as recompensas financeiras são apenas um efeito colateral das suas ações, nunca o objetivo. “Pesquisas comprovam que quem trabalha pensando apenas na recompensa tem um desempenho inferior. Quem não foca nisso, lida melhor com as frustrações e é mais criativo”, afirma.

Isso porque, ele explica, a base da motivação é o significado que o profissional confere aquilo que faz. Quem ficou deslumbrado com um aumento de salário no primeiro mês e, em pouco tempo, almejou outro reajuste sabe bem o que o ele está falando. Afinal, os desejos mudam e tudo encarece. A única coisa que permanece são seus valores.

Sabem tirar o melhor da escassez de recursos

De acordo com o especialista, quem integra este grupo tende a não ver os poucos recursos como um obstáculo, mas sim como uma oportunidade para inovar. A fundadora da Pastoral da Criança Zilda Arns é, segundo o autor, um exemplo claro disso.

“Para combater a desnutrição infantil, ela criou a multimistura a partir dos ingredientes que já estavam disponíveis”, explica.

Encaram o fracasso como uma etapa para o sucesso

“Fomos criados para dar certo, não para dar errado”, afirma Bonifácio. As pessoas de alto desempenho, contudo, não sucumbem a esta visão. “Elas sabem que o fracasso é uma condição para chegar lá”, diz.

E, por isso, segundo ele, elas erram intencionalmente, algumas vezes: “Elas produzem muito mais, erram muito mais”. Por conta disso, acertam muito mais também.

Aceitam as recompensas de longo prazo

Segundo estudo de um professor da Universidade de Stanford, crianças que conseguem resistir à tentação de comer um doce para ter uma recompensa maior no futuro têm mais condições de desenvolver uma carreira bem sucedida do que as impacientes.

Para provar isso, Michael Mischel (o responsável pela pesquisa) ofereceu um marshmallow a cada criança com uma regra clara: ela deveria esperá-lo sem comer o doce. Se não cedesse à tentação, ganharia como prêmio mais um doce.

Anos mais tarde, em 1981, as crianças que foram mais pacientes apresentaram uma postura mais positiva durante a adolescência. Eram mais motivadas, persistentes em situações difíceis e capazes de atrasar alguma recompensa em favor de seus objetivos de longo prazo.

De acordo com especialista, estas características são fundamentais para as pessoas de alto desempenho. Elas entendem que a excelência em alguma tarefa, por exemplo, leva tempo. E, como consequência, exige treino, experiência, paciência e persistência.

O sucesso tem outro sentido

Para o grupo dos 5%, como Bonifácio chama no livro, sucesso não é sinônimo de poder, status ou dinheiro. Antes, sucesso é “você conhecer o seu propósito na vida, atingir seu potencial máximo e levar esta semente para outras pessoas”, afirma o especialista.

Fonte: Exame.com

“Chief Digital Officer” ou não, os gestores de TI não podem ignorar o movimento dos negócios online
Por Rob Preston, da InformationWeek EUA

O modus operandi do negócio digital é usar plataformas móveis, sociais e análises para aumentar as vendas e melhorar o marketing e serviço ao cliente. Os CIOs que não contam com e-commerce, redes sociais, aplicativos móveis e iniciativas de CRM no centro de suas empresas correm o risco de terem seus departamentos vistos como setores de “não-crescimento” e “não-acontecimento”.


Considere o negócio digital que a Starbucks se tornou. Desde a criação da Digital Ventures, uma parceria de marketing de TI financiada como uma startup em 2009, a Starbucks tornou-se líder de varejo em pagamentos móveis, melhorou o seu sistema de cartão de fidelidade com aplicativos de smartphones complementares e outras inovações e criou uma rede nacional digital que oferece acesso à rede Wi-Fi em suas lojas e conteúdo de terceiros. Essas responsabilidades recaem agora, principalmente, sobre o chief digital officer Adam Brotman.

O CIO da Starbucks, Curt Gartner, entretanto, fiscaliza o que a empresa chama de tecnologia global e serviços de engenharia, incluindo tecnologias de varejo, engenharia de software, segurança da informação, sistemas de finanças e infraestrutura global.

Os dois conjuntos de responsabilidades são críticos, e os dois executivos são membros da equipe de liderança sênior da Starbucks. Considerando que as responsabilidades de Garner parecem conduzi-lo à “infraestrutura e operações”, ele liderou uma reformulação do sistema de varejo da empresa, o que melhorou o serviço tradicional ao cliente da Starbucks e a plataforma de pagamentos móveis nas lojas. A equipe de engenharia de software Garner é a espinha dorsal das inovações da Digital Ventures.

Ou então considere a evolução do CIO da Dow Chemical, Kepler David, que recentemente adicionou o título de diretor de sustentabilidade e anexou “serviços empresariais” para seu título de CIO. Como parte de sua carta de serviços de negócios, Kepler supervisiona processos, compras, meio ambiente e segurança e serviços compartilhados. Dave Bent, CIO do escritório de supply atacadista dos Estados Unidos, acrescentou o título de vice-presidente de serviços de e-business ao assumir a responsabilidade de uma unidade de negócios que vende serviços de marketing e de software para clientes de varejo norte-americanos.

Títulos vem e vão, mas não se trata apenas disso – o chiel dital officer pode vir a se tornar um evangelizador. Trata-se então do papel dos líderes de tecnologia de negócios em um mundo comercial que supervaloriza a inovação e o crescimento e considera todo o resto como sendo centro de custo. Especialmente porque cada vez mais aplicações e infraestruturas são movidos para a nuvem ou então para algum parceiro offshore terceirizado, os líderes de TI, cujo principal trabalho é manter as luzes acesas, estarão cada vez mais distantes dessas áreas.

Olhe o que aconteceu com o trabalho central do CIO do governo britânico. O Gabinete do Governo britânico anunciou no início deste mês que tinha eliminado do governo a posição de CIO, principalmente porque ele estava se tornando um gerente de compras e fornecedores, e não um líder e facilitador de inovação entre as agências. Assim, foi decidido que essas responsabilidades operacionais seriam movidas para o grupo de Digital de Serviços do Escritório do Gabinete de Governo, sob supervisão do diretor executivo Mike Bracken.

Em outras palavras, departamentos individuais do governo britânico foram ficando muito bons em gerenciar seus próprios serviços digitais, por isso, decidiu-se que não era mais preciso de um supervisor CIO. Um paralelo feito com empresas de TI pode ser feito quando os setores de marketing, vendas, RH e outros começam a comprar seus aplicativos e infraestrutura por conta própria ao mesmo tempo em que criam uma visão de que seus CIOs não são nada mais que agentes de compras lentos e obstrucionistas e fiscais das normas de TI.

A pergunta que fica é “Os CIOs e as Organizações de TI são substituíveis?”. Os CIOs não devem pedir desculpas por seus conhecimentos técnicos e experiência. Eles devem ser tecnicamente esclarecidos, assim como os CFOs devem ser financeiramente mais experientes. Mas os CIOs estão em uma posição única para assumir um papel de maior inovação central, uma vez que suas organizações de TI já estão interligadas (ou deveriam) com todos os outros departamentos empresa. E de acordo com o mantra do negócio digital, eles também devem assumir formalmente as responsabilidades voltadas para o relacionamento com o cliente fora da TI tradicional – seja em e-commerce, fidelização de clientes, desenvolvimento de produto e outras áreas de negócio principais.

Isso não quer dizer que todo CIO precisa administrar um negócio e fazer milagre. No outro extremo, no entanto, uma pesquisa recente da Global CIO indicou que o líder de TI que lida com relacionamento com o cliente ainda é uma rara exceção. Apenas 33% dos 188 executivos de TI que responderam à pesquisa disseram que seus principais funcionários de TI visitam regularmente os clientes. Enquanto isso, 23% dos funcionários disseram que seus CIOs visitam regularmente os clientes e somente 19% disseram que seu CIO conduzem operações de e-commerce ou de relacionamento com os clientes. Esses percentuais são muito baixos. Em uma palestra em Tampa recentemente, perguntei ao público, em sua maior parte CIOs, o seguinte: "Quem de vocês se reúne regularmente com os clientes?" Uma ou duas mãos se levantaram. A resposta foi unânime: "Nós sabemos que devemos sair mais, mas estamos muito ocupados com operações do dia a dia."

Fonte: Information Week or English Version

Challenges are everywhere for a CIO, around every corner, creeping up from behind you, even right in front of you. These challenges create risk for you and your company, risks that can cause tremendous loss of productivity, wasted resources, and frustration.

There are literally dozens of bullets and arrows flying at a CIO every day.

In my travels in managing IT organizations for more than 20 years, I’ve found there are 6 key risks a CIO needs to learn how to avoid. In this article, I’ll identify them for you, and I’ll follow-up with a short post on each risk with insight on how to prevent it in your organization.

The 6 key risks a CIO must avoid include:

• Business disconnect – Many studies suggest the over 50% of IT organizations are out of sync with their company’s needs and issues. When this occurs, the company loses significantly in wasted expense and lost productivity. This issue is a key concern of CIO’s and CEO’s alike in surveys every year.
• Project failure – Delivering what you say you will do, when you say it will be delivered and within the cost you say it will cost is paramount, , , it is how you achieve credibility. Several studies find each year that the failure rate in IT projects is quite high causing loss of productivity and money in company after company around the world.
• Losing people – Losing key staff can cause significant challenges for an IT organization. CIO’s need to be able to keep their best people in order to make progress.
• Missing your budget – When the IT department fails to achieve its budget for the year, the CEO and CFO must make it somewhere else. CIO’s need to be very astute about budgeting so they can achieve their financial plan and earn trust from the other executives of the company.
• Downtime – Nothing will get a CIO fired faster than an environment with lots of systems or network downtime. Developing a stable infrastructure is key.
• Security – Technology plays an important role in creating a secure environment for people in the company and for the hardware and software environment created to support the business.

Source: ITLever

Por Eduardo Afonso, diretor de Tecnologia na TI180.


Considerar gastos com Tecnologia da Informação (TI) como despesa ou investimento é relativo à visão expectativa por resultados, relativos ao tempo que espera obtê-los. É o gestor quem considera, através do prazo e expectativa por resultados se os gastos estarão num contexto de despesa ou de investimento. Organizações em que a gestão é organizada, o fluxo de informações está consolidado e estruturado, a TI impulsiona os resultados de negócio e crescimento, do contrário, uma gestão centrada em si mesma com fluxo de informação desestruturado passa por dificuldades e o uso da TI poderá impulsionar a queda, resultando em perdas maiores.

A despesa em TI é considerada quando se procura evidências tangíveis em resultados que a TI proporciona de maneira intangível. Tentar mensurar a produtividade da TI é difícil por esta proporcionar benefícios e resultados intangíveis.

O investimento em TI é justificado quando são avaliados os potenciais benefícios da TI, embora a realização de estimativas possa considerar um certo grau de imprecisão, erros e riscos associados. É mito a ideia de que a organização que mais investe em TI terá mais resultados e maior crescimento, pois este não depende do nível nem da quantidade de investimento, mas da gestão sobre os mesmos. A tecnologia pode ser catalisadora das boas ações de gestão. Os investimentos são gastos menos frequentes, associados à estratégia da organização. As decisões sobre investimentos podem não ser detectadas a curto prazo, o que pode acarretar em danos à organização.

O alinhamento da TI com o negócio é relevante ao se considerar as organizações de sucesso, a utilização adequada da TI para agregar valor ao negócio.

Para se justificar os investimentos em TI é necessário identificar os custos relacionados aos ativos de TI, considerando recursos de hardware, software e de pessoal. A TI, vista como investimento, gerencia informação, que por sua vez necessita de manutenção, proporcionando qualidade e eficácia nos processos e atividades, agregando valor ao negócio da organização.
As decisões sobre investimento devem ter planejamento e fundamento para que seja consolidado e estruturado um novo modelo para a organização. Os processos da organização precisarão ser desenhados previamente para adequação e adaptação à nova tecnologia a ser implantada. As pessoas precisam ser reeducadas para que possa ser possível a realização da mudança na empresa. O novo sistema de informação não deve criar obstáculos como ele mesmo ser o foco principal da mudança, no lugar do indivíduo, este mais importante e facilitador do processo de implantação. A participação comum dos envolvidos é fundamental para o sucesso e implantação da mudança e novo sistema.

A tecnologia da informação possibilita recursos que facilitam o fluxo de informações, criação de redes de relacionamento virtuais entre indivíduos de áreas distintas, valorização do indivíduo, suas habilidades e competências, trabalho em equipe. Desta forma a TI fortalece e amplia a cadeia de valor da organização, integrando e proporcionando a participação dos clientes e fornecedores no processo de produção de produtos e ou serviços da organização.

A TI como investimento é justificada através de planejamento detalhado que proporciona confiabilidade na estimativa de resultados e benefícios esperados, por vezes intangíveis. Através de números realistas, como a identificação dos custos de hardware, software e pessoal, especificando cada item, o seu valor no tempo.

O lucro, resultados e benefícios dos investimentos realizados em TI são “percebidos” pela organização a médio e longo prazo, embora não é só o investimento que vá garantir a manutenção, sobrevivência e crescimento da organização, fato que será proporcionado de acordo com o papel e ações exercidas pelo gestor para que a TI possa, de fato, agregar valor e fazer parte da cadeia de valor da organização.

Fonte: TI Especialistas

Pesquisa do Gartner revela que maioria dos CEOs ainda vê seus CIOs como demasiadamente técnicos e pouco alinhados com as áreas de negócio.
Por Gregg Keizer, Computerworld/EUA

Os CEOs ainda vêm frequentemente os CIOs como demasiadamente “techies” e pouco alinhados com as necessidades de negócio, de acordo com resultados de um estudo recente da Gartner que ouviu 220 líderes de negócios em todo o mundo. Eles acreditam que os gastos em TI vão aumentar, mas sem um aumento correspondente na importância do papel dos CIOs dentro da organização.

Segundo Mark Raskino, vice-presidente da Gartner, os resultados mostraram que os CIOs raramente são vistos como mestres de gestão da inovação dentro das empresa pelos CEOs, nem são percebidos como parceiros estratégicos.

Embora 40% dos CIOs reportem ao CEO, 30% ao COO e 20% ao CFO, esta tendência de subordinação não mudou na última década.

“Quando lhes perguntamos porque o seu CIO tem essa linha hierárquica, os nossos entrevistados não conseguiram dar uma resposta. Estamos descobrindo que muitas vezes os CEOs recrutam fora, sugerindo que não conseguem encontrar candidatos desejáveis dentro da empresa”, diz. “Os CEOs não estão investindo o suficiente para desenvolverem o papel do CIO dentro da empresa".

Os CIOs, por sua vez, parecem estar falhando aos olhos dos CEOs em termos de alinhamento com o resto do negócio. A pesquisa mostrou que persiste o estereótipo do responsável das TI demasiado preocupado com as questões técnicas para poder ser um líder de negócio eficaz. Normalmente, os CIOs são vistos como incapazes de terem uma amplitude de perspectivas de negócios.

Raskino explica ainda que a visão dos CIOs de que eles atravessam as fronteiras departamentais, ao controlarem os sistemas usados por esses departamentos, é inútil ao tentar demonstrar conhecimentos em outras partes do negócio para o CEO.

“Alguns CEOs podem até achar esse raciocínio irritante”, considera, “porque mostra uma visão centrada nos processos da empresa, em vez de ter uma visão mais política ou pragmática. Esta visão perfeita do mundo está em desacordo com as realidades mundanas da vida empresarial com que os outros líderes empresariais têm de lidar para atingir os seus objetivos”.

Fonte: CIO Carreira

Quatro gestores de TI de grandes empresas exploraram as tendências tecnológicas em um evento para acadêmicos, mostrando como deve ser a educação dos próximos líderes
Por Chris Murphy, da InformationWeek EUA

O painel integrou o 50º Encontro Anual da Association for Computing Machinery, organizado na Marquette University em colaboração com a sociedade local de tecnologia da informação. Deste encontro, quatro ideias apresentadas por CIOs de grandes empresas tiveram maior destaque.


Agora você pode falar de tecnologia

Como CIO da Northwestern Mutual Life (NML), Tim Schaefer há tempos tem contato com os aconselhadores de finanças da NML. Dois anos atrás, muitos deles resistiam a ouvir sobre tecnologia enquanto Schaefer tentava fazer suas apresentações. Atualmente, entretanto, eles chegam com ideias de quais poderiam ser os próximos passos da NML, sugerindo aplicativos e incluindo Schaefer nas discussões. Uma grande razão para esse mudança é o iPad. Diferente de um laptop, o iPad é confortável e discreto para usar em reuniões com possíveis clientes, especialmente, enquanto fala sobre investimentos e metas financeiras.

Colin Boyd, CIO da Johnson Controls, colocou seu time para trabalhar em telas digitais para uso nos corredores de lojas de produtos automotivos, assim, as pessoas podem olhar e saber qual bateria de carro realmente precisa. Necessidade do negócio? Quase metade das devoluções está relacionada com a compra do modelo errado.

Fazer esse tipo de trabalho tira a tecnologia da categoria custo desnecessário para algo que gera resultado.Schaefer lembra que os departamentos de TI costumavam gastar muito tempo pensando a tecnologia necessária para atingir os objetivos de negócios, mas evitando falar sobre TI diretamente. Agora a tecnologia está nas mãos do consumidor.

O plano de carreira em TI está fragmentado

Como a sessão focava desde o início a educação da próxima geração de líderes, falamos muito sobre a carreira em TI. Os quatro CIOs apresentaram suas histórias. Naquele tempo, o trabalho de entrada em um departamento de tecnologia não era radicalmente diferente do que era oferecido por um fabricante. Hoje, “acredito que você tenha que categorizar em diferentes tipos de TI”, comentou Boyd.

Ele mencionou três categorias. Uma é formada por companhias de usuários finais, como as quatro representadas no painel. Os profissionais de TI da Johnson Controls raramente escrevem código, ressaltou Boyd: eles integram e aplicam a tecnologia. Outra categoria é formada por provedores de TI e fabricantes – Microsoft, Google e empresas de outsourcing -, onde as pessoas continuarão programando nas mais diversas linguagens. Uma terceira categoria é formada pelos operadores de infraestrutura para serviços de nuvem e aplicativos web.

O CIO da Aurora Health Care, Philip Loftus, acredita que será difícil para os profissionais de TI transitarem entre faixas de tecnologias – como ele fez nas AstraZeneca – se o desenvolvimento de aplicativos e a infraestrutura estiverem em diferentes empresas.

Cloud pede mudança de visão

Denis Edward, CIO da Manpower, afirmou que sua equipe está muito temerosa à computação em nuvem e preocupada com as mudanças que o modelo causará nas operações de TI fora da empresa. A saída de Edwards foi mostrar ao time que a companhia ainda precisa de pessoas de tecnologia para entender a complexidade de partir para uma estrutura em nuvem. Ele também lembrou que a equipe reconhece onde cloud computing faz sentido. A Manpower faz muitos protótipos de aplicativos, trabalho que pode se beneficiar da capacidade variável da nuvem. “Se eu fizer um conceito de prova hoje, você terá que me provar porque eu não deveria executar isso com o Google ou Amazon”, afirmou.

Schaefer, da NML, não acredita em grandes transformações por conta da infraestrutura de cloud. Ainda assim, ele quer que seu time converse com os parceiros sobre o efeito de iCloud e serviços similares: “Se eu me acostumar a ter informação e capacidade a qualquer hora, em qualquer lugar e a partir de qualquer device, e tudo estiver sincronizado sem precisar do trabalho chato, qual a relação disso com o que temos que entregar para que as pessoas se sintam mais produtivas?”

TI não está no piloto automático

A última questão da audiência foi sobre o que causava preocupação ao CIO. Todos concordaram que um dos problemas está em recrutar as pessoas corretas. Eles também tiveram consenso em algo levantado por Boyd, que pontuou que a tecnologia se tornou tão crítica para as operações rotineiras, que a TI precisa se trabalhar para ter uma visão de falha zero. “Você pode ter orçamento infinito que a parte técnica continuará sendo um grande desafio”, comentou Boyd. E a pressão pela perfeição só irá crescer na medida em que a TI se aproxima do fornecedor.

Fonte: Information Week

Por Eric Lieb, country manager da Interactive Intelligence do Brasil

Desde meados dos anos 80 as empresas afirmam que o cliente é o centro, o objetivo e a origem de todas as suas ações. Dentro deste contexto, a área de comunicação e marketing dessas mesmas empresas trabalha para construir mensagens e ações que mostrem esse compromisso para o mercado e para esta figura essencial, o cliente. Faltava, entretanto, um lado desta equação: a palavra do consumidor final. No contexto original, o cliente é uma figura passiva, que recebe a ação e a oferta da empresa fornecedora de produtos e serviços. Essa era acabou.

Com a entrada em cena das redes sociais (Facebook, Linkedin, Orkut, Twitter, etc.), o consumidor encontrou uma voz e um espaço para difundir esta voz. O Facebook, por exemplo, é a rede social que mais avança no mundo. No Brasil, cresceu 11% entre 2010 e 2011, conquistando 1.900.000 usuários. No total, esta rede conta com 800 milhões de usuários (enquanto você lê este artigo, este número já mudou). O Twitter, por seu lado, é outra verdadeira febre. O Orkut conta com 69 milhões de usuários – 50% deles, no Brasil. O Youtube, antes com acesso limitado por problemas de oferta de banda larga, é cada vez mais parte do cotidiano das pessoas e empresas brasileiras.

Todos esses canais são, ainda, muito mais usados para contato entre amigos e diversão do que para trocas profissionais. Mas isto está mudando. Uma das redes sociais mais valorizadas, o Linkedin, já está disponível em português e é a grande base de dados de profissionais, currículos e recomendações do mercado corporativo. Como não poderia deixar de ser, o Google está se movimentando para ocupar espaço neste mercado – recém-lançado, o Google + já está sendo avaliado por milhares de empresas.

A Internet 2.0 é quente e dinâmica; as pessoas curtem ou não curtem, seguem ou não seguem outras pessoas, empresas, grupos de discussão, e opinam com a velocidade da informação. Isso é um tesouro para as corporações. As redes sociais são o canal por excelência de trocas passionais, com alto comprometimento e valor, entre pessoas e entre pessoas e empresas (e vice-versa). Espaços como o Facebook e o Twitter dão ao consumidor a possibilidade de se manifestar; da mesma forma, esses portais entregam às empresas a perfeita oportunidade de ter uma relação pessoal e customizada com seus consumidores.

Consumidor é protagonista da ação

Se algumas empresas ainda hesitam sobre investir ou não em serviços e soluções de monitoração de redes sociais, além de novos programas de comunicação com o consumidor, o mesmo não acontece com o cliente final. Sem passar pelo Contact center de nenhuma empresa, sem ter de ir ao balcão da loja onde comprou o produto, o consumidor encontra meios de divulgar instantaneamente sua satisfação ou sua frustração com a qualidade de serviços e produtos que está recebendo. Esta revolução – única palavra capaz de dimensionar o momento histórico que o mercado vive – marca uma profunda mudança neste jogo de poder. Agora, mais do que objeto das ações das empresas, o consumidor é protagonista de sua própria experiência de consumo, autor (e difusor) de sua própria mensagem.

É hora das organizações aceitarem o fato de que as pessoas já estão falando sobre as marcas corporativas e os serviços e produtos providos por estas empresas. No mundo da Internet 2.0 todos têm voz, todos se manifestam – o marketing viral é muito mais uma ferramenta dos consumidores do que das empresas (por mais atualizadas que estas sejam do ponto de vista de domínio de novas tecnologias e novas políticas de relacionamento com o mercado). Por essa razão, é essencial que a empresa crie maneiras de escutar o que está sendo dito sobre ela e sobre suas ofertas; além de saber ouvir, esta empresa tem de ter a agilidade e a inteligência de responder rápida e honestamente à colocação do consumidor.

Redes sociais: modo de usar

Se eu pudesse deixar aqui uma recomendação para as corporações que estudam investir na comunicação com o cliente por meio de redes sociais, eu diria o seguinte:

1. Antes de investir em novas tecnologias para monitorar as redes sociais e construir relatórios sobre os inputs, em suas variadas formas, realizados pelo cliente, trabalhe seus processos internos. Não adianta contar com excelentes ferramentas e links de comunicação sem, primeiramente, garantir que a empresa tem como atender as demandas do usuário. Foi-se o tempo em que um cliente esperava por uma resposta. Agora, a reclamação é instantânea e a resposta da empresa também tem de ser. Isso exige uma profunda revisão de processos e políticas corporativos. A ineficiência e a postergação são vistas, pelo consumidor, como um fator de profunda irritação. Em tempos de redes sociais, as trocas são absolutamente transparentes. Não dá para disfarçar a ineficiência nos processos e a inconsistência nos processos e respostas a serem passados ao consumidor.
2. Depois de renovar seus processos e políticas de atendimento ao consumidor, prepare-se para investir na contratação, treinamento e constantes ajustes de uma equipe de análise de posts e trocas nas redes sociais. Colocar uma pessoa júnior e sem capacitação para monitorar a rede social é algo pouco eficaz; esse time precisa ter o feeling do que é crítico, do que deve ser passado para outros níveis hierárquicos, etc. Deixe claro que as diferentes áreas podem ser acionadas e quem são os pontos de acesso.
3. Torne esse time ainda mais capaz com a ajuda de soluções de Tecnologia da Informação e Comunicação. Existem, no mercado, soluções de software capazes tanto de receber e analisar os inputs vindos por redes sociais como, também, automatizar a resposta aos consumidores. Em muitos casos, caberá ao operador do Contact Center determinar o que fazer; a presença, no entanto, de uma plataforma de software que sirva de roteiro para este relacionamento é algo que automatiza as ações para redes sociais e diminui erros e inconsistências de informação. Outra vantagem desse tipo de solução é a possibilidade de gerar, em segundos, relatórios inteligentes sobre o que o consumidor está solicitando para a empresa.

Sim, ainda há muitas pessoas fora das redes sociais. A tendência de usar o Facebook, o Twitter e o Linkedin para a comunicação instantânea de percepções sobre pessoas, produtos e empresas, no entanto, é irreversível. A rede social adiciona inteligência, controle, histórico aos acessos realizados por meio da Internet 2.0. Isso é um tesouro para as empresas mas, também, um grande desafio.

Fonte: TI Inside

A TI está aumentando a eficiência, mas continua falhando em impulsionar o crescimento dos negócios, afirma estudo da Juniper e da Economist Intelligence Unit
Por Thor Olavsrud, InfoWorld/EUA

Você já deve ter escutado isso várias vezes: o papel do CIO e o papel da TI estão em mutação. Você precisa evoluir ou será deixado para trás.

Não deveria ser uma surpresa — a TI saiu dos data centers e está agora trabalhando ao lado dos negócios para tornar mais eficientes os processos existentes. E os departamentos de TI estão obtendo sucesso no aumento da eficiência dos negócios. Contudo, eles também estão fracassando quando o assunto é a transformação estratégica — para impulsionar o crescimento de negócios em novas áreas — de acordo com uma nova pesquisa da Juniper Networks e da Economist Intelligence Unit.

“Descobrimos que a maioria das empresas continua, primariamente, olhando para a TI para economizar dinheiro e aumentar a eficiência organizacional”, conta Bask Iyer, CIO da Juniper. “A TI não é realmente buscada para crescimento, a não ser em empresas mais bem sucedidas financeiramente. Elas sim, estão fazendo o que as outras empresas não estão. Elas estão trabalhando perto da TI para desenvolver novos produtos. E dizem que a TI está apoiando o crescimento do seu negócio ao ajudá-lo a identificar novas oportunidades. As empresas com melhor desempenho estão claramente vendo os benefícios. Elas tendem olhar para o papel do CIO e da TI como protagonistas, parceiros estratégicos, em vez de meros coadjuvantes”.

“Os negócios ainda veem a função da TI no papel tradicional de melhorar a eficiência de seus processos”, adiciona Rozina Ali, editora-adjunta da Economist Intelligence Unit. “Contudo, para realmente tirar proveito de um mundo cada vez mais digitalizado, as empresas precisam reconhecer o valor potencial da TI como parceira colaborativa na identificação de novas oportunidades”.

A pesquisa "Será que o departamento de TI pode acompanhar o crescimento exponencial de dados?" foi baseada nas respostas de 474 executivos de TI e das áreas de negócios na Alemanha, Japão e Reino Unido, e segundo a Economist Business Unit, 51% desses entrevistados eram executivos de nível C.

Preencher o tempo da TI com melhorias incrementais atrasa sua evolução

“A realidade é que muitas empresas continuam pressionadas a fazer mais com menos, e a TI tem sido igualmente pressionada a impulsionar eficiência por meio de melhorias incrementais — consolidação de data centers, eliminação de servidores, gestão de memória, realocação de processos, etc”, comenta Iyer.

“Na maioria dos casos”, diz, “as tarefas para tornar uma organização mais eficiente tomaram o tempo inteiro dos departamentos de TI. E este foco na eficiência operacional atrasa a evolução da TI em direção a tornar-se um parceiro de negócios mais estratégico”.

No espaço de redes, os desafios identificados na pesquisa são mais evidentes, segundo Iyer. “Gerentes de redes, muitas vezes, encontram-se competindo com aplicações de negócios mais tangíveis e de fácil compreensão nos orçamentos estratégicos e na atenção da diretoria. As redes têm dificuldades em chegar ao topo da lista de prioridades estratégicas. Isto é irônico, pois as redes se tornaram algo que possibilita (ou às vezes inibe) novas aplicações e novos modelos de negócios mais facilmente compreendidos”.

Grande parte dos entrevistados, 52%, diz que a principal responsabilidade da TI é melhorar a eficiência do processo de negócios (32% diz que a principal responsabilidade da TI é corrigir os problemas de hardware e software, e 25% diz que a principal responsabilidade da TI é melhorar a segurança para mitigar as ameaças potenciais relacionadas a TI). Além disso, no geral, 42% dos entrevistados concorda que o principal objetivo da TI é a execução eficiente dos processos de negócios.

A TI possui um importante papel no desempenho financeiro das empresas de alto desempenho

Mas, entre as empresas de alto desempenho, com faturamento maior, a TI é vista de forma diferente.

Em comparação às demais, 20% a mais entre as empresas de alto desempenho diz que a tecnologia possui um forte papel no desempenho financeiro de suas organizações, 11% a mais diz concordar plenamente que a afirmação de que a função da TI pode apoiar o crescimento de negócios por meio da identificação de novas oportunidades de mercado, e 8% a mais diz que a função da TI está envolvida de perto no auxílio do desenvolvimento de novos produtos.

“As empresas de melhor desempenho também são mais propensas a medir o desempenho da TI no contexto da função dos negócios”, conta Iyer. “Elas, na verdade, exigem mais da TI e obtém um retorno maior. CEOs e conselhos executivos devem exigir que o CIO seja um líder capaz de exercer uma função que é estrategicamente posicionada e preparada para contribuir para o crescimento”.

“Esta é uma das poucas funções na qual o valor do CIO irá aumentar depois de alguns anos, de forma semelhante a lei de Moore”, adiciona Iyer. “Descubra o que você quer, exija isso, vá e recrute. Existem pessoas que podem fazer o trabalho para você. Não use a desculpa de que o cara da TI não tem as habilidades necessárias”.

Etapas para ajudar a TI a transformar-se em um parceiro estratégico

Na visão de Iyer, existem vários passos que as empresas podem tomar para facilitar uma melhor interação entre a TI e as áreas de negócio. Interação esse que pode levar a uma verdadeira inovação diferente de apenas seguir em direção à melhoria de negócios.

“A primeira delas é que, como praticantes de TI, devemos adotar esta interdependência entre a TI e o negócio, e devemos sair da função de suporte para um papel mais estratégico”, afirma ele. “Devemos também estabelecer parcerias com o negócio para o desenvolvimento de novos produtos e a identificação de novas oportunidades de mercado. Ao mesmo tempo, o negócio precisa adotar a TI como um parceiro estratégico de valor. Finalmente, juntos, devemos embarcar nesta transformação para entregar tanto crescimento quanto produtividade”.

Um bom exemplo é a Google: quando o planejamento anual ocorre, são os líderes da unidade de negócios em vez do CIO que se impõem para defender novos projetos de TI que beneficiarão suas unidades de negócios. Isto, conta Iyer, encoraja a TI e as partes interessadas a sincronizarem suas prioridades e o orçamento.

“Eles se levantam e dizem, ‘Não posso crescer nesses mercados se esses 10 projetos de TI não forem executados”, conta Iyer. “Porque o CIO é o único cara que vai defender a razão pela qual a TI deve colocar dinheiro no sistema CRM?”.

Iyver conta que os negócios também devem buscar envolverem mais a TI no processo de pesquisa e desenvolvimento, desde o início, onde os praticantes podem ajudar a manter processos agilizados logo do princípio em vez de entrarem depois, para agilizarem o fluxo de trabalho e outros processos. Adicionalmente, a TI precisa adotar tecnologias disruptivas como a nuvem, dados móveis e outras que impulsionam o crescimento dos negócios e criam uma oportunidade para a TI obter um papel mais estratégico.

“Deve ser um processo colaborativo”, conta ele. “Não existe outro fator na gestão que possua tanta rentabilidade quanto a tecnologia da informação”.

Fonte: CIO Gestão

Depois de um grande foco em redução de custos, as empresas passam a exigir líderes de TI voltados à estratégia de crescimento e que busquem oportunidades no mercado
Por Norberto Tomasini, diretor de CIO Advisory da PwC

Analisando as demandas sobre a TI nos últimos anos, principalmente após a recessão de 2008 e 2009, percebemos que algumas empresas, após solicitarem aos lideres foco nas atividades táticas e na redução de custos, vêm, aos poucos, retomando seus investimentos e solicitando aos seus líderes que estes retomem seu foco nas estratégias de crescimento, buscando oportunidades no mercado.

Mas qual o impacto desta mudança na função/cargo de CIO, o Chief Information Office? Como o CIO pode manter a complexa operação de TI, equilibrando as atividades do dia a dia com estas necessidades de buscar oportunidades contribuindo com o Board da empresa?


Neste artigo gostaria de traçar os principais pontos sugerindo um Modelo Mental para que o CIO consiga manter as atividades operacionais e táticas da TI, sem perder o envolvimento na estratégia da empresa. Para tal, vamos utilizar um processo pedagógico conhecido como maiêutica, muito utilizado por Sócrates, o grande filosofo grego, onde, por meio de perguntas, iremos interagir com as possíveis respostas.

É muito comum questionarmos o quanto um CIO pode ser estratégico. E trata-se de uma indagação muito difícil de responder, pois devemos analisar muitas variáveis e situações. Abaixo, seguem algumas reflexões e perguntas que devem ser feitas antes de respondermos a este questionamento:

Quais as reais necessidades da companhia, atual e futura?

• Um líder de primeira linha deve ser capaz de analisar ambiente interno (sua unidade) e externo (pares e superiores) e mercado (oportunidades). Sendo capaz de tangíbilizar estas forças em tendências de curto, médio e longo prazo. Se posicionando dentro da empresa desta forma, antecipando riscos e mostrando quais os possíveis caminhos a serem seguidos.

Qual a expectativa sobre a função (tanto dos pares como da liderança)?

• A empresa enxerga que a TI pode ser um diferencial competitivo? Existem demandas ou projetos onde o soluções tecnológicas podem trazer novas oportunidades tanto de mercado como reduções de custo?
• Qual o nível de dependência de tecnologia na empresa? É uma dependência operacional (transacional) ou existe a real necessidade de TI em seus produtos desde o lançamento do mesmo.

Quais habilidades/conhecimentos são necessários hoje e serão nos próximos anos?

• Para conseguir equilibrar as tarefas operacionais e estratégicas este profissional deve ter um conjunto de habilidades intrínsecas, como, por exemplo: Multiespecialista, Iniciativa, Discernimento, Comunicação, Gerir resultados por meio das pessoas, Persuasão, Administrar a produtividade pessoal, sempre atento ao fator tempo e buscando estar concentrado no momento presente da empresa, Reagir pró-ativamente e rapidamente em crises e Mapear os fatores externos que influenciam os seus negócios.
• Além de ser capaz de ter um perfil positivo e auto-confiante, demonstrar integridade nos atos e nas decisões e características já conhecidas como ética pessoal e profissional, flexibilidade – capacidade de mudar de rumo rapidamente e coragem para assumir riscos

Um CIO de sucesso deve ser capaz de navegar entre estas variáveis, balanceando suas atribuições de TI com as expectativas e necessidades da companhia ao longo do tempo, ou seja, o CIO pode mudar seu posicionamento (técnico e estratégico) ou ajudar a companhia a mudar sua visão de TI entendendo quais as lacunas tecnológicas e estratégicas.

Após um estudo realizado mundialmente podemos definir que um CIO deve possuir a habilidade de se movimentar entre três principais disciplinas dentro deste modelo mental:

• Gestão da Operação de TI
• Gestão das parcerias e sua orquestração
• Estratégia

O foco do CIO irá variar conforme a companhia e mercado em que atua e também com a situação do negócio através do tempo. Ou seja, o profissional deve ter a capacidade de analisar a situação e entender o que a empresa espera dele naquele momento, adaptando-se e antecipando quando necessário. Isso é uma tarefa muito difícil, pois segundo pesquisa feita pela Korn/Ferry International, somente 25% dos CIO possuem esta capacidade de se adaptar a situação navegando entre a operação de TI, negociação com fornecedores e a estratégia.

Podemos antecipar que a função de CIO ainda é muito importante para as empresas, mas o profissional cada vez mais será exigido por algumas capacidades como a de atingir objetivos por meio de pessoas, de mudar o foco estratégico, sem perder a qualidade na operação e na entrega de serviços, e ser capaz de buscar novas oportunidade de negócio no mercado.

Fonte: InformationWeek

Gerente de TI é grande destaque no Guia Salarial 2012-2013 publicado pela Robert Ralf

Em comparação ao Guia Salarial 2011-2012, os profissionais de TI receberam uma valorização salarial média em torno de 15% no último ano por conta da alta demanda de setores como serviços, farmacêuticas e e-commerce. Os profissionais mais valorizados são aqueles com perfis generalistas, ou seja, que possuem conhecimentos técnicos apurados e que conseguem fazer com que TI seja efetivamente parte dos negócios da empresa.

O gerente de TI com este perfil generalista foi o profissional de maior destaque na área, com aumento salarial de até 30%. “O crescimento da demanda por estes profissionais generalistas se dá pelo fato de serem mais completos, consolidando a grande mudança que notamos no último ano. Eles possuem versatilidade na comunicação e habilidade na gestão e liderança”, afirma Mariana Horno, gerente sênior das divisões de TI, RH e Legal da Robert Half. Com este perfil generalista, o profissional consegue mesclar excelência técnica com habilidades de negociação e comunicação, e também consegue integrar TI e as linhas de negócios de uma empresa.

Analistas de negócios e analistas de ERP também foram cargos que se destacaram no período. O desenvolvimento econômico, principalmente no interior do país, e a numerosa chegada de empresas multinacionais foram alguns dos fatores que contribuíram para que as empresas buscassem profissionais de TI para completar seu quadro de funcionários. O piso salarial de um analista de negócios e de um analista de ERP no nível sênior pode chegar até R$ 19,5 mil e R$ 18,5 mil, respectivamente, dependendo do porte da empresa.

Já a demanda por profissionais de TI para o setor bancário sofreu uma desaceleração devido à crise econômica internacional e às instabilidades dos mercados financeiros.

De acordo com a especialista da Robert Half, para se tornar um profissional de TI mais valorizado no mercado é preciso, além dos aspectos técnicos, possuir habilidade em comunicação, jogo de cintura, boa capacidade de relacionamento, visão de negócios inovadora e real entendimento sobre o negócio da empresa. A fluência em inglês ainda continua sendo a principal barreira na busca por estes profissionais.

A pesquisa completa está disponível para download aqui.

Fonte: Robert Half