Dia 10
Pronto. Está marcado. O tal projeto finalmente vai ser apresentado para o presidente. Agora é pra valer! Ou sai ou não sai! Também está lavrado em pedra que teremos duas semanas de sofrimento até a fatídica reunião. Serão dias de ansiedade, insegurança e eternas revisões. Também serão noites mal dormidas por conta das reuniões infinitas e discussões acaloradas para montagem do material de apresentação. Muitas horas de preparação para uma reunião de 1 horinha apenas. Dezenas de versões de powerpoint...

Dia 15
Está tudo confuso. Do jeito que está vai dar M.
A gente não tem todas as respostas para o que ele pode perguntar. Na verdade, a gente não tem respostas nem para as nossas próprias perguntas. Ninguém estava pronto para essa reunião e estamos com dúvidas se devemos levar o projeto do jeito que está. Quem marcou essa reunião?

Dia 18
Reuniões tensas. Parece que alguns jogam contra. Quem é o responsável por isso? Eu quero saber quem vai assumir isso? Eu não vou falar isso para o presidente não! Você fala.

Dia 20
Esse rascunho da apresentação está ruim. Você acha que ele vai ter paciência para ver quarenta slides? Ele vai detonar. No quinto slide ele vai virar pra gente e vai perguntar: "Mas, afinal, o que vocês querem? Mostrem-me o último slide".

Dia 21
Como ele é, hein? Ansioso? Será que só um fala? Ou é melhor nós todos falarmos?

Dia 22
Joga tudo fora! Vamos começar de novo essa apresentação.
Mas faltam dois dias para a reunião? É melhor deixar isso em inglês mesmo? Tem certeza que está certo?

Dia 23 - manhã
Vamos ensaiar? Com que roupa você vai?

Dia 23 - tarde
A secretária do presidente ligou. Mudou o horário da reunião de amanhã. Agora teremos apenas 30 minutos, pois ele vem de uma reunião com cliente.
Putz, temos que mudar o material!
Será que é uma boa depois de uma reunião com cliente?
E se ele estiver nervoso ou aborrecido?

Dia 24 - 14h30
A reunião com o cliente atrasou. A nossa terá que ser feita em 15 minutos, talvez. Ele já está chegando.

Dia 24 - 20hs
Na fila do cinema com a esposa e filhos para ver "Manda-Chuva" em 3D.
- "E aí? Como foi?"
- "Foi ótimo. A reunião durou dez minutos na porta da sala dele. Ele fez quatro perguntas: quanto custava, quanto ia trazer de retorno, como vamos medir e quem ele deveria enforcar se não desse certo. Teve um pedido. Pediu para marcar uma reunião de revisão para daqui a 1 mês. Ahhh, e o enforcado sou eu..."


Fonte: A Quinta Onda

Por Daniel Neiva (*)

Os últimos 24 meses trouxeram uma explosão de novos dispositivos, aplicações web e plataformas de mídias sociais. A cada lançamento de produtos ou redes sociais, os CIOs são pressionados por seus funcionários, incluindo altos executivos, para permitir o acesso amplo à web e a dispositivos comuns ao consumidor na rede corporativa.

Os riscos de segurança de dados são evidentes e a perda de controle em comparação à época em que os departamentos de TI podiam escolher tecnologias, é angustiante. A consumerização da TI é inevitável e é provável que seja boa para os negócios, mesmo que cause nervosismos.

Por que é inevitável? Há cinco tendências que nos trouxeram ao momento atual da consumerização da TI.

• Tendência # 1: A ascensão das mídias sociais como uma aplicação de negócio. As redes sociais tornaram-se ferramentas necessárias e ideais para a construção de relações de trabalho e realização de negócios. Uma característica chave desta aplicação é ter a capacidade de seguir oportunidades, de modo que as conexões sociais tornem-se conexões de vendas. Portanto, os empregadores devem facilitar este tipo de colaboração social e não se sentir ser ameaçado por ela.
• Tendência # 2: A indefinição de trabalho e casa. De acordo com uma pesquisa sobre trabalho remoto realizado pela Forrester, 41% dos empregadores estão planejando opções de funcionários remotos este ano e 43% dos trabalhadores norte-americanos - mais de 63 milhões de pessoas - estarão remotos em 2016. Contratos de trabalhos flexíveis que incentivam os funcionários a trabalhar em casa - ou em qualquer lugar – dificultam o controle de uso da tecnologia. Os departamentos de TI precisam desenvolver políticas para enviar e proteger dados sensíveis em dispositivos que pertencem tanto a TI como aos empregados.
• Tendência # 3: O surgimento de novos dispositivos móveis. A era móvel chegou. No próximo ano, as vendas globais de smartphones serão superiores aos de computadores pessoais pela primeira vez na história. Com tal mudança, teremos cada vez mais funcionários trabalhando com dispositivos pessoais. Portanto, a pressão sobre os departamentos de TI para fornecer serviços e suporte para os dispositivos dos empregados e suas aplicações serão maiores.
• Tendência # 4: Os modelos de negócios continuam mudando, e portanto, requerem funcionários antenados. Coloque a ascensão dos meios de comunicação social junto com o comércio eletrônico e dispositivos móveis e você terá um mercado em que o chat influencia as decisões de compra em mais da metade do tempo. De acordo com a McKinsey and Company, "o Chat é o fator principal por trás de 20 a 50% de todas as decisões de compra". Cada vez mais, vemos como o controle de marcas corporativas desloca-se para conversas on-line fora do alcance da empresa, portanto as organizações valorizam aqueles funcionários que podem navegar no ecossistema e são influenciadores em suas redes sociais.
• Tendência # 5: As expectativas dos funcionários de TI corporativa estão mudando. Candidatos em potencial não querem entregar seus dispositivos, enfraquecendo o recrutamento e as habilidades de retenção das empresas que se recusam a acomodá-los. Imagine como um graduado do ano 2011 reage quando ele chega a seu escritório e descobre que seu PC está executando uma versão bloqueada do sistema operacional que foi lançado pela primeira vez quando ele tinha 12 anos.

Enquanto essas tendências se confrontam, a consumerização se torna não apenas um tema falado por todos e sim uma decisão crucial de negócios. Os CIOs antenados estão fazendo com que isso seja uma questão de negócios, pois a tecnologia está se tornando uma questão de talento. Desde o recrutamento e a satisfação dos funcionários, até a condução de reputação da marca, a tecnologia em poder do funcionário é uma característica dos negócios, não um debate da política de TI.

As tendências de consumerização de hoje ainda estão em fase inicial, o que significa que a pressão para que a maioria das organizações de TI mudem só vai se intensificar. As empresas que reagirem com atencão e decisão irão colher benefícios para o resto da era móvel e além.

A principal característica da tendência de consumerização é o desejo humano - as pessoas querem trabalhar da mesma forma como vivem, usando a internet para facilitar relações e comunicação. Essa é a tendência para a próxima onda de negócios. Aquelas empresas que se adaptarem rapidamente e cuidadosamente e mudarem a relação entre os funcionários e o departamento de TI serão mais capazes de atrair e reter talentos, de executar novos modelos de negócios, e de aumentar a competitividade. Então, por que lutar contra isso?

(*) Daniel Neiva é diretor de vendas para pequenas e médias empresas e consumidor final da Dell Brasil.

Fonte: TI Inside

Reuniões são inevitáveis, seja no ambiente corporativo, acadêmico ou mesmo no doméstico. O grupo de estudos precisa definir como realizará o projeto de pesquisas, o departamento de pesquisa vai definir como aplicar seu orçamento para os próximos 6 meses, e o condomínio quer saber se é mais prioritário impermeabilizar o teto das garagens ou instalar câmeras nos acessos do prédio. Qual a solução tradicional? Reunir os interessados, ouvir a todos e tomar decisões sobre o que fazer.

Mas uma reunião mal planejada ou conduzida perde muito de sua eficácia. Os passos para garantir uma reunião que produz resultados são simples e óbvios, mas muitas vezes acabam ficando de lado. Veja abaixo as dicas do efetividade.net para realizar boas reuniões, e tente colocá-las em prática – ou influenciar outras pessoas para que o façam. Os demais participantes agradecem!

Tenha um tema bem definido.
Registre-o, juntamente com os tópicos, em uma pauta – mesmo que simples e resumida. Divulgue-a com antecedência aos que deverão estar presentes e aos demais interessados.

Marque com antecedência.
Ao divulgar, informe todos os participantes sobre o tema e pauta da reunião, e sobre quem mais estará presente, para que possam chegar preparados com dados e ideias. A antecedência necessária depende do tema e contexto: às vezes, 30 minutos de antecedência podem ser suficientes, e em outras vezes 48h pode ser pouco. Mas reuniões marcadas com 5 minutos de antecedência não produzirão decisões tão eficientes quanto as marcadas com tempo suficiente para os participantes reunirem e atualizarem informações. Defina horário e duração e não exceda a duração definida, a não ser que seja de comum acordo.

Lide com participantes temporários.
Se você tem uma pauta bem definida, pode dispensar os participantes que foram chamados apenas para um ponto específico dela, assim que este ponto for tratado. Deixe isto claro desde o princípio.

Não chame "todo mundo".
Pessoas que você gostaria que participassem da reunião apenas para que estejam informados, ou para o caso de terem alguma opinião, em geral podem fazê-lo apropriadamente a partir da leitura da pauta e da ata. Uma reunião só com as pessoas envolvidas diretamente tem mais chances de ser produtiva – mas envolva não apenas os tomadores de decisão: chame também as pessoas que são capazes de resolver os problemas.

Atender telefonemas durante a reunião.
Nem sempre é possível evitar todas as chamadas, mas procure definir uma etiqueta própria, em que as chamadas atendidas sejam sempre abreviadas. Não deixe o celular levar vantagem: privilegie as pessoas que abriram mão de suas demais atividades para estar fisicamente reunidas com você.

"Pule" as discussões operacionais.
Assim que for decidido "o que" fazer, a tendência é que as pessoas ou áreas diretamente envolvidas queiram discutir imediatamente "como" fazer – mas isto tende a não afetar imediatamente a todos os presentes. Faça com que marquem imediatamente uma reunião entre eles diretamente, e prossiga com sua pauta original.

Não permita que o debate seja monopolizado ou polarizado.
Garanta o livre fluxo de manifestações e opiniões: se necessário, interfira para garantir voz e vez a todos.

Gere decisões efetivas.
A reunião não deve definir apenas "o que" fazer, mas também qual o próximo passo, e quem entre os presentes será o responsável por ele.

Fonte: Blog Novos Planos

Como parte das comemorações de 20 anos da Rádio CBN, o jornalista Mílton Jung entrevista o psicoterapeuta Léo Fraiman - escritor, palestrante e orientador profissional - fala do lançamento de sua mais recente publicação, o livro "Meu filho chegou à adolescência, e agora?".

Escute a entrevista na íntegra...



... ou assista ao vídeo:



Fonte: CBN Mundo Corporativo

Uma lista com 16 medidas recomendadas pelo Gartner para que os gestores de TI tenham mais sucesso nos projetos e alinhamento com os negócios.

Com o orçamento de TI registrando crescimento de 3% pelo 11º ano consecultivo, é hora de os CIOs deixarem para trás antigos hábitos que impedem a expansão não só de sua área como de negócios, aconselha consultores do Gartner.

A consultoria de pesquisas analisa que os executivos de TI precisam sair da zona de conforto e olhar para novas formas de lidar com a explosão das informações, mobilidade e colaboração. “A TI precisa direcionar tempo e dinheiro para entrar nesse admirável mundo novo”, avalia Ken McGee, vice-presidente do Gartner.

Para alcançar esse objetivo, o McGee lista 16 práticas de negócios que precisam ser eliminadas com urgência. "A companhia pode não precisar deixar para trás todas elas, mas ajudará a trilhar o caminho certo em busca da excelência", acredita o consultor.

1. Deixar de recomendar megaprojetos
2. Eliminar as diferenças entre projetos do CIO e do CEO
3. Acabar com projetos que não alavancam a receita
4. Abandonar as prioridades do CIO que não estejam em linha com as do CEO
5. Em vez de solicitar financiamento por "aplicações de negócios" ou "infraestrutura técnica", indicar de forma clara e concisa as consequências do financiamento do projeto
6. Encerrar aplicativos existentes que não geram valor negócio mensurável
7. Acabar com a prática de inserir os gastos de TI dentro do orçamento do CIO
8. Abolir ambientes de prestação de contas com pouco ou nenhum gasto
9. Eliminar modelos de negócios que geram surpresas para a TI
10. Matar a “cloudfobia”
11. Abandonar os níveis um, dois e três de suporte de tecnologia
12. Não abraçar projetos não financiados
13. Acabar com a discriminação das habilidades comportamentais em torno das ciências da computação
14. Suporte desequilibrado entre back e front office

Além desses pontos, McGee acrescenta ainda algumas dicas baseadas em análises e estudos do Gartner.

Aplicações

• Descontinuar 10% dos aplicativos até o final de 2012 e 20% até o final de 2014. Redução de despesas operacionais por meio da descontinuidade das aplicações existentes, mas não patrocinadas pelos negócios será mais rica fonte de financiamento para novos projetos durante os próximos anos.
• Identificar três aplicações para migrar para a cloud. Serviços com maior valor competitivo, como processos corporativos e serviços transacionais que são core, vão demorar mais tempo para chegar à nuvem. A razão para maior adesão da cloud é o alto grau de confiança entre os prestadores do serviço e seus clientes. Os serviços na nuvem vão exigir certo grau de segurança e robustez que só agora estão se tornando viável para a computação baseada na internet, aponta McGee.
• Impor uma moratória de três anos em todos os projetos de TI com valor superior a 500 mil dólares que precisam mais de um ano para implementar.

Operações de TI

• McGee afirma que grupos inflados de apoio técnico são como monóxido de carbono: inodoro e incolor, mas pode matar. A menos que a companhia abandone essa configuração. Estrutura Tier 1, 2 e 3 de suporte técnico continuarão minando o sucesso da entrega de novos projetos, interrompendo desenvolvedores para resolver falhas que ocorrem em sistemas já implementados.
• Quando um produto tiver sido construído internamente, um grupo totalmente separado de pessoas torna-se responsável pela manutenção sem interromper o trabalho de construção de novos produtos.
• Quando os usuários de serviços de comunicação, outsourcing de TI ou de hardware, software ou serviços querem reduzir o custo operacional de um provedor, muitas vezes emitem pedidos informais ou formais para apresentação de propostas como forma de "mostrar ao fornecedor" que estão decididos a reduzir custos. No entanto, na realidade, é extremamente raro um usuário realmente deixar um provedor em exercício. O usuário sabe disso, os vendedores também. Então por que continuar um jogo que ninguém leva a sério?
• Invista mais de 50% do orçamento com treinamentos sobre novas competências em TI. O Gartner acredita que haverá uma nova necessidade para os desenvolvedores que deverão ser orientados s conhecimento que ajudarão a compreender as demandas dos negócios. Psicologia cognitiva, sociologia, antropologia e análise de sentimento entre outras disciplinas serão aplicadas para identificar as oportunidades do futuro.

Alinhamento entre CEO e CIO

• Rejeitar desalinhamento entre as prioridades anuais do CEO com a maioria dos projetos de TI. Às vezes, é muito difícil concluir que a maioria dos projetos de TI é a melhor solução para resolver os problemas de negócios mais importantes, aponta McGee.
• Recomendar mudanças de TI em resposta aos resultados dos projetos executados em 2011. CIOs devem obter a benção dos executivos seniores para implementar projetos que possam aumentar receitas e reduzir os custos. Em vez de ter projetos por ter, a TI vai poder liberar dinheiro, tempo e recursos para trabalhar em projetos que são importantes para os acionistas.
• Compare as prioridades do CEO com as do CIO. “Pesquisas com CEO constantemente mostram que eles buscam o crescimento da receita. Sendo assim, o Gartner recomenda aos CIOs que eles desenvolvam documentos oficiais para comparar as prioridades dos CEOs, expliquem as disparidades e forneçam um plano de alinhamento”, aponta o instituto de pesquisas.

Fonte: CIO Gestão:

Pesquisa do TCU revela que que o nível da governança de TI de 88% dos 256 órgãos públicos federais está abaixo da crítica.

"No Enem da governança de TI, a administração pública federal seria reprovada", disse o deputado Hugo Leal (PSC/RJ), ao participar nessa quarta-feira, 21/9, em Brasília, da mesa de abertura do 9ºCertForum, evento que discute os principais benefícios que o uso da certificação digital padrão ICP-Brasil pode trazer para a sociedade. Durante o debate sobre o tema desmaterialização de processos, o deputado apresentou dados de uma pesquisa feita pelo TCU, baseada em critérios do GesPública, que revelam: 88% dos 256 órgãos da administração pública federal tiveram nota inferior a 50 na avaliação do nível de governança de TI e 63% sequer possuem um plano diretor de informática aprovado e publicado. Portanto, não sabem definir onde é prioritário o investimento em tecnologia da informação.

Hugo Leal defende a desmaterialização de processos como caminho para aumento de transparência do governo, através da disponibilização de dados, informações e documentos das instituições públicas para os cidadãos. O chamado Governo Aberto foi tema de um debate realizado no fim de agosto, na Câmara dos Deputados, onde o secretário-geral de Controle Externo do Tribunal de Contas da União (TCU), Marcelo Luiz de Souza da Eira, apresentou a pesquisa, mostrando preocupação pelo fato de alguns órgãos públicos de alto orçamento estejam também entre os que apresentam baixo índice de desenvolvimento de governança de TI.

Segundo a pesquisa, apenas 6% dos 256 órgãos da administração pública federal estão em um estágio aprimorado de governança de TI (índice criado pelo TCU). Outros 37% estão em estágio intermediário e 30% não passou do nível mais baixo _ são aqueles onde a governança inexiste.

Há outros dados preocupantes, como o fato de 65% dizer não ter uma política corporativa de segurança da informação, e 51% da alta administração não ser responsabilizar pela área de TI. Apenas 48% dos órgão possui um comitê de TI formalmente designado; em 57% os objetivos de desenvolvimento foram definidos.

O TCU pretende fazer uma nova rodada de avaliação desses órgãos públicos em 2012, focada nos fatores críticos de sucesso do governo aberto (diretrizes, políticas e normas claras que induzam a geração, classificação de informações, regras e metas para disponibilização, mecanismos de controle pró-transparência, etc). O lançamento do Plano Nacional de Desmaterialização de Processos é uma das inciativas que deve ser inseridos nesse contexto, na opinião de Hugo Leal.

A intenção do governo, que conta com o apoio da Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento (SLTI) e do Instituto Nacional de Tecnologia da Informação (ITI), é promover entre os órgãos públicos federais o uso maciço de documentação eletrônica.

“Muitas instituições trabalharam para digitalizar os seus processos. Mas faltava a legalidade e a segurança que só foram providas com a adoção da certificação digital padrão ICP-Brasil. O próximo passo é criar uma cultura de desmaterialização em que documentos não necessitem estar impressos em papel", afirma o diretor-presidente do ITI, Renato Martini.

“Atualmente, os documentos surgem digitais e passam para o papel. Com o uso do certificado digital, qualquer documento pode permanecer digital. Um contrato, assinado com certificação digital padrão ICP-Brasil, tem validade jurídica plena para qualquer fim. A certificação digital é uma grande ferramenta que auxilia nesse modelo, enfatiza Martini.

Fonte: CIO Gestão:

Faleceu no início da noite desta sexta-feira, 28, o executivo Carlos Eduardo Corrêa da Fonseca, conhecido no mercado de tecnologia como Karman. Ele tinha 68 anos e morreu vítima de câncer no pâncreas no Hospital Albert Einstein, em São Paulo, onde estava internado desde a semana passada. Ele vinha lutando contra a doença desde maio deste ano. O corpo do executivo será velado no velório do próprio hospital, a partir das 7h deste sábado, 29, onde ficará até às 15h. O enterro será às 16h, no Cemitério da Consolação.

Karman foi um expoente da indústria de TI no Brasil e testemunhou as principais evoluções tecnológicas das últimas quatro décadas, atuando como um agente ativo em várias delas, principalmente em bancos. Ele iniciou a carreira na área de TI em 1966 – na época chamada de informática – como diretor de sistemas do Banco Itaú. Em 1979, assumiu o cargo de diretor superintendente da fábrica de computadores Itautec, quando a empresa foi criada. Formado em Engenharia Eletrônica pela Escola Politécnica da USP e em Ciências Contábeis pela Universidade Mackenzie, Karman teve participação ativa junto à Capre, que foi a primeira agência do governo criada em meados da década para gerenciar a Política de Informática, mais conhecida à época como Reserva de Mercado, e depois junto à Secretaria Especial de Informática (SEI).

O executivo aposentou-se na Itautec em 1998, mas no ano seguinte aceitou convite para assumir a diretoria de TI do Banco Real/ABN Amro. Em 2009, deixou o cargo no banco, além da diretoria de tecnologia da Febraban (Federação Brasileira dos Bancos). Antes, de 2001 a 2008, Karman ocupou a presidência do Centro Nacional de Automação Bancária (Cnab), onde participou de projetos como padronização de boletos de cobrança e dos primeiros caixas eletrônicos.

Fez parte ainda dos grupos de desenvolvimento da padronização de certificação digital, de m-payment e da implantação do Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB) e do Debito Direto Autorizado (DDA), que substituiu os boletos bancários por documentos eletrônicos. De 2003 a 2008, também comandou o Ciab Febraban (Congresso e Exposição de Tecnologia da Informação das Instituições Financeiras), e participou dos conselhos da Prodam, Prodesp e CIP. Atualmente, era sócio na BRToken, FindIT, HDI e Original, empresas brasileiras iniciantes de tecnologia.

Fonte: TI Inside

Randy Mott deixou o cargo de CIO da Hewlett-Packard após o CEO, Leo Apotheker, reestruturar todo o pessoal. Entre as muitas realizações de Mott, ao longo de 30 anos de carreira, na Wal-Mart, Dell e HP, ele liderou a maciça consolidação e centralização de TI da HP, que levou três anos, cortando gastos, pessoal, data centers, aplicativos e o tempo médio dos projetos de TI.

Mott causou bastante agitação na HP durante essa transformação e, ainda assim, está entre os mais respeitados CIO na indústria (Mott foi eleito Chief of the Year pela InformationWeek EUA quando era CIO do Wal-Mart e é membro do conselho editorial da revista). Em diversas entrevistas para a revista, desde 1996, quando Mott era CIO da rede varejista, ele compartilhou conosco suas ideias, sempre práticas, sobre estratégias de TI. Aqui estão algumas dessas ideias de entrevistas passadas:

1. Conheça o “rendimento da TI”

Se a empresa olhar apenas para o quanto a TI gasta, o número sempre será alto demais. Portanto, um dos pontos fundamentais da filosofia de Mott é estipular um valor mensurável ao traballho que área realiza – o que ele chama de “rendimento de TI”. Os dados representam todos os benefícios, atingíveis e inatingíveis, que um projeto entrega nos 12 meses que seguem sua implantação completa.

Mott afirmou, em 2008: “Todo negócio tem renda, mas a TI, geralmente, não tem… porque não temos a disciplina de capturar os benefícios dos projetos de forma que possamos mostrar ao CEO ou comitê executivo números reais.”

Isso é parte do motivo pelo qual Mott fez com que a HP analisasse o custo-benefício de todos os projetos de TI que eram aceitos por líderes de unidades de negócio e equipes financeiras. Os líderes de negócio resistiram, algumas vezes, levando ao que as equipes da HP descrevem como “momentos não pisque”. Mas as análises de custo-benefício deram credibilidade aos números de “rendimento de TI”, porque, para os executivos, não eram apenas números de TI.

2. “É difícil imaginar com a rapidez necessária”

A ideia é levar tecnologia para as mãos das pessoas com rapidez, sem esperar ter todos os detalhes e caso de uso definidos. É permitir que as pessoas na linha de frente experimentem tecnologias antes que todos os problemas técnicos estejam resolvidos. Para realmente compreender o potencial da solução, a TI precisa colocá-la nas mãos do usuário final. Em 2003, Mott disse que “é difícil imaginar com a rapidez necessária. É preciso experimentar para imaginar o que é possível”.

3. Poucos projetos por vez são finalizados mais rápido

Mott obrigou que a área de TI da HP realizasse menos projetos por vez para finalizá-los mais rápido. Ele disse que a HP conseguiu reduzir o tempo médio de projeto para seis meses, colocando mais gente em um determinado projeto, quando diminui o prazo. O objetivo não é reduzir o número total de projetos; é acelerar os resultados.

Esse ano, Mott tinha determinado o objetivo de diminuir ainda mais o tempo, para 90 dias.

Isso faz parte do ponto anterior, a necessidade de entregar tecnologia ao usuário final o quanto antes para que eles possam experimentar. A TI não pode ter 10 projetos prioritários por dois anos, disse ele, porque assim que os projetos um, dois e três estiverem prontos, os resultados podem ter mudado o que seriam os projetos quatro, cinco e seis. “Existe um loop em feedback de inovação que, nesse momento, com esses longos ciclos de desenvolvimento, a TI restringe”, afirmou Mott em 2010.

4. “Tempo não ajuda”

Outro ponto relacionado com velocidade: Mott é contra o prolongamento de prazos. “Tempo não ajuda em nada”, disse, em 2008. Mott estipulou um prazo de três anos para a transformação da HP. Mas a empresa cresceu nesse tempo, em vendas orgânicas e aquisições, e ele imaginou que poderia pedir mais tempo aos executivos, mas nem sequer tentou, apesar de o cumprimento daquele prazo de três anos ter causado grande impacto na equipe de TI. Mott deu dois motivos: o primeiro, na visão do executivo, é que o prolongamento do prazo teria prejudicado a credibilidade da TI. Segundo, ninguém poderia prever o que mais aconteceria se eles tivessem mais um ano. Como ter de integrar a EDS, que a HP adquiriu em 2008? “A EDS seria um bom exemplo’, disse Mott. “Quatro anos teriam se tornado cinco.”

5. Escolher é perder

Essa sempre me pareceu a mais complexa entre as ideias de Mott. Ele afirma que se um CIO quiser transformar a organização, ele precisa ir atrás das principais mudanças de uma vez só. Para a HP, eram cinco grandes áreas – gerenciamento de portfólio, eficiência de carga de trabalho de TI, organização de TI de nível internacional, consolidação de data center global e um único warehouse de dados corporativos.

A maioria dos executivos estava inclinada a escolher um por vez para reduzir os riscos. Mott respondeu que “escolher era perder”. A transformação da área de TI da HP, conduzida por Mott, rendeu bons resultados em termos de redução de gastos e começou a demonstrar esses resultados no primeiro ano, não só no final. No entanto, um CIO que aceita uma transformação de três anos, com grande investimento de capital (cerca de US$ 1,7 bilhão, no caso da HP), arrisca sua carreira.

Ainda assim, Mott se tornou mais inflexível conforme o tempo passou. “Faça apenas parte da transformação”, avisou. “As partes que não fazem, prejudicam as partes feitas.”

6. Nada de “aprimoramento” de software

A equipe de Mott, na HP, registrou o tempo gasto em novos desenvolvimentos e o tempo gasto com suporte a aplicativos existentes. O objetivo: alternar o tempo da equipe entre novos desenvolvimentos enquanto automatiza o máximo de suporte legado possível. Um problema frequente: não existe meio termo para o “aprimoramento” de aplicativos existentes. Ou era um novo projeto, com ranking de prioridade, análise de custo-benefício e apoio de uma unidade do negócio ou era suporte a um sistema ou aplicativo existente.

Rastrear gastos com suporte foi um elemento chave no esforço pouco popular de Mott de fatiar o portfólio de aplicativos da HP. Líderes de unidades de negócios e funcionários não gostam de saber que um software que funciona para eles será eliminado pelo bem da eficiência e consolidação. Mott imaginou que rastrear custos reais com suporte era a melhor chance da TI. “Fica muito mais fácil tomar uma decisão dessas quando temos fatos concretos pra nos apoiar”, disse Mott, em 2008. “A maioria das decisões de gerenciamento são impopulares no começo. Ninguém gosta de mudanças.”

7. Confie em sua equipe, não em terceiros

No Wal-Mart, na Dell e na HP, Mott tendeu a confiar mais em sua equipe, não em terceirizados ou fornecedores, mesmo quando tinha de fazer milagre com orçamentos de TI. Na HP, ele retalhou a folha de pagamento, mas moveu todos que sobraram para cargos de equipe. Em 2005, a HP tinha cerca 19.000 profissionais de TI na folha de pagamento, mas quase metade era fornecedores. Em 2008, eram menos de 10.000, e 90% era equipe. Esse esforço está diretamente ligado ao objetivo de fazer com a equipe de TI gaste a maior parte do tempo em novos desenvolvimentos, enquanto automatiza o máximo de suporte possível. Conforme a empresa faz mais novos desenvolvimentos, se torna mais importante ter profissionais que compreendam a complexidade e a cultura da empresa. Eu nunca ouvi Mott fazer comentários contra outsourcing. Cada empresa precisa escolher o que faz mais sentido pra ela; algumas podem precisar de mais terceirização, caso encarem alguma variável específica de demanda de TI, por exemplo. Mas, em suas ações, Mott sempre confiou mais em sua equipe.

8. Sempre lute contra a “TI paralela”

Nenhum projeto tem suporte de TI sem uma análise de custo-benefício, o que significa conversa e acordo entre linha de negócio e TI. Não é esse tipo de burocracia que atrasa decisões e implantação de TI? Eu pressionei Mott sobre esse assunto, em uma entrevista em novembro passado, e ele insistiu que o tempo que tal planejamento toma aumenta de acordo com o tamanho do projeto – projetos pequenos, menos tempo na análise de custo-benefício.

Mott insistiu que o risco em não fazer esse tipo de verificação é muito alto. A maioria das empresas gerencia apenas os 10 ou 20 principais projetos de perto, avaliou Mott, em 2008, e esses projetos, provavelmente, representam apenas metade dos gastos discricionários.

9. Pressione por uma abordagem “de virar o jogo”

Mott nunca negou que as pessoas devem copiar a transformação da HP. Ele organizou um evento da HP, em novembro passado, com o CIO da Procter & Gamble, Filippo Passerini e Rob Carter, CIO da FedEx, em que cada um deles discutiu as diferentes abordagens que adotaram para mudar: Passerini partiu para outsourcing, para focar o resto da equipe em inovação; Carter trabalhou para dar suporte aos variados aplicativos de transporte, customizados e especializados, com infraestrutura mais flexível e de propósito geral.

O que Mott quis dizer com “copiar” é se inspirar na ambição, já que quase todas as empresas têm a oportunidade de dar um passo que mude o desempenho da TI, mas, por causa do grande número de grandes projetos falhos na indústria, muitos líderes têm medo de arriscar. “O fato de termos todas essas ferramentas e capacidades nas mãos é exatamente o motivo pelo qual devemos fazer forma diferente”, ele disse, em novembro.

10. Tente. Faça alguma coisa

“Especialmente em TI, porque as coisas estão mudando tão rápido, você pode realmente se aquietar dizendo ‘vou esperar para ver’”, disse Mott, em novembro do ano passado. “Como indústria, estamos ‘esperando para ver’ e estamos quase nos tornando ineficientes”. Sim, tecnologia muda rapidamente, mas isso não é desculpa para líderes de TI ficarem para trás. Mott diz que é parte o trabalho do líder desenvolver e montar sistemas, equipe e infraestrutura flexíveis o bastante para aproveitar as vantagens dos aperfeiçoamentos tecnológicos conforme surgem, não sentar e esperar que a tecnologia se estabilize.


Essa mensagem, Mott traz consigo desde muito antes de trabalhar com empresas que vendem tecnologia. Em 1996, quando Mott estava no Wal-Mart, ele já falava sobre velocidade nos resultados e necessidade de levar a tecnologia para o usuário final o quanto antes. Naquela época, os executivos da rede varejista esperavam projetos de tecnologia que cobrissem custos com desenvolvimento e implantação em quatro meses. Como Mott contou a Bruce Caldwell, da InformationWeek EUA, na época: “Nós preparamos um relatório para a unidade de negócio sobre o retorno real e o retorno esperado e se eles não vissem o retorno esperado, se iniciava uma discussão.” Talvez os processos de negócio não fossem adaptados para receber as oportunidades da tecnologia, escreveu Caldwell, ou o novo sistema perdeu uma função chave que entregaria o retorno. Foi quando Mott se aproveitou de um dos famosos dizeres do fundador Sam Walton: “Faça. Tente. Conserte.”

Fonte: InformationWeek

Por José Augusto Pereira Brito (*)

A construção de uma carreira profissional de CIO, como ocorre em outras atividades executivas, é composta por fatores que transcendem as decisões puramente racionais, e incluem os sonhos, os desafios, a satisfação no trabalho, as oportunidades e as compensações, tudo isto associado a uma formação continuada e multifacetada.

Desde a minha época de graduação em engenharia, na década de 80, a computação despertou em mim a visão de que os computadores revolucionariam os processos das organizações. A partir daí busquei competências no desenvolvimento e uso de sistemas que alavancariam as oportunidades, a produtividade e a rapidez nos projetos de engenharia, resultados estes típicos dos profissionais com dezenas de anos de experiência profissional. A computação permitia a aplicação prática e rápida de teorias, métodos e experiências na forma de sistemas informatizados.

No final da graduação, uma premiação pelo MEC do Brasil e governo do Japão me possibilitou uma vasta gama de experiências e aprendizados multidisciplinares naquele país. Associadas ao gosto pela tecnologia e pela inovação, esses foram os fundamentos do estímulo para que eu continuasse investindo muitos anos no aprendizado de novas competências, tanto acadêmicas e de pesquisa quanto técnicas e executivas.

Com o advento da internet no Brasil surgindo nas instituições onde eu estava estudando, presenciei o impacto das inovações tecnológicas na redefinição da computação e das relações virtuais entre pessoas, organizações e mercados. Esta visão foi mais um estímulo para continuar a buscar outras formações e competências como os cursos de tecnologias para internet no Instituto Infnet-RJ, de e-business e educação a distância na Fundação Getúlio Vargas-SP e o doutorado em comunicação, tecnologias e processos políticos virtuais na USP.

Após vários anos em diversos setores da engenharia, tive a oportunidade de trabalhar no segmento de tecnologias inovadoras aplicadas, inicialmente, a instituições de educação básica e, posteriormente, nas de nível superior.

Logo que vim para o Mackenzie, em 1999, busquei conhecer pessoalmente muitas renomadas universidades em vários países. Foram experiências, dentre outras tantas, que balizaram minha visão para os anos subsequentes: planejamento estratégico de curto, médio e longo prazo, adoção e inovação na aplicação de tecnologias da informação, empreendedorismo, valorização da ética e da cidadania, internacionalização e novas culturas, foco nos negócios e a busca por resultados.

Portanto, o investimento contínuo na formação, associado a uma visão mais ampla, maximiza os resultados em todos os ciclos ao longo da vida profissional.

(*) José Augusto Pereira Brito é CIO do Mackenzie e escreveu o artigo especialmente para a InformationWeek Brasil 224

Fonte: CIO Insight

As much as you'd like to, you know it's impossible to peer into every single thing your company's workers are doing with the technology you've given them.

Chances are, you have too many people to look after, and when it comes to monitoring your network, you have to focus on the truly alarming activities at the expense of some of the more mundane, but at times equally dangerous, behaviors that are going on. It’s unfortunate, since many cyber attacks come in by way of common human error, such as the eight loopholes we highlight here.

We offer insight into some of the things your employees are probably doing right now, but will likely never tell you.



Source: CIO Insight