Pesquisa mostra que os profissionais de TI não têm muita saída diante de um orçamento enxuto

Profissionais de tecnologia querem agregar valor ao negócio, mas dificilmente conseguem romper o círculo vicioso do subfinanciamento e da atualização. Essa é a principal conclusão a partir do estudo Prioridade de Gastos de 2013, realizado pela InformationWeek EUA com mais de 500 profissionais de TI dos EUA que definem, gerem ou têm um conhecimento prático dos orçamentos de tecnologia em suas empresas.

Apesar de apenas 20 dos entrevistados apontarem na pesquisa sobre o subfinanciamento ou e a necessidade de se fazer mais com menos, outros pontos do nosso levantamento confirmam que o orçamento continua a ser um grande problema. Uma das principais reclamações veio de um entrevistado que afirma continuar a ser visto como “um centro de custo constantemente cortado e subfinanciado, e não como um investimento inovador que permite que os negócios de tecnologia apoiem e melhorem as estratégias de crescimento da empresa”. Em outras palavras: Nós queremos ser um parceiro estratégico, mas os nossos empregadores não estão nos deixando.

A pesquisa indica outro círculo vicioso: devido ao fato de algumas organizações de TI não serem percebidas como estratégicas ou de nenhuma forma útil para decisores empresariais, o seu financiamento é cortado, levando os profissionais de TI a uma crise e ao modo de sobrevivência, fazendo com que inevitavelmente se tornem menos úteis.

Todos sabemos de situações em que a TI é parte da solução, e a pesquisa não revela constatações brilhantes. Mas também mostra que as organizações de TI continuam a priorizar projetos de infraestrutura e segurança do que aqueles que se dedicam à criação de valor aos negócios, mesmo sendo dois principais objetivos dos entrevistados “melhorar o valor do negócio” e “criar melhor serviço ao cliente interno.”

Estes são objetivos louváveis, então o que está causando essa desconexão? A pesquisa mostra uma estagnação (43% dos entrevistados) ou diminuição (13%) do financiamento de TI para mais de metade das organizações, de modo que despesas discricionárias e visionárias estão provavelmente fora de questão para esses CIOs. Para aqueles que têm um maior financiamento (39%), talvez o aumento possa estar mais relacionado à manutenção do que qualquer outra coisa.

Esta situação contribui para o mesmo círculo vicioso: em um ambiente onde os profissionais de TI gastam mais do seu tempo no centro de dados do que ajudando os clientes, quem paga as contas está condicionado a considerar a TI com um departamento marginal. Em um ambiente como este, ninguém tem consultado a TI antes de adotar produtos de cloud ou de gestão do relacionamento com o consumidor (para compartilhamento de arquivos, anotações e CRM, citando apenas alguns) que prometem gratificação instantânea. E se os produtos e serviços não funcionam para as unidades de negócio, é muito fácil para eles culparem a infraestrutura, o que coloca a TI em uma posição nada invejável de ser a responsável pelo suporte sem ter a autoridade de planejamento – contribuindo para círculos mais viciosos.

Agora adicione o “meme” de chief digital officer (CDO, em inglês) e deixe a unidade de negócios responsável por fazer tudo o que eles quiserem na internet, sem os controles da TI, e você terá uma bela imagem do estado das relações nas empresas modernas.

É possível que o staff de TI e até mesmo alguns executivos e CIOs que estejam focando no que eles sabem que têm algum controle: a infraestrutura. E muitos concordam que as unidades de negócio geralmente preferem os projetos de TI da mesma maneira que preferem o marketing: relevante e fácil de conectar as metas de negócio. Virtualizar os servidores não é exatamente o tipo de coisa que faz o coração de um líder de unidade de negócios bater forte.

Tim Monahan, diretor de IT da JW Aluminum, avalia esse conflito de uma forma interessante. Ele compara dois projetos de tecnologia: um sistema de execução de manufatura, que padroniza os diferentes processos, e uma migração do modelo tradicional do Microsoft Exchange para a nuvem. O primeiro, ele afirma que “oferece uma percepção clara de para onde os negócios estão dando lucro ou quais são os desafios.” Já o último “é visto como custo – e de impacto neutro – para os negócios”.

Fonte: Por que os gastos da TI são um círculo vicioso? - Information Week

As mídias sociais se tornaram um canal importante para a busca de oportunidades no mercado de trabalho e especialistas ensinam como usar melhor esse canal para impulsionar a carreira
Por CIO/México


O uso das redes sociais aumentou as conexões profissionais pela internet, ampliando novos horizontes e opções de trabalho que permitam desenvolver o conhecimento e as competências de cada um.

As redes sociais são consideradas pelos especialistas uma importante ferramenta para estabelecer novas relações profissionais e são úteis tanto para as empresas quanto para os talentos. Para Hays, consultoria em RH, esse meio funciona como facilitador e filtro nos processos de seleção de pessoal, mas sem deixar de lado as entrevistas face a face. De acordo com eles, esse serviço se tornou essencial para melhorar a triagem dos currículos.

Especialistas alertam que é importante não confundir redes sociais, como LinkedIn, com portais de busca de emprego. Ferramentas como o Linkedin permitem criar uma rede de contatos profissionais, que muitas vezes abre portas para uma nova oportunidade de trabalho. Já os sites de emprego abrem espaço para ofertas, aproximando candidatos e empresas com vagas de emprego em aberto.

Atualmente, várias empresas estão se apoiando nas redes sociais para conduzirem seu processo de recrutamento e atração de talentos. Elas buscam informações em sites com seções específicas onde os profissionais criam perfis de acordo com a sua experiência de trabalho, enviam seu currículo e acessam oportunidades de emprego que oferecem, todos disponíveis em um só lugar.

De acordo com a publicação semestral Hays Journal, as redes sociais profissionais, através de comunidades virtuais, permitem compartilhar conhecimentos, ideias e conhecer múltiplos perfis com interesses comuns, criando sinergias que contribuem para alcançar objetivos pessoais e profissionais.

O "networking online" tornou-se uma ponte entre a mídia social e redes tradicionais. Este novo formato levou a uma ampliação de horizontes na busca de talentos. Mais e mais empresas estão se voltando para as redes sociais para encontrar candidatos que se encaixam no perfil que desejam.

Mas a redes sociais não são uma alternativa ao formato de entrevista pessoal. Para que os profissionais e empresas possam explorar melhor o uso das redes sociais para busca de emprego, a Hays dá cinco dicas.

1- Reforce seus contatos
As pessoas devem procurar seus "vínculos sociais", ou seja, aqueles profissionais que podem ajudá-lo a conquistar uma nova oportunidade no mercado de trabalho e que são contatos importantes para ter em sua rede social. Contatos potenciais estão em toda parte e nem sempre nos lugares associados ao trabalho. A rede social, pode ser um bom lugar para encontrar essas pessoas.

2- Busque fontes especializadas
O conhecimento técnico em determinada área nem sempre garante ascensão profissional. Mas é relevante e pode ser útil para o desenvolvimento profissional. Por isso, ter em sua rede contatos que atuam fora de sua organização com determinadas habilidades adicionais é importante e deve ser um recurso explorado adequadamente.

3- Tente acompanhar salas de elite
Tente entrar nos chamados "global green rooms", ou redes de elite, que reúnem pessoas com o status sênior, mas que permanecem fechadas para os que estão abaixo do seu nível profissional. A abertura desses grupos para outros usuários permite a troca de conhecimento e acesso às melhores práticas profissionais, podendo revitalizar seu networking.

4- Busque incentivar os seniores
Alguns profissionais seniores, como sócios ou diretores, podem tornar-se uma preocupação para as organizações quando estão frustrados e oprimidos em um mar de e-mails e documentos. As empresas devem ser responsáveis por esta questão e convidá-los a iniciar atividades de networking em benefício próprio e da organização.

5- Incentive a participação da empresa em redes sociais
As organizações devem criar um fator de diferenciação. Para ter mais êxito, elas devem estar cientes do que acontece do lado de fora de seu mercado. Para isso, devem estabelecer compromisso de gerar novas ideias e troca de informações valiosas através de canais de comunicação externos, tais como redes sociais.

Fonte: CIO Carreira

Por incrível que pareça, apesar de todo o avanço da tecnologia o business ainda vê a TI como serviço público
Por Sergio Hartenberg, CIO da L’Oréal

Por incrível que pareça, esta situação é muito mais vivenciada pelos CIOs do que se imagina. Apesar de todo o avanço da tecnologia, o negócio ainda vê TI como serviço público: se suas necessidades básicas não são atendidas, e de forma rápida, não há espaço para discutir estratégias ou tecnologias revolucionárias. 

Além disso, os CIOs não costumam divulgar suas métricas de forma inteligível aos executivos. De que adianta ao presidente saber que o link da fábrica teve uma disponibilidade de 99,98765% no mês, quando o faturamento parou por 8hs?? É fundamental, portanto, que o CIO desenvolva uma forma de comunicação que faça sentido ao seu público-alvo. Afinal, a imagem de TI é a própria imagem de seu help desk, e não de seu BI!

Para comunicar os resultados de TI de forma eficaz, é necessário desenvolver um Dashboard de TI diferenciado: que seja baseado não em componentes da arquitetura tecnológica (redes, sistemas, comunicação), mas em atividades que sejam reconhecidas pelo negócio. Veja alguns exemplos:

Internet – Não importa quantos links estejam envolvidos, nem a performance ou disponibilidade deles. O que os executivos percebem é a frequência e a duração das paradas ocorridas. Uma pesquisa de satisfação também é importante para garantir que, além de funcionar bem, o serviço seja compatível com as expectativas de todos os colaboradores.

Help desk – É importante deixar claro quais os níveis de serviço contratados, assim como alguns indicadores de atendimento (percentual de chamados totais atendidos dentro do SLA, por tipo de criticidade, p. ex.). Nesse caso, o CIO deve verificar quais os tipos de ocorrência que mais chamam atenção da empresa, para colocá-las em evidência.

Fechamento Mensal – Para muitas empresas (especialmente as de bens de consumo), os pedidos se concentram no fim do mês e o faturamento nessa época torna-se um verdadeiro desafio. Frequência e duração das paradas, independentes de qualquer componente (processamento de pedidos, preparação de remessas, faturamento, frete, NFe...), são fundamentais para dar uma clara visão desse momento tão crítico para a empresa.

Sistema Crítico – Como está a satisfação com o principal sistema de missão crítica da empresa? Há evidência clara que está melhorando? A força de campo está satisfeita com o desempenho, funcionalidade, ergonomia e suporte?

O Dashboard pode ter freqüência mensal, bimestral ou trimestral. O importante, acima de tudo, é que traga uma visão de serviço percebido, e que demonstre apenas duração e frequência de falhas em cada um destes serviços, independente de qual componente da arquitetura a tenha gerado. Análises e planos de ação são informações por demais técnicas para serem apresentadas a esse público-alvo, que está interessado apenas no resultado destas. Quem sabe, inclusive, se a concepção desse dashboard não seria um assunto interessante para discussão com seu Comitê Executivo?

Fonte: ComputerWorld

Você não tem que escolher entre ser uma líder de tecnologia e uma mulher, declaram as CIOs de algumas das organizações mais poderosas do mundo


Karenann Terrell, CIO do Wal-Mart nos Estados Unidos, não é uma formidável mulher CIO. Ela é uma formidável CIO, que também é uma mulher. Enquanto ela e algumas colegas líderes de TI falaram para cerca de 500 participantes em um evento no Michigan sobre mulheres na liderança da TI, nesta semana, elas promoveram algo ainda muito raro – fazer com que o sexo feminino se sinta confortáel em sua pele como uma mulher e uma líder de TI.

Terrell veio para compartilhar sua sabedoria na gestão de talentos de tecnologia em um painel sobre liderança em que eu era moderadora. Além disso, estava companhada por Kim Hammonds, CIO da The Boeing Company, Sheila Jordan, vice-presidente sênior de comunicação e colaboração de TI da Cisco Systems; Bridget A. Van Kralingen, vice-presidente sênior da IBM Global Business Services, e David Behen, CIO para o estado de Michigan.

"Quando olhei para uma plateia de cerca de 500 pessoas, com pelo menos dois terços do sexo feminino, e vi pessoas ansiosas para ajudar umas às outras a impulsionarem suas carreiras para a frente e encorajar as moças a estudar ciências e matemática eu me senti inspirada. Talvez as palestrantes se sentiram inspiradas também – porque compartilham com o público as pressões e obstáculos que muitas vezes as mulheres passam na tecnologia.

Durante anos, as mulheres em tecnologia, e em muitas outras profissões, foram treinadas para minimizar o fato de serem mulheres. Terrell e seus colegas de painel incentivaram diretamente as mulheres a abandonar essa noção."

"Eu sou uma mulher", Terrell disse, "e isso nunca vai mudar". Equilíbrio entre trabalho e vida é um “mito criado para nos fazer sentir um pouco culpados”, disse Jordan da Cisco a todos. Você vai se sentir algumas pressões únicas, afirmou Boeing da Hammonds. Você vai enfrentar algumas dificuldades, comentou Van Kralingen da IBM. Mas você não tem que fingir que não é uma mulher, ou que essas realidades não existem.

Por exemplo, muitas vezes as mulheres ainda enfrentam mais pressão para serem mães “padrão” na família, se você está falando sobre filhos ou pais idosos. É um dos motivos que levam as mulheres intencionalmente a saírem de treinamentos de carreira, bem como o número de candidatas para posições de topo diminui quanto mais alto você subir. (Há outras razões, é claro.)

“As questões das mulheres na tecnologia são diferentes das questões dos homens em tecnologia”, Terrell disse à plateia. “Até nós realmente olharmos para isso e dizermos que a progressão e a retenção das mulheres são diferentes – nós não gostamos de dizer isso como mulheres … nós não gostamos de chamar disso, pois o que preferimos dizer é que estamos tentando reter todas as mulheres nas empresas".

“Tudo bem olhar para as mulheres como mães e cuidadoras primárias com flexibilidade”, Terrell continuou. “E quando você faz um ambiente flexível, se torna bom para todos.”

Terrell compartilhou pensamentos que ela defende e pelos desenvolve outras mulheres em sua organização, por exemplo, a criação de ferramentas de retenção, como círculos de orientação onde as mulheres podem ter junto com 20 colegas dentro da Wal-Mart.

Uma participante da plateia destacou durante a sessão de perguntas que as mulheres tradicionalmente não tinham fortes modelos femininos em TI. E isso não ajuda com a retenção. Como ela mesma contou sobre si, ela é uma minoria, e é do sexo feminino, e não vê muita gente que se parece com ela quando olha topo de sua companhia.

Hammonds, da Boeing, aconselhou a não se concentrar em ser a única mulher na sala.

“Eu acho que é realmente importante para se concentrar nos resultados , nos retornos e em como você está fazendo o trabalho”, comentou Hammonds. “Isso é o que as pessoas vão olhar… e eu acho que é importante encontrar modelos quando você olhar para cima. Mas às vezes você vai olhar para cima, e não vai ver ninguém lá. Você apenas tem que seguir firme e ter foco. ”

Hammonds começou sua carreira na Ford do lado da engenharia. Estava trabalhando em sistemas de chassis, conta, quando um mentor a incentivou a dar um salto para a TI. Ela o fez, e então foi para posições de TI na Dell e na Boeing, antes a Boeing havia a elevado a CIO. Hammonds não está falando no sentido teórico, quando ela compartilha este conselho.

“Eu cresci em um lugar onde eu me lembro de estar em reuniões de engenharia e de ser a única mulher”, relatou alguém da plateia. “Eu me identifico com o que você está dizendo e eu não encarei isso com negatividade – você tem que transformar isso em uma oportunidade e avançar com ela.”

E que estar ali é é estar confortável em seus próprios sapatos como uma mulher em TI. Hammonds não fingiu que era uma tarefa fácil, mas representa um modelo para todas de que isso pode ser feito. No caso de Hammonds “os sapatos têm saltos altos e eles cabem nela”.

Hammonds também argumentou que apoiar os membros de sua equipe, homem ou mulher, em situações delicadas da vida como cuidar de um pai doente não é apenas uma ferramenta de retenção de talentos, é a coisa certa a se fazer.

Todos as palestrantes demonstraram muito empenho para tentarem atrair mais mulheres para as carreiras de TI – como Terrell explica, os EUA simplesmente terão de fazer isso se quiserem permanecer competitivos globalmente. Essa retenção de talento é necessária. E também é uma missão da MCWT, grupo organizador do evento.

Terrell tem estudado esta questão em profundidade e me disse que há dois momentos o número de meninas que estudam a ciências e a matemática sofrem uma queda dramática: próximo à oitava série, quando o bullying entra em ação, e, mais tarde, a partir de primeiro ano até o último ano de faculdade.

Parte da mudança dessa dinâmica será possível mostrando às mulheres jovens os exemplos como Terrell, Hammonds, Jordan e Van Kralingen – e enfatizando que se pode ser ao mesmo tempo uma líder de TI e uma mulher.

Fonte: InformationWeek

Por Boris Groysberg e Michael Slind | 12 de Abril de 2013
Tradução: Luciano Zago (@lucianozago) – Revisão: Ana Claudia Arista Gibrail
Original (em inglês): http://blogs.hbr.org/cs/2013/04/turnarounds_turn_on_conversati.html

Cada período da história dos negócios tem sua própria representatividade corporativa. Os anos 60 foram a era dos conglomerados. Nas décadas mais recentes, as startups atingiram uma proporção icônica. Entretanto, o tipo de organização que marca este nosso momento histórico é, indiscutivelmente, o turnaround empresarial. Em praticamente todos os setores, há empresas dominantes que se encontram do lado errado da mudança nas demandas dos consumidores ou no surgimento de uma tecnologia inovadora. Vocês conhecem seus nomes: Hewlett-Packard, Starbucks, BestBuy, Research in Motion (Blackberry), Radio Shack e, mais recentemente, JC Penney.

Então o que é preciso a um líder para tirar a empresa da posição de inércia, ou mesmo da falência real ou potencial? Começa, sem dúvida, com um senso de urgência. A esse respeito, o esforço envolvido num projeto de turnaround difere de uma iniciativa de mudança organizacional padrão. Mudanças ocorrem lentamente, enquanto que, numa situação de turnaround, o tempo é a essência. A empresa que estiver seguindo na direção errada ou perdendo dinheiro precisa mudar, e mudar rápido, ou logo terá ultrapassado o ponto em que não há volta. Decidir, agir, decidir, agir: esta deve ser a ordem do dia.

Na realidade, enquanto a necessidade de velocidade é inegável, líderes de turnaround eficazes também apreciam profundamente a necessidade de parar – parar e conversar com as pessoas de suas empresas que devem realizar o trabalho diário de movimentar a organização numa nova direção. Tais líderes entendem que um impulso para empreender uma nova estratégia ou para redirecionar o desempenho operacional depende articuladamente de como se comunicam com seus funcionários. Igualmente importante, depende de como gerenciam a comunicação através da organização. Transformações de sucesso requerem muitas pessoas trabalhando em equipe.

Considere o exemplo da Starbucks. Em 2008, a rede de cafés lutava para manter sua posição no mercado e afastar as crescentes ameaças competitivas. Então, Howard Schultz, fundador da empresa, retomou as rédeas como CEO e lançou um programa para revitalizar a operação a partir do zero. Como relatos desse esforço demonstram, Schultz colocou a comunicação no centro da sua estratégia de turnaround.

“A capacidade de Schultz na comunicação ativa é impressionante,” observa um escritor. “Ele bombardeava seus principais focos – gerentes seniores, gerentes de loja, clientes, mídia, analistas, acionistas e funcionários – com diversas comunicações, apresentando de forma concisa a situação de mudança ou uma decisão específica.” Outro comentarista, baseando-se numa entrevista publicada com Schultz (assinatura requerida), destaca alguns princípios e práticas que Schultz tem procurado buscar: “Compartilhe a Visão.” “Exponha o Plano Claramente.” “Deixe os Funcionários Saberem Como Ajudar.” “Adote a Comunicação de Duas Vias.”

No entanto, o foco em melhorar a comunicação não é suficiente. Precisa ser a comunicação do jeito certo. Em condições normais, líderes podem permitir que ideias e informações se movam através de suas organizações de uma maneira deliberada, estruturada, nível-a-nível. Num cenário de turnaround, entretanto, líderes devem realizar tudo o que puderem para fazer esse processo mais ágil e suave – mais dinâmico e mais imediato. Em diversos turnarounds de sucesso, as melhores ideias e as informações estratégicas mais importantes surgem dos trabalhadores da linha de frente. “Comunicação corporativa,” como as pessoas de negócios tem tradicionalmente entendido e praticado, deve ceder ao diálogo organizacional.”

Esses são os termos para uma abordagem de gestão da comunicação baseada na urgência do diálogo individual. O modelo é caracterizado por quatro elementos distintos: intimidade, interatividade, inclusão e intencionalidade. Aqui, no espírito desse modelo, são apresentadas quatro etapas visando fomentar um projeto de turnaround através do diálogo.

Fale direto.

A intimidade na conversação envolve esforços dos líderes na criação e manutenção de conexões próximas com funcionários em todos os níveis da empresa, e requer que os líderes sejam honestos e autênticos, especialmente quando se trata de compartilhar uma má notícia ou abordar temas difíceis.

Em 2000, assim que Anne Mulcahy assumiu as operações da Xerox, havia muitos temas complexos a enfrentar. A Xerox estava endividada, os estoques despencando e seu modelo de negócio dava todos os sinais de ser insustentável. No seu papel e naquele momento, Mulcahy se concentrou em ir a campo e conversar com as pessoas. Um estudo desse período de seu mandato cita um de seus colegas como segue: “Anne apelou aos funcionários com zelo missionário, pessoalmente e através de vídeos.” De acordo com o estudo, a própria Mulcahy afirmou, “Nada me faz mais feliz do que quando estou trabalhando com um grupo de pessoas da Xerox, numa reunião na prefeitura ou na garantia da qualidade. Não gosto de fazer discursos, mas adoro o diálogo.”

Nem tudo era só alegria – longe disso. Nas conversas com companheiros altos executivos, em particular, Mulcahy era contundente no acerto de contas sobre pontos potencialmente conflitantes. “Eu sabia que haveria pessoas que certamente não seriam solidárias a mim,” lembra. “Então confrontava alguns deles e dizia: ‘Veja, sem jogos. Vamos apenas conversar.’” Ela também estendeu uma regra geral: “Quando há notícias difíceis a serem dadas, é importante comunicar as boas e as más. Respeite as pessoas dizendo-lhes a verdade.”

Faça a conversa acontecer.

Quando a empresa entra numa crise de turnaround, muitas vezes é, em parte, porque as pessoas na organização perderam a habilidade de interagir entre si. Assim, os líderes adeptos ao diálogo encontram maneiras de promover a interatividade, debates críticos e a construção de relacionamentos. Implantam canais de comunicação que permitem discussões “vão e vem”, e constroem uma cultura que fomenta esse tipo de discussão.

Foi isso que Carlos Ghosn fez assim que se tornou presidente e CEO da Nissan, em 1999. A automobilística japonesa via seu desempenho deteriorar ao longo de precedidas décadas, e era hora de uma sacudida. Dentre as primeiras ações que Ghosn tomou foi alterar um protocolo em vigor nas reuniões dos altos executivos. Num estudo sobre a liderança de Ghosn em turnaround, um companheiro executivo fez esta observação: “Na antiga Nissan, quase não havia discussões na maioria das reuniões gerenciais... Hoje as reuniões são diferentes. Nós efetivamente debatemos os assuntos. Nós discordamos abertamente uns dos outros. Levou algum tempo até que nos habituássemos a isso, mas nossas reuniões são agora muito mais produtivas.”

Ghosn também deu início a práticas que possibilitaram maior interatividade dentro da Nissan. Ao invés de depender de memorandos – ou dos gerentes de nível médio – para transmitir sua mensagem, ele usou a conexão de vídeo corporativo para transmitir seu plano de transformação aos funcionários. “Esta foi a primeira vez na história da empresa em que o presidente falou diretamente a todos na organização,” explicou um dos executivos da Nissan. E a organização respondeu.

Deixe todos falarem.

A inclusão de diálogo existe onde os líderes adotam medidas que permitam aos funcionários participar integralmente no processo de comunicação. Ao incluir pessoas de todos os níveis da empresa no diálogo organizacional, os líderes podem obter uma qualidade mais intensa de engajamento entre aqueles que devem executar um projeto de turnaround.

HCL Technologies não estava num momento de crise em 2005, quando Vineet Nayar assumiu a papel de presidente, mas logo Nayar percebeu a necessidade de iniciar uma grande transformação. A empresa precisava elevar a cadeia de valor na indústria de serviços de tecnologia e reposicionar suas ofertas aos clientes, e fazer tal mudança requereria dos funcionários da HCL mudar a maneira como se relacionavam uns com os outros – e com a empresa. Nessa direção, Nayar e seu time lançaram uma iniciativa de comunicação interna que contou com o slogan “Funcionários em Primeiro Lugar, Clientes em Segundo” (sigla EFCS, em inglês). Em um estudo sobre seu impulso para transformar a HCL, Nayar explicou o tema EFCS: “A ideia por trás desse programa era de que, sendo um negócio direcionado a serviços, a interface entre funcionários e clientes era crítica... eu queria funcionários focados em valor que estivessem dispostos e fossem capazes de conduzir uma experiência inovadora e sofisticada para os clientes.”

Elementos do projeto EFCS incluíram o lançamento de um novo portal de intranet “fácil de usar” e a criação de um serviço baseado na intranet chamado U&I (do inglês “Você&Eu”), que autorizava os funcionários a se envolverem diretamente com Nayar. “Comunicações na HCL costumavam ser proferidas do alto,” comentou um gerente sênior da HCL. “Vineet substituiu isso por um grande quantidade de contatos diretos através de videoconferências, ferramentas online, e conversas frente-a-frente.”

Fale de estratégia – e fale estrategicamente.

Somente quando os líderes abordam a comunicação estratégica podem garantir que discursos inteligentes resultarão em ações contínuas. Ao construir cuidadosamente os esforços de comunicação em torno de uma visão organizacional clara, e tomando o cuidado de seguir uma estratégia global para aqueles esforços, um líder pode buscar uma conversação turnaround que manterá uma empresa em constante comunicação e no rumo certo.

Considere o impulso de turnaround que Jan Carlzon empreendeu na Scandinavian Airlines Systems (SAS) no início e meados de 1980. Para melhorar a habilidade da empresa em atrair clientes corporativos, Carlzon visava melhorar os níveis de serviço que funcionários da linha de frente poderiam oferecer. A melhor forma de conseguir isso, concluiu ele, foi capacitar aqueles funcionários – dar-lhes maior autonomia e flexibilidade em como realizavam seu trabalho. No entanto, eles ainda poderiam exercitar essa autonomia frutuosamente somente se os líderes da SAS também lhes desse um panorama geral do que a empresa visava atingir. Carlzon, em um estudo sobre seus primeiros trabalhos como CEO, colocou desta forma: “Qualquer um a quem não é dada informação não pode assumir responsabilidade. Mas qualquer um a quem é dada a informação não pode evitar assumir (responsabilidade).”

De acordo com esse estudo, Carlzon e seu time foram tão longe a ponto de criarem um folheto para os funcionários que utilizava imagens de desenhos animados – um avião sorridente, por exemplo – numa “linguagem simples, direta” para contar “a história atual da empresa ”. Funcionários chegaram a chamá-lo de “o livrinho vermelho”, e exemplificou a teoria de Carlzon da comunicação turnaround. “Ao invés de meramente emitir a mensagem, você deve se certificar que cada funcionário verdadeiramente a entendeu e absorveu.”

Aqui está o que Ron Ullman, o recém-recontratado CEO da JC Penney precisa entender: no século 21, está se tornando cada vez mais difícil orquestrar um turnaround com sucesso sem se voltar para o envolvimento dos funcionários da empresa e às práticas da comunicação. E isso significa torná-los mais íntimos, mais interativos, mais envolvidos, e mais engajados.

Por Pablo Aversa

Liderança tem menos a ver com as suas necessidades e mais a ver com as necessidades das pessoas e da organização que você está liderando. Estilo de liderança não é algo para ser experimentado como se fosse um terno, para ver se tem bom caimento. Pelo contrário, ele deve ser adaptado às demandas específicas da situação, aos requisitos específicos das pessoas envolvidas, aos desafios específicos enfrentados pela organização e, finalmente, à cultura da empresa.


No livro Primal Leadership, Daniel Goleman, que popularizou o conceito de inteligência emocional, descreve seis estilos de liderança. Os líderes mais efetivos podem transitar entre esses estilos, adotando aquele que bate com as necessidades do momento. Todos eles fazem parte do repertório do líder. São eles:

Visionário – Este estilo é o mais apropriado quando uma organização precisa de uma nova direção. A meta é mobilizar as pessoas em direção a um novo sonho compartilhado. “Líderes visionários articulam para onde o grupo está indo, mas não como eles chegarão lá – liberando, portanto, as pessoas para inovar, experimentar e assumir riscos calculados”, escrevem Goleman e seus coautores.

Coach – Este estilo “um a um”, foca no desenvolvimento individual, apontando aos liderados como melhorar o desempenho deles, e os ajuda a conectar as suas metas às metas da organização. O coach funciona melhor com funcionários que demonstram iniciativa e querem continuamente se desenvolver profissionalmente. Mas pode ser contraprodutivo, se for percebido como “microgestão” de funcionários, minando a autoconfiança deles.

Afiliativo – Este estilo enfatiza a importância do trabalho em equipe e cria harmonia num grupo, conectando as pessoas entre si. Goleman argumenta que essa abordagem é particularmente importante, “quando se tenta elevar a harmonia do time, aumentar o moral, aprimorar a comunicação ou reparar quebras de confiança dentro de uma organização”. Mas ele adverte sobre sua utilização isolada, uma vez que a ênfase no elogio pode permitir que um mau desempenho siga sem a devida correção. “Os funcionários podem perceber que a mediocridade é tolerada.”

Democrático – Este estilo baseia-se no conhecimento e nas habilidades das pessoas e cria um compromisso entre todos em relação às metas almejadas. Ele funciona melhor quando a direção que a organização deve tomar não é clara e o líder precisa extrair a sabedoria coletiva do grupo. Goleman adverte, no entanto, que essa abordagem de construção via consenso pode ser desastrosa em momentos de crise, quando eventos inesperados demandam respostas imediatas.

Regulador de velocidade – Neste estilo, o líder estabelece uma barra alta para o desempenho. Ele é obsessivo em relação a fazer as coisas melhores e mais rápidas, e demanda o mesmo de todos ao redor. Mas Goleman adverte que esse estilo deve ser utilizado com moderação, pois pode minar o moral e fazer com que as pessoas se sintam como se estivessem constantemente abaixo das expectativas. “Nossos dados mostram que, muitas vezes, o regulador de velocidade acaba envenenando o ambiente”, escreve.

Comandante – Este é o clássico modelo militar, provavelmente o mais utilizado, mas, ao mesmo tempo, geralmente o menos eficaz. Por raramente envolver elogio e frequentemente fazer uso da crítica, ele enfraquece o moral e a satisfação com o trabalho. Goleman argumenta que ele é somente efetivo numa crise, quando uma urgente reviravolta é necessária. Atualmente, mesmo o Exército reconhece sua utilização limitada.


Além destes estilos relacionados ao momento da empresa, os líderes mais eficazes também levam em consideração a cultura da organização em que trabalham, o que geralmente está alinhado diretamente com os imperativos estratégicos delas. Nesse sentido, Carolyn Taylor, em seu livro Walking The Talk, aponta que existem seis arquétipos culturais que definem o melhor perfil de liderança para cada conjunto de valores e comportamentos:

Empreendedor – Em uma cultura empreendedora, espera-se que o líder mantenha a sua palavra e faça com que os indivíduos, as equipes e a organização tenham essa mesma atitude. A abordagem do líder é disciplinada, as metas são claras, as pessoas são responsabilizadas por seus atos, e as recompensas e as consequências negativas estão alinhadas com o desempenho.

Focado no cliente – Uma organização centrada no cliente é desenhada de fora para dentro. A tomada de decisão do líder se baseia no quão fácil, barato, rápido e mais prazeroso é para o cliente. A principal atividade do líder é escutar, e ele valoriza e dá maior autonomia àqueles que lidam diretamente com os clientes.

Um único time – Numa cultura “um único time”, o líder precisa fazer com que os funcionários pensem e colaborem através das fronteiras organizacionais. Eles se identificam com o todo, da mesma forma que com seus colegas e funções locais, e são capazes de equilibrar as necessidades de ambos.

Inovador – Organizações inovadoras costumam estar à frente dos seus clientes, em vez de responder aos mesmos. O líder geralmente é orientado pelo produto, fazendo com que todos na organização explorem as necessidades do consumidor antes mesmo que este possa articulá-las.

Pessoas em primeiro lugar – Nas culturas em que as pessoas são colocadas em primeiro lugar, o engajamento dos funcionários é alto: eles querem contribuir e ir além do esperado, pois estão numa relação na qual o respeito e a confiança são mútuos. O líder tem um cuidado especial com as pessoas, e elas, consequentemente, tratam bem a organização e seus clientes – existe um claro sentimento de troca justa.

Bem maior – Empresas com este arquétipo aspiram fazer a diferença e estabelecem sua contribuição além do lucro e da satisfação do cliente e do funcionário. O líder considera que tem uma responsabilidade sobre a comunidade em que atua, com o bem-estar, com o ambiente, com a mudança climática e com as futuras gerações.

Enfim, quanto maior o seu repertório e sua capacidade de adaptação, maior o seu valor agregado no mercado e nas melhores empresas. Para inserir habilidades e competências que ampliem o seu repertório, conte comigo.

Fonte: Portal Carreira & Sucesso

Livro mapeia quais são as características comuns de pessoas que saíram da curva em suas devidas áreas de atuação; veja quais são
Por Talita Abrantes, de Exame.com


Apenas 5% das pessoas conseguem aproveitar ao máximo o próprio potencial. É o que defende o autor Alex Bonifácio no livro “Pense Grande” (Editora Belas Letras), que deve ser lançado no final do mês.

Integrar este grupo, contudo, tem pouca ou nenhuma relação com questões genéticas, dons sobrenaturais ou outras justificativas do tipo, explica Bonifácio. A chave, segundo ele, para usar todo seu potencial e ter sucesso está, na verdade, ligada à maneira como este grupo dos 5% encara o mundo e age diante dos próprios incômodos e falhas, por exemplo. E este tipo de postura pode ser fundamental para a ascensão profissional.

Não aceitam o mundo como ele é

Premissa básica para existir por inteiro e integrar o grupo descrito por Bonifácio? Seja inconformado. Calma. Isso não significa que você deva sair por aí quebrando ou reclamando de tudo. O conceito aqui tem mais relação com a ideia de não tomar a forma, não aceitar como as coisas estão postas.

Os achados científicos, as inovações e revoluções mais relevantes da história da humanidade surgiram a partir do incômodo que cutucou algumas pessoas.

“Grandes mudanças surgem dos inquietos, daqueles exploradores que questionam o mundo e visualizam oportunidades onde muitos só enxergam problemas. O sociólogo italiano Domenico de Masi observa que, antes de 1687, tantas maçãs caíram na cabeça de várias pessoas, mas só Newton soube deduzir a teoria da gravidade, porque há anos atormentava-se com o problema”, afirma o autor no livro.

Encaram o conflito interno (e saem do conforto)

Mas não basta apenas se incomodar. “O que vemos nas pessoas de um modo geral é que elas são visitadas de vez em quando por estes sentimentos, mas preferem não lidar com eles”, disse em entrevista à EXAME.com. “Já os naturalmente inconformados veem nisso um aliado”. Uma oportunidade para mudar o status quo, o mundo em que vivem.

Exatamente por encararem a fonte de incômodo, tais pessoas tendem a ter coragem suficiente para sair da própria zona de conforto. E isso é fundamental para que a realidade mude.

Não se focam nas recompensas

Para essas pessoas, segundo o especialista, as recompensas financeiras são apenas um efeito colateral das suas ações, nunca o objetivo. “Pesquisas comprovam que quem trabalha pensando apenas na recompensa tem um desempenho inferior. Quem não foca nisso, lida melhor com as frustrações e é mais criativo”, afirma.

Isso porque, ele explica, a base da motivação é o significado que o profissional confere aquilo que faz. Quem ficou deslumbrado com um aumento de salário no primeiro mês e, em pouco tempo, almejou outro reajuste sabe bem o que o ele está falando. Afinal, os desejos mudam e tudo encarece. A única coisa que permanece são seus valores.

Sabem tirar o melhor da escassez de recursos

De acordo com o especialista, quem integra este grupo tende a não ver os poucos recursos como um obstáculo, mas sim como uma oportunidade para inovar. A fundadora da Pastoral da Criança Zilda Arns é, segundo o autor, um exemplo claro disso.

“Para combater a desnutrição infantil, ela criou a multimistura a partir dos ingredientes que já estavam disponíveis”, explica.

Encaram o fracasso como uma etapa para o sucesso

“Fomos criados para dar certo, não para dar errado”, afirma Bonifácio. As pessoas de alto desempenho, contudo, não sucumbem a esta visão. “Elas sabem que o fracasso é uma condição para chegar lá”, diz.

E, por isso, segundo ele, elas erram intencionalmente, algumas vezes: “Elas produzem muito mais, erram muito mais”. Por conta disso, acertam muito mais também.

Aceitam as recompensas de longo prazo

Segundo estudo de um professor da Universidade de Stanford, crianças que conseguem resistir à tentação de comer um doce para ter uma recompensa maior no futuro têm mais condições de desenvolver uma carreira bem sucedida do que as impacientes.

Para provar isso, Michael Mischel (o responsável pela pesquisa) ofereceu um marshmallow a cada criança com uma regra clara: ela deveria esperá-lo sem comer o doce. Se não cedesse à tentação, ganharia como prêmio mais um doce.

Anos mais tarde, em 1981, as crianças que foram mais pacientes apresentaram uma postura mais positiva durante a adolescência. Eram mais motivadas, persistentes em situações difíceis e capazes de atrasar alguma recompensa em favor de seus objetivos de longo prazo.

De acordo com especialista, estas características são fundamentais para as pessoas de alto desempenho. Elas entendem que a excelência em alguma tarefa, por exemplo, leva tempo. E, como consequência, exige treino, experiência, paciência e persistência.

O sucesso tem outro sentido

Para o grupo dos 5%, como Bonifácio chama no livro, sucesso não é sinônimo de poder, status ou dinheiro. Antes, sucesso é “você conhecer o seu propósito na vida, atingir seu potencial máximo e levar esta semente para outras pessoas”, afirma o especialista.

Fonte: Exame.com

“Chief Digital Officer” ou não, os gestores de TI não podem ignorar o movimento dos negócios online
Por Rob Preston, da InformationWeek EUA

O modus operandi do negócio digital é usar plataformas móveis, sociais e análises para aumentar as vendas e melhorar o marketing e serviço ao cliente. Os CIOs que não contam com e-commerce, redes sociais, aplicativos móveis e iniciativas de CRM no centro de suas empresas correm o risco de terem seus departamentos vistos como setores de “não-crescimento” e “não-acontecimento”.


Considere o negócio digital que a Starbucks se tornou. Desde a criação da Digital Ventures, uma parceria de marketing de TI financiada como uma startup em 2009, a Starbucks tornou-se líder de varejo em pagamentos móveis, melhorou o seu sistema de cartão de fidelidade com aplicativos de smartphones complementares e outras inovações e criou uma rede nacional digital que oferece acesso à rede Wi-Fi em suas lojas e conteúdo de terceiros. Essas responsabilidades recaem agora, principalmente, sobre o chief digital officer Adam Brotman.

O CIO da Starbucks, Curt Gartner, entretanto, fiscaliza o que a empresa chama de tecnologia global e serviços de engenharia, incluindo tecnologias de varejo, engenharia de software, segurança da informação, sistemas de finanças e infraestrutura global.

Os dois conjuntos de responsabilidades são críticos, e os dois executivos são membros da equipe de liderança sênior da Starbucks. Considerando que as responsabilidades de Garner parecem conduzi-lo à “infraestrutura e operações”, ele liderou uma reformulação do sistema de varejo da empresa, o que melhorou o serviço tradicional ao cliente da Starbucks e a plataforma de pagamentos móveis nas lojas. A equipe de engenharia de software Garner é a espinha dorsal das inovações da Digital Ventures.

Ou então considere a evolução do CIO da Dow Chemical, Kepler David, que recentemente adicionou o título de diretor de sustentabilidade e anexou “serviços empresariais” para seu título de CIO. Como parte de sua carta de serviços de negócios, Kepler supervisiona processos, compras, meio ambiente e segurança e serviços compartilhados. Dave Bent, CIO do escritório de supply atacadista dos Estados Unidos, acrescentou o título de vice-presidente de serviços de e-business ao assumir a responsabilidade de uma unidade de negócios que vende serviços de marketing e de software para clientes de varejo norte-americanos.

Títulos vem e vão, mas não se trata apenas disso – o chiel dital officer pode vir a se tornar um evangelizador. Trata-se então do papel dos líderes de tecnologia de negócios em um mundo comercial que supervaloriza a inovação e o crescimento e considera todo o resto como sendo centro de custo. Especialmente porque cada vez mais aplicações e infraestruturas são movidos para a nuvem ou então para algum parceiro offshore terceirizado, os líderes de TI, cujo principal trabalho é manter as luzes acesas, estarão cada vez mais distantes dessas áreas.

Olhe o que aconteceu com o trabalho central do CIO do governo britânico. O Gabinete do Governo britânico anunciou no início deste mês que tinha eliminado do governo a posição de CIO, principalmente porque ele estava se tornando um gerente de compras e fornecedores, e não um líder e facilitador de inovação entre as agências. Assim, foi decidido que essas responsabilidades operacionais seriam movidas para o grupo de Digital de Serviços do Escritório do Gabinete de Governo, sob supervisão do diretor executivo Mike Bracken.

Em outras palavras, departamentos individuais do governo britânico foram ficando muito bons em gerenciar seus próprios serviços digitais, por isso, decidiu-se que não era mais preciso de um supervisor CIO. Um paralelo feito com empresas de TI pode ser feito quando os setores de marketing, vendas, RH e outros começam a comprar seus aplicativos e infraestrutura por conta própria ao mesmo tempo em que criam uma visão de que seus CIOs não são nada mais que agentes de compras lentos e obstrucionistas e fiscais das normas de TI.

A pergunta que fica é “Os CIOs e as Organizações de TI são substituíveis?”. Os CIOs não devem pedir desculpas por seus conhecimentos técnicos e experiência. Eles devem ser tecnicamente esclarecidos, assim como os CFOs devem ser financeiramente mais experientes. Mas os CIOs estão em uma posição única para assumir um papel de maior inovação central, uma vez que suas organizações de TI já estão interligadas (ou deveriam) com todos os outros departamentos empresa. E de acordo com o mantra do negócio digital, eles também devem assumir formalmente as responsabilidades voltadas para o relacionamento com o cliente fora da TI tradicional – seja em e-commerce, fidelização de clientes, desenvolvimento de produto e outras áreas de negócio principais.

Isso não quer dizer que todo CIO precisa administrar um negócio e fazer milagre. No outro extremo, no entanto, uma pesquisa recente da Global CIO indicou que o líder de TI que lida com relacionamento com o cliente ainda é uma rara exceção. Apenas 33% dos 188 executivos de TI que responderam à pesquisa disseram que seus principais funcionários de TI visitam regularmente os clientes. Enquanto isso, 23% dos funcionários disseram que seus CIOs visitam regularmente os clientes e somente 19% disseram que seu CIO conduzem operações de e-commerce ou de relacionamento com os clientes. Esses percentuais são muito baixos. Em uma palestra em Tampa recentemente, perguntei ao público, em sua maior parte CIOs, o seguinte: "Quem de vocês se reúne regularmente com os clientes?" Uma ou duas mãos se levantaram. A resposta foi unânime: "Nós sabemos que devemos sair mais, mas estamos muito ocupados com operações do dia a dia."

Fonte: Information Week or English Version

Challenges are everywhere for a CIO, around every corner, creeping up from behind you, even right in front of you. These challenges create risk for you and your company, risks that can cause tremendous loss of productivity, wasted resources, and frustration.

There are literally dozens of bullets and arrows flying at a CIO every day.

In my travels in managing IT organizations for more than 20 years, I’ve found there are 6 key risks a CIO needs to learn how to avoid. In this article, I’ll identify them for you, and I’ll follow-up with a short post on each risk with insight on how to prevent it in your organization.

The 6 key risks a CIO must avoid include:

• Business disconnect – Many studies suggest the over 50% of IT organizations are out of sync with their company’s needs and issues. When this occurs, the company loses significantly in wasted expense and lost productivity. This issue is a key concern of CIO’s and CEO’s alike in surveys every year.
• Project failure – Delivering what you say you will do, when you say it will be delivered and within the cost you say it will cost is paramount, , , it is how you achieve credibility. Several studies find each year that the failure rate in IT projects is quite high causing loss of productivity and money in company after company around the world.
• Losing people – Losing key staff can cause significant challenges for an IT organization. CIO’s need to be able to keep their best people in order to make progress.
• Missing your budget – When the IT department fails to achieve its budget for the year, the CEO and CFO must make it somewhere else. CIO’s need to be very astute about budgeting so they can achieve their financial plan and earn trust from the other executives of the company.
• Downtime – Nothing will get a CIO fired faster than an environment with lots of systems or network downtime. Developing a stable infrastructure is key.
• Security – Technology plays an important role in creating a secure environment for people in the company and for the hardware and software environment created to support the business.

Source: ITLever

Por Eduardo Afonso, diretor de Tecnologia na TI180.


Considerar gastos com Tecnologia da Informação (TI) como despesa ou investimento é relativo à visão expectativa por resultados, relativos ao tempo que espera obtê-los. É o gestor quem considera, através do prazo e expectativa por resultados se os gastos estarão num contexto de despesa ou de investimento. Organizações em que a gestão é organizada, o fluxo de informações está consolidado e estruturado, a TI impulsiona os resultados de negócio e crescimento, do contrário, uma gestão centrada em si mesma com fluxo de informação desestruturado passa por dificuldades e o uso da TI poderá impulsionar a queda, resultando em perdas maiores.

A despesa em TI é considerada quando se procura evidências tangíveis em resultados que a TI proporciona de maneira intangível. Tentar mensurar a produtividade da TI é difícil por esta proporcionar benefícios e resultados intangíveis.

O investimento em TI é justificado quando são avaliados os potenciais benefícios da TI, embora a realização de estimativas possa considerar um certo grau de imprecisão, erros e riscos associados. É mito a ideia de que a organização que mais investe em TI terá mais resultados e maior crescimento, pois este não depende do nível nem da quantidade de investimento, mas da gestão sobre os mesmos. A tecnologia pode ser catalisadora das boas ações de gestão. Os investimentos são gastos menos frequentes, associados à estratégia da organização. As decisões sobre investimentos podem não ser detectadas a curto prazo, o que pode acarretar em danos à organização.

O alinhamento da TI com o negócio é relevante ao se considerar as organizações de sucesso, a utilização adequada da TI para agregar valor ao negócio.

Para se justificar os investimentos em TI é necessário identificar os custos relacionados aos ativos de TI, considerando recursos de hardware, software e de pessoal. A TI, vista como investimento, gerencia informação, que por sua vez necessita de manutenção, proporcionando qualidade e eficácia nos processos e atividades, agregando valor ao negócio da organização.
As decisões sobre investimento devem ter planejamento e fundamento para que seja consolidado e estruturado um novo modelo para a organização. Os processos da organização precisarão ser desenhados previamente para adequação e adaptação à nova tecnologia a ser implantada. As pessoas precisam ser reeducadas para que possa ser possível a realização da mudança na empresa. O novo sistema de informação não deve criar obstáculos como ele mesmo ser o foco principal da mudança, no lugar do indivíduo, este mais importante e facilitador do processo de implantação. A participação comum dos envolvidos é fundamental para o sucesso e implantação da mudança e novo sistema.

A tecnologia da informação possibilita recursos que facilitam o fluxo de informações, criação de redes de relacionamento virtuais entre indivíduos de áreas distintas, valorização do indivíduo, suas habilidades e competências, trabalho em equipe. Desta forma a TI fortalece e amplia a cadeia de valor da organização, integrando e proporcionando a participação dos clientes e fornecedores no processo de produção de produtos e ou serviços da organização.

A TI como investimento é justificada através de planejamento detalhado que proporciona confiabilidade na estimativa de resultados e benefícios esperados, por vezes intangíveis. Através de números realistas, como a identificação dos custos de hardware, software e pessoal, especificando cada item, o seu valor no tempo.

O lucro, resultados e benefícios dos investimentos realizados em TI são “percebidos” pela organização a médio e longo prazo, embora não é só o investimento que vá garantir a manutenção, sobrevivência e crescimento da organização, fato que será proporcionado de acordo com o papel e ações exercidas pelo gestor para que a TI possa, de fato, agregar valor e fazer parte da cadeia de valor da organização.

Fonte: TI Especialistas