Saiba como executivos de grandes empresas administram suas atividades ao longo do dia para terem uma agenda organizada e garantir um melhor aproveitamento do tão curto e precioso tempo
Por Talita Abrantes, da revista Exame.com


São Paulo - Ter sob sua batuta uma companhia inteira demanda tempo, agilidade na hora de tomar decisões e, em alguns casos, o celular ligado 24 horas caso algum imprevisto aconteça. Mas qual a estratégia dos presidentes de empresa para fazer tanta responsabilidade caber na agenda?

Conversamos com os líderes de empresas como Facebook Brasil, Sanofi-Aventis e Ogilvy, entre outras, e todos chegaram a um consenso: ser o principal executivo da companhia ou o dono do negócio exige disciplina e um meticuloso planejamento. Além de começar o dia bem cedo: para alguns, o expediente começa antes mesmo do café da manhã - às 5h30.

Veja quais as táticas deles para fazer uma boa administração do tempo para que ele renda:


Leonardo Tristão, diretor-geral do Facebook Brasil

Quem disse que rede social só serve para que você perca tempo durante do expediente? Pois para Leonardo Tristão, diretor-geral do Facebook Brasil, além de foco do trabalho, ele usa o site para gerir o próprio tempo. Junto com a agenda do celular (que é integrada a outros dispositivos), ele usa os eventos da rede social para os compromissos pessoais.

Mesmo trabalhando em uma operação online, ele afirma que a principal estratégia para gerir o tempo é manter o foco e aprender a priorizar de uma maneira estratégica. E, neste contexto, falar não de vez em quando é preciso.

Planejamento é a palavra-chave para fazer o tempo render, segundo ele. “Existe um ditado em inglês que expressa bem isso ‘planeje o trabalho e trabalhe o plano’”, diz.

Isso não significa que a rotina de um executivo deve ser engessada. Ser flexível, neste sentido, é essencial “para alterar as prioridades à medida que as necessidades imediatas aparecem”, afirma.

“A conexão à internet permite as pessoas trabalharem em qualquer hora e lugar. As ferramentas permitem isso. No entanto, incentivo a minha equipe e eu mesmo pratico a filosofia de que é necessário balancear vida pessoal e profissional. Isso tem muito a ver com planejamento e prioridades”, afirma.


Sérgio Amado, presidente do Grupo Ogilvy Brasil

Objetividade. Esta é a palavra de ordem na rotina de Sérgio Amado. E ela se traduz na maneira como ele conduz as reuniões (ele odeia encontros que ultrapassem uma hora) e como lida com e-mails, por exemplo.

“Não faço e-mail com mais de dez linhas”, conta. E, em alguns casos, a resposta não passa de uma palavra, como ok, sim, não, talvez. “Prefiro olhar no olho de cada executivo que trabalha comigo”, afirma. Neste caso, os papos também tendem a não ser muito longos. Dependendo do assunto, não ultrapassam 15 minutos.

Para ele, o papo de que para ser executivo é preciso estar ligado no trabalho 24 horas por dia é besteira. O expediente dele começa às 8h30 e termina às 19h, no máximo, 20h. “Ainda dá tempo de chegar em casa para assistir a novela”, brinca.

Às 21h45, o e-mail do celular é desligado automaticamente. “O celular fica 24 horas open porque tenho família”, diz.


Ernesto Haberkorn, sócio-fundador da TOTVs e diretor da TI educacional

A rotina de Haberkorn é milimetricamente planejada. Entre levantar da cama e rumar para o escritório, ele leva, todos os dias, exatamente 1 hora e 22 minutos. Neste período, ele faz 12 atividades. “Cada uma dura de 5 a 10 minutos. É uma espécie de ritual”, afirma.

Às vezes, a rotina começa mais cedo ainda, às 5h30. Ele aproveita este período para fazer atividades do trabalho que exigem mais concentração, como programar.

Apesar da rotina organizada, Haberkorn admite que imprevistos acontecem e prever um espaço para eles na agenda é preciso. Mas, mesmo nestes casos, é essencial assumir o controle da situação.

“As atividades não previstas acabavam consumindo de 30% a 40% do tempo total. Então, eu comecei a me cuidar neste sentido”, conta. Uma das estratégias mais eficazes: interromper conversas não programadas. “Você precisa ter disciplina para fazer isso”, afirma.

Tornar o roteiro da agenda um hábito contribuiu para que o tempo renda mais, ele explica. Por exemplo, no horário do almoço, todos que trabalham com Haberkorn sabem que é o tempo que ele dedica para a academia.

“Aos 70 anos, você já está nos 25 minutos do segundo tempo. Você pensa: ‘eu não posso perder um minuto’”, brinca.


Acacio Queiroz, CEO da Chubb Seguros

Para economizar o tempo entre chamar e esperar que a pessoa rume até a sala dele, Acácio Queiroz prefere ir direto para a mesa do funcionário. “Levo três minutos entre ir, voltar e saber tudo”, conta.

A prática garantiu menos reuniões longas e despediosas na agenda. "Só de não fazer tanta reunião e falar direto com as pessoas ganha uma velocidade de tempo”, diz.

Checar e-mail toda hora? Nem pensar. Na agenda de Queiroz, a leitura do correio eletrônico tem hora marcada. “De manhã, antes do almoço, na hora de sair. Responde e acabou”.


Chieko Aoki, presidente da rede Blue Tree Hotels

O dia de Chieko Aoki começa cedo. Às 6h, ela já está se dedicando a algum exercício físico. O expediente começa nos 40 minutos de percurso para o trabalho. É ali, no carro, que ela toma o café da manhã e checa e-mails.

A principal estratégia para fazer o tempo render é não enrolar, diz. “A gente vai e volta. Nossa, isso come um tempo danado”, afirma. “É preciso ter a prática de decidir. É duro, mas é um treino”.

A meta é responder todos os e-mails que recebe no mesmo dia. Se o assunto leva mais tempo, ela responde mesmo assim. Apesar de usar a agenda do iPhone, ela não largou mão da de papel. “A gente fica refém da máquina, tenho medo que as coisas sumam”, diz.


Fernando Sampaio, diretor-geral da Sanofi-Aventis

Para Fernando Sampaio, os dois principais ladrões de tempo no trabalho são claros: reuniões e e-mails. Para minimizar os efeitos colaterais das ferramentas na própria agenda, o executivo determinou algumas políticas.

Em termos de reuniões, o antídoto foi investir em periodicidade, possibilidade de delegação e eficiência. Com isso, agora, além de um prazo para acontecer, são só convidadas pessoas que, realmente, irão agregar à discussão e todos recebem o assunto definido antes. Em outros casos, ele delegou a missão de representá-lo em alguns encontros.

Para estender esta prática a todos os funcionários, a empresa distribuiu o “cubo da eficiência”, um cubo de acrílico com recomendações para reuniões mais eficientes e uso racional de e-mails.

“De cara, já conseguimos uma economia de 10% no tempo. Se eu gastava 100 dias do ano com reuniões, agora deixo de gastar 10”, mensura.


Eduardo Barella, CEO da Progen

Para Barella, carro próprio só existe nos finais de semana. Nos dias úteis, ele se locomove apenas de táxi. Além de economizar, o executivo aproveita o percurso para responder e-mails e ler notícias.

Na hora de lidar com as mensagens eletrônicas, ele usa um método de comunicação próprio com a assistente dele. “Encaminho os e-mails que ela tem que me lembrar no final do dia com uma sigla que sempre remete a uma ação que o assunto vai trazer”, explica. Na caixa de entrada, ficam em negrito todos os e-mails que ele precisa acompanhar.

Para Barella, disciplina é a palavra chave para fazer o tempo render. Mas não só. “Monte uma boa equipe que você confie e permita que você extraia do seu tempo o melhor”, diz.


Fonte: EXAME.com

Nesta palesta, Joni Galvão - sócio da SOAP - conta a história de sua vida, desde a infância até a criação de de sua empresa de consultoria de comunicação especializada na criação de apresentações corporativas, uma das agências de publicidade mais bem sucedidas do mercado brasileiro.

Nela, Joni utiliza os princípios mais importantes para que uma história faça a audiência se identificar com o apresentador, e utiliza sua própria vida como pano de fundo e metáfora para explicar "como fazer uma apresentação no estado da arte".




Essa nova forma de apresentar e divulgar uma ideia -- também conhecida como Storytelling -- tem sido cada vez mais adotada pelo mercado e, por conta disso, hoje a agência atende 70 das 100 maiores empresas brasileiras. Um sucesso que ganhou destaque no programa Mundo S/A, da Globo News:




Depois de assistir aos vídeos, visite também o site da agência e baixe uma variedade de materiais gratuitos que o ajudarão a se tornar um SUPER APRESENTADOR: http://www.soap.com.br/downloads/. Dê de presente a você mesmo essa chance...

Por Edson Valente, da Revista Valor Econômico


SÃO PAULO - As principais competências de um líder brasileiro devem ser a ética, a autonomia e a capacidade de inovação. Essa é uma das mais importantes conclusões de um estudo realizado pela Wyser, divisão de média gerência da empresa italiana de RH Gi Group, sobre o perfil e o comportamento dos executivos de seis países, três do Bric´s – China, Índia e Brasil – e três europeus – Itália, Bulgária e Sérvia.

No total, foram entrevistados 1.450 gerentes. Entre os brasileiros entrevistados, 38% mencionaram a adoção de princípios éticos como o principal requisito para quem ocupa um posto de gestor. Ter autonomia e responsabilidade, por sua vez, foi aspecto lembrado por 34% dos respondentes. Dos países pesquisados, o Brasil mostrou-se ainda aquele em que os profissionais inovadores são mais valorizados no mercado.

O estudo verificou ainda as formas utilizadas para buscar uma vaga de trabalho. Redes sociais, como LinkedIn, não são primordialmente utilizadas em nenhum dos países analisados. A preferência é por sites de emprego ou corporativos e pelo networking com colegas e pessoas do círculo de relacionamento, além de empresas especializadas em recolocação. Executivos brasileiros e italianos calculam serem necessários cinco meses e meio para obter um novo emprego; os chineses, mais otimistas, dizem se recolocar em três meses, ante a perspectiva de 14 a 16 meses de italianos e sérvios.

Empresas com bom ambiente de trabalho, possibilidade de ascensão na carreira e benefícios como auxílio para alimentação, vale transporte e plano de assistência médica são as mais desejadas pelos profissionais dos países do BRICs.

Fonte: Valor Econômico

Olá!

Nos últimos três anos desde seu lançamento, o BusinessLOG do Luciano se manteve firme sob a proposta de colaborar na divulgação de informações, experiências e tendências que contribuíram no amadurecimento não apenas do autor, mas de outros colegas profissionais que estão juntos na infinita jornada do "aprendizado e construção do conhecimento".

Diante das mudanças que esse canal tem proporcionado e porventura promovido na vida das pessoas, é justo que após tantos anos também o portal seja agraciado com alguma, um merecido presente de aniversário. No limiar do ano que surge, o blog ressurge com um novo visual, uma proposta mais consistente e um novo nome: o BusinessLOG do CIO.

Rebatizá-lo não foi uma escolha simples, no entanto essencial para garantir que futuramente outros executivos de Tecnologia também se identifiquem com este espaço, com a realidade e as dificuldades na gestão da TI, e se tornem parceiros-compartilhadores dessas experiências. Dediquei alguns meses na escolha de um novo padrão visual -- mais moderno e com melhor experiência de leitura. Houve ainda a preocupação em garantir que o conteúdo existente continue disponível, e que os links do antigo endereço sejam automaticamente redirecionados ao novo portal.

Meus sinceros votos de Feliz Ano Novo, com muita saúde, paz e alegria!
O sucesso é mera conseqüência.

Luciano Zago

Por Roberta Prescott, correspondente de mídias digitais


Nada deve seguir como antes. Pelo menos, no mercado de fornecedores de tecnologia as mudanças estão próximas. Uma pesquisa do Gartner com 1305 diretores de TI (CIOs) em âmbito mundial mostrou que para 32% deles a percepção é de que empresas que hoje ainda não existem serão seus fornecedores mais influentes no futuro. Os resultados do estudo são, no mínimo, intrigantes. Empresas como SAP, Oracle, Cisco, IBM, Microsoft e até a Apple aparecem em queda na percepção do CIO quando perguntados quais fabricantes serão seus provedores principais daqui a dez anos. As únicas em alta são Amazon.com e Google.

De acordo com a pesquisa, nos últimos dez anos, a Apple era um vendor influente para 37% dos CIOs, enquanto Microsoft o era para 23%; o Google, para 15%, a ; a IBM, Cisco, SAP e Oracle, para 5% e a amazon.com para 1%. No entanto, quando perguntados para os próximos dez anos, 32% afirmaram que deve ser um player que ainda não existe. Sobre os existentes, em dez anos, a percepção de que o Google será mais influente para a empresa sobe de 15% para 28% e a amazon.com para 3%. Sobre todos os outros a percepção em uma década cai: SAP e Oracle são citadas por 2; Cisco por 3%, IBM por 4%; Microsoft por 15% e Apple por 20%.

Dentro deste cenário, e olhando para o ano de 2020, o Gartner alerta para um digitalização resultado do impacto da combinação sem precedentes de novas tecnologias. Neste âmbito, o Gartner vem insistindo que os líderes têm de ser digitais, algo que transcende o universo da pura tecnologia. É saber usar as capacidades e as ferramentas digitais para transformar os negócios.

Fonte: Convergência Digital - Carreira

Pode ajudar a ser mais eficiente em seu novo papel de fornecedor de serviços
Por Rob Enderle, para a redação da revista CIO/EUA


Não há uma década em que a chamada TI tradicional não esteja em declínio. Nos anos 80 foi a primeira vez que testemunhei o fenômeno: PCs, soluções cliente/servidor e a terceirização se tornavam mania, e sepultariam de vez os mainframes. A TI se recuperou, abraçando as mudanças.

Agora, pouco mais de 20 anos depois, temos o BYOD e os serviços Web fazendo o papel de cavaleiros do apocalipse. Em ambos os casos, a TI foi percebida como sendo muito cara e complexa, o que obrigou os usuários a partirem para a substituição dos tradicionais serviços de TI por outros, mais baratos e flexíveis. Até o momento, a TI sempre se recuperou. O que não quer dizer que muitas postos de trabalho e serviços não tenham sido terceirizados, eliminados ou absorvidos por outros grupos. A sobrevivência não é certa, de modo algum.

A desconexão aparente entre os usuários e a TI não é o problema, é apenas um sintoma. O problema é que a tecnologia muda a percepção dos usuários mais rápido do que a TI pode prever. Para corrigir isso, você precisa de muita análise e de muita comunicação e marketing.

Uma conversa com executivos da EMC, vários meses atrás, me fez pensar sobre isto. A EMC se reuniu com um grande cliente, e em meio a uma brincadeira, o informou sobre o processo de análise de clientes que vinha adotando (utilizando o Greenplum). A EMC passou a monitorar seus clientes de perto e saber o que tem dado resultados e o que não tem. A EMC também passou a saber quais clientes são mais leais e valiosos – e quais é melhor deixar um concorrente levar, já que a receita que geram não justifica o esforço de retenção.

Além disso, o uso de Analytics ajuda a EMC a decidir onde gastar seu dinheiro, à medida que aponta para gastos que um cliente priorizará em detrimento de outros com os quais não se importa. Resultado final: clientes mais fortes e satisfeitos e com maiores lucros, graças a maior retenção e a mais vendas para cada cliente.

O cliente, uma grande multinacional, ficou chateado – não porque estivesse sendo monitorado, mas porque a EMC não havia fornecido a mesma solução para que ele pudesse fazer o mesmo com seus clientes. Queria esta vantagem para ele também.

A TI deveria saber o que os usuários querem

A TI é um provedor de soluções interno que deve explorar sua intimidade com os usuários finais para obter vantagem competitiva frente a economia de escala que um provedor de serviços na nuvem, como a Amazon Web Services (AWS), pode oferecer.

Assim como com um fornecedor externo, caso os clientes da TI a vejam como um obstáculo para fazer algo, ou não valorizem seus serviços de modo correto, ela pode se tornar redundante e confusa. Quando isto ocorre, várias pessoas do departamento de TI acabam desempregadas. Infelizmente, a TI não pode buscar novos clientes.

Se a TI monitorasse seus usuários como a EMC monitora seus clientes, ela saberia, bem antes de ser substituída ou de sofrer uma redução, que tem problemas e seria capaz de priorizar sua própria solução e apresentá-la como uma alternativa a um serviço externo.

Aplicar tal programa de captura análide dados ao comportamento dos funcionários e aos clientes internos e externos poderia evitar o tipo de desconexão que torna a TI ciclicamente redundante.

Você deseja que a Apple ou Amazon ditem a sua política de TI?

A incapacidade da TI em prever o comportamento e as necessidades dos clientes desencadeou o declínio dos PCs e o estímulo para o BYOD, que beneficia a Apple em grande escala. Desencadeou também o aumento de contratação de serviços de cloud, que tem ajudado a AWS a apresentar um crescimento incrível. Essas duas empresas estão, indiretamente, dominando a política de TI. Sempre que o fazem, a TI se torna menos relevante.

Os usuários costumavam odiar tablets e agora os amam, e a nuvem cortou os serviços da TI como uma faca quente na manteiga. Com a análise correta, a TI teria previsto isso e estaria muito mais preparada para lidar com tal situação de modo estratégico em vez de planejar gambiarras.

O paradoxo é que os desafios da tecnologia muitas vezes cegam as pessoas para o real propósito desta área. Cloud é um passo adiante. Quanto mais tecnologias específicas são retiradas do caminho —ao migrar para cloud, o fornecedor e o próprio negócio —, mais a TI pode se concentrar em sua real função: baseada, principalmente, em serviços, gestão de informações, Analytics e inovações comerciais.

Cada vez mais é pedido a você, CIO, que implante a análise dos clientes de sua empresa. Considere utilizá-la também nos clientes de seu departamento de TI, para garantir que ele permaneça forte e relevante.

Sim, a TI ainda pode abraçar esses produtos e serviços disruptivos e se recuperar com o tempo. Mas e da próxima vez?

Fonte: CIO Gestão

Formação de equipes de tecnologia cada vez mais estratégicas não acontece em cursos acadêmicos, opinam CIOs
Por Gabriela Stripoli, da redação da InformationWeek


Muito se fala do perfil estratégico das equipes de tecnologia da informação em detrimento do profissional técnico.

De fato, o funcionário especialista em códigos e ultraespecializado em programação está muito associado à TI tradicional, na qual o departamento era rotulado como a “caixa preta” das corporações, de tão inacessível e antissocial.

Com o ganho de relevância da tecnologia a favor das diretrizes de negócio, a exigência para o CIO é construir uma equipe capaz de dialogar com os departamentos, de visão empresarial aplicada. Segundo o estudo Antes da TI, a Estratégia 2013, 42,8% dos executivos consultados consideram que suas equipes já possuem número representativo de profissionais com domínio dos processos de negócios e atuação pró-ativa, contra apenas 24,3% dos respondentes relatando um perfil técnico majoritário.

OPINIÃO DOS LÍDERES

Entre os líderes que já alcançaram a conversão de perfil, pode-se dizer que existe um consenso: essa importante caracte rística só é alcançável quando os profissionais obtêm experiência de mercado, a famosa “mão na massa”.

Por mais que cursos de administração, negócios e pós-graduações com esse tipo de conteúdo administrativo sejam importantes para a formação profissional, o que realmente capacita os profissionais é o dia a dia e o conhecimento dos processos de negócio de cada organização, até porque essa característica está ligada à natureza de cada corporação.

Ou seja, não são necessários apenas os conceitos de gestão, mas a aplicação em situações reais e peculiares de cada corporação.

Na Abyara Brasil Brookers, os 20 funcionários comandados pelo gerente de tecnologia da informação Marco Astorga são treinados cotidianamente para servir a companhia dentro do conceito de “TI facilitadora”. O trabalho de comunicação do CIO com cada membro, para transmitir não apenas o conhecimento, mas mediar a relação com os diretores das outras áreas e também compartilhar a missão da TI dentro do universo corporativo, para ele, deve ser ininterrupto a fim de obter reais resultados.

“É importante esse trabalho de formação dentro da própria empresa porque o grande segredo para uma boa atuação é contextualizar os problemas, entendendo a necessidade de cada área em sua concepção. A solução tecnológica em si fica em segundo lugar”, defende o executivo.

A exigência de se entender estratégias e o negócio em sua raiz para a área de TI é tão evidente no grupo de consultoria e intermediação imobiliária que encontrar profissionais preparados no mercado é uma das tarefas mais árduas a cada nova posição aberta no departamento.

O desafio é tão grande que, quando surgem oportunidades, Astorga procura candidatos da própria companhia, de outras áreas, pois eles já estão inseridos no contexto da empresa.

Isso ajuda também a reverter a imagem de outras áreas sobre o próprio departamento. “Quando a própria empresa enxerga a TI como fator decisivo, temos a visibilidade e a percepção de relevância que almejamos”, defende.

Devido à necessidade de a TI trabalhar junto a todas as áreas da companhia, a GVT optou por espelhar estruturas internas dentro do próprio departamento de tecnologia.

“À parte de centros de suporte e a TI tradicional, não tenho uma diretoria de projetos genéricos. Tenho duas diretorias de projetos, e aquela ligada ao nosso core business possui gerências específicas para atender as áreas de engenharia, produto e serviço”, exemplifica a diretora de TI da companhia, Alessandra Bomura. A divisão organizacional permite a esses profissionais atuar como ‘gerentes de contas’, na qual cada área da empresa desempenha o papel de um cliente. “O objetivo é aprofundar o relacionamento entre as interfaces e realmente entender separadamente da área de suporte, também sob a TI”, explica. A ideia parte do pressuposto que é importante entender no dia a dia a realidade de trabalho para propor soluções realmente eficazes.

NOVAS ESTRUTURAS

No caso da GVT, a integração da TI com as estratégias de negócio dentro dessa dinâmica de trabalho proporcionou a equipes não apenas conhecimentos intrinsecamente ligados, mas também suas funções e expectativas. Até mesmo as metas dos outros departamentos são compartilhadas e cobradas da equipe de tecnologia, premiando também o pessoal de TI envolvido em um determinado projeto quando ele é bem sucedido.

O conceito de divisão de responsabilidade é uma das maneiras de cobrar – e também bonificar, quando metas são atingidas – o treinamento e capacitação estratégica oferecida aos membros da equipe. “Funciona também como método de reter talentos, pois é um diferencial do papel relevante que cada pessoa desempenha na GVT como um todo.” A ideia de responsabilizar a equipe de TI pelos progressos e falhas das áreas internas faz parte da maneira adotada pelo CIO da General Motors do Brasil, Mauro Pinto, para capacitar seus funcionários no entendimento dos processos de negócio, complementando o conhecimento técnico já ancorado em certificações e especializações.

“Faço todo mundo, não importa se a sua função é de perfil técnico ou gerencial, conhecer presencialmente todas as áreas da fábrica. Até mesmo o pessoal do suporte. Só assim eles serão capazes de visualizar e entender de fato os transtornos que uma queda de sistema, por exemplo, pode causar”, argumenta.

Não apenas estar ciente e ter o domínio de conhecimentos administrativos, o executivo confia nos benefícios dessa bagagem também para para aprimorar as atividades tradicionais inerentes à TI, aparentemente convencionais e sem relação profunda com outros departamentos.

A classificação correta de incidentes é um desses casos, pois o profissional de tecnologia pode melhor elencar prioridades a serem atendidas quando conheceu exatamente a função de cada atividade dentro de sua competência na montadora.

TRABALHO CONJUNTO

A vivência é valorizada de tal maneira para complementar a formação da equipe de TI da GM que a companhia finalizou, no primeiro trimestre, o insourcing de centenas de funcionários que antes prestavam serviço para a montadora pela HP. Por já estarem envolvidos nos processos da companhia, essa demanda por conhecimento profundo dos negócios e processos da organização foi em grande parte atendida.

"Ainda assim, estamos treinando alguns perfis mais técnicos, que até então eram concentrados em centros de suporte.”, diz. A ideia de converter as equipes de TI para abordagem estratégica está, por consequente, ligada à experiência no mercado de trabalho.

As vivências em companhias anteriores auxiliam na identificação de problemas que podem ser resolvidos com uma solução de TI. Mesmo assim, o executivo da GM sente falta de uma iniciação estratégica para profissionais em início de carreira, que ainda não tiveram a oportunidade de atuar no mercado. “Acredito que o profissional que está começando precisa ter 80% de conhecimento técnico e 20% de negócio”, enumera, em complemento a capacidades igualmente importantes como liderança e postura. À medida em que o profissional permanece no mercado, esse percentual vai ganhando equilíbrio.

Já Astorga, da Abyara Brasil Brookers, critica os cursos atuais de graduação nas áreas que servem à TI por não contemplarem em praticamente nenhuma frente essa demanda atual – desde engenharias, bem como sistemas e programação. Para o executivo, há muito se fala da necessidade de capacitar mesmo os profissionais de nível de suporte para o real entendimento estratégico de suas posições, mas até hoje é extremamente árduo encontrar um perfil de iniciante que não precise ser bastante treinado nesse quesito. “Seria um bom começo de mudança de cenário se as universidades começassem a incluir disciplinas de humanas em suas grades, ligadas ao dia a dia da TI, como negociação de conflitos”, sugere.

Fonte: Information Week
Esta matéria foi publicada originalmente na edição 247 – julho de 2013 da InformationWeek Brasil

Faltam gerentes de projetos, reclamam os CIOs. Mas o motivo pode não ser bem este
Por Sharon Florentine, da revista CIO/EUA


Metade das empresas teve ao menos um projeto de TI que falhou durante o último ano, de acordo com uma pesquisa realizada pelo provedor de gerenciamento de nuvem Innotas. A principal razão, de acordo com 74% dos entrevistados, foi a falta de recursos para atender às demandas do projeto.

Para onde foram todos os gerentes de projeto? Só o setor de TI sofre uma escassez de funcionários com essas habilidades?

Não necessariamente, diz o presidente da Dice.com, Shravan Goli. Tanto a oferta como a demanda por gerentes de projetos têm se mantido consistentes, com o número de vagas disponíveis atualmente no Dice.com acima de 3.2 mil, diz ele.

A demanda permanece estável em quase todos os mercados verticais e com vagas disponíveis em 46 de 50 estados norte-americanos, com salários bem acima da média dos salários de TI -- 85 mil dólares para todos os outros profissionais de tecnologia -- diz Goli.

O que mudou é o lado qualitativo, explica, com mudanças consideráveis no papel dos gestores de projeto. Espera-se agora que eles possam assumir responsabilidades adicionais acima e além do escopo fundamental de gestão de cada projeto de TI.

"A descrição do trabalho permanece, fundamentalmente, a mesma: gerenciamento e monitoramento de escopo do projeto, a comunicação entre os grupos, a motivação das equipes para dirigir a entrega", diz ele . "Mas o surgimento da metodologia de desenvolvimento ágil tem determinado que os gerentes de projeto também assumam o papel de líder de desenvolvimento."

Para as empresas que adotam Agile, há uma maior necessidade de os gerentes de projetos impulsionarem a entrega de um número cada vez maior de soluções e aplicações de tecnologia baseada em software. Mas, em vez de adicionar pessoal e recursos, essas empresas estão delegando essas funções de desenvolvimento para seus antigos gerentes de projeto, diz Goli.

"Os gerentes de projetos são supervisores de todas as etapas", diz o CEO da Innotas, Kevin Kern. "Eles estão gerindo soluções e aplicações, bem como o trabalho dos desenvolvedores de software, e não há desenvolvedores suficientes, nunca. Assim, os gerentes de projeto estão sendo convidados a arcar com tantas responsabilidades que suas descrições de trabalho estão ficando turvas", diz Kern.

A escassez de recursos pode ser uma razão pela qual muitos projetos falham , diz Kern, mas pode vir a ser também a solução.

Com as organizações mudando o foco para se centrar mais no desenvolvimento de aplicativos, o número de projetos de TI aumenta, e os departamentos de TI têm dificuldade em dizer "não", diz Kern, devido ao risco de deixarem de ser vistos como um parceiro de negócios de valor.

Esta mudança coloca uma carga cada vez maior sobre os departamentos de TI para entregar esses aplicativos valiosos, mesmo que eles estejam sobrecarregados de trabalho, com dificuldades de priorizar projetos, diz ele. O valor da TI no fornecimento de soluções e aplicações para o negócio certamente aumentou, mas a percepção dos executivos C-level da TI como um centro de custo não mudou, diz Kern. E como a TI ainda é vista por muitos executivos de nível C, como um centro de custo, em vez de um valor agregado para o negócio, pode ser difícil recusar projetos, explica.

Essa visão da TI como um centro de custo remonta ao boom das pontocom, no final dos anos 1990, e suas consequências, quando os departamentos de TI previamente inchados viram seus orçamentos reduzidos e seu headcount severamente reduzido, diz Kern.

"A mudança para uma abordagem centrada em aplicativos significa que não há falta de demanda por gerentes de projetos para lidar com esses projetos. Mas que os gerentes em atividade não estão sabendo dizer "não" para o pode ser irrelevante em seis meses. Eles precisam priorizar melhor o seu pipeline."

Fonte: CIO Gestão

By Jack Rosenberger, managing editor of CIO Insight.


When General George Joulwan was commander in chief of the U.S. Southern Command during the early 1990s, he ended all of his messages with a slogan: “One Team, One Fight.” Joulwan would also greet the soldiers and officers under his command with the same “One Team, One Fight” slogan. “After a while we started smiling whenever we heard George’s slogan,” Colin Powell recalls in his autobiography, It Worked for Me. “But [the slogan] was a good idea—worth taking to heart. It was a constant reminder to his command that everyone had to come together as a team to prosecute a fight that everyone agreed had to be won. It remains a good idea.”

Like Joulwan, every CIO needs to create a simple, direct and powerful slogan that will unite their IT department as a team and inspire everyone to perform their work to the best of their ability. And like Joulwan, every CIO needs hammer that slogan home through constant repetition, and in different formats, until the slogan becomes engrained in the IT department’s mindset.

Colin Powell’s “One Team, One Fight” anecdote reminds me of the story behind the creation of the Google motto “Don’t be evil.” Paul Bucheit, a Google programmer, came up with the motto in 2000 at a core values meeting, the purpose of which was to codify how Google employees should treat each other. Bucheit’s colleagues had suggested various pithy slogans, but Bucheit regarded them as sounding too corporate and thought they could all be covered under the rubric of “Don’t be evil.” A Google engineer, Amit Patel, embraced Bucheit’s motto and, as Douglas Edwards writes in his superb memoir of Google’s early years, I’m Feeling Lucky, Amit “took it upon himself to proselytize the Word of Paul. Soon, ‘Don’t be evil’ began blemishing every markable surface like brown spots on ripening bananas. I had a rolling whiteboard in my cubicle, and one day when I came back from lunch, ‘Don’t be evil’ was neatly printed in one of its corners. I saw the phrase scrawled on conference room walls and twirling across laptop screensavers.”

The end result of these efforts, Edwards writes, is that “Amit’s marketing campaign sold the staff on formalizing the credo. Once it became a cultural meme, it was impossible to uproot. The effect was as if Amit had been scribbling with a permanent marker directly on our collective consciousness.”

Joulwan’s slogan was a unifying message: We are a team united by a common purpose and a common goal. Bucheit’s motto was about establishing a new company’s value system (and, ultimately, defining the company’s core values). What the best motto is for your IT department depends on your goal. Have you inherited an IT department that lacks a positive or proactive identity? Are you trying to inspire your employees to all work together as a team? Or do you want to implement a new management process, such as continual improvement, in order to forge a new, superior IT department?

You can accomplish all of these goals—and more—with a well-chosen motto. Just remember that when you’ve selected one, you need to drive it home relentlessly.

Souce: CIO Insight

A natureza interconectada dos negócios globais exige uma nova maneira de pensar sobre o planejamento de emergência.
Por Kim S. Nash,  biz tech journalist at CIO Magazine


Do triplo desastre no Japão em em 2012 aos frequentes tornados nos Estados Unidos, uma catástrofe pode acontecer em qualquer lugar. E, quando acontece, a liderança do CIO é mais importante do que as especificidades do seu plano de continuidade de negócios.

A vice-presidente de TI da Nissan North America, Linda Goodspeed, participava de uma reunião mundial de TI na sede da empresa no Japão, no dia 11 de março, quando foi surpreendida por um terremoto de magnitude 9.0 na escala Richter. Foi um dos sete maiores terremotos já registrados e o mais forte no país até hoje.

Linda não se feriu e, para seu espanto, o pânico não prevaleceu. Seus colegas japoneses entraram “em modo de reparo”, descreve ela, certificando-se de que os visitantes estavam bem, levando-os para cadeiras em salas tranquilas e proporcionando conforto. “Foi incrível ver as pessoas agindo assim.”

A experiência de Linda aponta um aspecto subvalorizado da resposta a catástrofes: a preparação dos líderes corporativos e da força de trabalho para lidar com uma pressão intensa, talvez sem precedentes. Com frequência, os CIOs são os primeiros a reagir a emergências corporativas e devem conhecer a psicologia do estresse tão bem quanto seus planos de contingência de TI.

Infelizmente, não faltam oportunidades para praticar. À medida que integram suas operações com outras ao redor do mundo, as empresas precisam preparar-se para um fluxo constante de problemas. Os CIOs têm de levar em conta o caos social e econômico que pode ser desencadeado por eventos mundiais, incluindo catástrofes naturais imprevisíveis, perturbações sociais e guerras – a milhares de quilômetros de distância da sede, talvez, mas não menos importantes.

As dimensões de um desastre podem aumentar mesmo dentro de uma única situação de emergência: depois dos protestos contra o governo no primeiro semestre, agora uma guerra civil em curso e paralisações prolongadas dos serviços de internet atrapalham a vida na Líbia e em outras regiões do norte da África e do Oriente Médio.

Empresas que fazem negócios no Japão continuam a sofrer os efeitos de um tsunami mortal e de vazamentos de radiação nuclear. As interrupções na cadeia de abastecimento derrubaram e continuam freando as indústrias automotiva e eletrônica do Japão. Em abril, a produção mundial da Nissan caiu 22% em comparação ao ano anterior, enquanto as exportações do país afundaram 72 %. Em maio, a empresa tinha a expectativa de aumentar a produção, mas ressaltou que era necessário confirmar a entrega de peças junto aos seus fornecedores diariamente.

Apesar do drama visível, muitas empresas ainda têm planos de recuperação de desastres que presumem que as turbulências serão breves, diz Martin Gomberg, CIO da A+E Television Networks. Na realidade, a natureza interconectada dos negócios globais exige uma nova maneira de pensar sobre o planejamento de emergência. Os CIOs devem substituir ideias ultrapassadas sobre retorno às operações normais em três a cinco dias por planos que levem em conta o efeito dominó do desastre, recomenda Gomberg, que é especialista em continuidade de negócios e fundou a Heroes Partnership, grupo dedicado a ajudar empresas e comunidades a preparar-se para catástrofes.

“Quando você está falando sobre o seu negócio, fala sobre a cadeia de abastecimento”, diz Gomberg, e aconselha: “Conheça os pontos críticos e as vulnerabilidades tão bem quanto você mesmo”.

Os planos modernos de continuidade de negócios têm de ir além de restaurar operações, abrangendo também as necessidades dos funcionários, segundo Linda, Gomberg e outros líderes de TI que enfrentaram calamidades. As práticas essenciais incluem alocar tempo e espaço físico para os funcionários descontraírem, ensiná-los a criar planos de emergência para os familiares e, assim, aliviar a ansiedade em relação à segurança dos entes queridos e reformular a missão de TI de fazer as pessoas – e, portanto, as empresas – darem o seu melhor.

Também é vital cultivar a confiança das equipes na própria capacidade de tomar decisões, já que planos de comando e controle ditados por locais distantes podem atrasar a recuperação. Uma resposta eficaz “é mais do que o que está no papel, é como você age durante um desastre”, explica Linda. Se você ainda não incorporou essas ideias sobre tecnologia e gestão, é hora de rasgar o plano de continuidade de negócios e começar novamente.

Trabalho prático em equipe Em primeiro lugar, abandone a ideia de que todas as decisões têm de ser tomadas por um poder central. Nem sempre se pode esperar pelas instruções de um líder sênior para agir. Portanto, em um plano de continuidade a autoridade precisa ser distribuída. O ritmo dos acontecimentos em terra às vezes ultrapassa o processo de recuperação remoto. Linda, por exemplo, já estava em um avião a caminho de casa quando recebeu um e-mail do grupo de recuperação da Nissan nos Estados Unidos, recomendando que ela permanecesse no hotel no Japão. “É preciso levar em conta a determinação pessoal dos indivíduos. Talvez tomem uma atitude inesperada, mas que funciona muito bem.”

Tecnologia de comunicação problemática também pode inviabilizar um plano de continuidade top-down (de cima para baixo). “Talvez você não consiga entrar em contato com o executivo certo, por exemplo”, diz Gomberg. “Você precisa ter posições bem definidas para que as pessoas saibam o que fazer sem instruções específicas.”

Os CIOs aprendem a formular planos mais eficazes de recuperação de empresas avaliando o modo como as comunidades formais e informais lidam com emergências, sugere Elaine Scarry, professora de Estética e de Teoria Geral do Valor na Universidade de Harvard. Recentemente, para escrever o livro Thinking in an Emergency, pesquisou vários tipos de situações dramáticas no mundo todo, incluindo catástrofes naturais, cinzas nucleares e ataques cardíacos.

Em Nova York e Los Angeles, cerca de 1% das pessoas que têm parada cardíaca em público sobrevive, em comparação a 5% em Estocolmo e 12% em Osaka, no Japão, de acordo com Scarry. O motivo? No Japão, governos e organizações locais treinam cidadãos sistematicamente para fazer ressuscitação cardiopulmonar. Quanto mais pessoas souberem realizar o procedimento, mais cedo um indivíduo que está tendo um ataque Dotar os cidadãos medianos com o conhecimento necessário para enfrentar uma situação de emergência permite que eles ajam quando ocorrem problemas, produzindo resultados mensuráveis, observa Scarry.

O lema dos CIOs é dar noções básicas de emergência a todos os funcionários. Isso inclui procedimentos de TI, entre eles o de iniciar failover para um servidor diferente quando um data center está prestes a ser inundado. Mas a preparação pessoal também deve constar do kit de ferramentas, incluindo exercícios de respiração para manter a calma e um checklist de bolso para primeiros socorros. A tomada de decisão local é mais eficaz quando esse tipo de competência é um hábito, diz Scarry.

“Nosso maior ativo em caso de emergência é um quadro de funcionários inteligentes em cada ponto nodal”, afi rma Scary. O excesso de comando e controle pode frear a recuperação. “As pessoas perambulam à procura do líder em vez de buscar o caminho mais claro para a ação.” Ganhar prática por meio do trabalho em conjunto torna a resposta a emergências mais automática e ágil. Os funcionários, então, podem dedicar mais capacidade mental à análise das condições excepcionais que enfrentam, segundo Luke Denmon, gerente de Projeto para Serviços de Consultoria em Data Center na CB Richard Ellis, imobiliária global de 5,1 bilhões de dólares. A equipe de Denmon ajuda a planejar data centers para a própria empresa e para grandes clientes. “Você quer que as pessoas se mobilizem não apenas em torno da tarefa, mas também dos indivíduos afetados pela tarefa.”

Denmon recomenda que os CIOs não esperem a tragédia acontecer para reafi rmar a missão de TI de informar que a empresa tem tecnologia para ajudar as pessoas a fazer o melhor possível. Isso vale tanto para os dias de trabalho normais, quando os livros precisam ser reconciliados, quanto para tempos de incerteza, quando os funcionários precisam entrar em contato com parentes e, em seguida, uns com os outros. Denmom também não cansa de dizer que “estamos juntos nessa”, para criar a sensação de que todos são capazes de resolver problemas. As pessoas internalizam essa mensagem e em momentos de crise agem de acordo com ela naturalmente.

Tape os buracos emocionais

Em emergências, o impulso inicial é fazer tudo às pressas, o que pode gerar decisões equivocadas e perda de tempo. A comunicação clara e simples funciona melhor. Quando o terremoto sacudiu o norte do Japão naquela tarde de março, a equipe de recuperação de desastres da montadora Renault enviou um e-mail aos empregados da Nissan e da Renault (as duas empresas são colaboradoras nas áreas de compras, engenharia, produção e distribuição) pedindo-lhes que respondessem digitando “1” se estivessem bem ou “2” se precisassem de ajuda. Assim, foi possível informar-se sobre os funcionários e detectar e filtrar situações potencialmente perigosas, diz Linda, da Nissan.

Atender às necessidades imediatas das pessoas – sejam físicas, emocionais ou práticas – faz parte da continuidade de negócios, defende Sonya Christian, que era CIO do Lacombe Memorial Hospital em Louisiana na época do Katrina. Para Christian, atualmente CIO da West Georgia Health, ter testemunhado os efeitos de furacões, tornados e outras catástrofes depois do furacão serviu para mostrar que uma pergunta simples – quando feita continuamente – é uma de suas ferramentas mais poderosas na função de líder: “Qual é a ação mais útil que se pode fazer nesse exato momento?”

A pergunta é especialmente eficaz, acrescenta Scarry, de Harvard, porque lembra a todas as pessoas que elas fazem parte da recuperação. É muito fácil perder a autoconfiança quando as emoções estão à flor da pele.

As pessoas estão trabalhando 18 horas por dia enquanto suas casas talvez tenham sido destruídas e familiares ou amigos talvez estejam feridos ou mortos. Não está claro como ou se elas serão remuneradas. Talvez precisem conversar sobre o andamento do trabalho, mas suas necessidades pessoais são prioritárias. “Você está pedindo quase o impossível”, reconhece Scarry. “Tem de haver flexibilidade para que elas deem conta de tudo que está acontecendo do modo que conseguirem.” Talvez queiram dar uma volta fora da empresa, ter a chance de conversar com um ouvinte solidário, fazer uma pausa para procurar uma escova de dentes ou mudar de roupa, ou até mesmo chorar. “Não é desperdício de tempo se eles forem capazes de dar continuidade ao trabalho depois disso.”

Gomberg sugere que os CIOs saiam dos limites corporativos e orientem os funcionários em relação à prontidão da família para situações de emergência. Peça-lhes que preparem cartões para todos os membros da família contendo números de telefone e um ponto de encontro em situação de emergência. Um “plano de continuidade doméstica” durante uma crise ajuda os funcionários a saberem que parentes estão em segurança e os libera para que se concentrem no trabalho de restauração dos negócios. Também é importante estar preparado para o estresse que acomete alguns funcionários. “Aqueles que antes se mostravam firmes e estáveis talvez não tenham o mesmo nível de dedicação aos postos de trabalho em situação de emergência”, observa. Na West Georgia, Christian designou um grupo reserva para participar da equipe de resposta de primeira linha no caso de algum funcionário faltar.

Mostre o caminho

Para recompor a empresa, bons líderes devem manter o pessoal unido durante o período de recuperação, que poderá ser longo. Os CIOs devem ter um plano para organizar seu tempo e o da sua equipe de acordo com metas claras, incluindo ajuda de custo para períodos fora do local de trabalho. Afinal, nas operações normais, as equipes de TI têm projetos definidos e ninguém mora no escritório.

Em meio ao caos, os CIOs também devem pesar as decisões que têm grandes implicações financeiras. No banco Hibernia, o lema é seguir em frente e definir metas claras para a fase de reconstrução. A principal prioridade de TI em relação aos negócios foi recuperar as operações bancárias online. Os habitantes da cidade que estavam evacuando a área e tendo de lidar com a destruição de suas casas precisavam ter acesso ao dinheiro. Paralisações nos serviços de telefonia e energia aumentaram a sensação de pânico.

A equipe de recuperação de TI do banco transferiu o mainframe – com seus principais aplicativos bancários – para o local de recuperação em Shreveport. O Hibernia foi o primeiro banco a restaurar o serviço no leste de Nova Orleans, uma das maiores e mais devastadas áreas, de acordo com o Departamento de Controladoria da Moeda dos EUA. O desastre atingiu proporções tão grandes que algumas pessoas chegaram a duvidar da capacidade de recuperação das empresas, até mesmo de um banco tão forte como o Hibernia. O fato de saber imediatamente que o mais importante era restaurar as operações bancárias online ajudou a equipe a priorizar o trabalho. As tarefas que não contribuíam para que os clientes tivessem acesso ao dinheiro eram deixadas de lado.

O pessimismo que pairava em torno da equipe deu ainda mais destaque às suas realizações. Trabalhos que seriam rotineiros – por exemplo, configurar um novo servidor -- foram comemorados como vitórias. A atitude de extrair satisfação onde fosse possível fortaleceu o grupo. Líderes de toda a organização consideraram a restauração das operações bancárias online uma realização fantástica em um ambiente extremamente adverso.

O que Linda aprendeu com sua experiência do terremoto no Japão já foi testado na Nissan. Em abril, um tornado chegou perto do seu escritório em Tennessee. A executiva e uma colega de trabalho que tinha viajado com ela para o Japão orientaram calmamente os colegas a sentar nas escadas e asseguraram que eles ficariam bem. O terremoto ensinou-a a ignorar a fase de choque e entrar diretamente “em modo de resposta”. O tornado não causou danos à Nissan e os colegas de Linda se mantiveram calmos, assim como ela. O líder, diz Linda, dá o tom.

Fonte: CIO Gestão