Confira algumas dicas de como o líder de TI pode fugir do operacional e transformar-se em um profissional mais estratégico
Por Martha Heller, da revista CIO/EUA


Existe uma demanda para que os gestores da área de tecnologia da informação sejam mais estratégicos, contudo, na prática, eles gastam a maior parte do tempo em atividades operacionais.

A revista CIO separou algumas dicas para ajudar o líder de TI a, cada vez mais, fugir do dia-a-dia operacional e transformar-se efetivamente em um profissional mais estratégico.

RESISTIR À TENTAÇÃO

O CIO da fabricante de eletrodomésticos Whirlpool, Kevin Summers, acredita que o primeiro passo para agir de forma mais estratégica é policiar-se. “Durante meus primeiros seis meses, enquanto ainda estava conhecendo nossas instalações e me reunindo com o conselho, houve algumas falhas", relata o executivo. O principal erro que cometeu, assume Summers, foi se deixar envolver com uma série de problemas, enquanto deveria montar um roteiro das atividades que deveriam ser prioridades de TI. "Definido um cronograma é possível equilibrar as atividades. Mas se não somos capazes de resistir às questões operacionais logo no começo, nunca mais conseguimos nos ver livres delas”, acrescenta.

PROJETAR O TEMPO

A estratégia de atuar como um profissional estratégico começou antes do ex-CIO da empresa de biotecnologia Amgen, hoje VP de Marketing de produtos da IBM, Tom Flanagan, assumir um cargo de liderança. Há alguns anos, quando trabalhava como profissional técnico em uma companhia de submarinos, ele percebeu que seu crescimento profissional exigiria competências menos operacionais. “Então, me forcei a dedicar duas horas do meu dia para estudar", detalha Flanagan, que até hoje mantém essa prática. “Quando eu estou no meio de uma implementação de ERP, por exemplo, tenho que voltar atrás e verificar os roteiros de teste e pensar como aplicar o novo sistema para que ele traga os melhores resultados", detalha. Ele considera que desenhar um cronograma representa um passo fundamental.

NÃO TRABALHAR SOZINHO

Com uma carreira que começou como programadora, a CIO da distribuidora de produtos alimentícios Sysco, Twila Day, argumenta que boa parte de seu sucesso deve-se ao fato de ter percebido, logo que assumiu uma função de gestão, a importância de abrir mão de atividades operacionais. "Para isso, tive de contratar uma equipe e confiar nela", afirma a executiva. Ainda de acordo com Day, o seu time hoje absorve, inclusive, parte de suas funções estratégicas, com o intuito de entregar o melhor resultado possível.

TERCEIRIZAR FUNÇÕES MENOS NOBRES

“O melhor jeito para se livrar dos problemas é repensar os recursos internos e distribuir competências”, defende o vice-presidente global de serviços de TI da HP e ex-CIO da fabricante de semicondutores Applied Materials, Ron Kifer. Ele fala isso com experiência própria. Já enfrentou várias remodelações dos seus recursos internos. "Na Applied concentramos nas competências que afetavam os resultados de negócio e terceirizamos o trabalho 'commoditizado' da TI", conta Kifer. Ele acrescenta que, diante do sucesso da sua área, os departamentos de recursos humanos e de compras replicaram o modelo.

MELHORAR O NÍVEL TÁTICO E ESTRATÉGICO

Phil Fasano tinha pouco conhecimento do segmento quando assumiu a posição de CIO da seguradora de saúde Kaiser Permanente. Sua primeira missão foi entender toda a complexidade do setor para gerenciar um orçamento de TI de 40 bilhões de dólares. “Ao mesmo tempo, nossos desafios operacionais eram enormes”, comenta Fasano.

Em vez de resolver problemas operacionais antes de se focar na estratégia, Fasano combinou as duas atividades. “Quando eu falei com o conselho executivo, apontei nossos desafios operacionais como riscos de negócios que poderiam afetar a saúde da companhia", conta o CIO. Com isso, ele afirma que conseguiu equilibrar melhor suas funções, com o apoio dos principais executivos.


Fonte: CIO Carreira

O coaching tem efeitos profundos tanto no tutor quanto em seu aprendiz quando a relação é construída de maneira pensada
Por Information Week - EUA


Não é segredo que ter um tutor inteligente e dedicado pode alavancar sua carreira. De acordo com relatório feito durante cinco anos no programa de coaching da Sun Microsystems, compartilhar conhecimento pode beneficiar sua trajetória de carreira e sua conta bancária.

O estudo que acompanhou 1.000 mentores e aprendizes descobriu que os empregados mentorizados são promovidos cinco vezes mais do que aqueles que não fizeram parte do programa. Já os tutores têm seis vezes mais chances de serem chamados para um trabalho melhor. Nos dois casos, a probabilidade de ganhar um aumento é 20% maior e o mais surpreendente é que 28% dos tutores ganham aumento. Entre os mentorizados, o número chega 25%.

A vice-presidente de marketing da recrutadora Mondo, Laura McGarrity, diz que os benefícios de ser tutor são muitos. “Você se torna melhor comunicador e ouvinte”, ela explica. “Você ganha acesso a novas habilidades nas quais empregados mais jovens têm mais conhecimento. Mas também aprende a compartilhar suas experiências de uma maneira menos egoísta e sem enfeites, o que pode ser renovador”.

Aqui vão cinco dicas para você ser um tutor melhor.

CONHEÇA SUAS LIMITAÇÕES

É importante conhecer suas limitações, sua carga de trabalho. Saiba que se inscrever em um programa de tutor geralmente é um compromisso de um ano, e se você acha que sua agenda não permite tal envolvimento, é melhor pensar duas vezes.

“Há muitas coisas acontecendo no mundo da tecnologia, ela está evoluindo rapidamente”, pontua Laura. “Quando você se torna um tutor, você está se comprometendo a passar por essa evolução com os aprendizes. Especialmente no setor de tecnologia, isso significa que você precisa estar atento para acompanhar as mudanças”.

A partir daí, é importante ter cautela com o número de aprendizes que terá, explica Laura. Enquanto você acredita que pode ensinar muito a muitas pessoas, você tem que ter a consciência de como isso pode impactar a qualidade de seu coaching. Ela diz que o melhor é não se comprometer com mais de duas pessoas ao mesmo tempo.

“Se você acha que pode ser um bom mentor, se comprometer com uma pessoa é melhor que dividir seu tempo com duas ou mais”, atesta ela.

DEFINA EXPECTATIVAS

Definir expectativas no começo da relação entre tutor e aprendiz é essencial, mas é geralmente deixado de lado, especialmente com tutores de primeira viagem, explica Laura. Tenha uma conversa com seu aprendiz nos primeiros estágios para discutir o que ele espera conseguir com essa relação.

“Descubra habilidades que o aprendiz deseja desenvolver, o que ele espera conseguir na carreira e qual cargo ele deseja alcançar”, completa. “Ter um entendimento adiantado das expectativas vai te ajudar a guiar as conversas e o relacionamento entre vocês”.

Isso significa ter um entendimento mútuo da frequência que vocês conversarão e quão acessível você estará para ele, e também reforça a confiança e uma comunicação franca, atesta Laura.

ESTEJA DISPONÍVEL

Executivos são muito ocupados, e os aprendizes sabem disso, mas você não pode deixar a impressão de que você nunca tem tempo para seu aprendiz.

“Aprendizes sabem que seus tutores são ocupados e falta a eles a confiança de te abordar por causa disso”, afirma. “Você precisa deixar claro que você tem tempo para ele, e que ele não deve hesitar em entrar em contato quando houver alguma questão. É para isso que você está lá”. Para a especialista, o mentor precisa deixar isso claro nas primeiras conversas.

DESENVOLVA CONFIANÇA

Uma das características mais importantes de uma boa relação entre tutor e aprendiz é o nível de confiança entre os dois. Seu aprendiz precisa confiar que você está dedicado a ajudá-lo, e você tem que confiar que ele é competente e aberto aos seus feedbacks, aponta Laura.

“A confiança em um relacionamento como esse precisa ser uma via de mão dupla. Como mentor, você deve encontrar semelhanças para fazer a conexão inicial com o aprendiz. Ele precisa saber que a conversa entre vocês sempre será particular”, pondera Laura. “Uma vez que for estabelecida uma relação de confiança, seu aprendiz se sentirá mais confiante em se abrir e te usar como o recurso que você é”.

DEIXE UMA LINHA DE COMUNICAÇÃO ABERTA

Comunicação aberta é a chave para todo coaching de sucesso, explica Laura. Isto inclui definir sua disponibilidade para se comunicar com ele e os meios preferidos, com o entendimento que situações de cansaço vão surgir.

“Momentos de estresse acontecerão, ou eles vão querer pegar o telefone ou te mandar um e-mail para convidar para um café”, ela explica. “Essa é a parte de criar confiança e uma boa comunicação, mas com certos limites. Eles sabem que você não estará disponível à meia-noite”.


Fonte: Information Week

Clique aqui para baixar a publicação

A SocialBase liberou para download gratuito o e-book Planejamento de comunicação interna, criado para ajudar gestores e empresários a planejar a comunicação interna de suas empresas, abordando conceitos, soluções em uso e condições para implantação efetiva de ferramenta para este fim, entre outros tópicos.

"Esperamos que, com esse material, os gestores possam orientar melhor o planejamento voltado à comunicação interna e que conheçam o potencial das redes sociais corporativas", diz o diretor executivo da SocialBase, Radamés Martini.

Segundo a SocialBase, a rede social corporativa destaca-se entre as ferramentas voltadas à comunicação interna que mais crescem no Brasil. O sistema pode aumentar a produtividade dos colaboradores entre 20 e 25%, diz o executivo, citando estudo do instituto de pesquisa McKinsey Global Institute.

O eBook está dividido em três etapas. Na introdução, o livro apresenta os principais conceitos de comunicação interna, quais vantagens ela pode gerar para as organizações e quais são as principais ferramentas que podem dar suporte a ela – como as redes sociais corporativas.

O segundo capítulo mostra como avaliar se a empresa está preparada para o uso de uma rede social interna (ou intranet social), incluindo um checklist de implantação. A última parte conta detalhes sobre o processo de adoção da ferramenta e quais desafios os gestores podem encontrar.

Fonte: TI Inside

É preciso saber "quem eu sou" e "o que quero realizar" para chegar à definição do "o que me motiva"
Por Sidnei Oliveira, Consultor, Autor e Palestrante


Será possível realmente ser feliz trabalhando? Esse parece o sonho utópico de todo profissional e talvez o principal motivo de tanta rotatividade nos empregos atuais, principalmente por parte dos mais jovens, que certamente não querem estar presos na aparente armadilha da infelicidade em que veem os profissionais mais veteranos.

Quando questionado sobre o que uma pessoa normal deveria ser capaz de fazer bem, Freud teria dito: “Lieben und arbeiten” -- “Amar e trabalhar”. Na sua crença, a conjunção trabalho e família é o que permite um funcionamento psicológico sadio, vinculando o indivíduo ao sentimento de felicidade.

Trocando impressões sobre esse tema com Waleska Farias, consultora de carreira e imagem, ela comentou:

“Nesses novos tempos, a condição profissional oferece a possibilidade de transformar sentimentos em realidade e integrar pessoas com objetivos convergentes e crenças concretas para visualizar no trabalho não só um meio de vida, mas também um novo sentido de existência”.

Ela ainda cita uma pesquisa da Right Management que aponta que 48% dos brasileiros estão insatisfeitos com o trabalho.

Por que os profissionais estão cada vez menos motivados com o trabalho que executam? Como construir um sentido que torne satisfatória a trajetória profissional?

Waleska dá uma pista:

“Ansiedade, intolerância, nervosismo constante e angústia levam muitos profissionais à infelicidade crônica responsável pelo afastamento e até mesmo desligamento do trabalho em decorrência de quadros depressivos. Alguns fatores surgem como causadores desse estado. Salários não condizentes com o volume de trabalho, pressão constante, pouco desafio e falta de mentoria estão entre as queixas mais frequentes”.

Para a jovem Gabriela Marques, publicitária na F/Nazca, isso ocorre em todas as áreas justamente pelos fatos citados acima. Ela afirma:

“É impressionante como a frustração e a indecisão se tornaram comuns e recorrentes na minha geração. São poucas as pessoas da minha idade que se sentem felizes e plenas com o caminho profissional traçado. A grande maioria está confusa, desapontada, cheia de perguntas e longe de encontrar respostas. E mais do que faltarem respostas, faltam objetivos, faltam propósitos, faltam metas, falta felicidade. Hoje vejo pessoas se preparando muito e executando pouco. Vejo pessoas mais cumprindo papel do que fazendo o que realmente gostam e escolheram. Vejo corpos físicos presentes em reuniões, mas almas distantes e frustradas. E isso tem que gerar um impulso por mudança, um impulso por busca de felicidade”.

Considerando que a felicidade é relativa à percepção de cada um do que lhe cabe como medida, as pessoas precisam saber quem são para descobrirem o que, de fato, querem, fazendo uma relação custo-benefício que as aproxime das suas próprias intenções. Certamente o fato de se experimentar demais sem tirar nenhum aprendizado disso tem um enorme peso nessa realidade.

A clássica equação do “quem eu sou” e “o que quero realizar” para, então, chegar à definição do “o que me motiva” e seguir na direção do que te faz feliz. E é preciso que se diga que o resultado é sempre proporcional à crença e ao esforço de cada um em contribuição à parte que lhe cabe.

Para concluir, Waleska cita Goethe:

“No momento em que nos comprometemos de fato, a providência também age. Ocorre toda espécie de coisas para nos ajudar. Começa tudo o que possas fazer, ou que sonhas fazer. A ousadia traz em si o gênio, o poder e a magia.”

Fonte: Exame

Conforme novas tecnologias alteram comportamento, profissionais de TI devem conquistar novas habilidades ou correm o risco de serem ignorados
Por Rob Whiteley, da InformationWeek EUA
Original em inglês aqui


Outro dia estava atendendo um cliente e ouvi um diretor de TI dizer: “Grande parte do que está acontecendo em TI no momento é moda. E se não for, teremos tempo para prestar atenção depois. Essas tendências sempre levam mais tempo para passar do que dizem as previsões”.

Esta declaração me preocupou. Eu não acho que a TI tenha tanto tempo assim para “dar atenção”. O que a TI realmente precisa fazer é evoluir rapidamente para acompanhar as mudanças.

Pergunte a qualquer um que esteja envolvido com tecnologia a mais de – digamos – seis meses e eles dirão que estão acostumados com as mudanças. Vamos pensar no seguinte cronograma da última década:

• 2001: A VMware lançou o ESX Server 1.0 e a virtualização de servidores se tornou importante, mudando a forma como a TI provisiona servidores.
• 2003: VMware apresentou o vCenter, mudando a forma como a TI faz backup e replicação.
• 2005: O Hadoop foi criado, trazendo Big Data ao dicionário e mudando o papel da TI em análise e business intelligence.
• 2006: A Amazon realizou um teste beta público limitado do EC2 e nasceu a computação em nuvem, mudando a forma como a TI cria data centers.
• 2007: A primeira geração do iPhone chegou ao mercado, mudando a forma como a TI provisiona dispositivos.
• 2008: O Yammer levou o social ao corporativo, mudando a forma como a TI provisiona ferramentas de colaboração.
• 2011: O OpenFlow versão 1.1 foi lançado e os debates sobre redes definidas por software (SDN, na sigla em inglês) começaram, mudando a forma como a TI vê as redes.

Acho que dá pra ter uma ideia. Grandes tecnologias chegam ao mundo corporativo com frequência e mudam a forma como a TI faz negócio. Vou arriscar dizer que isso ainda não te perturba. Novas tecnologias irão emergir sempre e abalar arquiteturas existentes. No entanto, essas não são as tecnologias que me preocupam – mas toda a mudança que as acompanha.

AS TRÊS GRANDES MUDANÇAS COMPORTAMENTAIS

Então, por que me preocupo? Porque três fenômenos comportamentais estão convergindo como resultado de toda essa mudança:

• Mudança na expectativa dos usuários. Os últimos 18 meses representaram uma enorme mudança em usuários demandando novas capacidades, dando vida ao renascimento dos aplicativos de consumidor, dispositivos e serviços. Já usou o Concur? Então sabe do que estou falando – e jamais voltará à antiga forma de realizar relatórios de despesas. E suspeito que os próximos 18 meses irão testemunhar uma mudança ainda maior do “novo” para o “simples”. Usuários passarão a exigir que a TI ofereça experiência melhor e mais simples para o acesso a dados e aplicativos.
• Mudança no envolvimento do negócio. Alcançar o alinhamento com os colegas de negócio é necessário para os executivos de TI, mas não é suficiente. Os líderes de TI precisam guiar seus colegas em melhores decisões de TI. Durante a recente conferência IDC Directions 2013, Kathleen Schaub, VP de pesquisa no CMO Advisory Practice, da IDC, citou que até 2016, 80% dos novos investimentos de TI irão envolver, diretamente, executivos de linha de negócios, um aumento de 25% em relação à hoje. E considere isto: o orçamento virá diretamente dessas linhas de negócio e não da área de TI, tornando a influência ainda mais crítica.
• Mudança no papel e nas responsabilidades da TI. Sejamos claros sobre uma coisa: a TI não vai desaparecer. Cargos e responsabilidades devem evoluir, mas a TI não é apenas um grande botão que o negócio pode desligar. Em vez disso, prepare-se para que a TI mude para um papel mais consultor, que guia as decisões de tecnologia do negócio, independentemente de a tecnologia se basear dentro das quatro paredes do data center corporativo, em um dispositivo pessoal ou em uma nuvem pública. O problema? A maioria dos profissionais de TI não está equipada para este nível de diálogo de negócios.

Essas mudanças estão definindo a era única que a TI está vivenciando. Abalos tecnológicos vêm e vão, mas as mudanças comportamentais em massa redefinem a indústria. Pergunte a qualquer executivo de TI e ele irá te dizer que a tecnologia não é a parte mais difícil, e sim as pessoas, os processos e as políticas.

TRÊS RECOMENDAÇÕES PARA QUANDO A MUDANÇA ACONTECER COM VOCÊ

O que pode ser feito para manter o ritmo? Foque em novas habilidades.

A TI deve encontrar uma maneira de acrescentar valor ou corre o risco de ser ignorada. Os valores tradicionais, como disponibilidade, escalabilidade e segurança são necessários, mas não são suficientes. Para seguir em frente, a TI precisa entregar experiência de usuário melhor, mais rápida e mais fácil.

Aqui estão minhas recomendações para manter o ritmo quando a mudança acontecer:

• Foque no “mais fácil” se estiver em um cargo de desenvolvimento de aplicativo. Os aplicativos são a principal forma de o usuário vivenciar TI e, inevitavelmente, os aplicativos se tornarão móveis. Vimos uma melhora considerável nas habilidades de desenvolvimento de dispositivos móveis em HTML5, Ruby, Python, JavaScript, Objective-C e muitas outras. Mas o desenvolvimento bruto, em si, não basta. Suplemente a experiência da codificação com habilidades ergonômicas, de design e interface de usuário.
• Foque em “mais rápido” se estiver em cargo de infraestrutura de TI. Nesta nova era, o verdadeiro valor da infraestrutura está em desempenho, segurança e disponibilidade. Dentre essas habilidades, desempenho é a que as pessoas entendem menos. Esforce-se para se tornar um arquiteto de desempenho capaz de aconselhar o negócio sobre como acelerar e gerenciar serviços de TI.
• Foque em “mais fácil” se estiver em cargo de operações de TI. Falando de forma simples: abrace DevOps. O DevOPs foca na transferência entre equipes de desenvolvimento e o ambiente de produção onde os aplicativos rodam. O DevOps automatiza o ciclo de vida do aplicativo, assim como programa infraestrutura para ser mais ágil. Ambos críticos para melhorar a eficiência e remover o que eu chamo de “latência humana” – o tempo que leva para que as equipes de operações de TI alterem, manualmente, as configurações de infraestrutura.

Todas essas mudanças tecnológicas e comportamentais irão obrigar a TI a evoluir. A tecnologia nunca foi tão relevante para o sucesso do negócio. Portanto, aprenda novas habilidades. Elas te colocarão no centro conforme a empresa se transforma.

Fonte: IT Web

65% dos executivos consultados pelo Gartner afirmam que principal barreira para otimização de gastos com TI está relacionada à mentalidade das companhias
Por Information Week Brasil


Depois de anos investindo na redução de custo, muitas organizações agora focam na otimização do custo de TI. Segundo uma pesquisa do Gartner realizada com mais de 2 mil CIOs em todo o mundo, 65% dos executivos afirmam que a principal barreira para a otimização de gastos com TI está relacionada à mentalidade das companhias – isto é, a capacidade de todos os recursos empresariais trabalharem juntos, direcionados a um objetivo comum.

CIOs criticam a cultura corporativa. Eles sentem que se as empresas estivessem alinhadas e realmente motivadas para um foco estratégico, seria mais fácil realizar seu trabalho com impacto nas economias.

“Organizações não alcançam os resultados desejados na otimização de recursos e os custos acabam retornando ao negócio”, atesta o diretor de pesquisa do Gartner Sanil Solanki. Ele aconselha incorporar cinco princípios a fim de melhorar as tentativas de otimizar despesas com TI, úteis também para evitar investimentos que parecem atraentes em curto prazo, mas acumulam gastos em maiores intervalos de tempo.

O primeiro deles é a transparência. Ela deve ser considerada ao definir os retornos de negócio, e não é possível alcançá-la até que a TI e as lideranças executivas estejam realmente alinhados sobre o papel da tecnologia nos objetivos empresariais.

A agilidade também um dos fatores mais significativos para contínua otimização de recursos e depende da capacidade de cada companhia de se adaptar mais rapidamente às condições internas e externas. O desafio da redução de custos não é apenas referente a cifras, mas em manter equilíbrio entre gastos internos e despesas de outsourcing de maneira flexível, com a qual seja possível realizar pequenos ajustes.

Tanto a demanda quanto o fornecimento precisam ser revistos e isso pode levar a uma cultura na qual a TI se torna reativa às necessidades do negócio. Por isso, responsabilidade também é dos pilares recomendados pelo Gartner – líderes de TI precisam continuamente tomar o controle de seus departamentos e aquisições tecnológicas, se tornando preditivos e dando rumos ao futuro da área.

Por fim, as últimas recomendações são simplificação e disciplina. A complexidade da tecnologia com nuvem, mobilidade e outras tendências além da TI tradicional impõe um custo de adicional de até 25%, calcula a consultoria. Por isso, ambientes simplificados ajudam a mitigar despesas desnecessárias – cortando complexidades desnecessárias de maneira racional, permitindo o uso das vanguardas sem prejuízo ao negócio. Na outra ponta, a disciplina é evidenciada pela melhoria contínua, com a gestão pró-ativa da otimização de custo com dashboards e métricas de desempenho em vez de aguardar por indicadores vindo de outras áreas.

“Organizações que fazem isso bem geralmente montam equipes incluindo profissionais fora da TI para garantir que soluções de otimização de custos incluam objetivos de negócio em vez de apenas especificações técnicas”, conclui o relatório do Gartner.

Fonte: Information Week

Pete DeLisi, pesquisador da Universidade de Santa Clara, alerta para habilidade de extrair informações de análises
Por Gabriela Stripoli, da Information Week


Entre as características que o CIO deve aprimorar para garantir o crescimento de seu papel – e da tecnologia – na organização, uma das mais cruciais é o poder de síntese. Hoje, a habilidade de enxergar diversas perspectivas de uma questão e ao mesmo tempo fazer uma correlação entre elas, mostrando aos líderes executivos qual o caminho certo a seguir, é rara entre diretores de TI.

Essa é a percepção de Pete DeLisi, coordenador do programa de liderança em TI da Universidade de Santa Clara, na Califórnia, keynote speaker do IT Fórum + 2013. Segundo ele, entende-se por síntese não apenas analisar e extrair dados, mas resumir pontos e tirar conclusões de negócio para serem correlacionadas.

DeLisi cita um problema apresentado para os cerca de 600 executivos participantes do programa, no qual um estudo de caso foi apresentado e, em cima do material, os executivos teriam que extrair o padrão dos dados e propor uma solução de TI. “Em 12 anos de programa, apenas um time resolveu o problema corretamente”, relata.

O especialista justifica a situação com o descompasso entre a estratégia organizacional e o alinhamento das equipes de tecnologia. “Junto com a ausência de síntese está a ausência de habilidades e ferramentas estratégicas. E mesmo quando o CIO tem isso à mão, é comum vê-lo perdido entre a prioridade da companhia – porque a empresa sequer possui um foco único”, pontua.

Para DeLisi, esse cenário não deve ser visto como ameaçador, mas sim como oportunidade para que o CIO desenvolva suas capacidades, área e carreira. “Hoje, não há nenhum executivo que suporta a organização de tal maneira. Por isso, aconselho: trabalhem nisso e cresçam”, conclui.

Fonte: Information Week

Qual é o seu papel na adoção da mentalidade enxuta na organização em que você trabalha?
Por Marcos Roberto Schiezaro, Gerente da Prática de Otimização de TI da Solvix Innovative Solutions


Existem inúmeros artigos, livros, estudos e referências sobre o papel e o comportamento de pessoas afetadas em mudanças organizacionais e a forma de trabalhar. Em uma Transformação Lean, obviamente, todo esse conhecimento e literatura sobre o papel da liderança e como lidamos com a motivação das pessoas durante mudanças é muito valioso e deve ser aproveitado.

Porém, gostaria de tratar de um tema que muitas vezes esquecemos: qual é o seu papel na adoção da mentalidade enxuta na organização em que você trabalha? Falamos muito sobre resistência a mudanças, que algumas pessoas não gostam de mudar, que outras não aceitam os novos processos e como é difícil implementar melhorias. Mas e você, faz parte de qual grupo, o ee melhorias ou o dos problemas?

Apenas relembrando que uma Transformação Lean na TI envolve uma mudança cultural que influencia a forma de pensar e agir. Antes de tudo, essa mudança de cultura é uma mudança de comportamento, visando gerar mais valor aos clientes de TI e as áreas de negócio, reduzindo os desperdícios e melhorando a eficiência da TI como um todo. E quando falamos em mudança de comportamento, isso diz respeito a todos.

Em um de seus artigos, James Womack coloca que a pior forma de desperdício é pensar que não podemos mudar. Esse tipo de atitude certamente irá garantir que você, de fato, não irá mudar, pois sequer iniciará qualquer melhoria. Usando uma citação de Henry Ford: “Quer você pense que pode ou quer você pense que não pode, você está certo!”

Atitudes Lean devem fazer parte de nosso cotidiano, refletidas em ações. Elas ajudam as pessoas a entenderem a filosofia. Vajemos.

Vá ver com seus próprios olhos (Vá ao Gemba!). Junte-se às pessoas onde os problemas estão acontecendo, seja na equipe de desenvolvimento de sistemas, com os gerentes de projetos ou com o departamento de operações de TI;

Incomode-se com o status quo. Questione os motivos de porque as coisas são feitas daquela maneira e porque não podem ser feitas de uma forma melhor;

Não aceite algumas desculpas básicas que nos tornam inertes às mudanças, por exemplo: “As coisas sempre foram feitas assim”, “esse documento tem que ser preenchido assim porque o pessoal de compliance disse”;

Aceite que pequenas mudanças no seu local de trabalho possam fazer grandes diferenças. Nunca se esqueça de que a perfeição é perseguida passo-a-passo, um dia após o outro. Ou seja, não espere por grandes projetos de mudança para começar a melhorar as coisas no seu departamento, na sua área ou no seu processo;

Encare cada problema como uma oportunidade de melhoria. Encontre essas oportunidades e instigue as melhorias. Faça da resolução de problemas um aprendizado contínuo;

Seja você um agente de mudanças, faça as coisas acontecerem, e não fiquei sempre esperando pelos outros. O problema é de todos e, portanto, não seja mais um dizendo: “O furo está do seu lado do barco, apesar de estarmos navegando na mesma embarcação”.

Para finalizar, vamos lembrar que cada um de nós é um elemento essencial para a adoção de uma mentalidade Lean. Você está pronto para começar a fazer a sua parte?

e esperar resultados diferentes” – Albert Einstein.

Fonte: CIO Opinião