Countering a disturbing bandwagon: rich vs. poor IT organizations
By Peter Kretzman
It’s time for me to speak up. Not that I haven’t before, here and here. But sometimes I just have to shake my head. I read certain IT-related articles on the web, or tweets by some colleagues, and they’re so out of sync with IT reality that I feel like it’s Opposite Day.
Here’s what I mean. Let’s look closely at the latest item of this ilk that has spurred my head to swivel: this rather stunning recent Forbes interview with Mark McDonald, group vice president and head of research at Gartner Executive Programs. At core, McDonald is touting and praising, and with much reasonable-sounding eloquence and assurance, an abandonment of common long-standing lessons in IT. In fact, such an abandonment is being presented as the only path to goodness, success, and truth; traditional areas of focus for IT are deprecated as being either of lesser importance, or even as the veritable hallmark of a clearly backward CIO who just doesn’t get the new order.
This isn’t to pick on Gartner alone. As I said, similar views can be found every day. Sometimes this view is couched as IT needing to take a “journey” through different “generations” — where the stated ultimate goal is to actually to eliminate the need for an IT strategy altogether. In the Gartner interview, the terminology used, however murkily, is that of CIOs being “rich” or “poor”. Underlying this deprecating and generally anti-IT attitude is the belief (explicitly stated by Gartner) that business people are superior to technologists: “It’s always easier to teach a business person technology than a technology person business.”
So to Gartner, not only is the very educability of the technology person at question, but these hapless tunnel-visioned technologists are even going about it all the wrong way: for example, by misguidedly focusing on properly managing IT resources: “The poor IT organizations believe they create value by properly managing IT resources.” If they emphasize enabling the business, that’s wrong too: “If you define your IT organization as enabling the business, that’s an indication you’re headed in the poorer direction.” And, it turns out, the real secret to success is to throw over the IT people altogether when it comes to management: “the real determinant [of a “rich” CIO] is that many of [the “rich” CIOs] come straight out of business.” And again, it’s not just Gartner; elsewhere on the web, we can find similar statements, such as “many [IT] projects disappoint because they’re “too focused on timescale and budget”.
If you step back from being sucked in by this golden shimmer of an IT-less future, devoid of drudgery and tedium and all the traditional IT messiness, these haughty, ludicrous statements pretty much rebut themselves. As one Twitter contact of mine put it in reaction, “It’s only hubris which allows one functional area (IT incl) to think the other’s domain is simple.”
And hubris is the right word here. Yes, much about the underlying recommendations sounds reasonable on the surface: we should emphasize business value above all, and we need to focus on enhancing the revenue, profits, and value of the company. Those specific points are inarguable, to be sure. But it’s quite revealing, the way that the discussion is typically framed: it’s both enormously judgmental and dismissive, using words like “rich” vs. “poor”, or it makes grandiose claims that “with innovative and enterprising CIO leadership, a company’s strategy for investing in change will come to fruition and not apparently be about IT at all!” Or the statement that “running IT is not a valuable use of [the next generation of CIOs’] time, talents and energy”.
The obvious implication there, of course, is that if one still believes in the critical (indeed, strategic) importance of a well-managed IT function, even amidst a necessary focus on business value, then one clearly isn’t “the next generation” of CIO. This isn’t simply arrogant; it’s flat-out wrongheaded and dangerous. It leaves hard-learned practical lessons behind while presenting a fine-sounding, lofty, but ultimately fuzzy theory that promises to lift the CIO (and by extension the company) above the standard oh-so-trivial concerns of delivery and technology. It redefines basic words in order to depict a kind of transcendence of the mundane and dreary. Dismissing the importance of basic IT facets such as proper management of resources, or adherence to time and budget, or technology itself, is akin to pitches that promise weight loss without dieting, or language learning without memorization; such pitches feed on the fears of the already discouraged. Let me be utterly blunt: it’s snake oil; I don’t buy it, and neither should you.
Recommended take-aways for the CEO and other senior management:
Source: CTO/CIO Perspectives
It’s time for me to speak up. Not that I haven’t before, here and here. But sometimes I just have to shake my head. I read certain IT-related articles on the web, or tweets by some colleagues, and they’re so out of sync with IT reality that I feel like it’s Opposite Day.
Here’s what I mean. Let’s look closely at the latest item of this ilk that has spurred my head to swivel: this rather stunning recent Forbes interview with Mark McDonald, group vice president and head of research at Gartner Executive Programs. At core, McDonald is touting and praising, and with much reasonable-sounding eloquence and assurance, an abandonment of common long-standing lessons in IT. In fact, such an abandonment is being presented as the only path to goodness, success, and truth; traditional areas of focus for IT are deprecated as being either of lesser importance, or even as the veritable hallmark of a clearly backward CIO who just doesn’t get the new order.
This isn’t to pick on Gartner alone. As I said, similar views can be found every day. Sometimes this view is couched as IT needing to take a “journey” through different “generations” — where the stated ultimate goal is to actually to eliminate the need for an IT strategy altogether. In the Gartner interview, the terminology used, however murkily, is that of CIOs being “rich” or “poor”. Underlying this deprecating and generally anti-IT attitude is the belief (explicitly stated by Gartner) that business people are superior to technologists: “It’s always easier to teach a business person technology than a technology person business.”
So to Gartner, not only is the very educability of the technology person at question, but these hapless tunnel-visioned technologists are even going about it all the wrong way: for example, by misguidedly focusing on properly managing IT resources: “The poor IT organizations believe they create value by properly managing IT resources.” If they emphasize enabling the business, that’s wrong too: “If you define your IT organization as enabling the business, that’s an indication you’re headed in the poorer direction.” And, it turns out, the real secret to success is to throw over the IT people altogether when it comes to management: “the real determinant [of a “rich” CIO] is that many of [the “rich” CIOs] come straight out of business.” And again, it’s not just Gartner; elsewhere on the web, we can find similar statements, such as “many [IT] projects disappoint because they’re “too focused on timescale and budget”.
If you step back from being sucked in by this golden shimmer of an IT-less future, devoid of drudgery and tedium and all the traditional IT messiness, these haughty, ludicrous statements pretty much rebut themselves. As one Twitter contact of mine put it in reaction, “It’s only hubris which allows one functional area (IT incl) to think the other’s domain is simple.”
And hubris is the right word here. Yes, much about the underlying recommendations sounds reasonable on the surface: we should emphasize business value above all, and we need to focus on enhancing the revenue, profits, and value of the company. Those specific points are inarguable, to be sure. But it’s quite revealing, the way that the discussion is typically framed: it’s both enormously judgmental and dismissive, using words like “rich” vs. “poor”, or it makes grandiose claims that “with innovative and enterprising CIO leadership, a company’s strategy for investing in change will come to fruition and not apparently be about IT at all!” Or the statement that “running IT is not a valuable use of [the next generation of CIOs’] time, talents and energy”.
The obvious implication there, of course, is that if one still believes in the critical (indeed, strategic) importance of a well-managed IT function, even amidst a necessary focus on business value, then one clearly isn’t “the next generation” of CIO. This isn’t simply arrogant; it’s flat-out wrongheaded and dangerous. It leaves hard-learned practical lessons behind while presenting a fine-sounding, lofty, but ultimately fuzzy theory that promises to lift the CIO (and by extension the company) above the standard oh-so-trivial concerns of delivery and technology. It redefines basic words in order to depict a kind of transcendence of the mundane and dreary. Dismissing the importance of basic IT facets such as proper management of resources, or adherence to time and budget, or technology itself, is akin to pitches that promise weight loss without dieting, or language learning without memorization; such pitches feed on the fears of the already discouraged. Let me be utterly blunt: it’s snake oil; I don’t buy it, and neither should you.
Recommended take-aways for the CEO and other senior management:
- Don’t leave the valuable lessons of the past behind in your desire to evolve to some kind of higher plane in IT. The lessons still matter; in fact, they matter more than ever.
- Rather than striving to leave technology behind as a lesser concern, look for ways to integrate it and leverage it in everything the company does, centralizing and standardizing those things that matter as you go.
- Recognize and extend what technologists bring to the table, rather than pushing them back into their own ghetto and belittling their contributions and concerns.
- Don’t reject the need to carefully manage IT resources at a senior level. Despite what you may be told by masters of theory, those resources really don’t just manage themselves, and the risks involved in their mismanagement have become greater, not lesser. Does anyone really need to debate this?
- Continue to insist that IT spend wisely (and continue to focus) on both new work and ongoing operations. The potential for financial mismanagement, if covered by a blanket excuse of “oh, we’re focusing on value now” is simply huge; it’s unwise and unnecessary to shrug that risk off as passé, or to relegate its oversight completely to junior managers.
Source: CTO/CIO Perspectives
Como tornar o processo de tomada de decisão menos estressante
Com um pouco de reflexão e visão, os CIOs conseguem evitar tensão e aspereza ao identificar iniciativas estratégicas que requerem mudanças em abordagens tradicionais de tomada de decisão
Por Susan Cramm, fundadora e presidente da Valuedance, empresa de coaching executivo
Você jogou o que parecia ser um seixo em um lago e provocou ondas que inundaram as salas de conferência com controvérsias, discussões e divergências. A nova estratégia parecia simples: migrar para um sistema comum em todas as unidades operacionais com o objetivo de melhorar o desempenho. O processo decisório para selecionar o sistema comum foi bastante direto, mas, agora, reivindicações relacionadas a funcionalidade e a mudanças no cronograma estão pondo em risco a iniciativa inteira.
A tomada de decisão em TI costuma ser muito confusa. Por natureza, integração e padronização estão em desacordo com entrega personalizada rápida. Como resultado, na maioria das organizações os interesses corporativos vêm atrás da necessidade mais imediata de aprimorar o alinhamento e a parceria com o negócio. Em TI, este conflito é internalizado e as salas de conferência e os escritórios se enchem de bem intencionados profissionais de software, arquitetura e infraestrutura questionando os motivos uns dos outros.
No calor da batalha, pouco pode ser feito além de garantir que as reuniões sejam produtivas e que as decisões certas sejam tomadas. No artigo “Conquering a Culture of Indecision”, publicado em 2006 na Harvard Business Review, o especialista em estratégia de negócio Ram Charan identifica comportamentos que resultam em diálogos decisivos:
Agora vejamos o “seixo”. Da perspectiva da tomada de decisão, o seixo foi, na verdade, uma grande e imponente pedra. Exigiu que a autoridade decisória sofresse uma mudança significativa, passando das unidades operacionais para a corporação. Naturalmente, conflitos surgiram, já que as unidades operacionais presumiram que sua autoridade não havia mudado, enquanto os responsáveis por coordenar a iniciativa no nível corporativo assumiram direitos que consideravam críticos para a execução do trabalho.
Para evitar este problema, examine seus planos estratégicos e operacionais buscando entender o impacto que eles terão sobre a tomada de decisão em toda a organização. Em seguida, exija que os coordenadores destas iniciativas incluam nos planos a redefinição dos direitos de decisão. As autoridades decisórias são mais bem definidas através da identificação de resoluções-chave que precisam ser tomadas e do uso de arcabouços para garantir que todas as partes entendam sua função e que fique claro para todos quem são os supremos tomadores de decisão.
Ao mesmo tempo, algumas decisões tomadas em níveis mais baixos da organização demoram demais ou simplesmente são erradas. Um exemplo clássico em TI envolve a seleção de padrões. Nos níveis mais baixos da organização, produtos “fora do padrão” acabam entrando sorrateiramente com o passar do tempo por razões que são boas na esfera micro, mas não na macro.
Líderes de TI podem aliviar a carga dos ombros de sua equipe e proteger os interesses de longo prazo de suas empresas ao estabelecer regras-limite. Um exemplo clássico é a de que, em se tratando de padrões, "nunca pode haver mais de duas variações de qualquer tipo de hardware/software". As regras-limite funcionam. Elas incentivam a tomada de decisão responsável ao restringir a autoridade decisória, mas também permitem exceções bem fundamentadas ao escalar a decisão para níveis mais altos.
Existem muitos tipos de regras-limite específicas para TI, dentre as quais destacam-se as de:
Definir prioridades e autoridades de decisão ajuda a assegurar que as decisões certas sejam tomadas de uma maneira que aprimora as relações daqueles que precisam trabalhar estreitamente ligados para alcançar um resultado.
Fonte: CIO Gestão
Por Susan Cramm, fundadora e presidente da Valuedance, empresa de coaching executivo
A tomada de decisão em TI costuma ser muito confusa. Por natureza, integração e padronização estão em desacordo com entrega personalizada rápida. Como resultado, na maioria das organizações os interesses corporativos vêm atrás da necessidade mais imediata de aprimorar o alinhamento e a parceria com o negócio. Em TI, este conflito é internalizado e as salas de conferência e os escritórios se enchem de bem intencionados profissionais de software, arquitetura e infraestrutura questionando os motivos uns dos outros.
No calor da batalha, pouco pode ser feito além de garantir que as reuniões sejam produtivas e que as decisões certas sejam tomadas. No artigo “Conquering a Culture of Indecision”, publicado em 2006 na Harvard Business Review, o especialista em estratégia de negócio Ram Charan identifica comportamentos que resultam em diálogos decisivos:
- Encerrar reuniões informando quem fará o que e quando, e solicitar aos participantes que comuniquem as decisões às suas respectivas organizações em 24 horas.
- Fazer a pessoa certa se envolver nas discussões e promover debates abertos, criando alternativas e designando “advogados do diabo” para dizer o que outras pessoas possam estar pensando.
- Assegurar que a liderança esteja presente para refrear comportamentos anômalos, incluindo extorsão (manter o grupo inteiro refém até conseguir o desejado), desvio (sair pela tangente), mentira silenciosa (não expressar as opiniões sinceras) e divisão (criar rupturas ao solicitar suporte externo para as reuniões ou manter discussões paralelas durante as reuniões).
Agora vejamos o “seixo”. Da perspectiva da tomada de decisão, o seixo foi, na verdade, uma grande e imponente pedra. Exigiu que a autoridade decisória sofresse uma mudança significativa, passando das unidades operacionais para a corporação. Naturalmente, conflitos surgiram, já que as unidades operacionais presumiram que sua autoridade não havia mudado, enquanto os responsáveis por coordenar a iniciativa no nível corporativo assumiram direitos que consideravam críticos para a execução do trabalho.
Para evitar este problema, examine seus planos estratégicos e operacionais buscando entender o impacto que eles terão sobre a tomada de decisão em toda a organização. Em seguida, exija que os coordenadores destas iniciativas incluam nos planos a redefinição dos direitos de decisão. As autoridades decisórias são mais bem definidas através da identificação de resoluções-chave que precisam ser tomadas e do uso de arcabouços para garantir que todas as partes entendam sua função e que fique claro para todos quem são os supremos tomadores de decisão.
Ao mesmo tempo, algumas decisões tomadas em níveis mais baixos da organização demoram demais ou simplesmente são erradas. Um exemplo clássico em TI envolve a seleção de padrões. Nos níveis mais baixos da organização, produtos “fora do padrão” acabam entrando sorrateiramente com o passar do tempo por razões que são boas na esfera micro, mas não na macro.
Líderes de TI podem aliviar a carga dos ombros de sua equipe e proteger os interesses de longo prazo de suas empresas ao estabelecer regras-limite. Um exemplo clássico é a de que, em se tratando de padrões, "nunca pode haver mais de duas variações de qualquer tipo de hardware/software". As regras-limite funcionam. Elas incentivam a tomada de decisão responsável ao restringir a autoridade decisória, mas também permitem exceções bem fundamentadas ao escalar a decisão para níveis mais altos.
Existem muitos tipos de regras-limite específicas para TI, dentre as quais destacam-se as de:
- foco estratégico ("todos os novos investimentos têm de beneficiar o cliente externo");
- níveis de investimento ("as mudanças no custeio de TI não afetarão negativamente as margens da empresa");
- necessidades do negócio ("o sucesso será medido com base na aceitação pelo usuário final");
- infra-estrutura ("todos os aprimoramentos requerem business cases");
- projetos ("planeje para seis meses, cancele no nono");
- risco ("estabeleceremos controles em conformidade com...") e;
- sourcing ("o melhor trabalho será feito por nossos próprios funcionários").
Definir prioridades e autoridades de decisão ajuda a assegurar que as decisões certas sejam tomadas de uma maneira que aprimora as relações daqueles que precisam trabalhar estreitamente ligados para alcançar um resultado.
Fonte: CIO Gestão
Marcadores:
management
,
strategy
CIOs contam como passaram pelos desafios deste ano
Considerado atípico para diversos economistas, 2012 trouxe desafios à gestão dos executivos, que precisaram se adaptar as mudanças de cenário e à não concretização das projeções de crescimento
Por Paulo Gratão
Poucas eram as evidências de que 2012 não seria um ano próspero para a tecnologia da informação, em todos os setores da economia. Com a perspectiva de um crescimento acelerado, estava praticamente certo de que muitos projetos aconteceriam ao longo do ano e haveria até espaço para iniciativas congeladas em outras ocasiões. Até porque, mesmo com o Produto Interno Bruto (PIB) de 2011 ficando em 2,7% – uma desvalorização brusca, quando comparado aos 7,5% de 2010 -, a indústria automobilística, por exemplo, seguia bem: medidas governamentais beneficiaram as montadoras e concessionárias, que incrementaram seus volumes de venda.
Mas o que era para ser um céu de brigadeiro se converteu em um tempo instável, com nuvens que surgiam e desapareciam em diversos momentos. É verdade, também, que o cenário atual ainda é fruto da crise financeira de 2008, que inverteu os papéis no jogo da economia mundial. Grandes lideranças sofreram com recessões e países emergentes, como o Brasil, mostraram sua força com a ascensão da nova classe média, que transformou a pirâmide das classes sociais em um losango, com a valorização da moeda e o aumento do consumo das famílias. “Claro que essa conquista da credibilidade internacional ocorreu com o prejuízo de o País permanecer por muitos anos sem crescimento econômico satisfatório e desequilíbrio monetário, como a hiperinflação”, avalia Alex Agostini, economista chefe da Austin Rating.
Apesar de 2011 ter sido razoavelmente melhor, 2012 não foi tão ruim. A previsão de Agostini é que 2013 será o ano da estabilidade nas economias. Estados Unidos e Europa podem levar ainda mais dois ou três anos para apresentar uma melhora significativa.
Justamente por prever a situação caótica que assombraria as economias internacionais, a área de tecnologia da Tejofran não sonhou alto com os investimentos para 2012. “Tínhamos uma perspectiva de que o cenário seria fortemente influenciado pelas crises europeia e norte-americana. Assim, as ações em 2012 deveriam ser mais conservadoras, porém, sem perder mercado e focar em áreas específicas e grandes clientes”, comenta Erlen Abatayguara, gerente de tecnologia da informação da Tejofran.
Já a Ford, diante de um cenário otimista, era uma das companhias que tinham uma boa perspectiva. “Nossa projeção para 2012 era de um contexto positivo baseado em importantes lançamentos globais na região, e as atividades de TI da Ford estiveram focadas nisso. Alinhados ao programa estratégico de modernização de produtos, a estrutura e serviços ligados à área também demandaram investimentos, como: WAN, LAN, mainframe, servidores, PCs, impressoras, telefone, etc”, comenta Edson Badan, diretor de TI da Ford América do Sul.
Entre os maiores desafios da montadora ao longo de 2012 estava a implantação de ferramentas corporativas que atendessem globalmente e auxiliassem a estratégia para os lançamentos dos produtos. Gestão assertiva e integrada foi a solução que a companhia encontrou para isso. “Com o apoio e participação de times multifuncionais de diversos países, as etapas do plano seguiram rigorosamente o cronograma estabelecido e o orçamento aprovado, seguindo as diretrizes do One Ford, que guia todas as ações da Ford”, afirma.
Com mais cautela, os planos da Tortuga para 2012 incluíam a ampliação da mobilidade corporativa, a virtualização, a expansão de cloud computing e SOA. Diante das incertezas que rondaram a economia, cerca de 50% do que foi projetado saiu do papel. “Priorizamos o que nos daria retorno imediato, como a mobilidade que precisava ser ampliada em questões de colaboração. Aquilo que traria resultados futuros nós crescemos menos. SOA nem iniciamos”, explica Valdemir Raymundo, gerente de tecnologia corporativa da Tortuga.
Outro investimento importante da Tortuga em 2012, apontado pelo CIO, foi a gestão de documentos. A solução permite que a empresa trabalhe com mais inteligência, não perca os prazos de vencimentos e reduza significativamente o uso do papel. O executivo apresentou o projeto em setembro, para a premiação “As 100+ Inovadoras no Uso de TI”, realizado pela IT Mídia, que reconheceu a Tortuga na categoria de Agropecuária. “Para 2013 esperamos entrar, cada vez, mais na redução de custos e sustentabilidade”, afirma.
Reação em cadeia
Mas antes de partir totalmente para 2013, ainda existem pontos deste ano que pedem atenção especial. A pressão do governo pela queda de juros bancários é um exemplo. A iniciativa abalou as estruturas das instituições financeiras e isso influenciou indiretamente seus fornecedores e investidores, incluindo tecnologia. Com menos verba no caixa, era preciso cortar custos. “A redução da taxa de juros beneficia indústria e comércio, mas prejudica investidores”, avalia Antonio Toro, sócio da PwC.
Abatayguara, da Tejofran, avalia que, não apenas a queda dos juros, mas a questão cambial influenciou e muito o mercado de tecnologia, justamente, por ser uma área prestadora de serviços. “A área de TI é muito direcionada pela situação econômica, uma vez que o budget (que é fixado em reais) é diretamente afetado pela variação cambial. Com a subida do dólar, acaba por perder valor. A máxima entregar mais com menos passa a ser ainda mais incisiva”, pontua.
Apesar disso, nem tudo o que foi investido no otimismo generalizado de 2012 foi perdido, na visão do sócio da PwC. “O ano passado terminou com uma perspectiva muito boa e isso foi sendo amainado ao longo de 2012. Significa que aqueles crescimentos que eram esperados, na melhor das hipóteses, serão apenas postergados, e não perdidos totalmente, pois temos um cenário flexível, que tolera decisões.”
O ano com percalços não mudou os planos da Ford. A empresa manteve os planos de investimento, mesmo com todas as mudanças no cenário econômico. “Apesar de um ambiente competitivo mais intenso, não alteramos o nosso plano de investimentos no Brasil, do qual faz parte a área de TI, e que prevê um aporte de R$ 4,5 bilhões de 2011 a 2015”, afirma Badan.
Apesar das intempéries, Abatayguara, da Tejofran, avalia que o ano foi mais atípico para economia que para a TI. Segundo o executivo, a área está acostumada a trabalhar com variações impostas por fatores monetários, novas tecnologias, diretrizes definidas pelo boarding e, agora, de uma forma ainda mais forte, o desafio do traga seu próprio dispositivo (Byod, da sigla em inglês). “Se eu tivesse que escolher um assunto para definir 2013, diria que o Byod é um dos mais importantes, pois demonstra que os usuários estão mudando drasticamente e assumindo um novo papel. Estão saindo de uma posição passiva e reativa para uma posição fortemente ligada aos negócios da empresa”, comenta.
Quanto ao papel da tecnologia da informação nos negócios, Raymundo, da Tortuga é otimista. “O perfil de TI dentro das empresas mudou totalmente. Antes era um limbo e agora é parte estratégica, um parceiro para alavancar negócios. Tem que ser dinâmica e agregar valor aos negócios da empresa”, afirma.
Fonte: InformationWeek
Por Paulo Gratão
Mas o que era para ser um céu de brigadeiro se converteu em um tempo instável, com nuvens que surgiam e desapareciam em diversos momentos. É verdade, também, que o cenário atual ainda é fruto da crise financeira de 2008, que inverteu os papéis no jogo da economia mundial. Grandes lideranças sofreram com recessões e países emergentes, como o Brasil, mostraram sua força com a ascensão da nova classe média, que transformou a pirâmide das classes sociais em um losango, com a valorização da moeda e o aumento do consumo das famílias. “Claro que essa conquista da credibilidade internacional ocorreu com o prejuízo de o País permanecer por muitos anos sem crescimento econômico satisfatório e desequilíbrio monetário, como a hiperinflação”, avalia Alex Agostini, economista chefe da Austin Rating.
Apesar de 2011 ter sido razoavelmente melhor, 2012 não foi tão ruim. A previsão de Agostini é que 2013 será o ano da estabilidade nas economias. Estados Unidos e Europa podem levar ainda mais dois ou três anos para apresentar uma melhora significativa.
Justamente por prever a situação caótica que assombraria as economias internacionais, a área de tecnologia da Tejofran não sonhou alto com os investimentos para 2012. “Tínhamos uma perspectiva de que o cenário seria fortemente influenciado pelas crises europeia e norte-americana. Assim, as ações em 2012 deveriam ser mais conservadoras, porém, sem perder mercado e focar em áreas específicas e grandes clientes”, comenta Erlen Abatayguara, gerente de tecnologia da informação da Tejofran.
Já a Ford, diante de um cenário otimista, era uma das companhias que tinham uma boa perspectiva. “Nossa projeção para 2012 era de um contexto positivo baseado em importantes lançamentos globais na região, e as atividades de TI da Ford estiveram focadas nisso. Alinhados ao programa estratégico de modernização de produtos, a estrutura e serviços ligados à área também demandaram investimentos, como: WAN, LAN, mainframe, servidores, PCs, impressoras, telefone, etc”, comenta Edson Badan, diretor de TI da Ford América do Sul.
Entre os maiores desafios da montadora ao longo de 2012 estava a implantação de ferramentas corporativas que atendessem globalmente e auxiliassem a estratégia para os lançamentos dos produtos. Gestão assertiva e integrada foi a solução que a companhia encontrou para isso. “Com o apoio e participação de times multifuncionais de diversos países, as etapas do plano seguiram rigorosamente o cronograma estabelecido e o orçamento aprovado, seguindo as diretrizes do One Ford, que guia todas as ações da Ford”, afirma.
Com mais cautela, os planos da Tortuga para 2012 incluíam a ampliação da mobilidade corporativa, a virtualização, a expansão de cloud computing e SOA. Diante das incertezas que rondaram a economia, cerca de 50% do que foi projetado saiu do papel. “Priorizamos o que nos daria retorno imediato, como a mobilidade que precisava ser ampliada em questões de colaboração. Aquilo que traria resultados futuros nós crescemos menos. SOA nem iniciamos”, explica Valdemir Raymundo, gerente de tecnologia corporativa da Tortuga.
Outro investimento importante da Tortuga em 2012, apontado pelo CIO, foi a gestão de documentos. A solução permite que a empresa trabalhe com mais inteligência, não perca os prazos de vencimentos e reduza significativamente o uso do papel. O executivo apresentou o projeto em setembro, para a premiação “As 100+ Inovadoras no Uso de TI”, realizado pela IT Mídia, que reconheceu a Tortuga na categoria de Agropecuária. “Para 2013 esperamos entrar, cada vez, mais na redução de custos e sustentabilidade”, afirma.
Reação em cadeia
Mas antes de partir totalmente para 2013, ainda existem pontos deste ano que pedem atenção especial. A pressão do governo pela queda de juros bancários é um exemplo. A iniciativa abalou as estruturas das instituições financeiras e isso influenciou indiretamente seus fornecedores e investidores, incluindo tecnologia. Com menos verba no caixa, era preciso cortar custos. “A redução da taxa de juros beneficia indústria e comércio, mas prejudica investidores”, avalia Antonio Toro, sócio da PwC.
Abatayguara, da Tejofran, avalia que, não apenas a queda dos juros, mas a questão cambial influenciou e muito o mercado de tecnologia, justamente, por ser uma área prestadora de serviços. “A área de TI é muito direcionada pela situação econômica, uma vez que o budget (que é fixado em reais) é diretamente afetado pela variação cambial. Com a subida do dólar, acaba por perder valor. A máxima entregar mais com menos passa a ser ainda mais incisiva”, pontua.
Apesar disso, nem tudo o que foi investido no otimismo generalizado de 2012 foi perdido, na visão do sócio da PwC. “O ano passado terminou com uma perspectiva muito boa e isso foi sendo amainado ao longo de 2012. Significa que aqueles crescimentos que eram esperados, na melhor das hipóteses, serão apenas postergados, e não perdidos totalmente, pois temos um cenário flexível, que tolera decisões.”
O ano com percalços não mudou os planos da Ford. A empresa manteve os planos de investimento, mesmo com todas as mudanças no cenário econômico. “Apesar de um ambiente competitivo mais intenso, não alteramos o nosso plano de investimentos no Brasil, do qual faz parte a área de TI, e que prevê um aporte de R$ 4,5 bilhões de 2011 a 2015”, afirma Badan.
Apesar das intempéries, Abatayguara, da Tejofran, avalia que o ano foi mais atípico para economia que para a TI. Segundo o executivo, a área está acostumada a trabalhar com variações impostas por fatores monetários, novas tecnologias, diretrizes definidas pelo boarding e, agora, de uma forma ainda mais forte, o desafio do traga seu próprio dispositivo (Byod, da sigla em inglês). “Se eu tivesse que escolher um assunto para definir 2013, diria que o Byod é um dos mais importantes, pois demonstra que os usuários estão mudando drasticamente e assumindo um novo papel. Estão saindo de uma posição passiva e reativa para uma posição fortemente ligada aos negócios da empresa”, comenta.
Quanto ao papel da tecnologia da informação nos negócios, Raymundo, da Tortuga é otimista. “O perfil de TI dentro das empresas mudou totalmente. Antes era um limbo e agora é parte estratégica, um parceiro para alavancar negócios. Tem que ser dinâmica e agregar valor aos negócios da empresa”, afirma.
Fonte: InformationWeek
Marcadores:
review
10 palestras do TED para inspirar sua carreira
 |
| Palestra apresentada no TED |
Em termos de carreira e negócios, o acervo de ideias para repensar a própria trajetória profissional melhor é extenso. Entre as mais lidas do site sobre o assunto, EXAME.com selecionou dez que podem ajudar você a olhar com outros olhos para temas como criatividade, qualidade de vida, sucesso e, até, introversão.
Tudo em 145 minutos - alguns vídeos não passam dos 3 minutos. Assista-os agora.
Marcadores:
career
Gestores: trabalhem para reter os seus talentos
Diante do tão falado apagão de mão de obra do setor, gestores de TI precisam trabalhar na retenção dos profissionais que se encaixam e participam da transformação do negócio. Mas isso envolve uma nova compreensão sobre o papel da área nas empresas
Por Gilberto Pavoni Jr | especial para InformationWeek Brasil
A falta de mão de obra em TI tem deixado de assombrar alguns executivos. Não que o problema tenha sido resolvido, longe disso. O setor, seja pelo lado de quem fornece tecnologia, como as companhias de BPO, ou de quem consome, está longe de ultrapassar esse desafio. Dados do estudo "Antes da TI, a Estratégia", produzido pela IT Mídia com a participação de CIOs das mil maiores empresas do Brasil, mostram que a questão da mão de obra está entre as principais preocupações do gestor de tecnologia. Para 32% deles, esse é um ponto de atenção quando se avalia fatores internos que podem colocar a estratégia do negócio em risco, olhando para influências externas, 37,8% deles apontam também a falta de profissionais. Mas diante das dificuldades em encontrar quadros qualificados, o foco tem se voltado para desenvolver meios de reter os talentos internos o que, para muitos consultores, exige uma aproximação maior entre as áreas de TI e recursos humanos.
O tão falado apagão de mão de obra – que não é exclusivo de tecnologia da informação – é uma questão que tem desafiado fortemente o desenvolvimento do País. E o problema é que soluções para isso só geram resultados no longo prazo. De forma geral, executivos e especialistas concordam que o Brasil ainda é precário em vários aspectos de educação e o problema vem desde a formação escolar básica, com pouca ênfase em matemática. Passa ainda pelo ensino secundário baseado na “decoreba” e permeia a alta desistência nos cursos superiores da área de exatas. Sempre acompanhando esse quadro, está a carência do aprendizado de outros idiomas, principalmente o inglês.
O cenário se torna mais complexo porque a TI tem perdido o glamour e sofre a concorrência de vagas abertas em outros setores em tempos de queda de desemprego. Os jovens veem boas oportunidades em segmentos aquecidos como varejo, publicidade, petroquímico, e mesmo espaço para montar o próprio negócio com as facilidades de financiamento e oportunidades de mercado. “A TI tem errado no discurso nos últimos anos e precisa entender o próprio mundo que ajudou a criar, com tecnologia fácil e em todos os lugares”, alerta o diretor de Tecnologia e Informação da Universidade Metodista, Davi Betts.
O próprio departamento da instituição mudou a nomenclatura para se adaptar aos novos tempos. “Não é mais ‘tecnologia da informação’ é ‘e-informação’, porque é sobre isso que as coisas são agora”, explica. A diferença é sutil, mas mostra que o foco da TI não está mais em softwares e hardware. É uma nova camada em cima de tudo que foi construído e envolve pessoas, conhecimento e atitudes.
Trabalhadores de TI desse novo mundo não lidam mais somente com manutenção, help desk e envio de relatórios a toque de caixa para executivos das áreas de negócio. Esses profissionais estão ao lado dos demais departamentos para evitar que essa correria aconteça. Em alguns casos, antecipam as demandas e surpreendem a empresa com um projeto novo que pode mudar os rumos dos negócios. “Os novos trabalhadores querem envolvimento e perspectiva de crescimento, dele e da companhia, é isso que os segura e faz com que uma empresa não precise ficar a todo momento procurando novos profissionais”, aponta Betts.
O conselho se encaixa perfeitamente em um estudo recente da consultoria global de recrutamento Hays. De acordo com o levantamento, o maior índice de insatisfação dentro de uma empresa é a falta de perspectiva de carreira (21%). Em seguida surgem a falta de perspectiva em relação ao desenvolvimento da própria companhia (20%) e do setor como um todo (14%). Por outro lado, o motivo de maior satisfação é a existência de desafios constantes (61%), seguido de integração com a equipe e ambiente corporativo (50%), reconhecimento e chances de promoção (ambos com 47%). O salário aparece nas últimas posições em ambos os casos.
“Uma remuneração maior costuma comover funcionários operacionais, mas a TI tem cada vez mais necessidade de profissionais completos e eles se interessam exatamente por esses aspectos destacados na pesquisa”, aponta o gerente da área de TI da Hays, Henrique Gamba. Ele é outro que concorda que a TI tem errado no discurso, embora tenha tudo para mudar isso.
Os profissionais de hoje querem desafios; a TI pode iniciar projetos de inovação em qualquer área e a qualquer momento. Eles querem perspectivas amplas de crescimento; a TI pode direcionar equipes multidisciplinares, internacionais e com foco em soluções que vão de um processo básico à uma nova estrutura de e-commerce. Eles não se interessam pela TI antiga; a área é primordial para ajudar nas novas soluções de inteligência para o marketing, relacionamento, vendas ou pesquisa e desenvolvimento (P&D).
Mas, para isso, a TI tem que deixar de ser TI. Ou pelo menos ser o departamento que, ao receber uma demanda por BI, pensa apenas nos problemas de geração de relatórios, em vez de se perguntar se todos que irão lidar com o sistema têm conhecimento de técnicas de administração e se não seria interessante implantar o ensino a distância na companhia. A TI tem que parar de pensar só na tecnologia e pensar nos resultados da solução. “Tem que ser pessoas, processos e negócios, é algo que se fala há muitos anos, mas pouco se faz”, diz o atual gestor de RH da W. Torre, Paulo Garcia, que, até recentemente, respondia pela TI da companhia e possui ampla experiência no setor.
A construtora não teve medo de mudar. Se era pra não se preocupar com a parte tradicional e operacional de TI, ela transferiu o que pode para parceiros. A terceirização é uma regra e o uso da nuvem uma aliada. O data center é externo, o suporte do ERP e serviços de help desk estão nas mãos de parceiros. “Com isso, a TI é mais enxuta e mais próxima de outras áreas para fornecer inovações que façam a W. Torre se diferenciar de outras”, comenta.
Com essas mudanças, o talento se tornou essencial. A empresa fornece planos de carreira, desafios constantes em novos projetos e reconhecimento profissional. O mercado mudou, a tecnologia é tão essencial que a TI não pode ficar presa aos modelos. A empresa precisa de tecnologia e os profissionais de TI querem dar isso. “Se conseguirmos juntar isso, conseguimos controlar a falta de mão de obra”, destaca Garcia.
Fonte: CRN
Por Gilberto Pavoni Jr | especial para InformationWeek Brasil
O tão falado apagão de mão de obra – que não é exclusivo de tecnologia da informação – é uma questão que tem desafiado fortemente o desenvolvimento do País. E o problema é que soluções para isso só geram resultados no longo prazo. De forma geral, executivos e especialistas concordam que o Brasil ainda é precário em vários aspectos de educação e o problema vem desde a formação escolar básica, com pouca ênfase em matemática. Passa ainda pelo ensino secundário baseado na “decoreba” e permeia a alta desistência nos cursos superiores da área de exatas. Sempre acompanhando esse quadro, está a carência do aprendizado de outros idiomas, principalmente o inglês.
O cenário se torna mais complexo porque a TI tem perdido o glamour e sofre a concorrência de vagas abertas em outros setores em tempos de queda de desemprego. Os jovens veem boas oportunidades em segmentos aquecidos como varejo, publicidade, petroquímico, e mesmo espaço para montar o próprio negócio com as facilidades de financiamento e oportunidades de mercado. “A TI tem errado no discurso nos últimos anos e precisa entender o próprio mundo que ajudou a criar, com tecnologia fácil e em todos os lugares”, alerta o diretor de Tecnologia e Informação da Universidade Metodista, Davi Betts.
O próprio departamento da instituição mudou a nomenclatura para se adaptar aos novos tempos. “Não é mais ‘tecnologia da informação’ é ‘e-informação’, porque é sobre isso que as coisas são agora”, explica. A diferença é sutil, mas mostra que o foco da TI não está mais em softwares e hardware. É uma nova camada em cima de tudo que foi construído e envolve pessoas, conhecimento e atitudes.
Trabalhadores de TI desse novo mundo não lidam mais somente com manutenção, help desk e envio de relatórios a toque de caixa para executivos das áreas de negócio. Esses profissionais estão ao lado dos demais departamentos para evitar que essa correria aconteça. Em alguns casos, antecipam as demandas e surpreendem a empresa com um projeto novo que pode mudar os rumos dos negócios. “Os novos trabalhadores querem envolvimento e perspectiva de crescimento, dele e da companhia, é isso que os segura e faz com que uma empresa não precise ficar a todo momento procurando novos profissionais”, aponta Betts.
O conselho se encaixa perfeitamente em um estudo recente da consultoria global de recrutamento Hays. De acordo com o levantamento, o maior índice de insatisfação dentro de uma empresa é a falta de perspectiva de carreira (21%). Em seguida surgem a falta de perspectiva em relação ao desenvolvimento da própria companhia (20%) e do setor como um todo (14%). Por outro lado, o motivo de maior satisfação é a existência de desafios constantes (61%), seguido de integração com a equipe e ambiente corporativo (50%), reconhecimento e chances de promoção (ambos com 47%). O salário aparece nas últimas posições em ambos os casos.
“Uma remuneração maior costuma comover funcionários operacionais, mas a TI tem cada vez mais necessidade de profissionais completos e eles se interessam exatamente por esses aspectos destacados na pesquisa”, aponta o gerente da área de TI da Hays, Henrique Gamba. Ele é outro que concorda que a TI tem errado no discurso, embora tenha tudo para mudar isso.
Os profissionais de hoje querem desafios; a TI pode iniciar projetos de inovação em qualquer área e a qualquer momento. Eles querem perspectivas amplas de crescimento; a TI pode direcionar equipes multidisciplinares, internacionais e com foco em soluções que vão de um processo básico à uma nova estrutura de e-commerce. Eles não se interessam pela TI antiga; a área é primordial para ajudar nas novas soluções de inteligência para o marketing, relacionamento, vendas ou pesquisa e desenvolvimento (P&D).
Mas, para isso, a TI tem que deixar de ser TI. Ou pelo menos ser o departamento que, ao receber uma demanda por BI, pensa apenas nos problemas de geração de relatórios, em vez de se perguntar se todos que irão lidar com o sistema têm conhecimento de técnicas de administração e se não seria interessante implantar o ensino a distância na companhia. A TI tem que parar de pensar só na tecnologia e pensar nos resultados da solução. “Tem que ser pessoas, processos e negócios, é algo que se fala há muitos anos, mas pouco se faz”, diz o atual gestor de RH da W. Torre, Paulo Garcia, que, até recentemente, respondia pela TI da companhia e possui ampla experiência no setor.
A construtora não teve medo de mudar. Se era pra não se preocupar com a parte tradicional e operacional de TI, ela transferiu o que pode para parceiros. A terceirização é uma regra e o uso da nuvem uma aliada. O data center é externo, o suporte do ERP e serviços de help desk estão nas mãos de parceiros. “Com isso, a TI é mais enxuta e mais próxima de outras áreas para fornecer inovações que façam a W. Torre se diferenciar de outras”, comenta.
Com essas mudanças, o talento se tornou essencial. A empresa fornece planos de carreira, desafios constantes em novos projetos e reconhecimento profissional. O mercado mudou, a tecnologia é tão essencial que a TI não pode ficar presa aos modelos. A empresa precisa de tecnologia e os profissionais de TI querem dar isso. “Se conseguirmos juntar isso, conseguimos controlar a falta de mão de obra”, destaca Garcia.
Fonte: CRN
Marcadores:
human resources
CIOs: preparem-se desenvolvendo novas habilidades
Em conversa com a IW Brasil, Pete DeLisi, responsável pelo programa de liderança em TI da Universidade de Santa Clara, destaca capacidades essenciais ao novo CIO e frisa a necessidade de um pensamento estratégico
As ondas que afetam a indústria de TI sazonalmente, neste momento, estão voltadas à carreira do CIO. Projeções sobre o futuro do gestor de tecnologia, que evoluiu muito em seus afazeres ao longo dos últimos anos, não faltam. Algumas consultorias sugerem perda de relevância, pregam o abandono do conservadorismo, mas, de fato, o que esses executivos precisam para avançar ou permanecer relevantes em suas organizações? Para Pete DeLisi, responsável pelo programa de liderança em tecnologia da informação da Universidade de Santa Clara, nos Estados Unidos, os líderes de TI precisam, urgentemente, desenvolver habilidades que os coloquem em par de igualdade com os demais integrantes do C-Level, como liderança, comunicação, pensamento estratégico e relacionamento.
Formado em química, pós-graduado em meteorologia, filosofia e psicologia, DeLisi representa o perfil que muitas companhias buscam. Formação diversificada e experiência em áreas de negócio. Antes da vida acadêmica, ele passou quase 20 anos em companhias como IBM e Digital Equipment Corporation, entre áreas como vendas e marketing, o que o ajudou no desenvolvimento de habilidades altamente complexas e necessárias aos CIOs: comunicação e, consequentemente, a capacidade de influenciar pessoas. A experiência adquirida é usada, também, na consultoria de estratégia empresarial Organizational Synergies, fundada por ele nos anos 90 e de onde consegue observar que os executivos enfrentam muita dificuldade em enxergar como a TI se encaixa na estratégia corporativa. A seguir, você confere os principais trechos da entrevista.
IW Brasil – Algumas consultorias têm dito que o CIO precisa pensar mais em tecnologia e menos em TI, no sentido de olhar o comportamento do consumidor. O que você acha disso?
Pete DeLisi – Sinceramente, não gosto muito dessa frase, eles precisam pensar no negócio em primeiro lugar e não em tecnologia, é uma visão diferente. Quando pensa em negócio, ele passa a entender as necessidades das áreas. O que eles devem fazer é traduzir a tecnologia em soluções de negócios.
IWB – Mas eles falham nessa missão.
DeLisi – Eles falham em fazer isso, não traduzem a linguagem tecnológica para algo mais palatável e não mostram muito valor ao negócio. Eu faço um trabalho muito estratégico em minha consultoria, falo com grandes empresas, com o C-level, e trabalho com eles para desenvolver estratégia para os negócios e o CIO não entende essa perspectiva. Eles não entendem o valor estratégico da TI e, com isso, não entregam valor.
IWB – Mas o CEO entende o valor da TI?
DeLisi – O CEO entende a estratégia e para onde a empresa vai e o CIO não entende como a TI pode ajudar. Eles falam a língua do CIO. O que uma nova tecnologia pode fazer para o negócio? É isso que eles precisam mostrar.
IWB – Não é de hoje que ouço falar sobre a falta de habilidade do CIO em vender ou em comunicar um projeto. Por que isso acontece?
DeLisi – Pensando em exemplos do passado e em coisas nas quais eu estive envolvido para tentar comunicar o valor da tecnologia aos integrantes do C-level, lembro que, anos atrás, no início da década de 80, o CIO não conseguia comunicar o valor do client server. Na ocasião, fiz uma pesquisa na Universidade de Santa Clara sobre isso, voltei ao CIO e perguntei: você sabe o valor dessa tecnologia? Ela coloca pessoa e tecnologia juntas. Esse é o valor, é assim que você tem que explicar. Era uma grande mudança, dava mais agilidade, tinha impacto no negócio. Era a primeira vez em anos que tínhamos aquela possibilidade. Quando a internet veio nos anos 90, fiz uma apresentação em um congresso de desenvolvimento econômico para C-level e expliquei o que a internet era e que a web reduziria a noção do tempo. Falei que, com a web, as companhias poderiam acelerar processos, ter vantagem competitiva. Há diferentes formas de explicar aos líderes de negócio e não em termos tecnológicos, mas em termos estratégicos, de negócios.
IWB – Entendi, mas é uma habilidade que pode ser desenvolvida?
DeLisi – Eles podem desenvolver. Em 2010, publiquei no The Wall Street Journal um artigo que descrevia as habilidades necessárias e quais poderiam ser desenvolvidas. Praticamente todas as habilidades podem ser desenvolvidas por meio de treino. Mas mais que qualquer coisa, eles precisam pensar o negócio de forma diferente e do ponto de vista estratégico também. Os CEOs pensam de forma estratégica. Eles querem saber como a TI pode ajudar no crescimento, a tornar a companhia mais lucrativa, mais competitiva, a melhorar os serviços ao consumidor. Comunicar bem e entender a estratégia do negócio são essenciais.
Esse programa que coordeno na Universidade de Santa Clara é desenvolvido para prover esse tipo de formação para os executivos. O que nos impressiona é que fizemos um estudo de caso nesse programa. É um case de três partes: quais as necessidades, o problema a ser resolvido e a solução adequada. E, em 12 anos, apenas um time de TI resolveu o problema. E sabe por quê? Eles não fazem as perguntas corretas, em vez de focar o negócio, falam de tecnologia. É isso que acontece: eles não fazem perguntas estratégicas. Por isso, não entregam valor.
IWB – Eles entendem que possuem essas falhas?
DeLisi – As pessoas que nos procuram são boas e reconhecem que precisam dessas habilidades para evoluir na carreira. No geral, são perfis mais técnicos, não extremamente técnicos, e sabem que precisam ser mais comunicativos, aprender a liderar projetos, entender de consultoria para construir melhores relações.
IWB – Você propõe que eles desenvolvam uma série de habilidades (liderança, pensamento estratégico, poder de síntese, comunicação, influência e relacionamento). Existe alguma que seja mais complexa ou essencial?
DeLisi – Francamente, todas são complexas para eles. O que temos visto, até nas pesquisas, é que os CEOs falam que a habilidade comunicacional é muito importante e acreditamos nisso. Se não pode comunicar bem, a capacidade de influenciar os outros também fica comprometida. Você pode ter boas ideias, mas se não influencia, não vai a lugar nenhum. Parte da comunicação é fazer as perguntas corretas, mais estratégicas, (os executivos) precisam estar mais confortáveis com as estratégias.
IWB – Por que é tão difícil para eles? Como fazer essa mudança de pensamento?
DeLisi – Falo diversas vezes com CIOs e faço muitas conferências telefônicas com CIOs e outros executivos do C-level. São momentos em que falamos com CEOs, engenheiros, comercial, finanças. Uma vez pedi para um CIO acompanhar uma conferência dessas. Depois disso, ele voltou para equipe dele e disse o seguinte: ‘Sabe o que é interessante com o Pete? Ele nunca faz uma pergunta técnica. Ele perguntou sobre a área, sobre o negócio, o que estava acontecendo, quais eram as necessidades, processo das operações, da manufatura, sobre o que era mais importante, falou sobre market share e competição’. Então, eles precisam ser capazes de questionar esse tipo de coisa. Nem todo mundo sofre desse mal, mas poderiam ser melhor.
IWB – Qual seu sentimento. Eles estão fazendo a parte deles?
DeLisi – Olha, existe uma preocupação. Muitos CIOs respondem para CFOs, e isso aconteceu porque eles sempre esperam que as coisas aconteçam. Recentemente, eles perderam mais budget (em referência à migração do dinheiro da TI para outras áreas) e eles sabem o que vai acontecer. A TI pode ir ao negócio, mas se não fizer nada, vai perder. Eles precisam ser proativos, mais agressivos, pois têm grandes oportunidades. Eles devem mostrar que são qualificados e quais benefícios podem oferecer para as companhias.
IWB – Algumas consultorias falam em grandes mudanças na área que podem impactar até a nomenclatura do cargo. Como você vê isso?
DeLisi – Eu proponho essa posição estratégica, isso é negócio. É uma estrutura de negócio. Mudar o título não vai alterar o que ele faz ou entregar mais valor. Ele já foi o suporte, o cara da tecnologia, o diretor de processamento de dados e hoje é o CIO. Não importa como ele é chamado, tem que fazer o trabalho direito. Não me importo com o nome, mas em como eles atuam nas organizações.
IWB – Vocês discutem essas transformações no programa que você lidera na Universidade de Santa Clara?
DeLisi – Discutimos muito aqui. E o que fazemos é desafiá-los a pensar na organização em termos de entrega de valor, de como chegar a ser um CEO. Há muita mudança neste momento, quando faço meu trabalho estratégico, tento pensar as organizações como sistemas e, na verdade, elas são formadas por peças independentes e precisa haver uma fusão. A companhia, nessas análises, percebe que algumas peças precisam estar juntas e o CIO pode contribuir nessa junção. Eles são boas pessoas, competentes, tenho muito respeito por esses profissionais. Eles são capazes, mas precisam desenvolver as habilidades executivas que não possuem.
Fonte: Information Week
Formado em química, pós-graduado em meteorologia, filosofia e psicologia, DeLisi representa o perfil que muitas companhias buscam. Formação diversificada e experiência em áreas de negócio. Antes da vida acadêmica, ele passou quase 20 anos em companhias como IBM e Digital Equipment Corporation, entre áreas como vendas e marketing, o que o ajudou no desenvolvimento de habilidades altamente complexas e necessárias aos CIOs: comunicação e, consequentemente, a capacidade de influenciar pessoas. A experiência adquirida é usada, também, na consultoria de estratégia empresarial Organizational Synergies, fundada por ele nos anos 90 e de onde consegue observar que os executivos enfrentam muita dificuldade em enxergar como a TI se encaixa na estratégia corporativa. A seguir, você confere os principais trechos da entrevista.
IW Brasil – Algumas consultorias têm dito que o CIO precisa pensar mais em tecnologia e menos em TI, no sentido de olhar o comportamento do consumidor. O que você acha disso?
Pete DeLisi – Sinceramente, não gosto muito dessa frase, eles precisam pensar no negócio em primeiro lugar e não em tecnologia, é uma visão diferente. Quando pensa em negócio, ele passa a entender as necessidades das áreas. O que eles devem fazer é traduzir a tecnologia em soluções de negócios.
IWB – Mas eles falham nessa missão.
DeLisi – Eles falham em fazer isso, não traduzem a linguagem tecnológica para algo mais palatável e não mostram muito valor ao negócio. Eu faço um trabalho muito estratégico em minha consultoria, falo com grandes empresas, com o C-level, e trabalho com eles para desenvolver estratégia para os negócios e o CIO não entende essa perspectiva. Eles não entendem o valor estratégico da TI e, com isso, não entregam valor.
IWB – Mas o CEO entende o valor da TI?
DeLisi – O CEO entende a estratégia e para onde a empresa vai e o CIO não entende como a TI pode ajudar. Eles falam a língua do CIO. O que uma nova tecnologia pode fazer para o negócio? É isso que eles precisam mostrar.
IWB – Não é de hoje que ouço falar sobre a falta de habilidade do CIO em vender ou em comunicar um projeto. Por que isso acontece?
DeLisi – Pensando em exemplos do passado e em coisas nas quais eu estive envolvido para tentar comunicar o valor da tecnologia aos integrantes do C-level, lembro que, anos atrás, no início da década de 80, o CIO não conseguia comunicar o valor do client server. Na ocasião, fiz uma pesquisa na Universidade de Santa Clara sobre isso, voltei ao CIO e perguntei: você sabe o valor dessa tecnologia? Ela coloca pessoa e tecnologia juntas. Esse é o valor, é assim que você tem que explicar. Era uma grande mudança, dava mais agilidade, tinha impacto no negócio. Era a primeira vez em anos que tínhamos aquela possibilidade. Quando a internet veio nos anos 90, fiz uma apresentação em um congresso de desenvolvimento econômico para C-level e expliquei o que a internet era e que a web reduziria a noção do tempo. Falei que, com a web, as companhias poderiam acelerar processos, ter vantagem competitiva. Há diferentes formas de explicar aos líderes de negócio e não em termos tecnológicos, mas em termos estratégicos, de negócios.
IWB – Entendi, mas é uma habilidade que pode ser desenvolvida?
DeLisi – Eles podem desenvolver. Em 2010, publiquei no The Wall Street Journal um artigo que descrevia as habilidades necessárias e quais poderiam ser desenvolvidas. Praticamente todas as habilidades podem ser desenvolvidas por meio de treino. Mas mais que qualquer coisa, eles precisam pensar o negócio de forma diferente e do ponto de vista estratégico também. Os CEOs pensam de forma estratégica. Eles querem saber como a TI pode ajudar no crescimento, a tornar a companhia mais lucrativa, mais competitiva, a melhorar os serviços ao consumidor. Comunicar bem e entender a estratégia do negócio são essenciais.
Esse programa que coordeno na Universidade de Santa Clara é desenvolvido para prover esse tipo de formação para os executivos. O que nos impressiona é que fizemos um estudo de caso nesse programa. É um case de três partes: quais as necessidades, o problema a ser resolvido e a solução adequada. E, em 12 anos, apenas um time de TI resolveu o problema. E sabe por quê? Eles não fazem as perguntas corretas, em vez de focar o negócio, falam de tecnologia. É isso que acontece: eles não fazem perguntas estratégicas. Por isso, não entregam valor.
IWB – Eles entendem que possuem essas falhas?
DeLisi – As pessoas que nos procuram são boas e reconhecem que precisam dessas habilidades para evoluir na carreira. No geral, são perfis mais técnicos, não extremamente técnicos, e sabem que precisam ser mais comunicativos, aprender a liderar projetos, entender de consultoria para construir melhores relações.
IWB – Você propõe que eles desenvolvam uma série de habilidades (liderança, pensamento estratégico, poder de síntese, comunicação, influência e relacionamento). Existe alguma que seja mais complexa ou essencial?
DeLisi – Francamente, todas são complexas para eles. O que temos visto, até nas pesquisas, é que os CEOs falam que a habilidade comunicacional é muito importante e acreditamos nisso. Se não pode comunicar bem, a capacidade de influenciar os outros também fica comprometida. Você pode ter boas ideias, mas se não influencia, não vai a lugar nenhum. Parte da comunicação é fazer as perguntas corretas, mais estratégicas, (os executivos) precisam estar mais confortáveis com as estratégias.
IWB – Por que é tão difícil para eles? Como fazer essa mudança de pensamento?
DeLisi – Falo diversas vezes com CIOs e faço muitas conferências telefônicas com CIOs e outros executivos do C-level. São momentos em que falamos com CEOs, engenheiros, comercial, finanças. Uma vez pedi para um CIO acompanhar uma conferência dessas. Depois disso, ele voltou para equipe dele e disse o seguinte: ‘Sabe o que é interessante com o Pete? Ele nunca faz uma pergunta técnica. Ele perguntou sobre a área, sobre o negócio, o que estava acontecendo, quais eram as necessidades, processo das operações, da manufatura, sobre o que era mais importante, falou sobre market share e competição’. Então, eles precisam ser capazes de questionar esse tipo de coisa. Nem todo mundo sofre desse mal, mas poderiam ser melhor.
IWB – Qual seu sentimento. Eles estão fazendo a parte deles?
DeLisi – Olha, existe uma preocupação. Muitos CIOs respondem para CFOs, e isso aconteceu porque eles sempre esperam que as coisas aconteçam. Recentemente, eles perderam mais budget (em referência à migração do dinheiro da TI para outras áreas) e eles sabem o que vai acontecer. A TI pode ir ao negócio, mas se não fizer nada, vai perder. Eles precisam ser proativos, mais agressivos, pois têm grandes oportunidades. Eles devem mostrar que são qualificados e quais benefícios podem oferecer para as companhias.
IWB – Algumas consultorias falam em grandes mudanças na área que podem impactar até a nomenclatura do cargo. Como você vê isso?
DeLisi – Eu proponho essa posição estratégica, isso é negócio. É uma estrutura de negócio. Mudar o título não vai alterar o que ele faz ou entregar mais valor. Ele já foi o suporte, o cara da tecnologia, o diretor de processamento de dados e hoje é o CIO. Não importa como ele é chamado, tem que fazer o trabalho direito. Não me importo com o nome, mas em como eles atuam nas organizações.
IWB – Vocês discutem essas transformações no programa que você lidera na Universidade de Santa Clara?
DeLisi – Discutimos muito aqui. E o que fazemos é desafiá-los a pensar na organização em termos de entrega de valor, de como chegar a ser um CEO. Há muita mudança neste momento, quando faço meu trabalho estratégico, tento pensar as organizações como sistemas e, na verdade, elas são formadas por peças independentes e precisa haver uma fusão. A companhia, nessas análises, percebe que algumas peças precisam estar juntas e o CIO pode contribuir nessa junção. Eles são boas pessoas, competentes, tenho muito respeito por esses profissionais. Eles são capazes, mas precisam desenvolver as habilidades executivas que não possuem.
Fonte: Information Week
Marcadores:
career
6 hábitos para um departamento de TI descentralizado de sucesso
Investir em departamentos individuais e garantir autonomia não pode vir à custa do poder do CIO. Veja como um modelo híbrido pode ser benéfico para sua empresa
Por Cindy Waxer, Information Week USA
Com os departamentos de TI buscando um posicionamento mais próximo do negócio e a estratégia de acelerar a velocidade de entrega, mais CIOs optam por descentralizar as compras de TI. E garantir avárias linhas de negócio um acesso mais independente às operações de TI tem se tornado cada vez mais necessário.
Entretanto, muitos CIOs estão preocupados com esse acesso às operações de TI, temendo que essa flexibilização de controle apenas prejudique as atividades gerais, traga pesadelos em compras e problemas de integração.
Essas preocupações podem ser aliviadas com uma abordagem mais balanceada, acredita Nari Kannan, fundador da appsparq, companhia de desenvolvimento de aplicativos móveis sediada nos Estados Unidos. Kannan tem experimentado os dois modelos de TI: centralizado & descentralizado. O executivo acredita que esse modelo híbrido, que combina uma infraestrutura central de TI com sistema de gestão de informação descentralizado, seja o caminho mais inteligente para fortalecer um departamento de TI sem diluir o controle do seu líder sob as operações críticas ao negócio.
A partir da conversa com Kannan, separamos seis pontos para o sucesso do modelo híbrido:
Ao manter atividades como compra, segurança e execução de política em um ambiente centralizado, ao mesmo tempo em que garante certa liberdade aos departamentos, o CIO estará mais apto a colher o melhor dos dois mundos.
Fonte: Information Week
Por Cindy Waxer, Information Week USA
 |
| Nari Kannan, da appsparp. |
Entretanto, muitos CIOs estão preocupados com esse acesso às operações de TI, temendo que essa flexibilização de controle apenas prejudique as atividades gerais, traga pesadelos em compras e problemas de integração.
Essas preocupações podem ser aliviadas com uma abordagem mais balanceada, acredita Nari Kannan, fundador da appsparq, companhia de desenvolvimento de aplicativos móveis sediada nos Estados Unidos. Kannan tem experimentado os dois modelos de TI: centralizado & descentralizado. O executivo acredita que esse modelo híbrido, que combina uma infraestrutura central de TI com sistema de gestão de informação descentralizado, seja o caminho mais inteligente para fortalecer um departamento de TI sem diluir o controle do seu líder sob as operações críticas ao negócio.
A partir da conversa com Kannan, separamos seis pontos para o sucesso do modelo híbrido:
- Uso de tecnologia self service nos departamentos. Os líderes das unidades de negócio não precisam esperar muito tempo até que uma aplicação proprietária seja desenvolvida. Em vez disso, afirma Kannan, “os departamentos podem trabalhar a partir de um menu self service disponibilizado em interface na web. Atualmente, tudo o que se pede é um nome de usuário e senha para que o usuário entre e configure um servidor Windows ou Linux. Em dois minutos está tudo pronto.”
- Aumente a produtividade. Os departamentos de TI são conhecidos por levarem semanas – algumas vezes meses – para responder a algum chamado de projeto. Ao garantir às áreas de negócios a possibilidade de desenvolver seus próprios aplicativos para atender a necessidades específicas, Kannan avalia que os CIOs podem esperar redução no backlog que, frequentemente, atrasa as operações de TI e prejudica a imagem dos profissionais da área.
- Não fique longe das políticas. Goste ou não, há momentos em que o CIO simplesmente não pode se dar ao luxo de afrouxar os controles. “As companhias ainda precisam da TI centralizada para suas políticas de segurança, recuperação de desastre e continuidade de negócios”, entende Kannan. “Essas atividades ainda precisam ficar com a TI.” Data center, operações de infraestrutura, email, arquitetura padrão, também são funções centrais da TI e devem permanecer embaixo do guarda chuva do CIO, aconselha o executivo.
- Melhoria na comunicação. A compra centralizada, com sua decisão autocrática, pode, algumas vezes, causar ruídos de comunicação com os líderes das áreas de negócio. “A TI centralizada sempre deixa gargalos na comunicação entre a TI e os demais departamentos”, comenta Kannan. “Se pequenos grupos de TI são incluídos em cada divisão de negócio, esse problema de comunicação pode ser resolvido.” De fato, a descentralização pode ajudar os profissionais de TI a responderem melhor as necessidades do negócio sem ocupar o CIO de questões técnicas e menos estratégicas.
- Compras centralizadas. Se o que você pretende é economia de escala, a TI centralizada é o modelo a seguir, conta Kannan. Isso porque, a compra centralizada é a melhor forma de ter vantagens junto aos fornecedores durante uma negociação de hardware ou software. A TI centralizada também garante ao CIO uma visão mais ampla e acurada dos custos de TI em toda a organização, bem como o impacto dessas despesas.
- Integração mantida. “A TI centralizada ajuda na tarefa de manter os sistemas conversando entre si”, avalia Kannan. Com o modelo descentralizado, “há chances de que os departamentos iniciem o desenvolvimento de aplicativos em silos”, pontua o executivo. Mas, embora isso seja importante para o CIO, Kannan avisa que graças à arquitetura orientada a serviço (SOA, da sigla em inglês), “a integração continuará sendo possível”.
Ao manter atividades como compra, segurança e execução de política em um ambiente centralizado, ao mesmo tempo em que garante certa liberdade aos departamentos, o CIO estará mais apto a colher o melhor dos dois mundos.
Fonte: Information Week
Marcadores:
opportunity
,
strategy
Como ter tempo para a educação continuada e o desenvolvimento da carreira
Quatro profissionais de TI dão sete dicas para ajudá-lo a cuidar de seu próprio desenvolvimento profissional.
Por Meridith Levinson, CIO/EUA
No início de sua carreira em TI, Gerry Halmagyi teve a sorte de ter um gerente que realmente se preocupava com ele a ponto de dar conselhos sobre a importância da educação continuada.
"Nunca pense que qualquer empresa vá se preocupar com o desenvolvimento da sua carreira em geral", Halmagyi lembra do gerente ter dito. "Você é o responsável pela sua carreira. Você deve manter-se permanentemente atualizado."
Halmagyi, um veterano de 20 anos da indústria de TI, diz que aceitou o conselho de coração, e por anos perseguiu certificações e desenvolvimento profissional financiados por conta própria e em seu tempo livre. Eventualmente, enquanto estava trabalhando como diretor de na ConocoPhillips, a rotina diária chegou a impedir que dedicasse mais tempo às suas atividades de educação continuada.
Em 2007, preocupado com uma possível demissão da ConocoPhillips, Halmagyi fez um balanço de sua carreira. Perguntou a si mesmo quais seriam as competências que ele deveria ter e qual o valor que ele teria para o seu próximo empregador, caso perdesse o emprego e precisasse se candidatar a outro.
"Percebi que estava em risco se a demissão ocorresse", diz Halmagyi. "Tinha me tornado complacente com a minha carreira e o meu desenvolvimento pessoal. Me permiti ser aprisionado na inércia do dia-a-dia de trabalho. Parei de pensar sobre a direção que gostaria de dar à minha carreira e como chegaria lá. Decidi que precisava assumir a responsabilidade e ser mais ativo a respeito da minha própria carreira."
Equilibrar vida pessoal e o de desenvolvimento da carreira
Ter empregos de tempo integral, combinados muitas vezes com responsabilidades familiares, evita que muitos profissionais de TI possam investir na educação continuada e em programas de desenvolvimento profissional que precisariam para continuarem a ser relevantes para a indústria de TI e um mercado de trabalho altamente competitivo. Profissionais de TI que não encontram tempo para ter aulas, estudar por conta própria, investir em certificações ou perseguir uma graduação mais avançada correm o risco de se tornarem obsoletos.
"Se você quiser avançar em sua carreira e se dar bem profissionalmente, a educação é um requisito importante", diz John Hally, engenheiro sênior de rede e de segurança da EBSCO Publishing, provedora de bancos de dados de pesquisas e de ebooks para bibliotecas, instituições médicas e de governo. Hally vem tendo aulas sobre segurança da informação há 12 anos. Atualmente cursa o mestrado em engenharia de segurança do SANS Technology Institute, instituição sem fins lucrativos de ensino que oferece cursos avançados de gestão da segurança e de engenharia.
"É um investimento importante", acrescenta Hally, que trabalhou para a EBSCO por 19 anos. "Prefiro investir em mim do que em um fundo mútuo, especialmente diante do comportamento da economia nos últimos seis anos."
A educação continuada é um componente muito importante nos planos de carreira dos profissionais de TI porque os expõe a novas idéias, novas tecnologias, novos processos e metodologias. E os ajuda a se destacarem diante do recrutadores e futuros empregadores.
"Quando um gerente ou um recrutador está avaliando o seu currículo e vê que você já deu aulas, ganhou certificações e perseguiu graduações avançadas, vê também que você tem deidicado tempo para desenvolver o seu conhecimento e a sua carreira", diz Bonnie Diehl, diretora do SANS Technology Institute. "Isso mostra vontade de aprender e melhorar, e é algo realmente positivo."
Halmagyi, Hally e o consultor de gerenciamento de projetos Andy Maxymillian oferecem sete dicas para ajudá-lo a abrir espaço na sua agenda, já super agitada, para a educação continuada.
1. Comece pequeno
Pensar que precisarão dedicar várias horas por semana ao estudo auto-dirigido ou às aulas de um programa de certificação ou de um curso de pós-graduação impede que alguns profissionais de TI comecem a investir na sua educação
"Não se preocupe em ter tempo suficiente", diz Andy Maxymillian, co-fundador da Blue Wing Services, uma empresa de gestão de projetos e consultoria especializada em serviços de comunicações para segurança pública. "Reserve um pouco de tempo, mesmo que sejam apenas alguns minutos por dia."
Dedicar apenas 10 minutos por dia para ler um livro pode dar o impulso necessário para continuar e, eventualmente, realizar mais. Atingir seu objetivo de obter uma certificação ou concluir uma aula on-line pode demorar um pouco mais, mas se você for disciplinado acabará por chegar lá.
2. Estabeleça uma meta. Estabeleça um plano de ação.
Quando Halmagyi decidiu que queria ter certificação PMP, estabeleceu uma meta para o exame: dois meses depois daquela data. Em seguida, estabeleceu um plano de estudo para se preparar: iria estudar de duas a três horas uma noite por semana e outras três a quatro horas no fim de semana. "Ao longo do caminho, se um contratempo impedisse o plano de estudo ou se, ao fim, ainda não estivesse confiante o suficiente, bastaria esticar um pouco a data do exame."
3. Corte algumas folgas, não todas
Não pense que você terá que estudar todos os dias ou até mesmo todas as semanas. Se precisar ter alguns dias ou algumas semanas de folga, não desista, diz Maxymillian.
"Em alguns momentos você simplesmente não terá tempo ou energia para pegar o livro", diz ele. "Se você perder uma semana, se você perder alguns dias, tudo bem. Foi o que me permitiu seguir adiante quando eu ficava desanimado por não ter tocado no PMBOK durante a semana. É a vida. Basta pegar onde você parou e continuar."
4. Prossiga em seu próprio ritmo
Maxymillian começou a preparação para o exame PMP em 2001. Só fez a prova para ganhar a certificação em 2004, porque teve muitas atribuições nos três anos seguintes: era recém-casado, estava dando consultoria em um grande projeto que o obrigou a trabalhar 60 horas por semana, ele e sua esposa estavam construindo sua própria casa e, ainda por cima, tiveram um bebê.
Se você está buscando uma certificação ou tentando obter graduação avançada, o ponto é: você não tem que fazê-lo em seis meses ou até um ano. Vá no seu próprio ritmo.
5. Aproveite o tempo de viagem
Halmagyi, que recentemente perdeu seu emprego na ConocoPhillips, quando a empresa decidiu fechar a refinaria onde trabalhava, conta que costumava viajar muito. Usou todo o tempo que passou em aviões e nos aeroportos para ler e se preparar para os exames de certificação, tais como o Project Management Institute's Project Management Professional (PMP) e a certificação ISACA.
Maxymillian ainda ouviu CDs com aulas de gestão com base no PMBOK em seu carro durante os 80 minutos que levava para se deslocar de casa para o trabalho, três dias por semana, e à noite, lia sobre o que ouviu durante o dia.
6. Transforme o seu desenvolvimento profissional em algo divertido
O desenvolvimento profissional não se limita apenas às aulas e às conquistas de credenciais. Profissionais de TI podem aumentar a sua compreensão do negócio e de tendências e conceitos tecnológicos participando de conferências e eventos. Halmagyi considera sua participação em diversas organizações profissionais, como a Society for Information Management parte do seu desenvolvimento profissional e do investimento em sua educação continuada. As conferências, almoços e reuniões promovidos por essas organizações de desenvolvimento profissional permitem a Halmagyi se conectar e aprender com seus pares.
7. Obtenha o apoio de seus chefes
Hally diz que seu empregador e seu chefe imediato têm apoiado seus objetivos educacionais. Seu empregador oferece reembolso de matrícula, diz ele, e seu chefe escreveu uma carta de recomendação quando ele se matriculou em um programa de mestrado. Hally diz que o apoio da EBSCO tem sido a chave para sua educação continuada.
A EBSCO, por sua vez, tem apoiado Hally porque tem se beneficiado em várias ocasiões do conhecimento adquirido pelo funcionário em seus estudos.
Fonte: CIO Carreira
Por Meridith Levinson, CIO/EUA
No início de sua carreira em TI, Gerry Halmagyi teve a sorte de ter um gerente que realmente se preocupava com ele a ponto de dar conselhos sobre a importância da educação continuada.
"Nunca pense que qualquer empresa vá se preocupar com o desenvolvimento da sua carreira em geral", Halmagyi lembra do gerente ter dito. "Você é o responsável pela sua carreira. Você deve manter-se permanentemente atualizado."
Halmagyi, um veterano de 20 anos da indústria de TI, diz que aceitou o conselho de coração, e por anos perseguiu certificações e desenvolvimento profissional financiados por conta própria e em seu tempo livre. Eventualmente, enquanto estava trabalhando como diretor de na ConocoPhillips, a rotina diária chegou a impedir que dedicasse mais tempo às suas atividades de educação continuada.
Em 2007, preocupado com uma possível demissão da ConocoPhillips, Halmagyi fez um balanço de sua carreira. Perguntou a si mesmo quais seriam as competências que ele deveria ter e qual o valor que ele teria para o seu próximo empregador, caso perdesse o emprego e precisasse se candidatar a outro.
"Percebi que estava em risco se a demissão ocorresse", diz Halmagyi. "Tinha me tornado complacente com a minha carreira e o meu desenvolvimento pessoal. Me permiti ser aprisionado na inércia do dia-a-dia de trabalho. Parei de pensar sobre a direção que gostaria de dar à minha carreira e como chegaria lá. Decidi que precisava assumir a responsabilidade e ser mais ativo a respeito da minha própria carreira."
Equilibrar vida pessoal e o de desenvolvimento da carreira
Ter empregos de tempo integral, combinados muitas vezes com responsabilidades familiares, evita que muitos profissionais de TI possam investir na educação continuada e em programas de desenvolvimento profissional que precisariam para continuarem a ser relevantes para a indústria de TI e um mercado de trabalho altamente competitivo. Profissionais de TI que não encontram tempo para ter aulas, estudar por conta própria, investir em certificações ou perseguir uma graduação mais avançada correm o risco de se tornarem obsoletos.
"Se você quiser avançar em sua carreira e se dar bem profissionalmente, a educação é um requisito importante", diz John Hally, engenheiro sênior de rede e de segurança da EBSCO Publishing, provedora de bancos de dados de pesquisas e de ebooks para bibliotecas, instituições médicas e de governo. Hally vem tendo aulas sobre segurança da informação há 12 anos. Atualmente cursa o mestrado em engenharia de segurança do SANS Technology Institute, instituição sem fins lucrativos de ensino que oferece cursos avançados de gestão da segurança e de engenharia.
"É um investimento importante", acrescenta Hally, que trabalhou para a EBSCO por 19 anos. "Prefiro investir em mim do que em um fundo mútuo, especialmente diante do comportamento da economia nos últimos seis anos."
A educação continuada é um componente muito importante nos planos de carreira dos profissionais de TI porque os expõe a novas idéias, novas tecnologias, novos processos e metodologias. E os ajuda a se destacarem diante do recrutadores e futuros empregadores.
"Quando um gerente ou um recrutador está avaliando o seu currículo e vê que você já deu aulas, ganhou certificações e perseguiu graduações avançadas, vê também que você tem deidicado tempo para desenvolver o seu conhecimento e a sua carreira", diz Bonnie Diehl, diretora do SANS Technology Institute. "Isso mostra vontade de aprender e melhorar, e é algo realmente positivo."
Halmagyi, Hally e o consultor de gerenciamento de projetos Andy Maxymillian oferecem sete dicas para ajudá-lo a abrir espaço na sua agenda, já super agitada, para a educação continuada.
1. Comece pequeno
Pensar que precisarão dedicar várias horas por semana ao estudo auto-dirigido ou às aulas de um programa de certificação ou de um curso de pós-graduação impede que alguns profissionais de TI comecem a investir na sua educação
"Não se preocupe em ter tempo suficiente", diz Andy Maxymillian, co-fundador da Blue Wing Services, uma empresa de gestão de projetos e consultoria especializada em serviços de comunicações para segurança pública. "Reserve um pouco de tempo, mesmo que sejam apenas alguns minutos por dia."
Dedicar apenas 10 minutos por dia para ler um livro pode dar o impulso necessário para continuar e, eventualmente, realizar mais. Atingir seu objetivo de obter uma certificação ou concluir uma aula on-line pode demorar um pouco mais, mas se você for disciplinado acabará por chegar lá.
2. Estabeleça uma meta. Estabeleça um plano de ação.
Quando Halmagyi decidiu que queria ter certificação PMP, estabeleceu uma meta para o exame: dois meses depois daquela data. Em seguida, estabeleceu um plano de estudo para se preparar: iria estudar de duas a três horas uma noite por semana e outras três a quatro horas no fim de semana. "Ao longo do caminho, se um contratempo impedisse o plano de estudo ou se, ao fim, ainda não estivesse confiante o suficiente, bastaria esticar um pouco a data do exame."
3. Corte algumas folgas, não todas
Não pense que você terá que estudar todos os dias ou até mesmo todas as semanas. Se precisar ter alguns dias ou algumas semanas de folga, não desista, diz Maxymillian.
"Em alguns momentos você simplesmente não terá tempo ou energia para pegar o livro", diz ele. "Se você perder uma semana, se você perder alguns dias, tudo bem. Foi o que me permitiu seguir adiante quando eu ficava desanimado por não ter tocado no PMBOK durante a semana. É a vida. Basta pegar onde você parou e continuar."
4. Prossiga em seu próprio ritmo
Maxymillian começou a preparação para o exame PMP em 2001. Só fez a prova para ganhar a certificação em 2004, porque teve muitas atribuições nos três anos seguintes: era recém-casado, estava dando consultoria em um grande projeto que o obrigou a trabalhar 60 horas por semana, ele e sua esposa estavam construindo sua própria casa e, ainda por cima, tiveram um bebê.
Se você está buscando uma certificação ou tentando obter graduação avançada, o ponto é: você não tem que fazê-lo em seis meses ou até um ano. Vá no seu próprio ritmo.
5. Aproveite o tempo de viagem
Halmagyi, que recentemente perdeu seu emprego na ConocoPhillips, quando a empresa decidiu fechar a refinaria onde trabalhava, conta que costumava viajar muito. Usou todo o tempo que passou em aviões e nos aeroportos para ler e se preparar para os exames de certificação, tais como o Project Management Institute's Project Management Professional (PMP) e a certificação ISACA.
Maxymillian ainda ouviu CDs com aulas de gestão com base no PMBOK em seu carro durante os 80 minutos que levava para se deslocar de casa para o trabalho, três dias por semana, e à noite, lia sobre o que ouviu durante o dia.
6. Transforme o seu desenvolvimento profissional em algo divertido
O desenvolvimento profissional não se limita apenas às aulas e às conquistas de credenciais. Profissionais de TI podem aumentar a sua compreensão do negócio e de tendências e conceitos tecnológicos participando de conferências e eventos. Halmagyi considera sua participação em diversas organizações profissionais, como a Society for Information Management parte do seu desenvolvimento profissional e do investimento em sua educação continuada. As conferências, almoços e reuniões promovidos por essas organizações de desenvolvimento profissional permitem a Halmagyi se conectar e aprender com seus pares.
7. Obtenha o apoio de seus chefes
Hally diz que seu empregador e seu chefe imediato têm apoiado seus objetivos educacionais. Seu empregador oferece reembolso de matrícula, diz ele, e seu chefe escreveu uma carta de recomendação quando ele se matriculou em um programa de mestrado. Hally diz que o apoio da EBSCO tem sido a chave para sua educação continuada.
A EBSCO, por sua vez, tem apoiado Hally porque tem se beneficiado em várias ocasiões do conhecimento adquirido pelo funcionário em seus estudos.
Fonte: CIO Carreira
Marcadores:
career
,
time management
Soluções analíticas sociais não são apenas para redes sociais
Se amplamente aplicada em várias funções das empresas, soluções para análises sociais podem dar atenção especial a uma grande gama de questões para aumento de performance
Por Eric Openshaw | InformationWeek EUA
Você se lembra da última cena de Indiana Jones, onde a caixa que contém a arca perdida é lançada em um labirinto de prateleiras de caixas igualmente anônimas num enorme armazém do governo, mostrando que possivelmente a caixa nunca mais será vista? As enormes quantidades de dados que estão sendo coletados através de sistemas e sensores podem não ter toda a massa empoeirada do artefato, mas para muitas organizações o efeito é o mesmo. Foi um passeio emocionante implantar a tecnologia para coletar e armazenar todos os dados, mas uma vez que as luzes se apagam e a os créditos começa a subir, o tesouro é esquecido.
Dos dados dos clientes e dados sociais para os dados de desempenho, não há limites para o que as companhias podem coletar, localizar e mensurar. E estamos apenas no começo. E estamos apenas no começo. No entanto, muitas organizações têm sucumbido à paralisia da análise. Eles sabem que há mais a ser colhido a partir dos dados, mas não sabem que “perguntas devem ser feitas aos dados”, ou até mesmo por onde começar. Os dados são arquivados, os armazéns de dados não são examinados.
As tecnologias e dados sozinhos têm alcance limitado. É a habilidade para derivar métricas significativas dos dados que vão criar ou desmontar a oportunidade para cada empresa. Os CIOs precisam começar a desenvolver esse expertise.
O primeiro passo é expandir o interior. Até então, as análises sociais – a integração do software social e análises de big data para criar um insight das informações não-estruturadas – têm sido a visão pura do marketing e dos departamentos de vendas, onde o foco tem sido o monitoramento de sites como o Twitter e Facebook para atingir sentimento dos clientes e o engajamento. Mas as análises sociais podem fazer mais. Se amplamente aplicada em várias funções das empresas, soluções para análises sociais podem dar atenção especial a uma grande gama de questões para aumento de performance.
Empresas de software e de sofisticados sensores sociais que controlam os fluxos das informações estão deixando as organizações capturarem dados mais detalhados sobre os padrões de comunicação interna, bem como aqueles que incluem clientes e fornecedores. As empresas podem analisar estes fluxos para quantificar o seu impacto sobre as métricas que realmente importam para o negócio.
Por exemplo, a maioria dos líderes de negócios reparou que as métricas financeiras, bem além do que é relatado, nos dizem o que fizemos no passado e não como agir no futuro. Métricas operacionais, como a taxa de rotatividade de clientes ou time to market, podem ser os principais indicadores de desempenho financeiro, mas com o tempo as companhias começam a medir com precisão, antes que fique tarde demais para mudar o resultado. Em contraste, a criação de métricas de fluxo baseado em padrões de interação interna e externa pode ajudar os gestores, não só antecipar o desempenho operacional – e por sua vez o desempenho financeiro -, mas também ajudá-los a tomar medidas corretas.
A noção de que certos padrões de interação contribuem para o desempenho operacional mais alto, enquanto outros padrões tendem a diminuir, não é nova. Testemunhe o interesse contínuo em configurações de espaço de trabalho e as estruturas da equipe. No entanto, análises sociais permitem que os gerentes, pela primeira vez, realmente testem a validade dessas concepções e ajam sobre suas percepções.
Imagine uma equipe de desenvolvimento se preparando para lançar um produto. Uma gestão poderia monitorar os fluxos de comunicação – na plataforma social empresarial, se a companhia tiver adotado uma, mas também na garimpagem de dados sociais de interações de redes internas, e-mail, telefone e Web – entre as equipes filiadas (desenvolvimento de produto, marketing, vendas, produção) para acompanhar o progresso e coordenar as equipes.
Se a análise antes havia revelado que os fluxos de interação ricos contribuem para prazos mais curtos de entrega de produtos, a gestão pode obter uma visão ‘precoce’ no provável desempenho operacional da equipe e, se necessário, tomar medidas para influenciar os diferentes fluxos de comunicação. Estes novos indicadores de desempenho podem gerar práticas de gestão além do “quebrar/consertar” ou “senso/ resposta”, e ajuda os executivos a anteciparem problemas de desempenho e oportunidades.
Se não for o CIO, então quem?
Os líderes de TI têm um ativo inexplorado. Com a custódia dos dados da empresa, é trabalho do CIO aproveitá-los.
Comece com um mergulho profundo nos dados sociais da empresa. Vê aquele datawarehouse? Mergulhe. O que você está procurando? Padrões de interação. Junto a outros líderes da empresa, faça observações sobre como esses padrões influenciam o desempenho da companhia e sobre como as informações identificadas nos dados sociais poderiam ser usados para criar indicadores verdadeiramente preditivos.
Para capturar por completo a oportunidade dos dados sociais, é necessário mais do que construir ferramentas tecnológicas que apanhem e analisem os vastos repositórios de dados. A oportunidade real está ainda antes. É necessário saber quais são as perguntas certas a fazer e quais hipóteses devem ser testadas.
A janela de oportunidade não ficará aberta por muito tempo. Participar e organizar grandes plataformas de dados poderá, em breve, tornar-se um imperativo do negócio, e o CIO está na melhor posição para liderar a equipe. Os dados acabarão por migrar por onde caminhar para criar mais valor. Aqueles que não podem aproveitar o valor de seus dados vão se encontrar em desvantagem frente àqueles que podem.
A sua organização já tentou usar os dados sociais para fins não-comerciais? Como as interações sociais de dentro ou de fora da empresa podem trazer informações para suas operações? Quais métricas podem ser desenvolvidas para antecipar o desempenho operacional em uma base contínua? Por favor, compartilhe seu ponto de vista com um comentário abaixo.
Fonte: Information Week
Por Eric Openshaw | InformationWeek EUA
 |
| Critical Interventions: A Forum for Social Analysis |
Dos dados dos clientes e dados sociais para os dados de desempenho, não há limites para o que as companhias podem coletar, localizar e mensurar. E estamos apenas no começo. E estamos apenas no começo. No entanto, muitas organizações têm sucumbido à paralisia da análise. Eles sabem que há mais a ser colhido a partir dos dados, mas não sabem que “perguntas devem ser feitas aos dados”, ou até mesmo por onde começar. Os dados são arquivados, os armazéns de dados não são examinados.
As tecnologias e dados sozinhos têm alcance limitado. É a habilidade para derivar métricas significativas dos dados que vão criar ou desmontar a oportunidade para cada empresa. Os CIOs precisam começar a desenvolver esse expertise.
O primeiro passo é expandir o interior. Até então, as análises sociais – a integração do software social e análises de big data para criar um insight das informações não-estruturadas – têm sido a visão pura do marketing e dos departamentos de vendas, onde o foco tem sido o monitoramento de sites como o Twitter e Facebook para atingir sentimento dos clientes e o engajamento. Mas as análises sociais podem fazer mais. Se amplamente aplicada em várias funções das empresas, soluções para análises sociais podem dar atenção especial a uma grande gama de questões para aumento de performance.
Empresas de software e de sofisticados sensores sociais que controlam os fluxos das informações estão deixando as organizações capturarem dados mais detalhados sobre os padrões de comunicação interna, bem como aqueles que incluem clientes e fornecedores. As empresas podem analisar estes fluxos para quantificar o seu impacto sobre as métricas que realmente importam para o negócio.
Por exemplo, a maioria dos líderes de negócios reparou que as métricas financeiras, bem além do que é relatado, nos dizem o que fizemos no passado e não como agir no futuro. Métricas operacionais, como a taxa de rotatividade de clientes ou time to market, podem ser os principais indicadores de desempenho financeiro, mas com o tempo as companhias começam a medir com precisão, antes que fique tarde demais para mudar o resultado. Em contraste, a criação de métricas de fluxo baseado em padrões de interação interna e externa pode ajudar os gestores, não só antecipar o desempenho operacional – e por sua vez o desempenho financeiro -, mas também ajudá-los a tomar medidas corretas.
A noção de que certos padrões de interação contribuem para o desempenho operacional mais alto, enquanto outros padrões tendem a diminuir, não é nova. Testemunhe o interesse contínuo em configurações de espaço de trabalho e as estruturas da equipe. No entanto, análises sociais permitem que os gerentes, pela primeira vez, realmente testem a validade dessas concepções e ajam sobre suas percepções.
Imagine uma equipe de desenvolvimento se preparando para lançar um produto. Uma gestão poderia monitorar os fluxos de comunicação – na plataforma social empresarial, se a companhia tiver adotado uma, mas também na garimpagem de dados sociais de interações de redes internas, e-mail, telefone e Web – entre as equipes filiadas (desenvolvimento de produto, marketing, vendas, produção) para acompanhar o progresso e coordenar as equipes.
Se a análise antes havia revelado que os fluxos de interação ricos contribuem para prazos mais curtos de entrega de produtos, a gestão pode obter uma visão ‘precoce’ no provável desempenho operacional da equipe e, se necessário, tomar medidas para influenciar os diferentes fluxos de comunicação. Estes novos indicadores de desempenho podem gerar práticas de gestão além do “quebrar/consertar” ou “senso/ resposta”, e ajuda os executivos a anteciparem problemas de desempenho e oportunidades.
Se não for o CIO, então quem?
Os líderes de TI têm um ativo inexplorado. Com a custódia dos dados da empresa, é trabalho do CIO aproveitá-los.
Comece com um mergulho profundo nos dados sociais da empresa. Vê aquele datawarehouse? Mergulhe. O que você está procurando? Padrões de interação. Junto a outros líderes da empresa, faça observações sobre como esses padrões influenciam o desempenho da companhia e sobre como as informações identificadas nos dados sociais poderiam ser usados para criar indicadores verdadeiramente preditivos.
Para capturar por completo a oportunidade dos dados sociais, é necessário mais do que construir ferramentas tecnológicas que apanhem e analisem os vastos repositórios de dados. A oportunidade real está ainda antes. É necessário saber quais são as perguntas certas a fazer e quais hipóteses devem ser testadas.
A janela de oportunidade não ficará aberta por muito tempo. Participar e organizar grandes plataformas de dados poderá, em breve, tornar-se um imperativo do negócio, e o CIO está na melhor posição para liderar a equipe. Os dados acabarão por migrar por onde caminhar para criar mais valor. Aqueles que não podem aproveitar o valor de seus dados vão se encontrar em desvantagem frente àqueles que podem.
A sua organização já tentou usar os dados sociais para fins não-comerciais? Como as interações sociais de dentro ou de fora da empresa podem trazer informações para suas operações? Quais métricas podem ser desenvolvidas para antecipar o desempenho operacional em uma base contínua? Por favor, compartilhe seu ponto de vista com um comentário abaixo.
Fonte: Information Week
Marcadores:
big data
,
social media
TI: 4 erros de carreira que podem retê-lo
O caminho para uma carreira em TI satisfatória pode ser pavimentada com erros. Eis como um profissional de TI tem corrigido os erros mais comuns e encontrado o sucesso após criar sua própria empresa
Por Cindy Waxer | InformationWeek EUA
Como um profissional de TI, Mike Townsend teve sua cota de destaque a partir do desenvolvimento de algoritmos que sincronizam as válvulas eletrônicas em uma usina para testar sistemas sofisticados de radar. Mais recentemente, Townsend lançou o Zing Checkout, um provedor de sistema online de ponto de venda, baseado em Los Angeles. Apesar dessas conquistas, o executivo diz que o caminho para uma carreira satisfatória em TI é pavimentada com erros, e não metas. Aqui está sua opinião sobre as oportunidades em fracasso.
Erro 1: Subestimar suas habilidades.
Subestimar o valor de mercado das próprias habilidades de TI “é um erro muito comum cometido por um monte de engenheiros e desenvolvedores”, disse Townsend. “Uma grande parte disso é porque muitos de nós não temos acesso às informações sobre quanto valem as habilidades e quais são os preços por hora para o nosso trabalho.”
Mais do que simplesmente um golpe para a autoestima, Townsend adverte que subestimar as habilidades de TI pode ter um impacto negativo sobre uma carteira profissional. “Ao projetar e desenvolver sites e aplicações, eu faria o trabalho gratuitamente no início para mostrar às empresas que eu era capaz. Como um jovem engenheiro, era difícil conseguir uma verdadeira perspectiva sobre o mercado e perceber o seu verdadeiro valor.” No entanto, “aprender a capacidade de dizer não e começar a cobrar dos clientes” trouxe uma lição valiosa: como criar seu próprio valor.
Erro 2: Um mau networking.
A culpa é do inventário Myers-Briggs. As características mais comuns de profissionais de TI, como engenheiros, são timidez e introvertido. “É difícil para eles criarem uma rede de contato”, disse Townsend, apesar do fato de que os engenheiros normalmente são muito bons no que fazem. “Entender isso e ficar em contato com pessoas que podem ajudá-lo na sua jornada é algo que eu desejo ter feito mais”, diz Townsend.
Hoje, ele faz questão de “manter um bom relacionamento com algumas pessoas selecionadas” e manter vantagem sobre elas – práticas que ajudaram a lançar um negócio próprio.
Erro 3: Colocar muita bagagem de formação escolar.
Embora orgulhoso de ter frequentando a Universidade de Connecticut e de Los Angeles, Townsend adverte: “Há realmente uma ênfase exagerada em algumas ferramentas de acreditação colegiada. Conseguir um diploma universitário não é tão valioso como era antes, porque atualmente as pessoas estão contratando por habilidades – não pelo seu grau de formação. De fato, seu currículo é essencialmente o trabalho que você faz, não a escolaridade que você tem”. Tudo isso o levou a criar seus próprios produtos e marcas.
Erro 4: O uso de viseiras.
Ficar trabalhando cerca de 70 horas por semana faz com que os profissionais de TI fiquem facilmente cegos à ampla gama de oportunidades da indústria de tecnologia. “É difícil ver o que está acontecendo mundo a fora”, adverte. “Quando você está em uma grande empresa, você não tem necessariamente que ver as oportunidades que existem em empresas menores. Além disso, os profissionais de TI são muito focados em suas próprias tarefas, em vez de tendências.”
Felizmente, Townsend disse ter dado a volta por cima. “Eu estava muito focado em software e engenharia mecânica e fiquei muito bom nisso, mas depois comecei a ver os amigos arrecadarem dinheiro com a criação de novos produtos – abri os olhos para ver o que era possível”, disse ele. “Foi verdadeiramente como acender uma lâmpada de inspiração e enxergar o que eu realmente queria fazer com minha carreira.”
Fonte: Information Week
Por Cindy Waxer | InformationWeek EUA
Como um profissional de TI, Mike Townsend teve sua cota de destaque a partir do desenvolvimento de algoritmos que sincronizam as válvulas eletrônicas em uma usina para testar sistemas sofisticados de radar. Mais recentemente, Townsend lançou o Zing Checkout, um provedor de sistema online de ponto de venda, baseado em Los Angeles. Apesar dessas conquistas, o executivo diz que o caminho para uma carreira satisfatória em TI é pavimentada com erros, e não metas. Aqui está sua opinião sobre as oportunidades em fracasso.Erro 1: Subestimar suas habilidades.
Subestimar o valor de mercado das próprias habilidades de TI “é um erro muito comum cometido por um monte de engenheiros e desenvolvedores”, disse Townsend. “Uma grande parte disso é porque muitos de nós não temos acesso às informações sobre quanto valem as habilidades e quais são os preços por hora para o nosso trabalho.”
Mais do que simplesmente um golpe para a autoestima, Townsend adverte que subestimar as habilidades de TI pode ter um impacto negativo sobre uma carteira profissional. “Ao projetar e desenvolver sites e aplicações, eu faria o trabalho gratuitamente no início para mostrar às empresas que eu era capaz. Como um jovem engenheiro, era difícil conseguir uma verdadeira perspectiva sobre o mercado e perceber o seu verdadeiro valor.” No entanto, “aprender a capacidade de dizer não e começar a cobrar dos clientes” trouxe uma lição valiosa: como criar seu próprio valor.
Erro 2: Um mau networking.
A culpa é do inventário Myers-Briggs. As características mais comuns de profissionais de TI, como engenheiros, são timidez e introvertido. “É difícil para eles criarem uma rede de contato”, disse Townsend, apesar do fato de que os engenheiros normalmente são muito bons no que fazem. “Entender isso e ficar em contato com pessoas que podem ajudá-lo na sua jornada é algo que eu desejo ter feito mais”, diz Townsend.
Hoje, ele faz questão de “manter um bom relacionamento com algumas pessoas selecionadas” e manter vantagem sobre elas – práticas que ajudaram a lançar um negócio próprio.
Erro 3: Colocar muita bagagem de formação escolar.
Embora orgulhoso de ter frequentando a Universidade de Connecticut e de Los Angeles, Townsend adverte: “Há realmente uma ênfase exagerada em algumas ferramentas de acreditação colegiada. Conseguir um diploma universitário não é tão valioso como era antes, porque atualmente as pessoas estão contratando por habilidades – não pelo seu grau de formação. De fato, seu currículo é essencialmente o trabalho que você faz, não a escolaridade que você tem”. Tudo isso o levou a criar seus próprios produtos e marcas.
Erro 4: O uso de viseiras.
Ficar trabalhando cerca de 70 horas por semana faz com que os profissionais de TI fiquem facilmente cegos à ampla gama de oportunidades da indústria de tecnologia. “É difícil ver o que está acontecendo mundo a fora”, adverte. “Quando você está em uma grande empresa, você não tem necessariamente que ver as oportunidades que existem em empresas menores. Além disso, os profissionais de TI são muito focados em suas próprias tarefas, em vez de tendências.”
Felizmente, Townsend disse ter dado a volta por cima. “Eu estava muito focado em software e engenharia mecânica e fiquei muito bom nisso, mas depois comecei a ver os amigos arrecadarem dinheiro com a criação de novos produtos – abri os olhos para ver o que era possível”, disse ele. “Foi verdadeiramente como acender uma lâmpada de inspiração e enxergar o que eu realmente queria fazer com minha carreira.”
Fonte: Information Week
Marcadores:
career
,
opportunity
