Por Eliane Cantanhêde, colunista do jornal Folha de São Paulo e da Folha.com

Foi sem querer, mas a minha coluna na Folha impressa de ontem, sobre educação, acabou tendo tudo a ver com um manifesto de página inteira (A-14) no jornal, assinado por federações de indústria e por entidades ligadas à ciência, tecnologia e inovação. Educação, ciência, tecnologia e inovação são irmãs siamesas. E fundamentais.

A coluna, sob o título "É a educação, estúpido!" (exclusivo para assinantes do jornal e o UOL), destaca reportagens da Folha e de "O Globo" mostrando que o Brasil registrou:

1. um crescimento do PIB de apenas 2,7% em 2011, com um crescimento menor do que a média de toda América Latina (em torno de 4%) e do que todos os demais países da América do Sul;
2. é também um dos últimos entre 17 países pesquisados na região quando se fala em produtividade do trabalhador (quociente entre bens e serviços produzidos e o pessoal ocupado);
3. como o gasto com funcionários e burocracia é maior do que a arrecadação em alguns Estados (e no DF) ou quase igual na maioria, não sobra dinheiro para um piso nacional decente para os professores.

Conclusão: sem professor, não há educação; sem educação, não há produtividade; sem produtividade, não há crescimento.

Doze páginas depois, como uma continuação, o manifesto de página inteira é "em defesa da ciência, da tecnologia e da inovação" e, além das entidades patronais, é assinado por exemplo por SBCP (Sociedade Brasileira para o Progresso da Ciência) e Academia Brasileira de Ciências.

Também em resumo, elas reclamam do corte de 23% no Orçamento do Ministério de Ciência e Tecnologia, que corresponde a R$ 1,5 bilhão em 2012. E é o segundo ano consecutivo em que a pasta leva uma tesourada dessas.

Ao pedir que a presidente Dilma Rousseff restabeleça o Orçamento inicial, o manifesto clama: "O Brasil e seu governo perseguem hoje uma aspiração inequívoca: a de inserir o país no cenário internacional em igualdade com as nações desenvolvidas. O investimento em inovação é essencial para que essa aspiração se torne realidade".

Há como discordar?

Fonte: Folha.com

Quatro mudanças radicais vão redefinir o papel dos CIOs, que deverão assumindo função mais estratégica nos negócios.

O surgimento de tecnologias heterogêneas como smartphones, tablets, PCs, aplicativos de internet, redes sociais e gerenciamento de dados virtual, redefinirá o papel do Chief Information Office (CIO). Essas tecnologias emergentes farão com que o CIO transforme-se em Chief Integration Office e assuma função estratégica mais central nos negócios.


É o que mostra levantamento realizado pela Universidade Alemã Ingolstadt University of Applied Sciences a pedido da Lodestone Management Consultants, intitulado “Next Generation CIO". O estudo, realizado entre 2007 e 2011, aponta ainda que quatro macro mudanças vão acelerar a transformação no papel do CIO.

A primeira é a evolução do ERP para Global Resource Planning - GRP, que realiza a integração e a harmonização dos sistemas de gestão, reduzindo a complexidade do gerenciamento de TI e custos de operação. Depois vem a cadeia de valor, que migrará do modelo tradicional de hoje para uma rede de valor que integrará todos os stakeholders de um negócio, fazendo com os que Chief Integration Office precisem lidar mais com as diversas aplicações e infraestruturas externas.

Em terceiro lugar está a mudança do gerenciamento de prioridade de projeto para gerenciamento de portfólios que integram novas tendências de Tecnologia de Informação (TI). E, por fim, a TI deixa de ser secundária e torna-se processo primário, já que a dependência de tecnologia crescerá de 59% para 88% até 2015.

“O CIO do futuro precisa alinhar arquiteturas flexíveis, plataformas diferentes, redes orientadas a serviços e estruturas de processos colaborativos em escala global", acreditam Frank Dorr e Cláudio Elsas, sócios da Lodestone Management Consultants Brasil.

Na opinião de Dorr, os CIOs brasileiros vão absorver essas mudanças rapidamente. “O Chief Integration Office adicionará valor para disponibilizar suporte de decisões ao CEO e deixá-lo perceber TI como ativo que permite inovação e ajude a seguir o caminho das transformações de negócios de sucesso”, completa.

Fonte: CIO Carreira

Muitas vezes o fracasso de projetos tão complexos não tem nada a ver com questões técnicas, e sim com a cultura das organizações.

Grandes projetos, grandes problemas. Não importa a metodologia utilizada, a ferramenta escolhida e o tamanho da equipe. É comum, até demais, que implementações de sistemas de gestão (ERP) fracassem. Prazos são estourados, orçamentos vão muito além do limite e os resultados não correspondem às expectativas das áreas de negócios.

Apontar uma razão principal é difícil, mas existem alguns fatores comuns encontrados nas empresas que, fatalmente, levam ao mau resultado. Alguns pontos que fazem a diferença na hora de iniciar um projeto. É sempre bom tê-los em mente. Confira:

Falta de uma camada de gerenciamento de projetos: no mínimo, a empresas precisa conhecer as melhores práticas de gerenciamento descritas no PMBOK, principal publicação feita pelo PMI. Mas, qualquer metodologia serve, desde que esteja presente.

Falha no planejamento do projeto: essa talvez seja a fase mais crítica de um projeto. Segundo Moraes, as empresas não pode ter preguiça de escrever, fazer diagramas, relatórios, etc.

Processos críticos de negócios mal definidos: quase uma conseqüência do mau planejamento. Fatalmente, caso isso aconteça, a empresa terá de fazer mudanças no sistema depois de estar pronto.

Falha em detalhar os processos nas pontas: caso a empresa não conheça exatamente a rotina das pessoas que vão, de fato, utilizar o sistema, fatalmente fará algo inútil ou complicado demais.

Falta de envolvimento do pessoal das pontas: Moraes conta uma história curiosa. Determinada empresa, após implementar um novo ERP, começou a ter problemas com a qualidade dos dados. Após meses de investigação, descobriu que os operadores de empilhadeira, responsáveis pela coleta dos dados nos armazéns da companhia, não conseguiam digitar corretamente nos computadores de mão por usarem luvas. Este pequeno detalhe acabava comprometendo todo o processo.

Falha em preparar o sistema para agüentar os picos de utilização: nenhum sistema é utilizado com a mesma freqüência o tempo inteiro. É preciso saber o quanto ele agüenta e quanto terá de agüentar, quando for exigido em carga máxima.

Evangelizar os patrocinadores do projeto: tudo tem de estar escrito. “Se não está explicitamente indicado, está implicitamente excluído”, afirma Moraes. Todos os envolvidos no projeto precisam ter consciência do que está no papel e saber que é isso que será realizado, nada menos, nada mais.

Iniciar a implantação antes de definir o escopo: nada acontece antes que o cronograma e os recursos estejam bem definidos e formalmente aprovados.

Estouro do escopo: estratégias e cenários econômicos mudam, mas não é possível modificar o projeto a cada novidade de mercado. Por isso é fundamental ter um sistema bem definido de gerenciamento de mudanças.

Falhas de testes: de 20% a 40% do tempo total de projeto deve estar reservado para os testes. E eles só são válidos se forem devidamente documentados.

Falta de treinamento: é um erro reduzir o custo do projeto cortando o treinamento. É necessário ter um plano de treinamento, que serve, também, para avaliar o conhecimento dos usuários.

Falhas ao carregar os dados no sistema: um sistema ERP gera mudanças culturais na empresa. Muitas vezes, os funcionários estão acostumados a usar diversos sistemas legados, cada um referente a uma determinada época. Por isso é preciso definir o alcance do novo sistema. Falta de dados também é um problema. Se um usuário diz que precisa trabalhar com determinada informação, não significa, necessariamente, que ela exista.

Falha no “cut over”: a data de inauguração do novo sistema, e desligamento de antigo, deve estar definida e o processo planejado. É impossível fazer isso sem causar impacto. Este plano tem de ser discutido já na fase de planejamento do projeto.

Falhas após o “go live”: depois de estar tudo funcionando, não é difícil se deparar com um time de suporte mal dimensionado. Outros problemas são a falta de documentação e falhas no entendimento das responsabilidades dos envolvidos.

Deixar os testes para depois do “go live”: testes devem ser feitos durante a fase de testes. Testar quando o usuário está precisando da ferramenta dará dor de cabeça, com absoluta certeza.

Fonte: CIO Gestão

Mais convencidas pelo conceito e em paz com o movimento rebelde da adoção de dispositivos pessoais para fins profissionais, muitas empresas começam a adotar a prática como norma.
Galen Gruman, InfoWorld/EUA

Em 2010 e durante grande parte de 2011, muitos departamentos de TI tiveram medo das invasões do território profissional por iPhones, iPads e Android. Assumiu-se que conforme o “santuário” dos BlackBerry fosse saqueado, vários males imprevisíveis surgiriam. A maioria das empresas começa hoje a fazer as pazes com esses receios iniciais, aceitando os dispositivos móveis modernos como parte da sua”malha” tecnológica – embora empurradas pela vontade dos utilizadores. A estratégia Bring Your Own Device (BYOD) ou “traga o seu dispositivo” começa ser norma na maioria delas.

Mas o mais revolucionário é as empresas começarem a incentivar ativamente as políticas de BYOD, e não apenas a aceitá-las passivamente. É isso que a Good Technology descobriu em uma pesquisa entre os seus clientes. A empresa é um dos principais fornecedores de ferramentas de gestão de dispositivos móveis (MDM) especialmente para grandes empresas. As conclusões do estudo aplicam-se a organizações posicionadas na vanguarda do fenômeno da consumerização das TI. De acordo com Larry Dunn, chefe global de consultoria na Unisys, a maioria das empresas ainda não adoptou a BYOD como programa ou política para a organização. Conseguem-se detectar sinais de BYOD nessas empresas, mas elas o não sabem.

O levantamento da Good mostra como as empresas que adoptam políticas de BYOD, não suportam apenas o fenômeno mas o incentivam – porque reconhecem um verdadeiro retorno de investimento nessa prática. Estudos entre CIO, realizados pela consultora Aberdeen Group, também mostram que esses responsáveis estão a olhar cada vez mais para os dispositivos móveis, como factores de produtividade – que merecem ser aproveitados –, e não como ameaças a ser combatidas.

Essa reacção positiva face à BYOD permite que sejam melhores em áreas mais importantes – servindo os clientes e aumentando a produtividade – em vez de adoptarem uma atitude passiva. Esta lógica, na qual assumem a inevitabilidade da tendência orientou grande parte da primeira de adopção e gestão dos dispositivos.

O que as empresas que já se renderam mais gostam no BYOD

Dados da Good apontam para que duas das indústrias mais fortemente regulamentadas – a dos serviços financeiros e de saúde (incluindo as ciências da vida) – são mais propensas a dar suporte ao BYOD. Assim, como as organizações de serviços profissionais e de consultoria, também “muito” regulados.

Segundo o vice-presidente para a estratégia da Good, John Herrema, mais de 90% das empresas financeiras apoiam políticas de BYOD. Isto mostra duas ideias:

- as questões de segurança levantadas pelo pessoal de TI, são muitas vezes passíveis de gestão;

- há um valor inerente ao suporte de estratégias de BYOD, por isso faz sentido para indústrias como para fazê-lo ativamente.

A razão é diabolicamente simples, explica Herrema: essas empresas baseiam-se bastante na utilização das informações, e em facilitar a entrega dos seus produtos e prestação de serviços. Os dispositivos móveis tornam mais fácil trabalhar com informações durante mais horas e em mais locais.

Significa que os funcionários podem tornar-se mais produtivos, uma boa contribuição para os negócios da empresa. “Se as organizações conseguirem ter estes trabalhadores conectados, de dia e de noite, obterão mais ROI”, diz Herrema. Isso é claramente um aspecto apelativo para os serviços financeiros e empresas de serviços profissionais.

No caso de se pensar que os cuidados de saúde não são dependentes de informação, mais vale reconsiderar. Médicos, enfermeiros e outros trabalham fortemente com sistemas de informação, a partir de gráficos de imagens.

“Os médicos são especialmente móveis e altamente dependentes de informação, e os dispositivos que preferem são os smartphones e tablets. E o iPad é uma plataforma fantástica para aplicações médicas”, diz Herrema. O mesmo lembra que a saúde foi um dos primeiros setores a adoptar o uso de tablets há mais de uma década, com o primeiro dispositivo baseado em Windows XP. Os dispositivos não corresponderam às expectativas, mas o desejo pelos tablets não diminuiu no setor de cuidados de saúde “, observa – apenas permaneceu dormente até um tablet mais eficaz, o iPad, ter surgido.

O estudo da Good também mostrou outro aspecto notável: a adoção de práticas de BYOD por parte das administrações públicas é menor do que nos serviços financeiros, nos serviços profissionais, de saúde e de alta tecnologia, entre outros. E os funcionários dos governos são usuários de grandes quantidades de informação. Que iriam beneficiar de dispositivos móveis.

Mas um fato animador é que a adoção de BYOD por várias administrações públicas tem crescido a cada trimestre. Por isso não poderão continuar a ser retardatárias por muito mais tempo. A indústria legal está a ser mais lenta na absorção do conceito do que a administração, e não revela um crescimento de BYOD. O mesmo está a acontecer com o setor de telecomunicações – isso mostra como nem todos os setores indústrias da informação estão aderindo à tendência.

Como seria de esperar, as empresas onde as responsabilidades dos empregados são menos dependentes de informações, tais como o varejo, as empresas de utilities e a indústria, são muito menos propensas a suportar ou incentivar poplíticas de BYOD – excepto nas vendas, no marketing e entre os executivos top – do que maioria das outras indústrias. Mas fazem melhor do que a indústria do entretenimento e média, a qual regista o menor índice de utilização de BYOD. (O último fato pode refletir a falta de maior pro-atividade de TI e da alta concentração de profissionais terceirizados, em vez da inexistência de um movimento liderado pelso utilizadores).

Atitude ativa reduz custos de telecomunicações

Em ambos os serviços financeiros e de saúde, as empresas registam mais ROI quando os mais seus funcionários usam aplicações mais amigáveis de aplicações, como o iPhone, o iPad e os dispositivos Android. São os preferidos dos funcionários e tendem a querer de qualquer maneira e estão comprando por conta própria, quando não são fornecidos pelo empregador. E isso explica a tendência assinalada pelo trabalho da Good.

Esse incentivo tem outro benefício para as empresas, se não para os empregados: como os dispositivos que fornecem o maior valor para as pessoas nos seus postos de trabalho são os comprados pelas próprias pessoas, elas estão dispostas a comprá-los. A Good demonstrou que metade dos seus clientes não pagam um centavo pelos dispositivos usados por funcionários. No fundo, os funcionários pagam o aumento da produtividade no trabalho.

Outros empregadores parecem mais espertos: pagam pelo menos parte do custo para incentivar os funcionários a adoptarem mais iPhones, iPads e Androids – para aumentar a massa de profissionais da informação altamente eficazes e conecdatos. A Avnet, uma empresa de distribuição, vai mais longe: oferece diferentes níveis de subsídio com base na função do empregado e, portanto, no ROI esperado da utilização desses dispositivos.

Algumas empresas pagam o custo integral, mas a maioria não. Mesmo quando há expectativas fundadas de redução de custos. Muitas empresas continuam a disponibilizar dispositivos móveis – mas já não são apenas BlackBerrys – como norma para alguns funcionários.

A direção é clara: as empresas descobriram que os profissionais da informação trabalham melhor com iPhones, iPads e Androids. E esses trabalhadores estão dispostos a pagar pelo privilégio, tornando a estratégia BYOD muito mais suave em termos de investimento para o empregador.

Talvez no futuro, os empregados deixem de ser tão benevolentes. No entanto, hoje os funcionários também pagam pelos seus próprios computadores, pela banda larga em casa, sem protestar.

Fonte: CIO Gestão

A prática é mais comum do que parece e um dos custos invisíveis mais caros hoje.
Por Meridith Levinson, CIO/EUA

Todo mundo sabe a razão fundamental pela qual procrastinamos: falta de auto-disciplina. Nós simplesmente não queremos fazer o trabalho que precisamos fazer, até que seja inevitável fazê-lo. Adiamos o inevitável, pegamos um lanche, verificamos nosso e-mail, encontramos outras coisas para fazer.

Sabemos que a procrastinação só irá nos criar mais estresse, mas sucumbimos a ela de qualquer maneira. Por que é tão difícil ignorar o canto da sereia da procrastinação?

Rory Vaden, co-fundador da empresa de treinamento Southwestern Consulting, estuda a psicologia da procrastinação e os hábitos de indivíduos auto-disciplinados e bem sucedidos. Ele acredita que se as pessoas entendessem o verdadeiro impacto da procrastinação e suas razões psicológicas, poderiam ultrapassar este desejo contraproducente mais facilmente.

Vaden compara a procrastinação a comprar a prazo. Crédito permite que as pessoas comprem mais do que podem realmente pagar. A compra de um gadget, de um carro caro, ainda que a prazo, nos faz sentir bem no momento, diz ele, mas a longo prazo, nos torna prisioneiros de uma dívida.

Vaden sustenta que a procrastinação funciona da mesma maneira. Adiar o nosso trabalho nos faz sentir bem no momento, mas nos pressiona no final. "A procrastinação é nada mais do que um credor que cobra juros", diz ele. "Fácil, a escolha de adiar o trabalho traz consequências a longo prazo."

O verdadeiro custo da procrastinação

Quando Vaden estava fazendo pesquisas para o seu livro, "Take the Stairs: 7 Steps to Achieving True Success" (Perigee February 2012), perguntou a 10 mil trabalhadores norte-americanos quanto tempo eles gastam realizando atividades não relacionadas ao trabalho durante o horário de expediente. A resposta: uma média de duas horas por dia. Portanto, o equivalente a 25% de um dia de trabalho de oito horas.

Vaden estima que o custo desse tempo de trabalho perdido é de 10 mil dólares por empregado, por ano. (Sua estimativa é baseada na média de salário de 39 mil dólares americanos por ano, de acordo com o U.S. Bureau of Labor Statistics.

"A procrastinação é um dos custos invisíveis mais caros nos dias de hoje", diz ele. "Ele não aparece em um P&L ou no registro de um talão de cheques. As pessoas precisam perceber que qualquer coisa que desperdiça o seu tempo é um desperdício de seu dinheiro."

Um ponto particularmente relevante para os executivos e para os indivíduos que são trabalhadores independentes.

Por que procrastinar?

Na opinião de Vaden, as pessoas procrastinam porque desconhecem o real impacto da prática. As pessoas também procrastinam, segundo ele, por medo, um sentimento de direito ou um desejo de ser perfeccionista.

Para resistir à tentação de procrastinar, diz Vaden, os trabalhadores precisam ter uma visão clara de como ficar em cima do seu trabalho vai facilitar as suas vidas ou o alcance de seus objetivos.

Ter uma visão clara é particularmente útil para pessoas que procrastinam a partir de um senso de direito, porque sentem que não deveriam ter que fazer o trabalho. Se essas pessoas pudessem perceber como o trabalho determina suas metas, diz Vaden, elas poderiam ser mais proativas. Gestores que supervisionam empregados com tal atitude devem prestar muita atenção.

Aos indivíduos que procrastinam por medo de perceber que ele está ok para ter medo, Vander aconselha a fazer o seu trabalho com medo. Às vezes essa atitude ajuda as pessoas a superarem qualquer medo que possam ter sobre o trabalho que precisam fazer.

Perfeccionistas, por sua vez, às vezes não conseguem começar a fazer seu trabalho, porque eles querem ter um plano perfeito que garanta o sucesso, diz Vaden. "Eles não percebem que enquanto esperam o plano perfeito, o direito de diminuir as intervenções diminui, até desaparecer ao longo do tempo." O caminho mais curto para o sucesso garantido vem de fazer as coisas que sabemos que deveríamos estar fazendo, mas não queremos."

Fonte: CIO Gestão

Eles são peixes grandes nadando em pequenos lagos, mas garantem que têm mais flexibilidade e velocidade na aprovação dos projetos de TI.
Por Beth Stackpole, Computerworld/EUA

Com equipe reduzidas e orçamentos enxutos, os diretores de TI que atuam em pequenas e médias empresas (PMEs) têm literalmente que exercitar a cada minuto um jargão muito conhecido do setor: faça mais com menos. Eles até podem ganhar menos que seus pares que estão em grades companhias, mas garantem que conseguem ter mais espaço para inovar e reduzir o tempo para aprovação dos projetos de TI.

Como um CIO com uma equipe de TI de exatamente quatro profissionais, Steven Porter, diz saber muito bem o que é fazer mais com menos na Touchstone Behavioral Health, companhia do setor de saúde que presta serviços para crianças com tratamento de risco no estado do Arizona (EUA).

Com sua pequena equipe de TI, Porter precisa esticar um apertado orçamento para cobrir grandes iniciativas da empresa como virtualização, prestando suporte a mais de 200 usuários espalhados pelo estado do Arizona.

“Alguns dias eu me pergunto: que diabos eu estou fazendo aqui", brinca Porter, 60 anos, que está há cinco anos a frente da TI da Touchstone. Ele era produtor de TV e resolveu mudar de ramo e trabalhar em atividades ligada à internet à época do boom das pontocom. Começou como desenvolvedor para e-commerce em 1995. Depois trabalhou em empresas do setor até ter sido contratados pela Touchstone Behavioral para ser o diretor de TI.

Porter vê o seu papel como um desafio. "Estou sendo solicitado a fazer as mesmas coisas que meus colegas da empresa onde trabalhava. Mas o número de funcionários da nossa organização de TI é menor do que as equipes deles de desenvolvimento", diz ele. A diferença, segundo o CIO, é que na companhia de saúde ele tem muito mais responsabilidades.

Mas mesmo assim, com orçamentos curtos e poucos recursos, Porter afirma que essa situação oferece a oportunidade para fazer a diferença e colocar toda a sua criatividade em prática.

Assim como Porter, outros CIOs que atuam em PMEs sentem-se como um peixe grande em pequeno lago. Eles vêem a exigência de arregaçar as mangas, colocar a mão na massa e fazer um pouco de tudo como um bônus, não como um fardo. Para eles, um orçamento apertado significa ficar mais criativo com as escolhas do projeto.

Nem sempre trabalhar com uma pequena estrutura significa fechamento das portas de oportunidades. Os especialistas consideram que as mudanças podem ser uma abertura para exercer maior controle sobre iniciativas que podem ter impacto significativo sobre o negócio.

Por outro lado, trabalhando dentro dos limites de uma pequena organização de TI nem sempre é um mar de rosas. Além de restrições orçamentárias e de recursos, algumas pequenas empresas não estão preparadas culturalmente para se modernizar tecnologicamente. E muitas vezes a TI pode ser puxada para direções conflitantes, dizem CIOs que atuam em pequenas companhias.

Barreiras das grandes empresas

Porter constata que os executivos de grandes companhias têm vontade de fazer a diferença, mas esse desejo é frustrado pela burocracia em grandes empresas. Esse motivo foi certamente o que o levou a ser diretor de TI da Touchstone Behavioral - uma companhia de menor porte - e ficar o tempo suficiente para exercitar o papel de um CIO completo.

Com menos burocracia e equipes de liderança menores, Porter diz que seu grupo é mais ágil na implementação de projetos como de mobilidade sofisticada, virtualização, segurança e voz sobre IP (VoIP). As inciativas são colocada em prática em poucos meses, enquanto em grandes companhias projetos similares podem levar anos por causa das decisões que são mais lentas.

O CIO conta que a aprovação dos projetos em pequenas empresas muitas vezes depende da aprovação de duas ou três unidades de negócios. “As vezes às decisões acontecem literalmente no corredor, entre uma e outra xícara de café”, comenta Porter. A necessiddade do projeto é apresentada e em seguida já se parte para o estudo de viabilidade e implementação em razão dos processos de governança serem menos complexos.

A visão de Porter pode passar a ideia de que a agilidade da pequena e média empresa (PME) é atraente para os desafios profissionais de um CIO. Especialistas concordam. "Enquanto você é um líder em um departamento pequeno, você ganha muita experiência", diz John Reed, diretor executivo da Robert Half Technology, uma empresa especializada em recursos humanos de TI.

O pessoal de TI em grandes organizações muitas vezes ganha experiência em gestão superficial, se concentrando em apenas uma área específica, como a tecnologia de virtualização. Em compensação os que atuam em PMEs são obrigados a resolver problemas através de várias tecnologias e acabam ampliando o o conhecimento. Além disso, estão mais próximos das áreas de negácios.

Menos burocracia

Como experiência de CIO de pequenas e grandes organizações, Paul Haugan acredita que a diferença entre os dois dizem respeito principalmente à quantidade de burocracia ligada a um determinado projeto técnico.

Em seu cargo anterior, numa organização pública, na cidade de Fresno na Califórnia (EUA), Haugan, 54, ajudou a supervisionar um grupo de 75 profissionais de TI, que demorou cerca de 15 meses para implementar um projeto de Business Intelligence. Na empresa atual, no estado de Washington, o mesmo projeto levou cerca de três meses.

"Em uma grande operação como Fresno, no momento em que [você] seguir os passos burocráticos administrativos apenas para começar um projeto feito, a tecnologia está obsoleta", diz Haugan, que agora é responsável por cerca de dez pessoas que apoiam cerca de 500 usuários finais. Ele gerencia um orçamento de TI de entre 2 milhões de dólares 2,9 milhões de dólares.

"Acredito que a tecnologia oferece oportunidade para promover mudanças significativas nos negócios. Sou um daqueles caras que não podem esperar pelas decisões das rodas burocrático para mostrar o valor da TI."

Haugan cita como exemplo a substituição do sistema antigo de telefonia de telefonia por voz sobre IP (VoIP) na empresa atual em seis meses e que promoveu mudanças, trazendo impacto aos negócios. Ele tentou implementar o mesmo projeto na companhia anterior, sem sucesso. A administração considerou um risco migrar o sistema antigo que que atende mais de 5 mil funcionários.

O executivo lembra que tinha muitos obstáculos na grande companhia para adoção de novas tecnologias. “Eu não tenho que ir a cada diretor e dizer: 'eu quero colocar em VoIP e por isso estou aqui".

Ao mesmo tempo que Haugan demonstra felicidade com a flexibilidade para gerenciar a TI numa pequena organização de TI, ele diz estar preocupado com o salário. Uma pesquisa salarial de 2011 realizada pela revista Computerworld nos EUA com CIOs e vice-presidentes de TI em empresas com menos de 100 funcionários revela que eles ganham em média 44% menos do que a remuneração em companhias maiores.

Fonte: CIO Carreira

A CIO revela cinco melhores práticas de gestão para definir o real valor da TI para a organização.
Por Sunny Gupta, da CIO-EUA

Cada vez mais os líderes necessitam de dados precisos, em tempo real, para poder tomar as decisões apropriadas. Vale apreciar a TI no contexto clássico da cadeia de fornecedores. Para ter um panorama consistente, é preciso conhecer minuciosamente a estrutura, a matéria-prima e os elementos participantes nos processos.

No modelo de cadeia de fornecedores, a matéria-prima da TI é formada pelas instalações do data center, pelos custos envolvidos na operação e pelos servidores e aplicativos. Unidos, esses componentes formam o que conhecemos por TI e são consumidos em vários pontos da organização. Ainda que essa perspectiva ajude a compreender a estrutura da TI, calcular exatamente o custo dos serviços que presta e explicitar de que forma esses serviços são aproveitados é uma tarefa árdua.

Some-se a isso, o fato de as tecnologias de virtualização e de computação em nuvem se tornarem cada vez mais presentes nas empresas. Essas plataformas enxugam a estrutura da TI, mas não necessariamente a simplificam.

Se os CIOs quiserem administrar a TI como uma empresa dentro da organização, precisarão de ferramentas que unifiquem métricas financeiras com dados de carga de trabalho. Cabe comparar a necessidade de uma empresa moderna por sistemas ERP à demanda dos CIOs por métricas de desempenho transparentes.

Algumas das melhores práticas para gestão da TI são:

1. Definir a taxonomia dos serviços e dos produtos da TI:

É indispensável alinhar os discursos e um passo para isso é usar um vocabulário comum para se referir a determinados produtos. A tarefa de classificar todos os itens na TI consome tempo e impõe desafios, todavia, o exercício da taxonomia ajuda na comunicação entre os diferentes grupos e possibilita que os assuntos sejam discutidos em um padrão que seja compreendido por setores distintos da empresa. Tal classificação é especialmente importante na medida em que as atribuições da TI mudam face à introdução de novas tecnologias.

2. Não esperar por dados perfeitos

É comum CIOs seguirem a implementação de tecnologias e de soluções até terem certeza de ter analisado dados precisos. O temor é que dados imprecisos gerem resultados negativos ou inesperados.

Ainda assim, como muitas empresas poderão comprovar, deixar que os dados sejam depurados ao longo dos processos não é uma alternativa tão ruim assim. Rebecca exemplifica esse ponto ao relatar sobre dois gerentes de fábrica com perspectivas diferentes sobre a qualidade dos dados para dar sequencia à implementação de um sistema. Para um, nada substituiria informações 100% corretas, ao passo que o outro aceitou trabalhar com uma margem de precisão de 90%. Em menos de um mês, as informações antes 90% corretas haviam se transformado em dados totalmente confiáveis.

3. Esquecer as certificações – contabilidade é a palavra do momento

Uma das atribuições mais importantes do CIO da atualidade é a capacidade de manter uma contabilidade sobre todos os processos da TI. Na Cisco, por exemplo, todos os colaboradores envolvidos em trabalhos com Rebecca, irão passar por um treinamento básico de contabilidade e de cálculo de custos. Sem esse conhecimento, os CIOs são incapazes de oferecer uma visão completa acerca das soluções e projetos.

4. Começar com projetos de alcance limitado

Sabemos que os tentáculos da gestão corporativa de Tecnologia (TBM) se estendem por toda a empresa. Isso dificulta a escolha do ponto inicial de todos os projetos. O conselho de Charlie para isso é escolher um aplicativo ou um produto que seja largamente usado na empresa e cujas características sejam conhecidas por todos. No caso da Microsoft, Charlie optou pelo data Center e pelo fornecimento de energia.

A vantagem na adoção dessa estratégia é o fato dela ser uma espécie de vitrine para sua capacidade de implementar processos de forma eficiente. Ela poderá agir em seu favor na argumentação de implementações futuras.

5. Fazer alterações de largo espectro

Soluções como as de virtualização são posicionadas em pequena escala e, depois, estendidas às outras áreas da empresa. Ocorre que em determinados casos, vale a pena realizar implementações em grande escala. Segundo os participantes no evento, essa é a receita para o sucesso no longo prazo.

A diferença entre ritmos de implementação diferentes se espelha na percepção dos colaboradores. É comum que “inovação” seja confundida com “transformação”, pois ambas resultam em mudança. Mas transformação prevê a mudança de algo, ao passo que inovação significa “criação”.

Fonte: CIO Gestão

Alinhamento da ferramenta com os objetivos de negócios são barreiras para Business Intelligence, apontam institutos de pesquisas.

Milhares e até milhões de variáveis devem ser consideradas para que um negócio seja bem-sucedido no setor de atuação. Ter controle sobre os fatores que influenciam o rumo da empresa era impossível há alguns anos, em algumas companhias o motivo era o tamanho, e em outras porque os altos executivos não consideravam pequenas particularidades.

Mas agora, em um mercado globalizado e de grande competitividade, é necessário contar com ferramentas que permitam monitorar e ter acesso a todos os fatores e a todas as informações que circulam na organização. Nesse sentido, as tecnologias de Business Intelligence (BI) são de grande importância para permitir que funcionários tenham acesso a informações estratégicas, reduzindo o tempo necessário para efetuar as tomadas de decisão e acelerando o processo produtivo.

Hoje, a maior das companhias de tamanho considerável já conta com uma ferramenta de BI e por meio dela tem conseguido registrar importantes avanços nos negócios. Apesar disso, as organizações exigem novas e revolucionárias capacidades para esse tipo de solução e a indústria está trabalhando para atender às necessidades do mercado.

Uma área que está caminhando nessa direção é a de governança de dados. Se as informações de negócios são incompletas ou inválidas, as organizações podem tomar decisões que diminuem o desempenho e a lucratividade.

De acordo com levantamento da PricewaterhouseCoopers, 75% das grandes empresas enfrentam desafios significativos quanto à qualidade das informações. As companhias devem contar com uma ferramenta que combine integração e gestão da qualidade dos dados para que a informação seja devidamente processada e analisada, possibilitando a análise correta.

A mobilidade, tendência para 2012 na avaliação de especialistas, chega para mudar o cenário de BI. Segundo o instituto de pesquisas Gartner, até 2013 um terço das empresas terá acesso a ferramentas de Business Intelligence por meio de seus dispositivos móveis, embora atualmente existam poucas organizações que facilitem essa possibilidade.

Soluções de BI móveis vão se popularizar nesse ano e devem atender a certos requisitos básicos de negócios, como baixo custo total de propriedade, basear-se em arquitetura thin client e tecnologia web e ser capaz de gerar relatórios dinâmicos ou dados que vão além de alertas estáticos.

Big data e tempo real

Segundo a consultoria IDC, o universo digital da informação crescerá 50% e chegará a 1,8 zettabytes logo no início de 2012. Até 2015, vai superar a marca de 7 zettabytes. Esse quadro vai gerar a necessidade de contar com ferramentas que permitam analisar os dados em tempo real para tomar decisões com velocidade e com base em critérios diversos.

Isso fará com que soluções de BI saltem para a nuvem. Não surpreendentemente, a IDC estima um crescimento interanual de 22 % nesse segmento durante 2012, impulsionado principalmente por aplicações de análise financeira e otimização de custos.

Por outro lado, o maior desafio para as ferramentas de Business Intelligence é alcançar o pleno alinhamento com os objetivos de negócio da empresa, contribuindo para o crescimento esperado. Em contraste, menos de 30% das empresas cumprem esse requisito de acordo com o Gartner, o que revela que é as organização têm um caminho importante a trilhar para obter o máximo dessas soluções.

Fonte: CIO Tecnologia