Dez mandamentos para ser um melhor gestor de TI
Para que o clima na empresa permaneça em harmonia mesmo em uma área dinâmica como a de TI, conheça e aplique as 10 dicas para manter um bom relacionamento com fornecedores, equipe, usuários e diretoria.
Imagine o CIO perfeito. Ou pelo menos pense na descrição daquele que se relaciona da melhor forma com seus pares. A aparência pouco importa. O mais relevante, segundo analistas, fornecedores, CIOs e headhunters, são características como a eficiência e a veracidade na comunicação, a forma como o profissional lida com as pessoas e também como organiza seu tempo.
Para empresas de recrutamento e seleção entrevistadas pela COMPUTERWORLD, uma característica é unânime: transparência para tratar de qualquer assunto, com qualquer pessoa.
Ainda não entendeu como tudo isso pode ajudar? Confira abaixo os 10 mandamentos básicos para ganhar a confiança no ambiente corporativo.
1. Só a boca não tem par
Ouvir é uma dica que vale não só para garantir bom relacionamento com a diretoria ou com os usuários internos. Isso vale também para o momento em que recebe um fornecedor – chamado de parceiro, lembre-se – e para os integrantes da equipe de tecnologia. Esse é o segredo de um bom profissional. Escutar antes de começar a dizer como as coisas devem ser feitas. Não basta apenas marcar reuniões, se for para passar o tempo todo discursando. Além disso, é preciso dar um retorno o mais rápido possível caso fique alguma questão pendente.
2. Pedestal de vidro
A essência de um bom relacionamento se resume a transparência e respeito. Nem sempre comunicar significa ser transparente. Se o usuário não entende ou se você não diz a verdade, não vai dar certo. É fundamental que ninguém “tire nada do bolso do colete”, principalmente em uma relação com fornecedores. Para isso é importante fazer SLAs (acordos de níveis de serviços), quando se trata de infraestrutura, e prestar atenção no perfil pessoal e na empatia quando a relação envolve um projeto de mudança no negócio.
3. Nada de grego
É preciso considerar o progresso dos profissionais de TI. Mas ainda há um longo caminho a percorrer. Alguns CIOs falam uma linguagem hermética, com siglas e termos em inglês, que acabam dificultando a interação. Mas o reconhecimento precisa ser feito. Hoje a tarefa do CIO está fundamentada nos negócios. Se isso estiver claro, naturalmente o executivo vai falar menos ‘tecniquês’.
4. Motive o batalhão
Assumir o papel de líder também é fundamental. Estimular o crescimento profissional, a capacitação técnica e a confiança são vitais, assim como ouvir, conforme foi dito no item um. O pessoal de TI é mais movido por projetos do que por vendas. Para um bom relacionamento com a equipe é importante escutar e ser sincero, principalmente para dizer não. Além disso, saber delegar faz parte das funções de um bom CIO, que atualmente passa muito tempo fora da mesa dando atenção à diretoria ou aos fornecedores. Mas delegar por si só não basta. É condição primordial estabelecer critérios, ajudar na incorporação da tarefa à rotina do profissional e combinar relatórios periódicos, senão há uma grande chance de as coisas não acontecerem como você quer. Uma boa maneira de manter uma relação saudável é organizar reuniões freqüentes com cada uma das equipes de projetos.
5. Livre acesso
Seja cuidadoso com a sua programação diária e defina prioridades. Ser acessível é importante para se dar bem com qualquer profissional ao seu redor. Além de jogar aberto, é importante que saiba receber os fornecedores, esteja aberto a receber as pessoas em sua sala e aproveite bem o tempo que passa com cada um. É fundamental marcar reuniões presenciais, mas todas as ferramentas são úteis para se manter o CIO perto da equipe e de seus pares. Flexível também precisa ser um adjetivo do profissional de TI, que para estar acessível a tantas pessoas, tem que se acostumar a adaptar a agenda o tempo todo.
6. Atraia-os
Para entender o que realmente é necessário na companhia, não adianta apenas fazer reuniões com os fornecedores, pois só isso não revela a necessidade da sua empresa. Por isso, prepare a isca e traga o possível parceiro para dentro da sua empresa. Muitas vezes são esses fornecedores que trazem as novidades e o conhecimento sobre novas tecnologias. Para inovar, que é o real papel do CIO, é preciso conhecer as novidades do mercado. E são os parceiros que trazem essas novidades. Quando o fornecedor está dentro de casa, portanto, não só o conhecimento do CIO se aprimora, como também melhora a relação com a empresa em que trabalha, já que aumentam as possibilidades de ele levar melhoria ao negócio.
7. Circule pela empresa
Além de fazer bem para a saúde, caminhar pelas diferentes áreas da organização para vivenciar o ambiente dos usuários pode melhorar muito a relação de todo o departamento de TI com os demais funcionários. A proposta do CIO, hoje, é participar mais do negócio. Por isso, nada mais natural do que vivenciar suas necessidades. Isso é fundamental para que o profissional de TI entregue as soluções corretas.
8. Viva a governança
Não é preciso investir na implementação dos conceitos propriamente ditos de governança. Mas o uso dessas práticas ajuda no estabelecimento de um relacionamento saudável, o que favorece o CIO. As práticas de governança favorecem principalmente a transparência. Para muitos especialistas, a governança faz os usuários compreenderem exatamente quanto custa a TI e abandonarem a sensação de que o pessoal de TI está sempre devendo algo a eles.
9. Endurecer sem perder a ternura, jamais
Aprovar projetos de TI não é uma tarefa fácil. Tanto com a diretoria, quanto com o departamento financeiro, é preciso persistência e preparação. Os resultados podem não aparecer na primeira abordagem, nem na segunda, mas uma hora aparecem.
10. Postura executiva
Uma das principais buscas dos CIOs é por uma visão integrada de negócio e por entender como a TI impacta nessas atividades. Quem tem essa visão mais estruturada, entende melhor os problemas e sabe como se relacionar com os usuários, diretoria e até com os fornecedores, porque sabe do que eles precisam. Se o profissional conseguir ser um bom integrador, será também um bom CIO, porque poderá antecipar as necessidades do marketing, por exemplo, em uma situação de lançamento de produto. Em relação aos modelos de gestão as empresas estão muito parecidas com terceirizações feitas com os mesmos parceiros.
O que as diferencia, e também ao CIO, é a capacidade de inovar e a liderança. São essas questões que fazem o profissional de TI ter credibilidade, o que também é essencial para um bom relacionamento com toda a companhia.
Fonte: CIO Gestão
Imagine o CIO perfeito. Ou pelo menos pense na descrição daquele que se relaciona da melhor forma com seus pares. A aparência pouco importa. O mais relevante, segundo analistas, fornecedores, CIOs e headhunters, são características como a eficiência e a veracidade na comunicação, a forma como o profissional lida com as pessoas e também como organiza seu tempo.Para empresas de recrutamento e seleção entrevistadas pela COMPUTERWORLD, uma característica é unânime: transparência para tratar de qualquer assunto, com qualquer pessoa.
Ainda não entendeu como tudo isso pode ajudar? Confira abaixo os 10 mandamentos básicos para ganhar a confiança no ambiente corporativo.
1. Só a boca não tem par
Ouvir é uma dica que vale não só para garantir bom relacionamento com a diretoria ou com os usuários internos. Isso vale também para o momento em que recebe um fornecedor – chamado de parceiro, lembre-se – e para os integrantes da equipe de tecnologia. Esse é o segredo de um bom profissional. Escutar antes de começar a dizer como as coisas devem ser feitas. Não basta apenas marcar reuniões, se for para passar o tempo todo discursando. Além disso, é preciso dar um retorno o mais rápido possível caso fique alguma questão pendente.
2. Pedestal de vidro
A essência de um bom relacionamento se resume a transparência e respeito. Nem sempre comunicar significa ser transparente. Se o usuário não entende ou se você não diz a verdade, não vai dar certo. É fundamental que ninguém “tire nada do bolso do colete”, principalmente em uma relação com fornecedores. Para isso é importante fazer SLAs (acordos de níveis de serviços), quando se trata de infraestrutura, e prestar atenção no perfil pessoal e na empatia quando a relação envolve um projeto de mudança no negócio.
3. Nada de grego
É preciso considerar o progresso dos profissionais de TI. Mas ainda há um longo caminho a percorrer. Alguns CIOs falam uma linguagem hermética, com siglas e termos em inglês, que acabam dificultando a interação. Mas o reconhecimento precisa ser feito. Hoje a tarefa do CIO está fundamentada nos negócios. Se isso estiver claro, naturalmente o executivo vai falar menos ‘tecniquês’.
4. Motive o batalhão
Assumir o papel de líder também é fundamental. Estimular o crescimento profissional, a capacitação técnica e a confiança são vitais, assim como ouvir, conforme foi dito no item um. O pessoal de TI é mais movido por projetos do que por vendas. Para um bom relacionamento com a equipe é importante escutar e ser sincero, principalmente para dizer não. Além disso, saber delegar faz parte das funções de um bom CIO, que atualmente passa muito tempo fora da mesa dando atenção à diretoria ou aos fornecedores. Mas delegar por si só não basta. É condição primordial estabelecer critérios, ajudar na incorporação da tarefa à rotina do profissional e combinar relatórios periódicos, senão há uma grande chance de as coisas não acontecerem como você quer. Uma boa maneira de manter uma relação saudável é organizar reuniões freqüentes com cada uma das equipes de projetos.
5. Livre acesso
Seja cuidadoso com a sua programação diária e defina prioridades. Ser acessível é importante para se dar bem com qualquer profissional ao seu redor. Além de jogar aberto, é importante que saiba receber os fornecedores, esteja aberto a receber as pessoas em sua sala e aproveite bem o tempo que passa com cada um. É fundamental marcar reuniões presenciais, mas todas as ferramentas são úteis para se manter o CIO perto da equipe e de seus pares. Flexível também precisa ser um adjetivo do profissional de TI, que para estar acessível a tantas pessoas, tem que se acostumar a adaptar a agenda o tempo todo.
6. Atraia-os
Para entender o que realmente é necessário na companhia, não adianta apenas fazer reuniões com os fornecedores, pois só isso não revela a necessidade da sua empresa. Por isso, prepare a isca e traga o possível parceiro para dentro da sua empresa. Muitas vezes são esses fornecedores que trazem as novidades e o conhecimento sobre novas tecnologias. Para inovar, que é o real papel do CIO, é preciso conhecer as novidades do mercado. E são os parceiros que trazem essas novidades. Quando o fornecedor está dentro de casa, portanto, não só o conhecimento do CIO se aprimora, como também melhora a relação com a empresa em que trabalha, já que aumentam as possibilidades de ele levar melhoria ao negócio.
7. Circule pela empresa
Além de fazer bem para a saúde, caminhar pelas diferentes áreas da organização para vivenciar o ambiente dos usuários pode melhorar muito a relação de todo o departamento de TI com os demais funcionários. A proposta do CIO, hoje, é participar mais do negócio. Por isso, nada mais natural do que vivenciar suas necessidades. Isso é fundamental para que o profissional de TI entregue as soluções corretas.
8. Viva a governança
Não é preciso investir na implementação dos conceitos propriamente ditos de governança. Mas o uso dessas práticas ajuda no estabelecimento de um relacionamento saudável, o que favorece o CIO. As práticas de governança favorecem principalmente a transparência. Para muitos especialistas, a governança faz os usuários compreenderem exatamente quanto custa a TI e abandonarem a sensação de que o pessoal de TI está sempre devendo algo a eles.
9. Endurecer sem perder a ternura, jamais
Aprovar projetos de TI não é uma tarefa fácil. Tanto com a diretoria, quanto com o departamento financeiro, é preciso persistência e preparação. Os resultados podem não aparecer na primeira abordagem, nem na segunda, mas uma hora aparecem.
10. Postura executiva
Uma das principais buscas dos CIOs é por uma visão integrada de negócio e por entender como a TI impacta nessas atividades. Quem tem essa visão mais estruturada, entende melhor os problemas e sabe como se relacionar com os usuários, diretoria e até com os fornecedores, porque sabe do que eles precisam. Se o profissional conseguir ser um bom integrador, será também um bom CIO, porque poderá antecipar as necessidades do marketing, por exemplo, em uma situação de lançamento de produto. Em relação aos modelos de gestão as empresas estão muito parecidas com terceirizações feitas com os mesmos parceiros.
O que as diferencia, e também ao CIO, é a capacidade de inovar e a liderança. São essas questões que fazem o profissional de TI ter credibilidade, o que também é essencial para um bom relacionamento com toda a companhia.
Fonte: CIO Gestão
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Sete habilidades que os CIOs devem desenvolver para conquistar o sucesso
Os melhores CIOs vestem duas camisas: a do líder de TI e a do executivo que entende as necessidades dos negócios.
Por Déborah Oliveira
No livro "Excelência em Liderança para TI - Como Entregar Resultados Através das Pessoas" [editora Makron Books], Graham Waller, George Hallenbeck e Karen Rubenstrunk garantem que a habilidade para liderar, somada à capacidade de investir nas relações com os pares tornou-se a equação mais poderosa para executivos de TI que querem conquistar o sucesso na carreira. Mas elas não são o bastante. Confira sete habilidades apontadas por eles como indispensáveis para a conquista do sucesso.
1. Comprometa-se com a liderança
Pesquisas do Gartner e da consultoria de recursos humanos Korn/Ferry apontam que os CIOs que registram melhores performance abraçam a ideia de que tudo o que precisam para realizar suas tarefas pode ser alcançado por meio das pessoas, pelas pessoas, e com as pessoas.
2. Lidere de forma diferente do que pensa
Um CIO de alta performance é um pensador extremamente complexo e criativo. No entanto, quando chega a hora de liderar, não confiam em suas habilidades analíticas para obter a melhor solução possível. A saída? Eles agem de forma colaborativa.
3. Abrace seu lado mais suave
CIOs eficazes gerenciam o paradoxo de ganhar mais influência, deixando o controle e permitindo-se ser mais vulnerável. Essa vulnerabilidade, por sua vez, possibilita criar profundas relações pessoais - conexões que fornecem a capacidade de inspirar as pessoas, tanto dentro como fora da organização.
4. Construa relações certas para conquistar resultados corretos
Essa habilidade pode não ser surpresa. CIOs que têm alto desempenho direcionam a maior parte do tempo para gerir as relações com pares internos, fornecedores e clientes. Eles investem em relacionamentos horizontais que formam a base para gerar resultados extraordinários.
5. Lembre que comunicação é palavra-chave
Os melhores CIOs sabem que os seus colegas [em especial aqueles que trabalham para eles] estão sempre os observando. Esses executivos entendem que estão em cima de palco, e, por isso, se aproveitam da situação, reiterando mensagens centrais e valores. Por meio do foco em clareza, consistência, autenticidade e paixão, eles buscam que suas mensagens não só sejam compreendidas, como sentidas. Eles querem comunicar um sentimento que leva as pessoas a tomar as decisões certas.
6. Inspire os demais
Em troca de um salário regular, a maioria das pessoas tem desempenho regular. Mas os melhores CIOs são diferentes. Eles fornecem uma visão convincente que conecta as pessoas e mostra como cada contribuição pode ser significativa para os negócios.
7. Construa pessoas, não sistemas
A partir do desenvolvimento das pessoas ao redor, CIOs podem aumentar o potencial e a capacidade de produzir resultados. Assim, seu legado será duradouro.
Fonte: CIO Carrreira
Por Déborah Oliveira
1. Comprometa-se com a liderança
Pesquisas do Gartner e da consultoria de recursos humanos Korn/Ferry apontam que os CIOs que registram melhores performance abraçam a ideia de que tudo o que precisam para realizar suas tarefas pode ser alcançado por meio das pessoas, pelas pessoas, e com as pessoas.
2. Lidere de forma diferente do que pensa
Um CIO de alta performance é um pensador extremamente complexo e criativo. No entanto, quando chega a hora de liderar, não confiam em suas habilidades analíticas para obter a melhor solução possível. A saída? Eles agem de forma colaborativa.
3. Abrace seu lado mais suave
CIOs eficazes gerenciam o paradoxo de ganhar mais influência, deixando o controle e permitindo-se ser mais vulnerável. Essa vulnerabilidade, por sua vez, possibilita criar profundas relações pessoais - conexões que fornecem a capacidade de inspirar as pessoas, tanto dentro como fora da organização.
4. Construa relações certas para conquistar resultados corretos
Essa habilidade pode não ser surpresa. CIOs que têm alto desempenho direcionam a maior parte do tempo para gerir as relações com pares internos, fornecedores e clientes. Eles investem em relacionamentos horizontais que formam a base para gerar resultados extraordinários.
5. Lembre que comunicação é palavra-chave
Os melhores CIOs sabem que os seus colegas [em especial aqueles que trabalham para eles] estão sempre os observando. Esses executivos entendem que estão em cima de palco, e, por isso, se aproveitam da situação, reiterando mensagens centrais e valores. Por meio do foco em clareza, consistência, autenticidade e paixão, eles buscam que suas mensagens não só sejam compreendidas, como sentidas. Eles querem comunicar um sentimento que leva as pessoas a tomar as decisões certas.
6. Inspire os demais
Em troca de um salário regular, a maioria das pessoas tem desempenho regular. Mas os melhores CIOs são diferentes. Eles fornecem uma visão convincente que conecta as pessoas e mostra como cada contribuição pode ser significativa para os negócios.
7. Construa pessoas, não sistemas
A partir do desenvolvimento das pessoas ao redor, CIOs podem aumentar o potencial e a capacidade de produzir resultados. Assim, seu legado será duradouro.
Fonte: CIO Carrreira
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Os desafios do gerenciamento de TI
Por Tulio Werneck, gerente Sênior de Produto da linha Kace – de soluções para gerenciamento de TI – da Dell Brasil
Hoje, a maior parte dos orçamentos de TI é destinada a investimentos na manutenção dos equipamentos e sistemas legados, enquanto apenas uma pequena parcela dos recursos é utilizada para investir em soluções que gerem valor ao negócio. Isso acontece porque a complexidade da gestão dos ambientes tecnológicos afeta a visão holística da área de TI e não permite que ela se transforme em um parceiro estratégico do negócio. Em vez disso, o departamento de tecnologia continua a ser encarado apenas como um centro de custos. Uma situação que só pode ser revertida com ferramentas eficientes para gerenciamento de TI.
Voltadas a empresas de todos os portes e perfis, as soluções para gerenciamento de TI podem ser usadas para uma atuação proativa. Na prática, elas têm o objetivo de antecipar problemas e solucioná-los antes que eles se transformem em algo maior. Enquanto que a gestão reativa equivale à situação de ‘apagar incêndio’, ou seja, resolver os problemas depois que eles já aconteceram e priorizar as situações mais urgentes, de acordo com o tempo e os recursos disponíveis.
O que acontece na maioria dos casos é que os departamentos de TI têm diversas tarefas para executar ao mesmo tempo, mas apresentam recursos limitados para isso. Assim, priorizam as demandas que são fundamentais para manter o ambiente funcionando, como solucionar problemas de usuários cada vez mais exigentes, corrigir erros em sistemas e aplicativos, configurar e recuperar máquinas, gerenciar servidores, entre outras tantas tarefas urgentes, que consomem a maior parte do orçamento e do tempo da TI.
Enquanto focam nas atividades imediatas, por outro lado, deixam para segundo plano questões importantes. Por exemplo, muitas vezes os departamentos de TI não controlam o tempo de garantia das máquinas ou gerenciam as licenças de software instaladas. O que aumenta significativamente os riscos para a organização. Só para se ter uma ideia, uma multa da ABES (Associação Brasileira das Empresas de Software) pode ser 30 mil vezes maior do que o valor de uma licença de software em desacordo.
Em outras empresas, a alternativa muitas vezes usada para gerenciar essas questões é a aquisição de vários softwares diferentes, caros e complicados de instalar e usar, com recursos que muitas vezes o cliente nem precisa.
Diante desse cenário, os investimentos em soluções para gerenciamento de TI mais inteligentes, completas e estruturadas se mostram necessários e podem ser facilmente justificáveis, se considerado o retorno sobre o investimento gerado com os ganhos de eficiência para o negócio – por meio da criação de sistemas e soluções de TI – e redução de custos e de riscos.
E, ao que tudo indica, cada vez mais CIOs da América Latina estão preocupados com esse tema. Prova disso é que um estudo da consultoria Gartner apontou que, em 2011, o gerenciamento de TI foi a principal prioridade para os executivos da América Latina. O que representa uma boa notícia para a evolução do setor e para fazer com que os departamentos de TI deixem para trás a antiga imagem de um centro de custos, para enfim se tornarem estratégicos e alcançarem o objetivo comum das empresas: fazer mais com menos recursos.
Fonte: TI INSIDE Online
Hoje, a maior parte dos orçamentos de TI é destinada a investimentos na manutenção dos equipamentos e sistemas legados, enquanto apenas uma pequena parcela dos recursos é utilizada para investir em soluções que gerem valor ao negócio. Isso acontece porque a complexidade da gestão dos ambientes tecnológicos afeta a visão holística da área de TI e não permite que ela se transforme em um parceiro estratégico do negócio. Em vez disso, o departamento de tecnologia continua a ser encarado apenas como um centro de custos. Uma situação que só pode ser revertida com ferramentas eficientes para gerenciamento de TI.Voltadas a empresas de todos os portes e perfis, as soluções para gerenciamento de TI podem ser usadas para uma atuação proativa. Na prática, elas têm o objetivo de antecipar problemas e solucioná-los antes que eles se transformem em algo maior. Enquanto que a gestão reativa equivale à situação de ‘apagar incêndio’, ou seja, resolver os problemas depois que eles já aconteceram e priorizar as situações mais urgentes, de acordo com o tempo e os recursos disponíveis.
O que acontece na maioria dos casos é que os departamentos de TI têm diversas tarefas para executar ao mesmo tempo, mas apresentam recursos limitados para isso. Assim, priorizam as demandas que são fundamentais para manter o ambiente funcionando, como solucionar problemas de usuários cada vez mais exigentes, corrigir erros em sistemas e aplicativos, configurar e recuperar máquinas, gerenciar servidores, entre outras tantas tarefas urgentes, que consomem a maior parte do orçamento e do tempo da TI.
Enquanto focam nas atividades imediatas, por outro lado, deixam para segundo plano questões importantes. Por exemplo, muitas vezes os departamentos de TI não controlam o tempo de garantia das máquinas ou gerenciam as licenças de software instaladas. O que aumenta significativamente os riscos para a organização. Só para se ter uma ideia, uma multa da ABES (Associação Brasileira das Empresas de Software) pode ser 30 mil vezes maior do que o valor de uma licença de software em desacordo.
Em outras empresas, a alternativa muitas vezes usada para gerenciar essas questões é a aquisição de vários softwares diferentes, caros e complicados de instalar e usar, com recursos que muitas vezes o cliente nem precisa.
Diante desse cenário, os investimentos em soluções para gerenciamento de TI mais inteligentes, completas e estruturadas se mostram necessários e podem ser facilmente justificáveis, se considerado o retorno sobre o investimento gerado com os ganhos de eficiência para o negócio – por meio da criação de sistemas e soluções de TI – e redução de custos e de riscos.
E, ao que tudo indica, cada vez mais CIOs da América Latina estão preocupados com esse tema. Prova disso é que um estudo da consultoria Gartner apontou que, em 2011, o gerenciamento de TI foi a principal prioridade para os executivos da América Latina. O que representa uma boa notícia para a evolução do setor e para fazer com que os departamentos de TI deixem para trás a antiga imagem de um centro de custos, para enfim se tornarem estratégicos e alcançarem o objetivo comum das empresas: fazer mais com menos recursos.
Fonte: TI INSIDE Online
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Como manter seus melhores talentos
Pam Slim, autora do best-seller “Escape From Cubicle Nation”, fala sobre o que pode evitar que nossos melhores e mais brilhantes profissionais fujam de seus cubículos. Talvez a resposta esteja em encorajar “atividades paralelas”
O evento World Domination, realizado no mês passado, me fez perceber que o microempreendedorismo não é apenas ilusão – são pessoas reais, criando rendas reais com qualidade de vida real. Mas, além disso, percebi, também, que tecnologia e globalização facilitaram para que nossos melhores e mais brilhantes funcionários se juntassem a esses movimentos, e que existe uma possibilidade muito real de que este seja o começo de uma séria escassez corporativa de talento.
Assustado com essa ideia, e querendo aprender como manter nossos melhores funcionários, consultei uma especialista – artista da fuga corporativa, Pam Slim, autora de Escape From Cubicle Nation. Aqui está a primeira parte de conversa...
InformationWeek: Se nossos melhores e mais brilhantes profissionais corporativos seguirem o conselho de seu livro, “Escape From Cubicle Nation”, será uma dor de cabeça incrível para os líderes de tecnologia do negócio, porque, francamente, nós precisamos deles! O trabalho realizado pelo pessoal de tecnologia do negócio é muito complicado e requer muita criatividade e conhecimento do business. O que pode fazer com que as pessoas que leem seu livro guardem seu conselho com um plano de contingência em vez de abandonarem o barco imediatamente? Como podemos manter esses profissionais e não perde-los para o fenômeno do microempreendedorismo ou soloempreendedorismo?
Pam Slim: Eu vejo dois casos diferentes. Existem pessoas que, desde o início de sua carreira, entraram na vida corporativa não porque era o que queriam fazer de fato ou pelo ambiente em particular ser onde realmente amam estar, mas porque eles não tinham ideia de outra coisa que pudessem fazer, e esse era um passo lógico.
Muita gente escolhe a profissão durante a faculdade, geralmente encorajados por muito bem intencionados orientadores, pais e pessoas que querem o melhor para eles. Por isso, a metáfora que eu uso para esse tipo de situação é a pessoa que usa um sapato apertado, quando calçam 38 e usam 36, em que todo aquele ambiente ou o cargo que ocupa em uma empresa não é o certo para ela, porque ela está, basicamente, condicionada a ser alguém que vai prosperar em um ambiente empreendedor, que oferece alto risco e poucas regras e restrições e grande quantidade de criatividade, uma organização muito menor para um individuo, como muitos dos microempreendedores que vimos durante o World Domination Summit. São pessoas que querem trabalhar de forma autônoma e viajar pelo mundo.
Esse tipo de pessoa nunca será o candidato ideal para uma corporação, porque não é pra isso que estão condicionadas. E eu acredito que existam pessoas que se encaixam nesse perfil, que preferem trabalhar sozinhas.
O segundo tipo de pessoa, que eu encontro com frequência no meu trabalho, é aquela que realmente gosta de ser parte de um grande ambiente corporativo. Elas gostam da camaradagem. Elas, definitivamente gostam de não precisar de esforços extra todo mês para garantir um salário. Elas gostam dos recursos que vêm com uma empresa capaz de oferecer treinamento, informação e pessoas realmente inteligentes. Eu me lembro da minha carreira corporativa – e estava na Barclays Global Investors antes de seguir sozinha, 16 anos atrás – e era um ambiente muito estimulante. Eu amava andar pela empresa e conversar com algumas das pessoas mais inteligentes do mundo, que faziam coisas muito interessantes com dados e investimentos e tudo aquilo. Muita gente gosta de muitos aspectos da vida corporativa.
O que muitas vezes não funciona, acredito, é a que muitas empresas ainda lidam com as pessoas como se estivéssemos em outra era, e eles não levam em consideração coisas que eu acho que Dan Pink lidou com perfeição em Drive. E isto é o que realmente nos motiva; é autonomia, aptidão e objetivo. As pessoas se sentem melhor se não forem reguladas sobre a forma com que trabalham, para que possam aprender e crescer constantemente. Elas precisam de objetivos em que vejam a conexão entre o trabalho que realizam e resultados reais. E muitas pessoas ficam estagnadas naquele ponto em que podem passar um ano trabalhando em um projeto bizarro, em que elas sequer compreendem quem é o usuário final ou como aquilo será usado, e com isso se sentem desconectadas.
Existem diversas nuances no meio disso tudo, mas acho que esses são os dois cenários principais.
As empresas que querem segurar alguém que, fundamentalmente, jamais será apropriada para aquele ambiente, provavelmente não estão fazendo bom uso de seus recursos. O que elas devem fazer é focar em quem gosta de 70% ou 80% do que tem, mas não aguenta a pressão do ritmo de trabalho, que é frequente, ou que não tem autonomia, aptidão ou objetivos suficientes.
IW: Então o ponto é: não lute para manter quem, no final, vai levantar e sair do mesmo jeito, mas foque em dar autonomia, aptidão e objetivo para os que têm chance de ficar.
Slim: Sim. Mas tendo trabalhado dentro de grandes empresas por tanto tempo, eu sei que, especialmente hoje em dia, nada é garantido. Qualquer um em gestão sênior sabe que frequentemente ele terá de tomar decisões, às vezes todos os anos, sobre demissões e reestruturação, e é quando surge uma situação incomoda, porque a empresa pede que os funcionários comportem-se como se fossem trabalhar nessa empresa para sempre.
Os funcionários podem ser proibidos de fazer o que eu, carinhosamente, chamo de “atividades paralelas”, e não são encorajados, de forma alguma, a buscar alguma coisa fora da empresa. Isto é visto como ameaçador para empresa.
E, ao mesmo tempo, as pessoas dentro das empresas sabem o quão doloroso é sentar-se frente a frente com alguém que conhecem há décadas, para demiti-lo e perceber que, se ele não tiver um plano B, essa demissão não vai ser boa para ninguém. Não será boa para nossa comunidade, não será boa para nossa economia. São muitos os benefícios vindos de alguém que está feliz em uma corporação e que pode ter um projeto paralelo, que traz novas ideias e criatividade e um novo mercado e que tem acesso a outros parceiros.
As empresas precisam repensar muito bem as intensas restrições que impõem.
IW: Um dos problemas em incentivar atividades paralelas e um plano B, para as organizações de TI, é que, geralmente, o trabalho é de alto impacto e com longas horas. O problema real está em percepção. Se alguém tem atividades paralelas ou um plano B, além das atividades normais e hobbies, o que acaba acontecendo é a perda da produtividade entre os profissionais de TI, certo? Se você perde 10% dos seus 100 funcionários de TI, isso pode ser visto como 10 funcionários de tempo integral perdidos. Não estamos dizendo que seja certo, mas, em algumas organizações, é o que pode acontecer. O que você diria aos gerentes que têm isso em mente?
Slim: Eu acho que uma distinção clara sobre qualquer pessoa trabalhando em projeto paralelo é que isso não acontece durante as horas de trabalho. É algo muito claro, que eu acredito que ninguém queira fazer por motivo algum.
Os gerentes que têm o pensamento que você mencionou, imaginam, antes de tudo, que podem controlar como o individuo leva a vida fora do trabalho. Você não pode querer ditar os hobbies da pessoa. Outra suposição é que produtividade e valor gerados pelos funcionários são baseados apenas no número de horas em que trabalham em um projeto. Eu não vejo qualquer relação entre eles, e, na realidade, muitos estudos realizados sobre produtividade mostram que tempo não tem nada a ver com isso.
Eu acho que as pessoas de mais valor para uma empresa são aquelas conectadas com o mundo exterior, que não estão focadas apenas no que fazem, especialmente em uma comunidade de desenvolvedores ou TI. Eu tenho muitos clientes – engenheiros de software e desenvolvedores – que me mostraram que existe muito compartilhamento acontecendo em projetos terceirizados que eles podem fazer juntos. Trabalhando em projetos interessantes, em código aberto, ou desenvolvendo aplicativos, a intensidade do aprendizado que acontece enquanto eles estão conectados a um pequeno projeto leva a epifania e ideias e formas diferentes de olhar para a mesma coisa. Isso, acredito, supera garantir apenas que os funcionários passem o tempo máximo focados no trabalho diário.
Essas suposições são perigosas e constrangedoras de duas maneiras. Uma é pensar que você pode controlar o que seus funcionários estão fazendo, e duas, às vezes, quanto mais você restringe, mais as pessoas querem se rebelar contra as restrições. Além de dizer “Você é responsável pelos seus objetivos de trabalho, e se quiser continuar aqui e ter uma carreira, esta é sua responsabilidade como profissional”, eu acho que as pessoas querem fazer um bom trabalho.
É preciso que haja parâmetros claros para as pessoas que as atividades paralelas não podem competir diretamente com a empresa. Faz sentido ter diretrizes claras em termos de o que os projetos paralelos podem ser. Mas, se são todos adultos, deixe que cada um lide com suas coisas, se isso os torna mais criativos. Podemos pensar em empresas como o Google, que ativamente incentiva as pessoas a irem atrás de outros projetos e trabalharem em coisas interessantes. E já vimos quais podem ser os resultados em termos de inovação em uma empresa. Portanto, peça inovação, mas dizer que “você deve ser inovador somente nesses horários e apenas focar em seu trabalho e nunca dar atenção a nada lá fora” é muito contraditório. E eu não acho que seja eficiente de forma alguma.
Fonte: Information Week
Assustado com essa ideia, e querendo aprender como manter nossos melhores funcionários, consultei uma especialista – artista da fuga corporativa, Pam Slim, autora de Escape From Cubicle Nation. Aqui está a primeira parte de conversa...
InformationWeek: Se nossos melhores e mais brilhantes profissionais corporativos seguirem o conselho de seu livro, “Escape From Cubicle Nation”, será uma dor de cabeça incrível para os líderes de tecnologia do negócio, porque, francamente, nós precisamos deles! O trabalho realizado pelo pessoal de tecnologia do negócio é muito complicado e requer muita criatividade e conhecimento do business. O que pode fazer com que as pessoas que leem seu livro guardem seu conselho com um plano de contingência em vez de abandonarem o barco imediatamente? Como podemos manter esses profissionais e não perde-los para o fenômeno do microempreendedorismo ou soloempreendedorismo?
Pam Slim: Eu vejo dois casos diferentes. Existem pessoas que, desde o início de sua carreira, entraram na vida corporativa não porque era o que queriam fazer de fato ou pelo ambiente em particular ser onde realmente amam estar, mas porque eles não tinham ideia de outra coisa que pudessem fazer, e esse era um passo lógico.
Muita gente escolhe a profissão durante a faculdade, geralmente encorajados por muito bem intencionados orientadores, pais e pessoas que querem o melhor para eles. Por isso, a metáfora que eu uso para esse tipo de situação é a pessoa que usa um sapato apertado, quando calçam 38 e usam 36, em que todo aquele ambiente ou o cargo que ocupa em uma empresa não é o certo para ela, porque ela está, basicamente, condicionada a ser alguém que vai prosperar em um ambiente empreendedor, que oferece alto risco e poucas regras e restrições e grande quantidade de criatividade, uma organização muito menor para um individuo, como muitos dos microempreendedores que vimos durante o World Domination Summit. São pessoas que querem trabalhar de forma autônoma e viajar pelo mundo.
Esse tipo de pessoa nunca será o candidato ideal para uma corporação, porque não é pra isso que estão condicionadas. E eu acredito que existam pessoas que se encaixam nesse perfil, que preferem trabalhar sozinhas.
O segundo tipo de pessoa, que eu encontro com frequência no meu trabalho, é aquela que realmente gosta de ser parte de um grande ambiente corporativo. Elas gostam da camaradagem. Elas, definitivamente gostam de não precisar de esforços extra todo mês para garantir um salário. Elas gostam dos recursos que vêm com uma empresa capaz de oferecer treinamento, informação e pessoas realmente inteligentes. Eu me lembro da minha carreira corporativa – e estava na Barclays Global Investors antes de seguir sozinha, 16 anos atrás – e era um ambiente muito estimulante. Eu amava andar pela empresa e conversar com algumas das pessoas mais inteligentes do mundo, que faziam coisas muito interessantes com dados e investimentos e tudo aquilo. Muita gente gosta de muitos aspectos da vida corporativa.
O que muitas vezes não funciona, acredito, é a que muitas empresas ainda lidam com as pessoas como se estivéssemos em outra era, e eles não levam em consideração coisas que eu acho que Dan Pink lidou com perfeição em Drive. E isto é o que realmente nos motiva; é autonomia, aptidão e objetivo. As pessoas se sentem melhor se não forem reguladas sobre a forma com que trabalham, para que possam aprender e crescer constantemente. Elas precisam de objetivos em que vejam a conexão entre o trabalho que realizam e resultados reais. E muitas pessoas ficam estagnadas naquele ponto em que podem passar um ano trabalhando em um projeto bizarro, em que elas sequer compreendem quem é o usuário final ou como aquilo será usado, e com isso se sentem desconectadas.
Existem diversas nuances no meio disso tudo, mas acho que esses são os dois cenários principais.
As empresas que querem segurar alguém que, fundamentalmente, jamais será apropriada para aquele ambiente, provavelmente não estão fazendo bom uso de seus recursos. O que elas devem fazer é focar em quem gosta de 70% ou 80% do que tem, mas não aguenta a pressão do ritmo de trabalho, que é frequente, ou que não tem autonomia, aptidão ou objetivos suficientes.
IW: Então o ponto é: não lute para manter quem, no final, vai levantar e sair do mesmo jeito, mas foque em dar autonomia, aptidão e objetivo para os que têm chance de ficar.
Slim: Sim. Mas tendo trabalhado dentro de grandes empresas por tanto tempo, eu sei que, especialmente hoje em dia, nada é garantido. Qualquer um em gestão sênior sabe que frequentemente ele terá de tomar decisões, às vezes todos os anos, sobre demissões e reestruturação, e é quando surge uma situação incomoda, porque a empresa pede que os funcionários comportem-se como se fossem trabalhar nessa empresa para sempre.
Os funcionários podem ser proibidos de fazer o que eu, carinhosamente, chamo de “atividades paralelas”, e não são encorajados, de forma alguma, a buscar alguma coisa fora da empresa. Isto é visto como ameaçador para empresa.
E, ao mesmo tempo, as pessoas dentro das empresas sabem o quão doloroso é sentar-se frente a frente com alguém que conhecem há décadas, para demiti-lo e perceber que, se ele não tiver um plano B, essa demissão não vai ser boa para ninguém. Não será boa para nossa comunidade, não será boa para nossa economia. São muitos os benefícios vindos de alguém que está feliz em uma corporação e que pode ter um projeto paralelo, que traz novas ideias e criatividade e um novo mercado e que tem acesso a outros parceiros.
As empresas precisam repensar muito bem as intensas restrições que impõem.
IW: Um dos problemas em incentivar atividades paralelas e um plano B, para as organizações de TI, é que, geralmente, o trabalho é de alto impacto e com longas horas. O problema real está em percepção. Se alguém tem atividades paralelas ou um plano B, além das atividades normais e hobbies, o que acaba acontecendo é a perda da produtividade entre os profissionais de TI, certo? Se você perde 10% dos seus 100 funcionários de TI, isso pode ser visto como 10 funcionários de tempo integral perdidos. Não estamos dizendo que seja certo, mas, em algumas organizações, é o que pode acontecer. O que você diria aos gerentes que têm isso em mente?
Slim: Eu acho que uma distinção clara sobre qualquer pessoa trabalhando em projeto paralelo é que isso não acontece durante as horas de trabalho. É algo muito claro, que eu acredito que ninguém queira fazer por motivo algum.
Os gerentes que têm o pensamento que você mencionou, imaginam, antes de tudo, que podem controlar como o individuo leva a vida fora do trabalho. Você não pode querer ditar os hobbies da pessoa. Outra suposição é que produtividade e valor gerados pelos funcionários são baseados apenas no número de horas em que trabalham em um projeto. Eu não vejo qualquer relação entre eles, e, na realidade, muitos estudos realizados sobre produtividade mostram que tempo não tem nada a ver com isso.
Eu acho que as pessoas de mais valor para uma empresa são aquelas conectadas com o mundo exterior, que não estão focadas apenas no que fazem, especialmente em uma comunidade de desenvolvedores ou TI. Eu tenho muitos clientes – engenheiros de software e desenvolvedores – que me mostraram que existe muito compartilhamento acontecendo em projetos terceirizados que eles podem fazer juntos. Trabalhando em projetos interessantes, em código aberto, ou desenvolvendo aplicativos, a intensidade do aprendizado que acontece enquanto eles estão conectados a um pequeno projeto leva a epifania e ideias e formas diferentes de olhar para a mesma coisa. Isso, acredito, supera garantir apenas que os funcionários passem o tempo máximo focados no trabalho diário.
Essas suposições são perigosas e constrangedoras de duas maneiras. Uma é pensar que você pode controlar o que seus funcionários estão fazendo, e duas, às vezes, quanto mais você restringe, mais as pessoas querem se rebelar contra as restrições. Além de dizer “Você é responsável pelos seus objetivos de trabalho, e se quiser continuar aqui e ter uma carreira, esta é sua responsabilidade como profissional”, eu acho que as pessoas querem fazer um bom trabalho.
É preciso que haja parâmetros claros para as pessoas que as atividades paralelas não podem competir diretamente com a empresa. Faz sentido ter diretrizes claras em termos de o que os projetos paralelos podem ser. Mas, se são todos adultos, deixe que cada um lide com suas coisas, se isso os torna mais criativos. Podemos pensar em empresas como o Google, que ativamente incentiva as pessoas a irem atrás de outros projetos e trabalharem em coisas interessantes. E já vimos quais podem ser os resultados em termos de inovação em uma empresa. Portanto, peça inovação, mas dizer que “você deve ser inovador somente nesses horários e apenas focar em seu trabalho e nunca dar atenção a nada lá fora” é muito contraditório. E eu não acho que seja eficiente de forma alguma.
Fonte: Information Week
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Inovação: o maior desafio dos CIOs
Saiba como adotar novas tecnologias e conseguir resultados significativos
Por Cezar Taurion, diretor de novas tecnologias aplicadas da IBM Brasil e editor do primeiro blog da América Latina do Portal de Tecnologia IBM DeveloperWorks
Há poucos dias, terminei de ler um relatório do Gartner, “CEO Survey 2012: The Year of Living Hesitantly”, no qual cerca de 300 CEOs do mundo inteiro foram questionados sobre diversos assuntos relativos ao cenário de negócios e ao uso de TI. Pensei muito sobre as conclusões do relatório e tive insights que gostaria de compartilhar aqui.
O relatório deixa claro que os executivos pensam positivamente quanto ao investimento em TI, e que temas como mobilidade e Cloud Computing, estão chamando sua atenção.
Um desafio que eles enfrentam é como adotar novas tecnologias e conseguir resultados significativos. Implementar uma nova tecnologia por si, desconectada dos desafios e visões estratégicas, bem como das mudanças que podem provocar nas políticas, processos e mesmo cultura das organizações, não traz resultados positivos e deixa os CEOs na defensiva.
Por que investir nessa ou naquela tecnologia sem saber o que ela trará de resultados para o negócio? Eventualmente, ela embute mais riscos que benefícios e a conta, não fechando, cria uma barreira contrária a investimentos em novas tecnologias. Os CEOs, muitas vezes por questões de barreira de linguagem com seus CIOs, não conseguem captar as disrupções que determinadas tecnologias como Cloud Computing, Big Data ou mobilidade trazem, e as encaram de forma tática e não estratégica.
E aí surge um ponto que me deixou intrigado: a pesquisa revelou que os maiores “trusted advisors” dos CEOs são os CFOs, geralmente avessos a inovações. Os CIOs aparecem muito longe neste ranking .
Além disso, para os CEOs do universo pesquisado, os CIOs não estão entre os líderes de inovação nas suas empresas. Na frente deles, estão os próprios CEOs, os executivos seniores, os gestores das BU (Business Units) e outros executivos. Os CIOs aparecem na oitava posição. Pior ainda: quando perguntados como veem os seus atuais CIOs no futuro, apenas um em 200 CEOs acredita que eles possam eventualmente ser seus sucessores, ou seja, os novos CEOs.
E ainda, 40% dos CEOs veem que, no futuro, os seus CIOs serão CIOs em outra organização na mesma indústria, e quase 16% os veem ainda como CIOs, mas em outras indústrias. Apenas 18% enxergam o CIO como um futuro líder de alguma área de negócio na sua empresa. Essas respostas expõem um fato preocupante: o CIO pode ir para um concorrente sem fazer maior diferença para o negócio!
Essa questão me parece que deve ser intensamente debatida. É uma visão errada dos CEOs ou os próprios CIOs é que não estão conseguindo mostrar que fazem diferença nas suas empresas? Para ajudar no debate, há um ponto importante: das empresas pesquisadas, apenas 38% posicionam a área de TI ligada ao CEO. A maioria coloca TI debaixo do CFO ou COO. Ora, sob o CFO, o papel básico de TI é operacional e gerar informações para operação diária do negócio, com ênfase em informações financeiras.
As prioridades são controle de custos e a área é vista como operacional, e não estratégica. Sob o COO, o quadro não é muito diferente. É uma área de suporte, e não estratégica. Interessante que a maioria dos CEOs entrevistados não reclama do alinhamento de TI com o negócio, mas entende que TI apenas cumpre adequadamente o papel de estar alinhado com o dia a dia da empresa, não criando novas oportunidades ou liderando processos de inovação. Portanto, buscar alinhar TI com o negócio é mera obrigação. Se ainda não estiver alinhado é porque algo muito errado está ocorrendo.
Por que isso acontece? Em minha opinião, muitos CIOs têm formação puramente técnica, com conhecimento limitado do negócio. A própria formação dos cursos de tecnologia se concentra na qualificação técnica, deixando de lado aspectos fundamentais como desenvolvimento comportamental ou fundamentos de gestão estratégica. Uma nova tecnologia que possa criar uma disrupção demanda a criação de um business plan, e essa é uma das disciplinas que passam ao longe das ementas dos cursos de TI. O resultado é que muitos CIOs se dedicam pouco à compreensão mais ampla das origens dos problemas, se dedicando a resolver problemas operacionais do dia a dia à medida que eles aparecem. Não buscam a origem do problema e, portanto, não sugerem formas inovadoras de resolvê-los.
O que os CIOs devem fazer? Obviamente, não existe uma resposta única. Se a empresa em que ele atua compete por custos, como em uma indústria de margens baixas, intensiva em ativos e/ou de produtos altamente comoditizados, é claro que o objetivo principal do CEO é manter os custos no patamar mais baixo possível. Como TI pode ser inovadora em uma indústria desse tipo, geralmente avessa a riscos? Tornando-se muito mais eficiente, posicionando-se como uma “empresa” provedora de serviços de alta qualidade e baixos custos.
Podemos olhar como alternativa viável o uso da computação em nuvem. Cloud computing permite sairmos do modelo de capex (custo de capital) para opex (custo de operação), e nos permite melhor controle dos gastos. Paga-se pelo uso, e o billing das áreas de negócio pode ser mais refinado em sua contabilização. TI pode se posicionar como um broker, otimizando sua capacidade de gestão dos recursos computacionais, usando nuvens privadas e/ou públicas.
Já para empresas mais afeitas a riscos, em setores mais competitivos e que inovação é fundamental, TI pode se posicionar como uma unidade de negócio, colaborando para gerar receitas com novos serviços e produtos. Nessa posição, o CIO tem papel estratégico, e o sucesso da área de TI é medido pelo resultado do negócio e não apenas por custos. O CIO torna-se um “CEO”, ou seja, um executivo que lidera uma unidade de negócio com metas e objetivos de receita muito claros. TI passa a ser integrado ao negócio tão profundamente quanto o financeiro. O CIO passa a ser um “trusted advisor” e a sigla se transforma em Chief Innovation Officer.
Fica então a questão: qual será o papel de TI e do CIO nos próximos anos? Não me parece que em dez anos a área de TI será igual a que vemos hoje. Tecnologias e conceitos disruptores, como cloud computing, Big data, mobilidade, BYOD, Social Business e Internet das coisas, sejam movimentos poderosos demais para serem barrados nas portas das empresas e das áreas de TI. Vão mudar as empresas, vão mudar o papel de TI e vão mudar o papel do CIO. E temos de dar agora o primeiro passo para chegarmos a esse futuro.
Fonte: CIO Opinião
Por Cezar Taurion, diretor de novas tecnologias aplicadas da IBM Brasil e editor do primeiro blog da América Latina do Portal de Tecnologia IBM DeveloperWorks
O relatório deixa claro que os executivos pensam positivamente quanto ao investimento em TI, e que temas como mobilidade e Cloud Computing, estão chamando sua atenção.
Um desafio que eles enfrentam é como adotar novas tecnologias e conseguir resultados significativos. Implementar uma nova tecnologia por si, desconectada dos desafios e visões estratégicas, bem como das mudanças que podem provocar nas políticas, processos e mesmo cultura das organizações, não traz resultados positivos e deixa os CEOs na defensiva.
Por que investir nessa ou naquela tecnologia sem saber o que ela trará de resultados para o negócio? Eventualmente, ela embute mais riscos que benefícios e a conta, não fechando, cria uma barreira contrária a investimentos em novas tecnologias. Os CEOs, muitas vezes por questões de barreira de linguagem com seus CIOs, não conseguem captar as disrupções que determinadas tecnologias como Cloud Computing, Big Data ou mobilidade trazem, e as encaram de forma tática e não estratégica.
E aí surge um ponto que me deixou intrigado: a pesquisa revelou que os maiores “trusted advisors” dos CEOs são os CFOs, geralmente avessos a inovações. Os CIOs aparecem muito longe neste ranking .
Além disso, para os CEOs do universo pesquisado, os CIOs não estão entre os líderes de inovação nas suas empresas. Na frente deles, estão os próprios CEOs, os executivos seniores, os gestores das BU (Business Units) e outros executivos. Os CIOs aparecem na oitava posição. Pior ainda: quando perguntados como veem os seus atuais CIOs no futuro, apenas um em 200 CEOs acredita que eles possam eventualmente ser seus sucessores, ou seja, os novos CEOs.
E ainda, 40% dos CEOs veem que, no futuro, os seus CIOs serão CIOs em outra organização na mesma indústria, e quase 16% os veem ainda como CIOs, mas em outras indústrias. Apenas 18% enxergam o CIO como um futuro líder de alguma área de negócio na sua empresa. Essas respostas expõem um fato preocupante: o CIO pode ir para um concorrente sem fazer maior diferença para o negócio!
Essa questão me parece que deve ser intensamente debatida. É uma visão errada dos CEOs ou os próprios CIOs é que não estão conseguindo mostrar que fazem diferença nas suas empresas? Para ajudar no debate, há um ponto importante: das empresas pesquisadas, apenas 38% posicionam a área de TI ligada ao CEO. A maioria coloca TI debaixo do CFO ou COO. Ora, sob o CFO, o papel básico de TI é operacional e gerar informações para operação diária do negócio, com ênfase em informações financeiras.
As prioridades são controle de custos e a área é vista como operacional, e não estratégica. Sob o COO, o quadro não é muito diferente. É uma área de suporte, e não estratégica. Interessante que a maioria dos CEOs entrevistados não reclama do alinhamento de TI com o negócio, mas entende que TI apenas cumpre adequadamente o papel de estar alinhado com o dia a dia da empresa, não criando novas oportunidades ou liderando processos de inovação. Portanto, buscar alinhar TI com o negócio é mera obrigação. Se ainda não estiver alinhado é porque algo muito errado está ocorrendo.
Por que isso acontece? Em minha opinião, muitos CIOs têm formação puramente técnica, com conhecimento limitado do negócio. A própria formação dos cursos de tecnologia se concentra na qualificação técnica, deixando de lado aspectos fundamentais como desenvolvimento comportamental ou fundamentos de gestão estratégica. Uma nova tecnologia que possa criar uma disrupção demanda a criação de um business plan, e essa é uma das disciplinas que passam ao longe das ementas dos cursos de TI. O resultado é que muitos CIOs se dedicam pouco à compreensão mais ampla das origens dos problemas, se dedicando a resolver problemas operacionais do dia a dia à medida que eles aparecem. Não buscam a origem do problema e, portanto, não sugerem formas inovadoras de resolvê-los.
O que os CIOs devem fazer? Obviamente, não existe uma resposta única. Se a empresa em que ele atua compete por custos, como em uma indústria de margens baixas, intensiva em ativos e/ou de produtos altamente comoditizados, é claro que o objetivo principal do CEO é manter os custos no patamar mais baixo possível. Como TI pode ser inovadora em uma indústria desse tipo, geralmente avessa a riscos? Tornando-se muito mais eficiente, posicionando-se como uma “empresa” provedora de serviços de alta qualidade e baixos custos.
Podemos olhar como alternativa viável o uso da computação em nuvem. Cloud computing permite sairmos do modelo de capex (custo de capital) para opex (custo de operação), e nos permite melhor controle dos gastos. Paga-se pelo uso, e o billing das áreas de negócio pode ser mais refinado em sua contabilização. TI pode se posicionar como um broker, otimizando sua capacidade de gestão dos recursos computacionais, usando nuvens privadas e/ou públicas.
Já para empresas mais afeitas a riscos, em setores mais competitivos e que inovação é fundamental, TI pode se posicionar como uma unidade de negócio, colaborando para gerar receitas com novos serviços e produtos. Nessa posição, o CIO tem papel estratégico, e o sucesso da área de TI é medido pelo resultado do negócio e não apenas por custos. O CIO torna-se um “CEO”, ou seja, um executivo que lidera uma unidade de negócio com metas e objetivos de receita muito claros. TI passa a ser integrado ao negócio tão profundamente quanto o financeiro. O CIO passa a ser um “trusted advisor” e a sigla se transforma em Chief Innovation Officer.
Fica então a questão: qual será o papel de TI e do CIO nos próximos anos? Não me parece que em dez anos a área de TI será igual a que vemos hoje. Tecnologias e conceitos disruptores, como cloud computing, Big data, mobilidade, BYOD, Social Business e Internet das coisas, sejam movimentos poderosos demais para serem barrados nas portas das empresas e das áreas de TI. Vão mudar as empresas, vão mudar o papel de TI e vão mudar o papel do CIO. E temos de dar agora o primeiro passo para chegarmos a esse futuro.
Fonte: CIO Opinião
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Como extrair o máximo da TI
Por Luis Alberto Piemonte, professor da Fundação Getúlio Vargas (EAESP), Consultor do BIRD, ex-presidente da IDS-Scheer e de inúmeras corporações líderes de mercado na Alemanha, Argentina e Brasil.
Pesquisas elaboradas em países da Europa mostram que nos sistemas integrados oferecidos para informatização de empresas (ERP, CRM, etc), o percentual de uso das funcionalidades realmente utilizadas se situa em torno de 55%. A parte não utilizada é desconhecida por usuários (fato natural) e também pela enorme maioria dos consultores que implantam os próprios sistemas.
A grande pergunta é porque não aproveitamos plenamente o potencial oferecido pela tecnologia de informação em geral? A resposta é muito simples: a oferta de informatização em quase todos os setores ultrapassa nossa capacidade de utilizá-la. Esta é a essência da mudança: a tecnologia se coloca agora na frente das necessidades humanas, não mais temos a reclamar por funcionalidades que precisamos. Ao contrário, ficou muito difícil escolher qual a melhor tecnologia para cada necessidade e como selecioná-la e implantá-la corretamente.
Na verdade, a tecnologia de informação aplicada a gestão empresarial tem evoluído rapidamente desde seus inícios na década de 70 até os dias de hoje. E trouxe enormes avanços em qualidade e competitividade; primeiro para grandes organizações e logo após também para médias e pequenas. Passou a ser uma necessidade “sine qua non” para uma empresa crescer e se desenvolver no mercado.
O tempo em que a implantação de sistemas de TI era feito de qualquer forma, com pouco ou nenhum planejamento, como aconteceu na década de 90 principalmente, chegou ao seu final. Ele deixou como aprendizagem, de alto custo, que o uso da TI tem de ser acompanhado pela adequação da forma de gestão e das pessoas que irão lidar com o novo ambiente. Tudo dentro da lei natural da vida, onde nada é gratuito e tudo o que retorna benefícios exige um esforço compatível. E como a tecnologia de informação é capaz de gerar grandes benefícios, naturalmente requer importantes investimentos.
Encontramos hoje um grau de maturidade empresarial bastante grande, quando o assunto é lidar com TI. Tanto em relação aos sistemas existentes ou à implantação de projetos novos. A preocupação com os custos é prioridade. Nada mais razoável, principalmente quando se analisa quais as funcionalidades que podem ser aproveitadas de um sistema de TI. E esta não é tarefa fácil.
Se o leitor tiver dúvidas, faça uma experiência simples, peça a qualquer proprietário de um carro de última geração que lhe explique como funcionam os comandos eletrônicos disponíveis. Irá verificar que a resposta será incompleta, alguns ele não sabe operar e de outros nem sequer saberá o porquê lá estão. Pode repetir o procedimento com pessoas que utilizam aparelhos de áudio ou de vídeo, de celulares, eletrodomésticos, etc. Ficará com a clara impressão de que temos tecnologia de informação “sobrando” e que não conseguimos utilizá-la no seu real potencial.
No cenário atual é necessário considerar dois aspectos principais ao se selecionar e operar sistemas de TI: flexibilidade e custos. O primeiro devido a mudança continua de cenários de negócios, que requere a evolução também continua do desenvolvimento de soluções. Como exemplo podemos mencionar o que se visualiza como o futuro no ambiente de produção, onde a introdução de novos materiais, o aumento de automação e o uso de técnicas produtivas como “Additive Manufacturing”, irão modificar significativamente a forma de se produzir; com mão de obra mais qualificada e menor em quantidade, o que possivelmente levara de volta aos países desenvolvidos muitas das fabricas que nos últimos tempos foram distribuídas pelo mundo, principalmente nos países em desenvolvimento.
O segundo aspecto relacionado com os custos se compreende mais facilmente, quando se pensa no ambiente altamente competitivo e na dificuldade de justificar através de um estudo de ROI (Retorno do Investimento) por exemplo, a viabilidade de implantar sistemas informatizados de relativa complexidade.
Para conjugar e harmonizar os dois assuntos existe um caminho que entendemos ser o mais adequado: analisar as necessidades do negócio e desta derivar o modelamento dos processos otimizados que levaram ao seu atendimento. Modernamente é necessário que isto seja feito balanceando a necessidade de se padronizar (para, entre outros, diminuir custos) e não se “engessar” (para permitir a flexibilidade) da operação. Em termos técnicos, isto significa promover o alinhamento da estratégia com a operação, atividade que exige o uso de ferramentas de análise específicas.
O futuro depara à TI um lugar cada vez mais destacado na vida empresarial e pessoal, apenas superada pela importância do ser humano, na busca pela perfeição.
Fonte: TI INSIDE
Pesquisas elaboradas em países da Europa mostram que nos sistemas integrados oferecidos para informatização de empresas (ERP, CRM, etc), o percentual de uso das funcionalidades realmente utilizadas se situa em torno de 55%. A parte não utilizada é desconhecida por usuários (fato natural) e também pela enorme maioria dos consultores que implantam os próprios sistemas.A grande pergunta é porque não aproveitamos plenamente o potencial oferecido pela tecnologia de informação em geral? A resposta é muito simples: a oferta de informatização em quase todos os setores ultrapassa nossa capacidade de utilizá-la. Esta é a essência da mudança: a tecnologia se coloca agora na frente das necessidades humanas, não mais temos a reclamar por funcionalidades que precisamos. Ao contrário, ficou muito difícil escolher qual a melhor tecnologia para cada necessidade e como selecioná-la e implantá-la corretamente.
Na verdade, a tecnologia de informação aplicada a gestão empresarial tem evoluído rapidamente desde seus inícios na década de 70 até os dias de hoje. E trouxe enormes avanços em qualidade e competitividade; primeiro para grandes organizações e logo após também para médias e pequenas. Passou a ser uma necessidade “sine qua non” para uma empresa crescer e se desenvolver no mercado.
O tempo em que a implantação de sistemas de TI era feito de qualquer forma, com pouco ou nenhum planejamento, como aconteceu na década de 90 principalmente, chegou ao seu final. Ele deixou como aprendizagem, de alto custo, que o uso da TI tem de ser acompanhado pela adequação da forma de gestão e das pessoas que irão lidar com o novo ambiente. Tudo dentro da lei natural da vida, onde nada é gratuito e tudo o que retorna benefícios exige um esforço compatível. E como a tecnologia de informação é capaz de gerar grandes benefícios, naturalmente requer importantes investimentos.
Encontramos hoje um grau de maturidade empresarial bastante grande, quando o assunto é lidar com TI. Tanto em relação aos sistemas existentes ou à implantação de projetos novos. A preocupação com os custos é prioridade. Nada mais razoável, principalmente quando se analisa quais as funcionalidades que podem ser aproveitadas de um sistema de TI. E esta não é tarefa fácil.
Se o leitor tiver dúvidas, faça uma experiência simples, peça a qualquer proprietário de um carro de última geração que lhe explique como funcionam os comandos eletrônicos disponíveis. Irá verificar que a resposta será incompleta, alguns ele não sabe operar e de outros nem sequer saberá o porquê lá estão. Pode repetir o procedimento com pessoas que utilizam aparelhos de áudio ou de vídeo, de celulares, eletrodomésticos, etc. Ficará com a clara impressão de que temos tecnologia de informação “sobrando” e que não conseguimos utilizá-la no seu real potencial.
No cenário atual é necessário considerar dois aspectos principais ao se selecionar e operar sistemas de TI: flexibilidade e custos. O primeiro devido a mudança continua de cenários de negócios, que requere a evolução também continua do desenvolvimento de soluções. Como exemplo podemos mencionar o que se visualiza como o futuro no ambiente de produção, onde a introdução de novos materiais, o aumento de automação e o uso de técnicas produtivas como “Additive Manufacturing”, irão modificar significativamente a forma de se produzir; com mão de obra mais qualificada e menor em quantidade, o que possivelmente levara de volta aos países desenvolvidos muitas das fabricas que nos últimos tempos foram distribuídas pelo mundo, principalmente nos países em desenvolvimento.
O segundo aspecto relacionado com os custos se compreende mais facilmente, quando se pensa no ambiente altamente competitivo e na dificuldade de justificar através de um estudo de ROI (Retorno do Investimento) por exemplo, a viabilidade de implantar sistemas informatizados de relativa complexidade.
Para conjugar e harmonizar os dois assuntos existe um caminho que entendemos ser o mais adequado: analisar as necessidades do negócio e desta derivar o modelamento dos processos otimizados que levaram ao seu atendimento. Modernamente é necessário que isto seja feito balanceando a necessidade de se padronizar (para, entre outros, diminuir custos) e não se “engessar” (para permitir a flexibilidade) da operação. Em termos técnicos, isto significa promover o alinhamento da estratégia com a operação, atividade que exige o uso de ferramentas de análise específicas.
O futuro depara à TI um lugar cada vez mais destacado na vida empresarial e pessoal, apenas superada pela importância do ser humano, na busca pela perfeição.
Fonte: TI INSIDE
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Sucesso profissional x felicidade
Felicidade é bem estratégico na carreira de executivos de sucesso. Livro inédito traz depoimentos de importantes profissionais e empreendedores brasileiros sobre o tema.
Por Léa de Luca
Por mais subjetiva e difícil de definir, a felicidade nunca foi tão debatida. Antes restritas a consultórios psiquiátricos, mesas de bar, telas de cinema e faculdades de psicologia, as discussões ganharam a atenção de economistas e passaram a frequentar, até, salas de aula de escolas de negócios como a Harvard Business School.
Além de fundamental para a vida pessoal, a felicidade agora é considerada um bem cada vez mais estratégico para a vida profissional, para os países e para as próprias empresas. Mas, o que é felicidade para as empresas e executivos brasileiros de sucesso? Foi o que o jornalista Alexandre Teixeira decidiu investigar há cerca de um ano.
Para escrever o livro "Felicidade S.A", colheu depoimentos de Abilio Diniz, presidente do conselho de administração do Pão de Açúcar, Elcio Anibal de Lucca, ex-presidente da Serasa, Fabio Barbosa, ex-presidente do Santander, hoje presidente da Editora Abril, Fábio Coelho, presidente do Google Brasil, Luiz Ernesto Geminiagni, ex-presidente da Promon, Luiz Seabra, fundador e presidente do conselho de administração da Natura, Roberto Lima, ex-presidente da Vivo, Sandro Bassili, vice-presidente de gente e gestão da Ambev, Sergio Chaia, presidente da Nextel, e Wellington Nogueira, fundador e líder da ONG Doutores da Alegria.
"Felicidade no trabalho tem a ver com a busca de um propósito. Hoje, encontrar um sentido maior para as coisas que fazemos no trabalho é mais difícil do que receber dinheiro. E quanto mais escasso um bem, mas valioso", lembra. Ele também descobriu que o ditado ‘dinheiro não traz felicidade' está, ao menos parcialmente, correto.
"Até determinado nível de renda, o dinheiro é combustível para a felicidade; depois disso, não mais". Nos Estados Unidos, por exemplo, o psicólogo Daniel Kahneman (único a ganhar um Premio Nobel de Economia), após acompanhar por um ano cerca de 500 mil americanos descobriu que esse nível é equivalente a US$ 75 mil por ano, em média - uma renda de aproximadamente R$ 12,7 mil por mês no Brasil.
O mesmo seria verdadeiro para sucesso e poder, que alimenta a felicidade até um determinado ponto - bem mais difícil de medir. Chaia, da Nextel, sonhava ocupar o cargo de presidente antes dos 40 anos - conseguiu, aos 37, presidir a Sodexho. Hoje, com 46, é seguidor do budismo e tem uma visão diferente.
"O Lama [um líder espiritual budista] me disse: 'Você é muito inteligente e pouco sábio. Sua inteligência é grosseira, é só raciocínio rápido, capacidade de descobrir o que agrada ao outro. Isso reforça seu ego e o afasta da verdadeira sabedoria, que é a capacidade de ter a consciência das coisas e escolher corretamente", disse em seu depoimento a Teixeira.
"Não precisamos submeter o indivíduo a provações, a uma vida ruim, para ele mostrar que é bom, para enrijecê-lo nas dificuldades", disse Abilio Diniz. "Odeio sacrifícios, seja para mim ou para os outros. As pessoas têm de trabalhar, apresentar resultados, ser pragmáticas, mas têm de fazer tudo isso com alegria."
Fábio Barbosa é adepto da gentileza: "Eu aposto que cativar as pessoas cria um mundo melhor e funciona. Coitadas das pessoas que vivem dando porrada nas outras e acham que isso é necessário para fazer as coisas acontecerem. Todos gostamos de ser acolhidos, valorizados, reconhecidos."
Seabra, da Natura, também disse que aprendeu com o tempo. "Nos primeiros anos como empreendedor, me senti ausente da vida dos meus filhos. Quando me dei conta, tinham crescido", afirmou. "Aos poucos, fui compensando a ausência dos primeiros anos. Confiem no tempo, não o vejam como inimigo", aconselha.
Para Teixeira, felicidade no trabalho é, ainda hoje, o aspecto mais negligenciado do debate sobre sustentabilidade. "Faz sentido para uma empresa se preocupar com o meio ambiente enquanto seus funcionários vivem existências infelizes dentro delas?"
Fonte: Brasil Econômico
Por Léa de Luca
Além de fundamental para a vida pessoal, a felicidade agora é considerada um bem cada vez mais estratégico para a vida profissional, para os países e para as próprias empresas. Mas, o que é felicidade para as empresas e executivos brasileiros de sucesso? Foi o que o jornalista Alexandre Teixeira decidiu investigar há cerca de um ano.
Para escrever o livro "Felicidade S.A", colheu depoimentos de Abilio Diniz, presidente do conselho de administração do Pão de Açúcar, Elcio Anibal de Lucca, ex-presidente da Serasa, Fabio Barbosa, ex-presidente do Santander, hoje presidente da Editora Abril, Fábio Coelho, presidente do Google Brasil, Luiz Ernesto Geminiagni, ex-presidente da Promon, Luiz Seabra, fundador e presidente do conselho de administração da Natura, Roberto Lima, ex-presidente da Vivo, Sandro Bassili, vice-presidente de gente e gestão da Ambev, Sergio Chaia, presidente da Nextel, e Wellington Nogueira, fundador e líder da ONG Doutores da Alegria.
"Felicidade no trabalho tem a ver com a busca de um propósito. Hoje, encontrar um sentido maior para as coisas que fazemos no trabalho é mais difícil do que receber dinheiro. E quanto mais escasso um bem, mas valioso", lembra. Ele também descobriu que o ditado ‘dinheiro não traz felicidade' está, ao menos parcialmente, correto.
"Até determinado nível de renda, o dinheiro é combustível para a felicidade; depois disso, não mais". Nos Estados Unidos, por exemplo, o psicólogo Daniel Kahneman (único a ganhar um Premio Nobel de Economia), após acompanhar por um ano cerca de 500 mil americanos descobriu que esse nível é equivalente a US$ 75 mil por ano, em média - uma renda de aproximadamente R$ 12,7 mil por mês no Brasil.
O mesmo seria verdadeiro para sucesso e poder, que alimenta a felicidade até um determinado ponto - bem mais difícil de medir. Chaia, da Nextel, sonhava ocupar o cargo de presidente antes dos 40 anos - conseguiu, aos 37, presidir a Sodexho. Hoje, com 46, é seguidor do budismo e tem uma visão diferente.
"O Lama [um líder espiritual budista] me disse: 'Você é muito inteligente e pouco sábio. Sua inteligência é grosseira, é só raciocínio rápido, capacidade de descobrir o que agrada ao outro. Isso reforça seu ego e o afasta da verdadeira sabedoria, que é a capacidade de ter a consciência das coisas e escolher corretamente", disse em seu depoimento a Teixeira.
"Não precisamos submeter o indivíduo a provações, a uma vida ruim, para ele mostrar que é bom, para enrijecê-lo nas dificuldades", disse Abilio Diniz. "Odeio sacrifícios, seja para mim ou para os outros. As pessoas têm de trabalhar, apresentar resultados, ser pragmáticas, mas têm de fazer tudo isso com alegria."
Fábio Barbosa é adepto da gentileza: "Eu aposto que cativar as pessoas cria um mundo melhor e funciona. Coitadas das pessoas que vivem dando porrada nas outras e acham que isso é necessário para fazer as coisas acontecerem. Todos gostamos de ser acolhidos, valorizados, reconhecidos."
Seabra, da Natura, também disse que aprendeu com o tempo. "Nos primeiros anos como empreendedor, me senti ausente da vida dos meus filhos. Quando me dei conta, tinham crescido", afirmou. "Aos poucos, fui compensando a ausência dos primeiros anos. Confiem no tempo, não o vejam como inimigo", aconselha.
Para Teixeira, felicidade no trabalho é, ainda hoje, o aspecto mais negligenciado do debate sobre sustentabilidade. "Faz sentido para uma empresa se preocupar com o meio ambiente enquanto seus funcionários vivem existências infelizes dentro delas?"
Fonte: Brasil Econômico
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Verdades que todo CIO precisa considerar
Muitos gestores ainda se negam a acreditar no avanço do BYOD e que estão perdendo o controle da TI em suas organizações, entre outras mudanças.
Para todos CIOs, uma infraestrutura de TI que não apresentasse problemas, erros nas atualizações, não interrompesse serviços nem sofresse ameaças externas seria o ambiente perfeito. Mas a distância entre o sonho e a realidade pode ser muito maior do que eles imaginam.
A Computerworld da Espanha levantou cinco verdades, algumas óbvias e outras surpreendentes que muitos diretores de TI se negam a aceitar.
1- A revolução do iPhone é irreparável
Cada vez mais empresas estão implantando políticas favoráveis ao chamado Bring Your Own Device (BYOD), que permite que os funcionários tragam para o ambiente de trabalho seus próprios dispositivos móveis. Porém, ainda há muitas companhias, cujos departamentos de TI não têm nenhuma estratégia para abraçar esse movimento.
Estudos da IDC e de outras consultorias revelam que 95% dos empregados das empresas estão usando tecnologias (software e hardware) particulares no trabalho, mais do que o dobro do que seus executivos imaginam. Essa tendência se replica para os dispositivos móveis. O uso de smartphones pessoais no ambiente de trabalho vai dobrar até 2014, apontam as pesquisas.
O iPhone e o iPad têm sido os catalisadores dessa mudança tecnológica. A popularidade dos dispositivos da Apple estão impulsionando a consumerização e as organizações que não se adaptarem rapidamente, podem ter consequências irreparáveis.
Os departamentos de TI devem traçar estratégias para aceitar as tecnologias de consumo. Será impossível barrar consumerização na organização.
2- Perda de controle do uso da TI na companhia
A perda de controle da TI pelos CIOs não se limita apenas aos dispositivos de consumo que estão invadindo o local de trabalho. Hoje as empresas estão lançando diversos serviços de TI na nuvem, que oferecem um menor custo de entrada e estão disponíveis com apenas um clique, mesmo de um telefone celular.
Essa facilidade faz com que os serviços de cloud computing possam ser perfeitamente contratados pelas áreas de negócios, sem envolver o CIO no processo. Isso não é ruim nem bom.
"Durante anos, o departamento de TI controlou todos os dispositivos e cada aplicação", diz Jeff Stepp, diretor da consultoria Copperport. "Enquanto as unidades de negócio estão ganhando mais experiência, os CIOs adquirem novas habilidades e capacidades de gestão, reduzindo o tempo empregado com problemas operacionais."
Nesse novo cenário, o trabalho dos CIOs e dos administradores de sistemas passa a ser prover soluções que permitam com que os usuários tomem decisões corretas e não comprometam as políticas de segurança nem coerência com os sistemas globais da empresa, afirma Scott Goldman, CEO de TextPower.
Em definitivo, o papel dos CIOs está mudando. Eles deixarão de ser ditadores onipotentes sobre a infraestrutura de TI para se transformarem em coordenadores e integradores de tecnologias, que serão adotadas por cada área de negócio.
3- Obsessão para evitar paradas e indisponibilidade dos serviços
Até os centros de dados mais equipados registram paradas. Você acredita que tem disponibilidade quase 100%? É afortunado se tiver. Mesmo os centros de dados sofisticados ficam inativos, mas o problema é mais preocupante quando eles não contam com site de contingência.
Uma pesquisa global realizada em setembro de 2010 pelo Ponemon Institute, encomendada pela Emerson Network Power, com 450 diretores de data centers revelou que 95% deles sofreram ao menos uma parada em 24 meses. O tempo médio da indisponibilidade foi de 107 minutos. Isso é muito ou pouco? Depende da criticidade de cada negócio.
Em um mundo perfeito, todos os centros de dados são construídos com sistemas altamente redundantes, duas arquiteturas que nunca terão carga máxima acima de 50% em cada lado, diz Peter Panfil, vice-presidente da Liebert AC Power, uma divisão da Emerson Network Power.
Assim, o data center seria capaz de suportar altos picos quando os sistemas críticos estão em operação. A infraestrutura possui ainda sites para recuperação de desastres pronto para assumir a operação em caso de incidente.
Porém, no cenário real, 100% de disponibilidade só é possível se você estiver disposto a pagar por isso. A maioria das empresas não querem arcar com esses custos, diz Panfil. Isso obriga os gestores dos centros de dados a realizar jogo interminável e esperar que as quedas não ocorrem quando os sistemas críticos estão em carga total de processamento.
4- Os sistemas nunca serão 100% confiáveis
Todos os CIOs exigem que os sistemas de gestão sejam completamente confiáveis e seguros. É um objetivo que fica mais na teoria que na prática. O esforço concentrado na confiabilidade e segurança pode causar danos graves e irreparáveis em outras áreas.
Da mesma forma, o nível de segurança e confiabilidade ideal varia muito dependendo do negócios da companhia, diz Mike Meikle, CEO da consultoria de segurança Hawkthorne Group. Organizações que estão sujeitas a fortes exigências regulatórias, como a saúde ou bancos, aumentaram os mecanismos de proteção, mas provavelmente nunca alcançarão os níveis de segurança absolutos por causa das muitas mudanças nos regulamentos e as diferentes formas que podem ser interpretados.
"A questão não é dizer que uma rede é 100% segura, mas que é totalmente confiável", afirma Meikle. "Se um vendedor tenta defender o seu produto, ele garante confiabilidade total, mas está mentindo."
5 - A nuvem não vai resolver tudo
A computação na nuvem está nos planos das empresas. De acordo com previsões do Gartner, mais de 40% dos CIOs acreditam que a maioria de suas operações TI serão processadas por esse modelo até de 2015.
Mas a nuvem não é a salvação que todos os CIOs esperam. A perda de confiabilidade e segurança dos dados continuará a causar dores de cabeça para os departamentos de TI, com o agravante de que eles terão menos controle sobre o pessoal que gerencia os sistemas de cloud.
A cloud também traz um novo problema: como as organizações vão calcular seus gastos com TI? As áreas de negócio podem contratar seus serviços de nuvem atraídos pelo seu preço sem a supervisão do CIO. Esta prática pode gera risco significativo na gestão dos serviços globais de nuvem globais da companhia.
Fonte: CIO Gestão
Para todos CIOs, uma infraestrutura de TI que não apresentasse problemas, erros nas atualizações, não interrompesse serviços nem sofresse ameaças externas seria o ambiente perfeito. Mas a distância entre o sonho e a realidade pode ser muito maior do que eles imaginam.A Computerworld da Espanha levantou cinco verdades, algumas óbvias e outras surpreendentes que muitos diretores de TI se negam a aceitar.
1- A revolução do iPhone é irreparável
Cada vez mais empresas estão implantando políticas favoráveis ao chamado Bring Your Own Device (BYOD), que permite que os funcionários tragam para o ambiente de trabalho seus próprios dispositivos móveis. Porém, ainda há muitas companhias, cujos departamentos de TI não têm nenhuma estratégia para abraçar esse movimento.
Estudos da IDC e de outras consultorias revelam que 95% dos empregados das empresas estão usando tecnologias (software e hardware) particulares no trabalho, mais do que o dobro do que seus executivos imaginam. Essa tendência se replica para os dispositivos móveis. O uso de smartphones pessoais no ambiente de trabalho vai dobrar até 2014, apontam as pesquisas.
O iPhone e o iPad têm sido os catalisadores dessa mudança tecnológica. A popularidade dos dispositivos da Apple estão impulsionando a consumerização e as organizações que não se adaptarem rapidamente, podem ter consequências irreparáveis.
Os departamentos de TI devem traçar estratégias para aceitar as tecnologias de consumo. Será impossível barrar consumerização na organização.
2- Perda de controle do uso da TI na companhia
A perda de controle da TI pelos CIOs não se limita apenas aos dispositivos de consumo que estão invadindo o local de trabalho. Hoje as empresas estão lançando diversos serviços de TI na nuvem, que oferecem um menor custo de entrada e estão disponíveis com apenas um clique, mesmo de um telefone celular.
Essa facilidade faz com que os serviços de cloud computing possam ser perfeitamente contratados pelas áreas de negócios, sem envolver o CIO no processo. Isso não é ruim nem bom.
"Durante anos, o departamento de TI controlou todos os dispositivos e cada aplicação", diz Jeff Stepp, diretor da consultoria Copperport. "Enquanto as unidades de negócio estão ganhando mais experiência, os CIOs adquirem novas habilidades e capacidades de gestão, reduzindo o tempo empregado com problemas operacionais."
Nesse novo cenário, o trabalho dos CIOs e dos administradores de sistemas passa a ser prover soluções que permitam com que os usuários tomem decisões corretas e não comprometam as políticas de segurança nem coerência com os sistemas globais da empresa, afirma Scott Goldman, CEO de TextPower.
Em definitivo, o papel dos CIOs está mudando. Eles deixarão de ser ditadores onipotentes sobre a infraestrutura de TI para se transformarem em coordenadores e integradores de tecnologias, que serão adotadas por cada área de negócio.
3- Obsessão para evitar paradas e indisponibilidade dos serviços
Até os centros de dados mais equipados registram paradas. Você acredita que tem disponibilidade quase 100%? É afortunado se tiver. Mesmo os centros de dados sofisticados ficam inativos, mas o problema é mais preocupante quando eles não contam com site de contingência.
Uma pesquisa global realizada em setembro de 2010 pelo Ponemon Institute, encomendada pela Emerson Network Power, com 450 diretores de data centers revelou que 95% deles sofreram ao menos uma parada em 24 meses. O tempo médio da indisponibilidade foi de 107 minutos. Isso é muito ou pouco? Depende da criticidade de cada negócio.
Em um mundo perfeito, todos os centros de dados são construídos com sistemas altamente redundantes, duas arquiteturas que nunca terão carga máxima acima de 50% em cada lado, diz Peter Panfil, vice-presidente da Liebert AC Power, uma divisão da Emerson Network Power.
Assim, o data center seria capaz de suportar altos picos quando os sistemas críticos estão em operação. A infraestrutura possui ainda sites para recuperação de desastres pronto para assumir a operação em caso de incidente.
Porém, no cenário real, 100% de disponibilidade só é possível se você estiver disposto a pagar por isso. A maioria das empresas não querem arcar com esses custos, diz Panfil. Isso obriga os gestores dos centros de dados a realizar jogo interminável e esperar que as quedas não ocorrem quando os sistemas críticos estão em carga total de processamento.
4- Os sistemas nunca serão 100% confiáveis
Todos os CIOs exigem que os sistemas de gestão sejam completamente confiáveis e seguros. É um objetivo que fica mais na teoria que na prática. O esforço concentrado na confiabilidade e segurança pode causar danos graves e irreparáveis em outras áreas.
Da mesma forma, o nível de segurança e confiabilidade ideal varia muito dependendo do negócios da companhia, diz Mike Meikle, CEO da consultoria de segurança Hawkthorne Group. Organizações que estão sujeitas a fortes exigências regulatórias, como a saúde ou bancos, aumentaram os mecanismos de proteção, mas provavelmente nunca alcançarão os níveis de segurança absolutos por causa das muitas mudanças nos regulamentos e as diferentes formas que podem ser interpretados.
"A questão não é dizer que uma rede é 100% segura, mas que é totalmente confiável", afirma Meikle. "Se um vendedor tenta defender o seu produto, ele garante confiabilidade total, mas está mentindo."
5 - A nuvem não vai resolver tudo
A computação na nuvem está nos planos das empresas. De acordo com previsões do Gartner, mais de 40% dos CIOs acreditam que a maioria de suas operações TI serão processadas por esse modelo até de 2015.
Mas a nuvem não é a salvação que todos os CIOs esperam. A perda de confiabilidade e segurança dos dados continuará a causar dores de cabeça para os departamentos de TI, com o agravante de que eles terão menos controle sobre o pessoal que gerencia os sistemas de cloud.
A cloud também traz um novo problema: como as organizações vão calcular seus gastos com TI? As áreas de negócio podem contratar seus serviços de nuvem atraídos pelo seu preço sem a supervisão do CIO. Esta prática pode gera risco significativo na gestão dos serviços globais de nuvem globais da companhia.
Fonte: CIO Gestão
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CIO e gestor de compras estão entre as funções mais estressantes de TI
Os dados fazem parte de um levantamento realizado pela Emerson Network Power, subsidiária da área de sistemas de energia do grupo Emerson, para o qual foram ouvidos cerca de 800 profissionais de TI na Ásia, Europa, América Latina e nos Estados Unidos.
A pesquisa revela que, com a facilidade de acesso a smartphones e à internet, as empresas esperam que esses profissionais estejam sempre ligados e disponíveis 24 horas por dia, nos sete dias da semana. Quando foi pedido que descrevessem uma situação na qual eles tivessem de sempre estar à disposição, os comentários típicos incluíram: “Tenho de estar ligado do mesmo jeito que o sistema precisa ser executado 24 horas por dia” ou “temos um prazo restrito para concluir projetos, enquanto trabalhamos para apagar outros incêndios”.
De maneira geral, a pesquisa constata que todas as atividades de TI são extremamente exaustivas, com uma pontuação média de 71 pontos, de 0 a 100 na escala de “disponibilidade necessária”. Em média, profissionais de TI precisam estar disponíveis para trabalhar 119 horas a cada semana de 168 horas. Além disso, em geral, quanto mais alto o nível do emprego, mais exaustivo ele é.
Os participantes da pesquisa elegeram os seguintes funções empregos mais exaustivos em TI:
- Diretor executivo/administrador
- Responsável por aquisições de TI
- CIO
- Diretor/gerente de TI
- Operações de TI
- Gerente de data center
- Engenharia
- Segurança de TI
- Desenvolvimento de software/aplicações
- Gerenciamento de banco de dados
Os profissionais de TI na primeira posição têm títulos de trabalho, como administrador, líder, chefe de departamento e diretor. Todos os consultados que cumprem esse papel concordam que trabalham em vários projetos ao mesmo tempo, e que os suas tarefas exigem um nível elevado de inteligência. Apenas 25% concordam, ou concordam totalmente, que o sucesso depende de coisas que estão fora do seu controle. Em outras palavras: são os responsáveis pelo sucesso e isso se traduz em exigências de trabalho exaustivas.
Como disse um diretor: “Tenho de estar sempre disponível para uma emergência, alerta e forçando os limites para poder oferecer resultados aos nossos clientes”. A exigência de disponibilidade contínua foi uma constante no grupo. Um dos participantes resumiu isso muito bem: “Sempre disponível, sempre disponível, sempre disponível”.
Fonte: TI INSIDE
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Aproveite o tempo para ser estratégico
CIOs de sucesso compartilharam suas técnicas para aproveitar o tempo para pensar estrategicamente.Por Madeline Weiss, diretora da APC, June Drewry, ex-CIO da Chubb e conselheiro contribuindo para a APC.
Seu dia já está abarrotado e a longo prazo. No entanto, cada comentarista diz que você precisa ser mais estratégico. Como encontrar tempo para pensar estrategicamente sobre o posicionamento de sua empresa para ganhar e sustentar uma vantagem competitiva?
Em reunião recente da Sociedade para a Gestão da Informação do Advanced Practices Council (APC), CIOs de sucesso compartilharam suas técnicas para aproveitar o tempo para pensar estrategicamente.
FAÇA DISSO UM HÁBITO
Os executivos da APC reservam um tempo livre em suas agendas -- um após o horário comercial e outro antes do horário comercial -- para o pensamento estratégico. Outra novidade é a inclusão do trabalho externo na agenda, pelo menos um dia por semana, para evitar ser surpreendido em questões táticas.
Um deles usa seu tempo em uma aula programada de gestão para se perguntar questões estratégicas, tais como, "O que eu perdi?"
ENCONTRE COLEGAS
Muitos CIOs patrocinam a formação de Câmaras de TI para incentivar o pensamento estratégico entre os gerentes de TI e, em alguns casos, todo o pessoal de TI.
Adrian Gardner, CIO do NASA Goddard Space Flight Center, procura ideias de pensadores estratégicos e faz questão de incluir o pessoal com menos de dois anos de mandato nas sessões de estratégia de TI.
Steve Heilenman, CIO da Computer Aid, mantém um programa semanal Inovação, às sextas-feira, para o qual convida um grupo rotativo de "pensadores loucos e depravados".
Outras técnicas são:
Participe de reuniões da associação com grandes oradores e cultive relacionamentos com CIOs que já se destacaram pelo "pensamento estratégico". Vários membros da APC enfatizam também o valor da conexão com empresas de capital de risco.
Simon Gauthier, CIO do Banco Interamericano de Desenvolvimento, envolve um professor da Universidade Georgetown como facilitador de seus encontros trimestrais de estratégia com sua equipe para garantir que eles conheçam as perspectivas de mercado.
JUNTE TUDO
Lembre-se:
Fonte: CIO Carreira
Seu dia já está abarrotado e a longo prazo. No entanto, cada comentarista diz que você precisa ser mais estratégico. Como encontrar tempo para pensar estrategicamente sobre o posicionamento de sua empresa para ganhar e sustentar uma vantagem competitiva?
Em reunião recente da Sociedade para a Gestão da Informação do Advanced Practices Council (APC), CIOs de sucesso compartilharam suas técnicas para aproveitar o tempo para pensar estrategicamente.
FAÇA DISSO UM HÁBITO
Os executivos da APC reservam um tempo livre em suas agendas -- um após o horário comercial e outro antes do horário comercial -- para o pensamento estratégico. Outra novidade é a inclusão do trabalho externo na agenda, pelo menos um dia por semana, para evitar ser surpreendido em questões táticas.
Um deles usa seu tempo em uma aula programada de gestão para se perguntar questões estratégicas, tais como, "O que eu perdi?"
ENCONTRE COLEGAS
Muitos CIOs patrocinam a formação de Câmaras de TI para incentivar o pensamento estratégico entre os gerentes de TI e, em alguns casos, todo o pessoal de TI.
Adrian Gardner, CIO do NASA Goddard Space Flight Center, procura ideias de pensadores estratégicos e faz questão de incluir o pessoal com menos de dois anos de mandato nas sessões de estratégia de TI.
Steve Heilenman, CIO da Computer Aid, mantém um programa semanal Inovação, às sextas-feira, para o qual convida um grupo rotativo de "pensadores loucos e depravados".
Outras técnicas são:
- Marcar três reuniões por semana com colegas de fora para aprender o que eles estão pensando.
- Leve os líderes empresariais para jantar fora regularmente para ouvir suas ideias e aprender sobre seus pontos críticos. E não esqueça da "lista de cerveja" - ideias para o futuro que são exploradas no bar.
Participe de reuniões da associação com grandes oradores e cultive relacionamentos com CIOs que já se destacaram pelo "pensamento estratégico". Vários membros da APC enfatizam também o valor da conexão com empresas de capital de risco.
Simon Gauthier, CIO do Banco Interamericano de Desenvolvimento, envolve um professor da Universidade Georgetown como facilitador de seus encontros trimestrais de estratégia com sua equipe para garantir que eles conheçam as perspectivas de mercado.
JUNTE TUDO
Lembre-se:
- Em primeiro lugar, adote as práticas que se ajustem à sua personalidade e ao seu estilo de vida. Se o pensamento por si só não funciona para a sua personalidade extrovertida, não lute contra ele.
- Segundo: você não pode ter todas as respostas estratégicas. Recrute uma ampla rede de insiders e outsiders para fornecer novos insights - e desafiar o seu pensamento.
- Terceiro: encontre maneiras para empurrar-se para fora de sua zona de conforto.
Fonte: CIO Carreira
