A Tecnologia de Informação revolucionou nossa sociedade empresarial e, como consequencia, a forma como fazemos as coisas.

Todas as áreas e departamentos funcionais estão experimentando uma transformação completa e reinventado seu trabalho a cada dia. Estamos num ambiente globalizado, em mudança, altamente competitivo e onde nunca foi tão necessário fazer mais com menos. Tudo é um processo, e perfis voltados para o trabalho de equipe são obrigados a contribuir mais do que sua descrição de trabalho pressupõe. Todos devemos ter um componente de inovação em nossos perfis e isso deve ser visível nas decisões que tomamos, sejam quais forem nossas responsabilidades funcionais.

Se focarmos no CIO, acredito que ha uma grande oportunidade para conduzir a organização neste papel e para trazer o resto dos diretores funcionais (finanças, vendas, marketing, operações…) para aderir a essa orientação no sentido da inovação, mudança e reinvenção diária do negócio.

Então porque o CIO? Porque estou convencido que um CIO orientado para os negócios possui as qualidades necessárias para iniciar essa mudança:

• Estão cientes das possibilidades tecnológicas
• Sabem como aproveitá-las ao máximo para garantir uma vantagem competitiva para empresa
• São orientados para Projetos (hoje em dia, tudo é um projeto)
• Tem uma visão completa da empresa que os permite considerar todas as áreas
• São constantemente orientados para o resultado
• Lideram equipes multi-disciplinares
• Controlam custos
• Negociam com prestadores de serviço
• Eles exteriorizam

O CIO 2.0 deve ser visto pelo resto da organização como um motor para a mudança, alguém que está sempre pronto para um desafio na empresa e que será capaz de propor uma solução criativa, voltada para os negócios que são viáveis e dará retorno sobre o investimento.

Para se tornar um CIO 2.0 transformador da empresa, é necessário que o CIO remova de si mesmo o papel de “Gerente de TI” e passe imediatamente a contribuir com todo conhecimento que tem (que é muito!) e seja capaz de transmiti-lo ao resto da organização.. O CIO deve assumir o risco de sair de sua “zona de conforto”e não apenas se contentar em reduzir custos, ele precisa gerar renda através de novas tecnologias devido não apenas a utilidades que adicionam por si mesmas, mas também por sua adaptação ao negócio.

Nesse momento, a organização verá o CIO como um de seus principais ativos e, antes de considerar qualquer projeto, o CIO wserá envolvido desde o inicio, sua visão e proposta de utilidade serão a chave para o sucesso. Resumindo, estou convencido que o CIO é um dos ativos mais importantes que uma organização pode ter ao contribuir para mudança, inovação e desenvolvimento constante, mas é necessário que o CIO assuma esse papel pessoalmente e seja capaz de transmiti-lo para o resto da organização, conduzindo a transformação da empresa.

Refazendo a pergunta "De Gerente de TI para CIO 2.0: Oportunidade ou perigo?", a resposta é certamente: OPORTUNIDADE!

Fonte: ZyncroBlog

A preocupação do mundo corporativo com a sustentabilidade vem aumentando muito nos últimos anos. As empresas vêm procurando adotar cada vez mais medidas para reduzir os impactos ambientais, os custos e ter comprometimento com as pessoas e a ética - os chamados "3Ps": profit, planet e people.

Para o Gartner, as grandes empresas gastam entre 4% e 8% do seu orçamento de TI com energia e, às vezes, mais do que 10%. A previsão é que este percentual aumente quatro vezes nos próximos cinco anos. Além de transformar-se em uma questão estratégica, existe também a questão da preferência dos clientes por marcas e corporações identificadas com essa política.

Este novo cenário será discutido no Forum Green Tech, que a revista TI INSIDE promove dia 25 de outubro, no Hotel Paulista Plaza, em São Paulo, organizado pela Converge Comunicações.

A grade vai abordar temas que envolvem data center green, green building, estratégia de sustentabilidade em TIC, política de compras governamentais sustentáveis, cases de grandes usuários, política de resíduos eletrônicos, entre outros.

Confira os palestrantes confirmados:

• Quais os critérios e o que é, realmente, uma instalação de TIC sustentável, por Newton Figueiredo, presidente do Grupo Sustentax;
• Case HP: HP EcoSolutions – Criação de Valor com TI Sustentável, por Kami Saidi, diretor de Sustentabilidade da HP;
• Compras governamentais sustentáveis, por Jorge de Souza Alves, Secretário-Adjunto da SLTI – Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento.

No painel sobre política de resíduos sólidos em TIC estão confirmadas as participações de André Luís Saraiva, diretor Responsabilidade Socio-ambiental da Abinee, diretor executivo do PRAC - Programa de Responsabilidade Ambiental Compartilhada - e relator do Grupo Técnico Temático de Resíduos de Equipamentos Eletroeletrônicos junto ao MDIC, e Guilherme Koga, gerente de logística na Nokia para América Latina.

Fonte: TI Inside

Uma pesquisa recente divulgada pela Forrester Research revela que 70% dos governos de vários países têm interesse em utilizar software de gestão de ativos empresariais (EAM, na sigla em inglês) em um futuro próximo – em contraste com apenas 62% dos entrevistados do setor privado. Isso denota um imenso potencial para os fornecedores de TI que atuam no segmento de gerenciamento de dados, já que a melhoria do acesso dos cidadãos às informações relativas aos serviços públicos são prioridade para 57% dos governos.

Para a analista sênior da Forrester, Jennifer Bélissent, as "cidades inteligentes" serão o novo foco de investimentos dos governos, que terão de lançar mão dos recursos da TI para tornar mais eficientes suas infraestruturas e serviços críticos, como transporte, educação, sistema de saúde e segurança pública. E os software de gestão, segundo ela, serão os principais artífices desse novo projeto.

Como exemplo de cidade inteligente Jennifer cita o projeto da Prefeitura de Nova York, de 2003, que unificou o acesso às informações por meio de um call center único, chamado de 311, reunindo 40 centros de atendimento em toda a cidade. Em 2009, o projeto foi expandido com a adoção de soluções de mobilidade, como apps para iPhone, conta no Twitter e atendimento via Skype. Antes do projeto, segundo ela, 50% dos novaiorquinos faziam de duas a dez chamadas e 37% passavam mais de 20 minutos para solucionar um problema. Hoje, são contabilizadas mais de 50 mil ligações por dia, com 15 segundos de duração em média, sendo 75% delas resolvidas sem nenhuma transferência.

Jennifer ressalta que houve uma relação de confiança mútua entre os cidadãos e o poder público para garantir recursos ao projeto, pois diferentemente de investimentos para equipar escolas, hospitais e a polícia, por exemplo, a Prefeitura de Nova York investiu em data centers e software de gestão. "O apoio popular se deu quando os cidadãos perceberam que, por meio de um melhor controle do fluxo das informações, era possível reduzir o nível de criminalidade, por exemplo", afirmou. Segundo ela, empresas como Cisco, NEC, IBM e Ericsson tem investido pesadamente no desenvolvimento de produtos para projetos como o da cidade de Nova York.

Segundo a Forrester, 35% dos executivos do setor público pretendem aumentar o orçamento para TI em ao menos 5%. "A América Latina deve ter 350 milhões de pessoas vivendo em cidades gigantes até 2025. Se não souberem usar a TI para administrar tanta gente e tantas atividades, teremos um enorme problema público", enfatiza Jennifer.

Fonte: TI Inside

Recent developments in IFRS - International Financial Reporting Standards - may require increased focus on the allocation of the purchase price including consideration of the wider scope and definition of intangible assets. It is expected that this should demand greater transparency in the process of identification and valuation of the assets acquired.

Progress towards convergence of standards may mean that all companies making acquisitions will have to give due consideration to this process. Based on our experience from having recently performed a number of purchase price allocations, in our publication 'Valuing Intangible Assets' we have outlined the points that should be considered when identifying and valuing intangible assets.

Source: Deloitte

Estudo da CIO americana mostra que, em linha com o aumento da importância de TI para o negócio, o retorno é a métrica mais utilizada

De acordo com uma pesquisa realizada pela revista CIO norte-americana, as métricas baseadas em retorno do investimento (ROI) nortearam mais decisões de projetos de TI do que custo total de propriedade (total cost of ownership - TCO) ao longo do ano passado. As métricas empregadas com mais freqüência sinalizam a forma como o departamento de TI é visto dentro da empresa.

Conceber meios de demonstrar o valor da tecnologia corporativa tem ocupado os CIOs há 25 anos, desde que esta profissão existe. Embora métricas como taxa de retorno interno e valor econômico agregado sejam aplicadas com sucesso variado, ROI e TCO continuam sendo baluartes.

Um cálculo de ROI quantifica os custos e os benefícios esperados de um projeto específicos em um prazo determinado, em geral três a cinco anos. O TCO, por sua vez, inclui apenas custos. “Quando você pensa em TCO, não vê TI como um motor do negócio ou um ativo que pode aumentar o faturamento, o lucro ou o valor para o cliente”, observa Anthony Giannino, hoje consultor da Cornerstone Solutions, que foi CIO da distribuidora farmacêutica Alliance Wholesale de 2002 a 2007.

Em uma pesquisa online com 225 gerentes de tecnologia, 59% disseram que o ROI influenciou a decisão de realizar projeto nos últimos 12 meses, em comparação a 41% que justificaram uma decisão através do TCO. Nos próximos 12 meses, a diferença de importância entre estas duas métricas será mais pronunciada: 62% para ROI e 38% para TCO. “ROI tem que ser a resposta. TCO enfoca somente um lado da equação”, afirma Wayne Sadin, CIO da Loomis USA que escolheu ROI.

Segundo Sadin, TCO funciona melhor para projetos de infra-estrutura obrigatórios, como a atualização de um sistema de e-mail. Um líder de TI poderia apresentar a outros gerentes opções que comparam o custo de acrescentar um ou outro recurso de e-mail. Mas e-mail, normalmente, não revela novas fontes de receita ou outras oportunidades de aumento do faturamento que ROI pode mensurar, diz Sadin.

Ken Harris, CIO da Shaklee, concorda. Ele também escolheu ROI na pesquisa. Embora TCO tenha seu lugar, o uso abrangente de ROI aponta o nível de sofisticação de uma empresa em termos da importância estratégica de TI. “Tem havido uma mudança em direção a um número maior de projetos de TI que impactam o faturamento do que aqueles apenas focados em economia de custos”, explica Harris, ex-CIO da Gap, Nike e Pepsico.

A troca de um sistema de contabilidade por outro é um projeto de TCO que, apesar de possivelmente importante, “não desbancará um que forneça ferramentas para minha força de vendas”, exemplifica Harris. A Shaklee comercializa produtos pessoais e de limpeza doméstica, tais como vitaminas e detergentes.

Em algumas empresas, a prevalência da métrica de ROI reflete a posição de que TI é um departamento corporativo como qualquer outro, diz Jeff O'Hare, vice-presidente sênior de TI da West Corp.

As decisões de TI devem ser menos em torno da tecnologia e mais da capacidade de negócio que a tecnologia torna possível. Portanto, as propostas de TI devem ser mensuradas como outras idéias de negócio, por seu potencial de proporcionar velocidade, eficiência e inovação. O ROI proporciona uma maneira sólida de representar estas idéias.

Sadin, da Loomis, explica que seus projetos são priorizados em relação a propostas de abertura de novas filiais ou compra de novos caminhões, por exemplo. “Em todos os outros setores da companhia, o potencial de ROI move cada decisão. E a TI não pode ter seu próprio modelo de governança.”

Fazer com que as unidades de negócio financiem projetos de infra-estrutura de TI, que freqüentemente são justificados através de TCO, pode liberar outras verbas para inovação tecnológica. Mas lembre-se: nem ROI nem TCO respondem por cada custo ou cada benefício financeiro que possa originar-se de um projeto, diz Eric Dorr, diretor de pesquisa de TI da consultoria Hackett Group.

Estas métricas ajudam as empresas a escolher como vão gastar seu dinheiro. Na decisão final, porém, “há muito julgamento saudável por parte do negócio”, aponta Dorr. “Você pode provar qualquer coisa com uma planilha, mas bons gerentes possuem boa intuição ao avaliar a solidez dos seus pressupostos.”

Fonte: CIO Gestão

Cloud e Shadow IT obrigam a TI a atuar de forma cada vez mais integrada e aderente às demandas do negócio. Suas prioridades deverão ser as mesmas do negócio.
Por Cezar Taurion (*)

Um fenômeno muito interessante que ocorre em muitas das médias e grandes empresas é a chamada “IT invisível” _ tecnologias e serviços adquiridos pelos usuários das áreas de negócio, com seus próprios budgets, à sombra de TI. Este fenômeno surgiu com o advento do modelo client-server, que permitiu que áreas usuárias comprassem pequenos servidores e aplicativos departamentais, sem que TI soubesse, acelerou com o advento da Internet e agora vemos sua potencialização pela computação em nuvem.

Vamos imaginar um cenário hipotético. Um executivo da linha de negócios precisa de um sistema de gestão de frotas. A resposta que ele vai ouvir do CIO provavelmente será: “Não tenho budget para desenvolver este sistema internamente, mas vá ao mercado e selecione um aplicativo que seja adequado e depois volte aqui”. Ele assim o faz. Pesquisa o mercado e seleciona um, dentre vários aplicativos. Volta ao CIO, mostra o aplicativo e ouve: “Muito bem, mas o aplicativo roda em Windows e meu ambiente é Linux. Terei que adquirir um servidor, banco de dados e outros softwares que serão necessários para operar o sistema. Além disso, será preciso contratar um administrador para este novo ambiente. Tudo isso vai demorar uns 3 meses”. Resultado: ele vai gastar o dobro do planejado e terá que esperar muito tempo após aportar seu budget para usufruir da funcionalidade oferecida pelo aplicativo na sua empresa.

Outra coisa que ele poderá fazer: buscar aplicativos oferecidos na modalidade SaaS e adquirir um diretamente, “bypassando” por completo TI. Caso a empresa tenha o CRM da Salesforce, poderá ir ao AppExchange (http://appexchange.salesforce.com/home) e selecionar um dentre vários aplicativos. Hoje, o AppExchange funciona apenas para aplicativos que rodem na nuvem do Salesforce. E nada impede o surgimento de outros mercados, como vemos no setor de aplicativos móveis com Android market, App Store, etc.

O que o CIO deverá fazer? Lutar contra? Será quase impossível ganhar a guerra, pois o apelo econômico do modelo de computação é extremamente atrativo para ser ignorado. E com mais e mais disponibilidade de ofertas em nuvem, os usuários buscarão atender suas próprias demandas passando por cima das barreiras impostas por TI.

A área de TI deve compreender que ela e os usuários têm prioridades diferentes na hora de adquirir serviços e produtos de tecnologia. TI se preocupa primeiramente com questões de segurança e compatibilidade do novo aplicativo com o ambiente operacional. Os usuários priorizam a funcionalidade do aplicativo e deixam em segundo plano estas questões “técnico-mundanas”.

O atual modelo on-premise cria algumas barreiras, pois mesmo que o usuário adquira um aplicativo de forma independente, muitas vezes TI tem que entrar no circuito para instalar o servidor e seu ambiente operacional. Em nuvem, TI não é necessária. O usuário interage diretamente com o provedor da nuvem e adquire o serviço com cartão de crédito. O acesso a vastos e baratos recursos computacionais, como servidores virtuais em nuvens IaaS ou aplicativos SaaS, pagos com cartão de crédito, tornam as coisas mais fáceis para o usuário “bypassar” TI.

À medida que este hábito se espalhar pela organização teremos uma bomba relógio. Provavelmente muitos destes aplicativos deverão interoperar com outros que estejam em outras nuvens ou mesmo on-premise em servidores gerenciados por TI. Como fazer esta interoperabilidade acontecer? Além disso, até que ponto os usuários se preocuparam com questões como backup ou aspectos legais quanto a privacidade e soberania dos dados?

Portanto, TI não pode e nem deve abdicar da responsabilidade de manter as tecnologias operando de forma segura e sempre disponível. Mas, na minha opinião, o atual modelo de controle de TI, extremamente restritivo, baseado no modelo de aplicativos e recursos computacionais on-premise, terá que ser flexibilizado. Em tempos de mídias sociais, smartphones e tablets não dá para esperarmos muitos meses por um aplicativo. A velocidade do negócio exige que TI responda cada vez mais rápido e, assim, em vez de lutar contra, TI deverá se colocar como facilitador do processo de adoção da “TI invisível”. Esta já está acontecendo mesmo…

A área de TI deverá liderar o processo de adoção de cloud pelos usuários, propondo critérios e modelos de aquisição de recursos em nuvem, de modo a mitigar riscos para o negócio, aumentar economias de escala e garantir a integração e aderência à regras e legislações do setor. TI deve, na verdade, “legalizar” a “TI invisível” e, portanto, deverá atuar de forma cada vez mais integrada e aderente às demandas do negócio. Suas prioridades deverão ser as mesmas do negócio.

(*) Cezar Taurion é diretor de novas tecnologias aplicadas da IBM Brasil e editor do primeiro blog da América Latina do Portal de Tecnologia da IBM developerWorks.

Fonte: CIO

By Don Desiderato (*)

At this time of the year, the typical CIO is in the middle of a firestorm. Projects are deep into the delivery phase, project and operational issues are inevitably emerging, and requests for late-stage and unplanned projects are cropping up with end-of-year completion demands.


So, what should you be doing now? Thinking about next year. Yes, that's right, thinking about next year. Your leadership team is fully capable of managing these complex day-to-day issues (with your guidance), so looking ahead is precisely what you need to be doing right now.

Most companies begin the annual budget process in August with a conclusion in the November/December time frame. Within this financial context, September is the time to look forward with a clear mind and strategically assess your organization. Now is the time to assemble a small group of smart internal people to assist with this thought process.Here are some suggestions on who to bring into the team:

• Enterprise architect. Typically, your enterprise architect will help paint a picture of what investment is needed in technology.
• Portfolio manager, PMO or project manager. This executive will help you understand your demand -- and therefore, your long-term staffing needs.
• Human resources. HR will help you re-assess performance issues and high-performing employees
• IT leadership. These executives will help contemplate any organizational changes needed
• Budget manager. This executive will help you confront the realities of the upcoming budget cycle.

Why is this so important? Because it allows you to do two things:

• Make mid-year course corrections; and
• Keep you focused on what's important -- the long-term future for the IT organization.

Course Corrections: Mid-year course corrections are important and often ignored given the high workload. This is the time to re-assess any HR issues and high-performing employees. If you have poorly performing staff members, you owe it to them, and yourself, to provide timely feedback on their progress. High performers need to be continually assessed for promotions or more challenging assignments. This is also the time to assess your current budget run rate, whether you need additional (or fewer) staff members, or need new project approvals. Any and all of these areas may result in course corrections.

Focus on the Future: The CIO's primary responsibility is to plan and guide the future for the IT organization. Business leaders expect this, and IT organizations crave it.

The CIO should always be working on two "live" documents.

One of these is the State of Technology document, which is your view of the technology's current state and the needs for the future based upon business aspirations. This document will give executive leadership confidence that IT can grow and evolve as the business grows.

The other document is the Year in Review. This should track the successes and failures of the year, share the lessons learned, and detail how the organization performed based on objectives and metrics set in place in the previous January.

Both documents should be maintained throughout the year so that they can be distributed in early Q1.

All of this strategic planning will result in a well-crafted strategy for 2012 by mid-Q4 2011. At that time, you will be able to communicate the future of IT with confidence -- to both executive leadership and your own IT organization. Happy planning.

(*) Don Desiderato is Principal with Novarica and a regular contributor to CIO Insight.

Source: The CIO's Calendar: BizTech

O conceito DevOps (desenvolvimento + operações) pode ser o caminho para que as duas áreas trabalhem juntas, de forma eficiente e harmônica, mas será determinante para mudar a percepção que a empresa tem da área de TI.

Já faz algum tempo que o gerentes de TI lamentam a tensão entre as equipes encarregadas de mudar o negócio (desenvolvimento) e aquelas responsáveis por mantê-lo funcionando (operações). Na verdade, a maioria das organizações sofre essa maldição, e os estereótipos que refletem essa animosidade não são poucos.

Equipes operacionais, por exemplo, enxergam os integrantes da equipe de desenvolvimento como pessoas sentadas em suas torres de marfim produzindo código de todos os dias, criando aplicativos sem considerar as restrições do mundo real. Por outro lado, desenvolvedores veem o pessoal de operação como mantenedores da infraestrutura, responsáveis por mantê-la sempre disponível, sempre a postos para impedir que ela seja afetada por código mal escrito.

Esses estereótipos existem porque os comportamentos organizacionais, com uma área sempre pronta a culpar a outra pelas falhas, acirrar conflitos. As duas partes devem agir rapidamente para mudar.

O conceito de DevOps (desenvolvimento + operações) tem sido apontado por muitos como a maneira das duas áreas passarem a trabalhar juntas, de forma eficiente e harmônica, para beneficiar o negócio. Mais especificamente, a Forrester define DevOps como um conjunto de processos, métodos e sistemas de comunicação, integração e colaboração entre as funções de TI responsáveis pelo desenvolvimento das aplicações, infraestrutura e operações. Faz parte do trabalho de devs e ops estarem alinhados e colaborarem um com o outro.

Líderes de TI podem começar a construir uma relação mais próxima entre aqueles que criam o software e os que mantêm tudo funcionando, em produção, considerando as seguintes ações:

1. Alterar a gestão de mudança

A reputação do pessoal de operação é a de resistir às mudanças, porque todo mundo – pessoal operacional, desenvolvedores, e os próprios clientes - passou a acreditar que a mudança é ruim. Falhas de serviço são frequentemente atribuídas a mudanças, por isso, se poucas são executadas, menos falhas ocorrerão. Esta associação ridícula apenas nos diz que o nosso processo de gestão de mudança é falho, muitas vezes profundamente.

Da mesma forma que conseguimos conciliar objetivos aparentemente contraditórios, como disciplina e velocidade, os profissionais de desenvolvimento deverão olhar os de operações como parceiros, não como um obstáculo irritante. O pessoal operacional da área de gestão de mudanças permite garantir que o processo está sendo executado de forma consistente. Todas as alterações realizadas fora do processo devem ser identificadas e corrigidas imediatamente.

2. Aumentar a comunicação entre as áreas, para que o grupo de desenvolvimento conheça melhor a área de operações

Para melhorar a compreensão, reduzir o preconceito e melhorar a percepção, as equipes de TI precisam melhorar a comunicação. O objetivo é adaptar as práticas de trabalho para garantir uma maior colaboração entre as áreas em novas iniciativas de TI. Essa colaboração não só ajuda a maximizar ganhos, como também a melhorar a qualidade das soluções de TI.

3. Educar os desenvolvedores de aplicações sobre a evolução de I&O orientada a serviço

Líderes de TI devem estender a ITIL ao gerenciamento de serviços. Com a introdução da ITILv3, em 2007, o quadro já não é mais centrado na operação. Ela explica todas as fases do ciclo de vida de serviços, incluindo aqueles relacionados com a área de desenvolvimento. É preciso educar os profissionais de desenvolvimento e operações a identificarem como ferramentas de automação de serviços podem colaborar para a implantação dos processos de TI e usá-las. A abordagem certa dele levar o pessoal de desenvolvimento a desejar ter um papel em ITIL e não se sentirem forçados a isso.

4. Considere o desenvolvimento de aplicações como serviço

A declaração pode soar chocante e provavelmente ofensiva para alguns desenvolvedores, mas o desenvolvimento de aplicações é, em última análise, um subcomponente do serviço geral de TI. O líder de TI deve trabalhar para reposicionar o até então isolado grupo de desenvolvedores dando a eles um papel mais central, de parceiros do pessoal de infraestrutura e operações na prestação de serviços relevantes para clientes comuns.

5. Compreender e gerir a diversidade de opiniões sobre a entrega de serviços

Existem razões pelas quais alguns de nós gostam de trabalhar em desenvolvimento e por que os outros odeiam programação. No entanto, essa não é uma desculpa para não trabalhar juntos para o bem do negócio. A liderança de TI precisa assegurar que haja um melhor mix de habilidades e tipos de personalidade nos grupos funcionais de TI. A revisão dos processos de gestão de pessoas deve ser feita em conjunto com o RH. Isto irá identificar problemas e lacunas nos conhecimentos e habilidades do pessoal de TI.

6. Integrar TI às áreas de negócio

Pare de repetir o mantra de alinhamento das áreas de TI e negócios e trabalhar para tornar-se de fato um facilitador de um parceiro de valor estratégico. A TI não deve estar alinhada ao negócio, simplesmente porque a TI é o negócio! As equipes de TI precisam entender como o seu trabalho está em sintonia com os objetivos mais amplos do negócio. Ter uma equipe eficaz, que compreenda isso, é essencial para posicionar a área de TI como um grupo que pode aumentar a vantagem competitiva da empresa por meio da tecnologia e da inovação.

Fonte: ComputerWorld

Por Jorge Sukarie (*)

Com o crescente impacto da tecnologia na vida das pessoas e nas empresas, temos, por um lado o aumento de produtividade e agilidade, mas por outro a necessidade de avaliação, e a criação de políticas para sua implementação, que obrigam o CIO a manter-se sempre atualizado e preparar a área de TI para suportar, com presteza e qualidade, a decisão de adoção destas tecnologias por parte das empresas. Dentre a extensa lista de prioridades da área de TI, o executivo deve estar atento a três temas que tem se destacado nos últimos tempos: “Cloud Computing”, a Consumerização de TI e a Virtualização.

Atualmente é inevitável não falar em Computação na Nuvem. Primeiramente, o CIO deve entender o conceito e identificar como o “Cloud Computing” pode trazer benefícios para os negócios da empresa em que trabalha: sem dúvida nenhuma, existem vários cenários onde isso pode acontecer. A nova oferta não se propõe a substituir ou endereçar todas as necessidades da TI, mas seguramente pode ajudar a agilizar, e até a viabilizar, muitos negócios que antes exigiam investimentos iniciais agressivos.

Esta oferta pode ser utilizada por todos os portes de empresas, que muitas vezes necessitam da flexibilidade que só uma opção com o conceito na nuvem, com alta disponibilidade, sem restrição de acesso, pode permitir. Com o “Cloud Computing”, a empresa consegue mobilidade, com custos de TI na medida do uso. Para as instituições pequenas, a ferramenta é um grande avanço: estas empresas têm a possibilidade de usar a mesma tecnologia que as médias e grandes utilizam, pagando apenas pelo o que for usado, sem a necessidade de fazer investimentos antecipados como, por exemplo, o de se comprar um servidor para ter um portal, ou acesso a e-mail, sem custo de contratação de um técnico dentro da empresa, ou investimento em Hardware. Para grandes companhias, que possuem a preocupação com a segurança, privacidade dos dados, e governança corporativa, o “Cloud Computing” possui aplicações que podem se encaixam neste contexto. Cabe ao CIO buscar essas soluções para trazer competitividade e aumentar a produtividade dos colaboradores.

O fenômeno da “Consumerização de TI” está diretamente ligado com a alta disponibilidade de dispositivos para os Usuários. Para se ter idéia, em 2009, para cada 15 celulares, havia um smartphone. Em 2011,a cada dois celulares, um é smartphone, resultando em um número maior de usuários com a possibilidade de acesso a dados corporativos. Devemos lembrar também do poder e flexibilidade que os Tablets trazem ao usuário, e agora estes dispositivos terão incentivo do Governo, o que deve aumentar ainda mais rapidamente sua adoção. Atualmente é muito comum um usuário possuir três ou quatro dispositivos móveis, e nem sempre estes dispositivos foram fornecidos pela empresa: muitas vezes a companhia sequer tem conhecimento de sua existência dentro do ambiente corporativo. Este novo cenário traz um grande desafio aos CIOs, não só no que tange a definição de políticas de uso e de segurança, mas também na geração de conteúdos para estes novos dispositivos.

Outro assunto que vem desafiando os executivos de TI é a virtualização: apesar do tema não ser novo, já que o conceito vem da época de Mainframe nos anos 1970, a possibilidade de se trabalhar com uma variedade de plataformas de software sem ter um aumento no número de hardwares, traz um alto grau de portabilidade e flexibilidade, proporcionando um uso eficiente do processamento. A virtualização de servidores e de desktops permite a diminuição de máquinas físicas o que implica na redução de custos com espaço físico, energia elétrica, refrigeração, cabeamento, suporte, entre outros.

O segredo para a boa produtividade dos CIOs, e de como a área de TI impacta os negócios de uma companhia, está diretamente ligado ao sucesso em manter uma equipe profissional competente, e sempre atualizada nas novas tecnologias. Acompanhar o ritmo frenético destas novidades é outro desafio a ser superado.

(*) Jorge Sukarie é presidente da Brasoftware e vice-presidente do Conselho da ABES (Associação Brasileira das Empresas de Software)

Fonte: TI Inside