Um colunista da InformationWeek EUA disse que este é o ano que TI pode perder seu assento na mesa das decisões estratégicas. O foco no consumidor final é a chave para evitar esse caminho.

Galen Gruman, durante o InfoWorld, fez uma observação alarmante: 2013 é o ano em que a TI pode perder seu lugar na mesa das decisões estratégicas dos negócios. Os pontos levantados por ele valem atenção, mas Gruman ignorou a questão mais importante: o foco nos clientes finais.

O pessimismo descrito por Gruman está em torno de a TI ter falhado em se tornar um ativo estratégico das organizações:

“TI não mudou fundamentalmente na última década – e perdeu muito sua chance de clamar por seu papel estratégico na mesa dos executivos de estratégia. Infelizmente, mesmo com todas as conversas de ser estratégico, o foco da TI, na maioria das companhias, permaneceu no core de sistemas transacionais e financeiros, e seu papel foi bastante cobrado em reforçar a segurança e não em permissões.”

Ele citou como evidência de sua afirmação a resistência do departamento de tecnologia a algumas tendências, como smartphones, tablets e serviços de nuvem mais amigáveis ao usuário:

“As áreas de TI foram muito resistentes, primeiro apontando cenários pessimistas e negativos, depois, levantando questões sobre segurança que nem sequer se aplicam ao desktop. A jornada da consumerização apenas acelerou, conforme TI se tornava claramente uma variedade do Galinho Chicken Little ou do Menino Lobo.”

Gruman está certo de que a TI foi covarde em relação a revolução móvel, frequentemente reagindo contra em vez de liderar. Em um artigo recente, eu inclui que mobilidade, aliás, era um dos pontos em que TI ainda falhava nos negócios. Mas as políticas de BYOD são pontos chave de diferenciação entre as áreas relevantes e irrelevantes de TI nos dias de hoje. A diferença está onde a TI ajuda a companhia a prover serviços que são altamente relevantes para seus clientes finais.

Ele também elencou pontos onde, frequentemente, a TI usa a segurança como a razão principal para dizer não, mas não colocou muita ênfase na oportunidade por trás disso: o profundo conhecimento de TI nos sistemas transacionais é um dos ativos essenciais que devem ser explorados para fornecer novos e mais poderosos serviços aos clientes.

Levem em consideração o que a rede varejista norte-americana Sears está fazendo. A empresa está analisando petabytes de dados dos consumidores e tentando fornecer ofertas em tempo real via smartphones para os consumidores enquanto eles estão dentro das lojas. A Sears não conseguiria fazer essa análise e marketing sem uma profunda compreensão de seus sistemas transacionais – como saber o que está no estoque da loja para poder promover as promoções.

Olhe para o novo serviço da UPS, o MyChoice, que deixa que os consumidores façam a nova rota de um pacote que já está na estrada dentro de um caminhão. O CIO Dave Barnes descreve o serviço como fácil de imaginar, mas difícil de construir. A base de dados da UPS, sua tecnologia de empacotamento, sua interface Web e seu sistema de cobrança precisaram ser modificados ou acessados de uma nova maneira para entregar o novo serviço.

Os líderes de TI devem ouvir cuidadosamente o que Gruman pontua, de que TI não está garantido nas mesas das discussões simplesmente por ter se tornar mais essencial para as empresas. Mas, para ser relevante, os profissionais de TI de todos os níveis precisam gastar 2013 aumentando sua compreensão das necessidades do cliente final de suas companhias.

Fonte: Information Week

By Glenn Weinstein, CTO and co-founder at Appirio

The Wall Street Journal published a piece recently by my colleague Narinder Singh, arguing that the traditional CIO role should be "decomposed" into two separate jobs: a "technology" person, and a "business productivity" person. The former would focus on "cost reduction and maintenance of service levels"; the latter would then be freed up to drive "demonstrable business impact."

I acknowledge the appeal of the idea. Who wouldn't want to shed the more mundane aspects of their job? But actually relieving CIOs of responsibility for core technology would be counter-productive for many of the reasons mentioned below. Narinder and I have had many discussions on this topic over the last few months, and he encouraged me to lay out my argument here as a counterpart to his article. So here goes...

• You Need Power. The essential purpose of the CIO role is to use technology to deliver business value, typically in the form of information flow. By removing ownership of the technology, you deprive the CIO of the power base they need to deliver.
  
• You Need Accountability. Without oversight of the technology, the CIO would lose an important check-and-balance that moderates the temptation to make grandiose promises without having realistic plans to deliver. Unfortunately too many business leaders underestimate the complexity of getting technology to actually work; we rely on the CIO as a reality check.
  
• You Need (Public) Cloud. The largest reason CIOs and their IT departments continue to commit around 70 percent of resources to "run" activities (operations, maintenance, keeping the lights on) is because they are so infrastructure-intensive. By largely shifting responsibility for servers (hardware, operating systems, networking, application software) to public cloud providers, CIOs can flip the model, and commit 70 percent of resources to "build" and "innovate" activities. This is the right way to free up the CIO's time to focus on innovation. Splitting the CIO role is a noble but, in my opinion, misguided answer to this problem.
  
• Execution Matters. The decomposition idea implicitly relegates the overseer of "commoditized technology" to a secondary role. But day-to-day service is what employees and customers actually see from IT. All the innovative ideas in the world are worthless without the ability to execute and deliver them to the end user, every day. At the C-level, you have to deliver both big ideas, and actual execution.

A good CIO should focus a large portion of their time and energy on differentiation, and improving business productivity. And they can augment these efforts with strategy consultants, innovation teams, pilot projects, and industry surveys. But this can't be the full definition of the job. Ultimately, "idea people" need to meet up with "execution people." And the CIO cannot afford to camp with just the "idea people" - their key role is to join up these two groups, and actually deliver!

So what do you, our CIO readers, think? Which side of the fence are you on?

Fonte: Appirio

Por Renato Galisteu

Percebi que já há algum tempo as discussões em torno das gerações se esfriaram. E isso é realmente muito bom, pois mostra que o mercado está evoluindo do “problema” para a ação. Como me disse um dia Cezar Taurion, evangelista da IBM Brasil, quando um assunto para de ser discutido, isso não quer necessariamente dizer que ele se esgotou, mas sim que evoluiu para um ponto comum de concordância.

Honestamente, nunca entendi a preocupação que o pessoal da velha guarda alimentava em relação às gerações X, Y e Z, pois eles não poderiam construir um muro em torno do crescimento dessas “novas” pessoas, e, fatalmente, tudo o que chegaria a partir dessas gerações, aos poucos, se tornariam os novos padrões. Sempre será assim.

Sei que o título não ficou lá aquelas coisas – ou compreensível num primeiro instante -, mas a ideia é mostrar que hoje não é uma ou outra geração que lidera algo ou algum movimento no mercado, mas sim um conjunto de palavras que definem, de fato, como as coisas chegaram no ponto em que estão (e isso é bom). Também devo ressaltar que não quis copiar os oito “P”s do Marketing Digital, livro genial de Conrado Adolpho Vaz**, por mais que ele tenha servido de base para que eu pudesse crescer como profissional. Vamos aos oito “C”s do mundo digital – e todos eles têm em comum a ideia de provocar mudança:

Conteúdo: a informação é a maior moeda de troca que se pode ter. No mundo da TI, chamados de Big Data, mas, num contexto geral, tudo gira em torno da capacidade da empresa ou profissional criar conteúdo que seja relevante (valor) para seu cliente. O vídeo, aliás, tem se tornado uma fonte cada vez mais forte que as palavras, então vale a pena investir tempo na criação de mídias como esta, além de artigos e materiais que enriqueçam sua empresa, seus valores e, principalmente, seu cliente.

Criatividade: a mãe da inovação. No mundo imediatista, não há moldes, caixas ou silos do sucesso. Tudo depende da criatividade para fidelizar o cliente. Se essa sempre foi a palavra de ordem em algumas empresas, ela passa a ser a chave das portas de muitos potenciais clientes. Não se trata mais de preço ou qualidade, mas sim relacionamento, então invista na criatividade de seus funcionários, deixe suas mentes orbitarem ambientes diferentes, pois somente assim boas ideias vão brotar. Inspire-se no exemplo – e liberdade – da LEGO.

Colaboração: essa é manjada. Mas é complexa. Como estimular a colaboração dentro da sua empresa para obter melhores produtos ou tomadas de decisões? Um dos grandes problemas das empresas é a cultura (que veremos a seguir), que, normalmente, não comparta mudanças ou processos de renovação. Colaborar, por vezes, é acabar com as baias para permitir que as pessoas se vejam. É propor uma ideia e não uma decisão. Com o avanço da internet e dos meios para conexão, a informação está espalhada e é percebida e captada de formas diferentes pelas pessoas e, por isso, é importante permitir a colaboração, para chegar a um resultado mais significativo.

Cultura: as companhias pregam a cultura numa rocha e jamais a repensam. O fato é que a cultura é um processo resultante do questionamento ético, ou seja, discutir um moral existente para que seja proposto um novo olhar sobre algo. Os valores mudam, estão sempre em movimento, e essa ação proporciona coisas fantásticas. É um assunto muito “pesado”, mas, em essência não é complicado, pois, se levarmos em consideração que os modelos de negócios estão em constante evolução, logo nos daremos conta que isso afeta o fundamento de como a empresa se relaciona com os seus clientes e, portanto, já iniciou o processo de reavaliação da cultura. Basta levar aos outros níveis.

Coletivo: é parte do processo de colaboração, mas merece um espaço de destaque. As pessoas estão deixando de tomar as decisões sozinhas. Se sua empresa ainda tem um alguém controlador neste sentido, em breve você poderá observar problemas. As mídias sociais causaram uma ruptura no processo atual de tomada de decisões, pois há muito poder numa mensagem que é compartilhada ou um tuite que é repassado. O coletivo tem força e deve ser adotado. Claro que há momentos onde algo deve ser feito de imediato, pois nem sempre haverá tempo para pesquisar por todos os elos que podem ajudar a resolver algo, mas, se possível, adote processos coletivos de inovação e decisão.

Curiosidade: por algum motivo, as pessoas deixar de ser curiosas quando se enfiam – ou são colocadas – dentro de ações burocráticas e processuais. Quase um cabresto. Há pessoas que fazem coisas que não gostam, por não terem dado continuidade à sua curiosidade, se contentando com o que tem, seja por estabilidade, dinheiro ou qualquer coisa que não a felicidade, realização ou desafio. Estimular a curiosidade nos colaboradores pode despertar habilidades que não existiam – ou que nunca haviam sido estimuladas – e isso pode refletir em mudanças estratégicas relevantes para sua empresa. Processos de gamificação podem ajudar nisto.

Competitivo: a máxima do futebol “quem não faz, leva” é bastante válida neste ponto. Sempre houve e haverá competição, mas, agora, o poder está, de fato, na mão dos clientes. Se eles não gostarem de algo, vão compartilhar nas redes sociais, e seus concorrentes terão acesso aos seus pontos fracos de maneira mais rápida, podendo usar isso contra sua empresa, conquistado seu cliente. A competitividade chegou a um novo nível, pois não se trata mais de um marketing de guerrilha ou de preços, mas sim de relações reais, sinceras e transparentes, que ofereçam uma experiência agradável ao cliente.

Conectado: esse é o mais óbvio e o menos compreendido. De uma forma muito mais rápida, tudo está conectado e conversando, o tempo todo. Os sistemas, as pessoas, as oportunidades. Assim como nos livros de Dan Brown, existe uma rede interligada de ações que levam a novos horizontes e descobertas. Esse aspecto hiperconectado é base fundamental de todas as mudanças dos últimos anos e, acredito, nunca deixará de ser, pois não há mais como desplugar as redes.

Fonte: Information Week

By Ahmad Al Mulla

I have been in the I.T. field for over 24 years of which over 15 years in various managerial positions. During this period I have made my share of mistakes. Though I cannot recall how many, I came to realise many of them in retrospect. It was only when I started sharing them with my fellow CIOs, I came to the realisation that I wasn’t the only one – many of them have made similar mistakes. I thought of sharing the most common mistakes that CIOs make, in my view. I have a list of over 100 but I will only list the top 5 that can be easily addressed. These are in no particular order of preference or priority.

• Celebrating success too early: It is not unusual that celebrations take place on the day of the “go-live” of a project or immediately after. While this might make sense logically (as finally at this point the output is seen and visible), practically, it is the worst time to celebrate. The reason being this is the starting point of change management from the users’ point of view and they from this point onwards need to undergo a period of anxiety and discomfort till the learning takes place and the new system stabilizes. It is amazing how CIOs make such mistakes while emphasizing the importance of change management at the same time.
  
• Not speaking the right language: I have seen CIOs fluctuating between two extremes when it comes to the language they use. First is the use of technical jargon that scares the business people and the other is not providing any technical details at all. Striking the right balance is quite important and unfortunately, most CIOs do not seem to find this balance.
  
• Missing the big picture: In making decisions, many CIOs seem to miss the big picture (taking business into consideration). This eventually results in not being able to present the justifications for investments in a convincing business context. In other words, decisions must be ably supported with business reasoning rather than limiting them to technical enhancements or features. CIOs must consider the business with the macro level in mind at all times. It can be argued that a CIO's business skills are more important than his or her technical skills.
  
• Undermining the technical knowledge of business people: While it is true that the IT field is fast evolving and very difficult to keep abreast of, this does not mean that the business people cannot keep up with the latest developments. As a matter of fact, for this same reason, you might find it surprising to see that many business employees know a lot more about I.T. than those within the I.T. field itself.
  
• Forgetting their own department: Many CIOs do not have metrics and KPIs for their own I.T. departments linked to the business. Even those who have them seem to measure means rather than ends. This is really astounding and I have seen it in almost all companies.

It is said that "Experience comes from what we have done. Wisdom comes from what we have done badly." As Steve Goodier put it, wisdom is what the school of life gives us with every poor report card. Wisdom is hard won, and it is often birthed in the ashes of failure.

I really don't worry about the things I've done badly. If I pay attention to what went wrong and why, then even my most spectacular failures gave something priceless back – they taught valuable lessons. Sometimes wisdom can't be gotten any other way.

Source: LinkedIn

By Peter Kretzman

It’s time for me to speak up. Not that I haven’t before, here and here. But sometimes I just have to shake my head. I read certain IT-related articles on the web, or tweets by some colleagues, and they’re so out of sync with IT reality that I feel like it’s Opposite Day.

Here’s what I mean. Let’s look closely at the latest item of this ilk that has spurred my head to swivel: this rather stunning recent Forbes interview with Mark McDonald, group vice president and head of research at Gartner Executive Programs. At core, McDonald is touting and praising, and with much reasonable-sounding eloquence and assurance, an abandonment of common long-standing lessons in IT. In fact, such an abandonment is being presented as the only path to goodness, success, and truth; traditional areas of focus for IT are deprecated as being either of lesser importance, or even as the veritable hallmark of a clearly backward CIO who just doesn’t get the new order.

This isn’t to pick on Gartner alone. As I said, similar views can be found every day. Sometimes this view is couched as IT needing to take a “journey” through different “generations” — where the stated ultimate goal is to actually to eliminate the need for an IT strategy altogether. In the Gartner interview, the terminology used, however murkily, is that of CIOs being “rich” or “poor”. Underlying this deprecating and generally anti-IT attitude is the belief (explicitly stated by Gartner) that business people are superior to technologists: “It’s always easier to teach a business person technology than a technology person business.”


So to Gartner, not only is the very educability of the technology person at question, but these hapless tunnel-visioned technologists are even going about it all the wrong way: for example, by misguidedly focusing on properly managing IT resources: “The poor IT organizations believe they create value by properly managing IT resources.” If they emphasize enabling the business, that’s wrong too: “If you define your IT organization as enabling the business, that’s an indication you’re headed in the poorer direction.” And, it turns out, the real secret to success is to throw over the IT people altogether when it comes to management: “the real determinant [of a “rich” CIO] is that many of [the “rich” CIOs] come straight out of business.” And again, it’s not just Gartner; elsewhere on the web, we can find similar statements, such as “many [IT] projects disappoint because they’re “too focused on timescale and budget”.

If you step back from being sucked in by this golden shimmer of an IT-less future, devoid of drudgery and tedium and all the traditional IT messiness, these haughty, ludicrous statements pretty much rebut themselves. As one Twitter contact of mine put it in reaction, “It’s only hubris which allows one functional area (IT incl) to think the other’s domain is simple.”

And hubris is the right word here. Yes, much about the underlying recommendations sounds reasonable on the surface: we should emphasize business value above all, and we need to focus on enhancing the revenue, profits, and value of the company. Those specific points are inarguable, to be sure. But it’s quite revealing, the way that the discussion is typically framed: it’s both enormously judgmental and dismissive, using words like “rich” vs. “poor”, or it makes grandiose claims that “with innovative and enterprising CIO leadership, a company’s strategy for investing in change will come to fruition and not apparently be about IT at all!” Or the statement that “running IT is not a valuable use of [the next generation of CIOs’] time, talents and energy”.

The obvious implication there, of course, is that if one still believes in the critical (indeed, strategic) importance of a well-managed IT function, even amidst a necessary focus on business value, then one clearly isn’t “the next generation” of CIO. This isn’t simply arrogant; it’s flat-out wrongheaded and dangerous. It leaves hard-learned practical lessons behind while presenting a fine-sounding, lofty, but ultimately fuzzy theory that promises to lift the CIO (and by extension the company) above the standard oh-so-trivial concerns of delivery and technology. It redefines basic words in order to depict a kind of transcendence of the mundane and dreary. Dismissing the importance of basic IT facets such as proper management of resources, or adherence to time and budget, or technology itself, is akin to pitches that promise weight loss without dieting, or language learning without memorization; such pitches feed on the fears of the already discouraged. Let me be utterly blunt: it’s snake oil; I don’t buy it, and neither should you.

Recommended take-aways for the CEO and other senior management:

• Don’t leave the valuable lessons of the past behind in your desire to evolve to some kind of higher plane in IT. The lessons still matter; in fact, they matter more than ever.
• Rather than striving to leave technology behind as a lesser concern, look for ways to integrate it and leverage it in everything the company does, centralizing and standardizing those things that matter as you go.
• Recognize and extend what technologists bring to the table, rather than pushing them back into their own ghetto and belittling their contributions and concerns.
• Don’t reject the need to carefully manage IT resources at a senior level. Despite what you may be told by masters of theory, those resources really don’t just manage themselves, and the risks involved in their mismanagement have become greater, not lesser. Does anyone really need to debate this?
• Continue to insist that IT spend wisely (and continue to focus) on both new work and ongoing operations. The potential for financial mismanagement, if covered by a blanket excuse of “oh, we’re focusing on value now” is simply huge; it’s unwise and unnecessary to shrug that risk off as passé, or to relegate its oversight completely to junior managers.

In this day and age, the health, revenue, and growth of your company quite likely depend on the degree to which it can successfully leverage technology, both in a day-to-day sense and for strategic initiatives. Effective strategy is critical, but excellence in operational execution can often be a key differentiator. Above all, and for either, it’s not the time to step away from thinking that technology matters.

Source: CTO/CIO Perspectives

Com um pouco de reflexão e visão, os CIOs conseguem evitar tensão e aspereza ao identificar iniciativas estratégicas que requerem mudanças em abordagens tradicionais de tomada de decisão
Por Susan Cramm, fundadora e presidente da Valuedance, empresa de coaching executivo

Você jogou o que parecia ser um seixo em um lago e provocou ondas que inundaram as salas de conferência com controvérsias, discussões e divergências. A nova estratégia parecia simples: migrar para um sistema comum em todas as unidades operacionais com o objetivo de melhorar o desempenho. O processo decisório para selecionar o sistema comum foi bastante direto, mas, agora, reivindicações relacionadas a funcionalidade e a mudanças no cronograma estão pondo em risco a iniciativa inteira.

A tomada de decisão em TI costuma ser muito confusa. Por natureza, integração e padronização estão em desacordo com entrega personalizada rápida. Como resultado, na maioria das organizações os interesses corporativos vêm atrás da necessidade mais imediata de aprimorar o alinhamento e a parceria com o negócio. Em TI, este conflito é internalizado e as salas de conferência e os escritórios se enchem de bem intencionados profissionais de software, arquitetura e infraestrutura questionando os motivos uns dos outros.

No calor da batalha, pouco pode ser feito além de garantir que as reuniões sejam produtivas e que as decisões certas sejam tomadas. No artigo “Conquering a Culture of Indecision”, publicado em 2006 na Harvard Business Review, o especialista em estratégia de negócio Ram Charan identifica comportamentos que resultam em diálogos decisivos:

1. Encerrar reuniões informando quem fará o que e quando, e solicitar aos participantes que comuniquem as decisões às suas respectivas organizações em 24 horas.
2. Fazer a pessoa certa se envolver nas discussões e promover debates abertos, criando alternativas e designando “advogados do diabo” para dizer o que outras pessoas possam estar pensando.
3. Assegurar que a liderança esteja presente para refrear comportamentos anômalos, incluindo extorsão (manter o grupo inteiro refém até conseguir o desejado), desvio (sair pela tangente), mentira silenciosa (não expressar as opiniões sinceras) e divisão (criar rupturas ao solicitar suporte externo para as reuniões ou manter discussões paralelas durante as reuniões).

Com um pouco de reflexão e visão, os CIOs conseguem evitar tensão e aspereza ao identificar iniciativas estratégicas que requerem mudanças em abordagens tradicionais de tomada de decisão. Os líderes de TI também identificam decisões que podem ser melhores e mais rápidas se houver mais orientação superior.

Agora vejamos o “seixo”. Da perspectiva da tomada de decisão, o seixo foi, na verdade, uma grande e imponente pedra. Exigiu que a autoridade decisória sofresse uma mudança significativa, passando das unidades operacionais para a corporação. Naturalmente, conflitos surgiram, já que as unidades operacionais presumiram que sua autoridade não havia mudado, enquanto os responsáveis por coordenar a iniciativa no nível corporativo assumiram direitos que consideravam críticos para a execução do trabalho.

Para evitar este problema, examine seus planos estratégicos e operacionais buscando entender o impacto que eles terão sobre a tomada de decisão em toda a organização. Em seguida, exija que os coordenadores destas iniciativas incluam nos planos a redefinição dos direitos de decisão. As autoridades decisórias são mais bem definidas através da identificação de resoluções-chave que precisam ser tomadas e do uso de arcabouços para garantir que todas as partes entendam sua função e que fique claro para todos quem são os supremos tomadores de decisão.

Ao mesmo tempo, algumas decisões tomadas em níveis mais baixos da organização demoram demais ou simplesmente são erradas. Um exemplo clássico em TI envolve a seleção de padrões. Nos níveis mais baixos da organização, produtos “fora do padrão” acabam entrando sorrateiramente com o passar do tempo por razões que são boas na esfera micro, mas não na macro.

Líderes de TI podem aliviar a carga dos ombros de sua equipe e proteger os interesses de longo prazo de suas empresas ao estabelecer regras-limite. Um exemplo clássico é a de que, em se tratando de padrões, "nunca pode haver mais de duas variações de qualquer tipo de hardware/software". As regras-limite funcionam. Elas incentivam a tomada de decisão responsável ao restringir a autoridade decisória, mas também permitem exceções bem fundamentadas ao escalar a decisão para níveis mais altos.

Existem muitos tipos de regras-limite específicas para TI, dentre as quais destacam-se as de:

• foco estratégico ("todos os novos investimentos têm de beneficiar o cliente externo");
• níveis de investimento ("as mudanças no custeio de TI não afetarão negativamente as margens da empresa");
• necessidades do negócio ("o sucesso será medido com base na aceitação pelo usuário final");
• infra-estrutura ("todos os aprimoramentos requerem business cases");
• projetos ("planeje para seis meses, cancele no nono");
• risco ("estabeleceremos controles em conformidade com...") e;
• sourcing ("o melhor trabalho será feito por nossos próprios funcionários").

É impossível e até indesejável que os líderes se envolvam em cada decisão tomada dentro de suas organizações. Ainda assim, visto que eles são responsáveis pelo resultado das decisões tomadas sob sua vigilância, é essencial que estas decisões sejam bem tomadas.

Definir prioridades e autoridades de decisão ajuda a assegurar que as decisões certas sejam tomadas de uma maneira que aprimora as relações daqueles que precisam trabalhar estreitamente ligados para alcançar um resultado.

Fonte: CIO Gestão

Considerado atípico para diversos economistas, 2012 trouxe desafios à gestão dos executivos, que precisaram se adaptar as mudanças de cenário e à não concretização das projeções de crescimento
Por Paulo Gratão

Poucas eram as evidências de que 2012 não seria um ano próspero para a tecnologia da informação, em todos os setores da economia. Com a perspectiva de um crescimento acelerado, estava praticamente certo de que muitos projetos aconteceriam ao longo do ano e haveria até espaço para iniciativas congeladas em outras ocasiões. Até porque, mesmo com o Produto Interno Bruto (PIB) de 2011 ficando em 2,7% – uma desvalorização brusca, quando comparado aos 7,5% de 2010 -, a indústria automobilística, por exemplo, seguia bem: medidas governamentais beneficiaram as montadoras e concessionárias, que incrementaram seus volumes de venda.

Mas o que era para ser um céu de brigadeiro se converteu em um tempo instável, com nuvens que surgiam e desapareciam em diversos momentos. É verdade, também, que o cenário atual ainda é fruto da crise financeira de 2008, que inverteu os papéis no jogo da economia mundial. Grandes lideranças sofreram com recessões e países emergentes, como o Brasil, mostraram sua força com a ascensão da nova classe média, que transformou a pirâmide das classes sociais em um losango, com a valorização da moeda e o aumento do consumo das famílias. “Claro que essa conquista da credibilidade internacional ocorreu com o prejuízo de o País permanecer por muitos anos sem crescimento econômico satisfatório e desequilíbrio monetário, como a hiperinflação”, avalia Alex Agostini, economista chefe da Austin Rating.

Apesar de 2011 ter sido razoavelmente melhor, 2012 não foi tão ruim. A previsão de Agostini é que 2013 será o ano da estabilidade nas economias. Estados Unidos e Europa podem levar ainda mais dois ou três anos para apresentar uma melhora significativa.

Justamente por prever a situação caótica que assombraria as economias internacionais, a área de tecnologia da Tejofran não sonhou alto com os investimentos para 2012. “Tínhamos uma perspectiva de que o cenário seria fortemente influenciado pelas crises europeia e norte-americana. Assim, as ações em 2012 deveriam ser mais conservadoras, porém, sem perder mercado e focar em áreas específicas e grandes clientes”, comenta Erlen Abatayguara, gerente de tecnologia da informação da Tejofran.

Já a Ford, diante de um cenário otimista, era uma das companhias que tinham uma boa perspectiva. “Nossa projeção para 2012 era de um contexto positivo baseado em importantes lançamentos globais na região, e as atividades de TI da Ford estiveram focadas nisso. Alinhados ao programa estratégico de modernização de produtos, a estrutura e serviços ligados à área também demandaram investimentos, como: WAN, LAN, mainframe, servidores, PCs, impressoras, telefone, etc”, comenta Edson Badan, diretor de TI da Ford América do Sul.

Entre os maiores desafios da montadora ao longo de 2012 estava a implantação de ferramentas corporativas que atendessem globalmente e auxiliassem a estratégia para os lançamentos dos produtos. Gestão assertiva e integrada foi a solução que a companhia encontrou para isso. “Com o apoio e participação de times multifuncionais de diversos países, as etapas do plano seguiram rigorosamente o cronograma estabelecido e o orçamento aprovado, seguindo as diretrizes do One Ford, que guia todas as ações da Ford”, afirma.

Com mais cautela, os planos da Tortuga para 2012 incluíam a ampliação da mobilidade corporativa, a virtualização, a expansão de cloud computing e SOA. Diante das incertezas que rondaram a economia, cerca de 50% do que foi projetado saiu do papel. “Priorizamos o que nos daria retorno imediato, como a mobilidade que precisava ser ampliada em questões de colaboração. Aquilo que traria resultados futuros nós crescemos menos. SOA nem iniciamos”, explica Valdemir Raymundo, gerente de tecnologia corporativa da Tortuga.

Outro investimento importante da Tortuga em 2012, apontado pelo CIO, foi a gestão de documentos. A solução permite que a empresa trabalhe com mais inteligência, não perca os prazos de vencimentos e reduza significativamente o uso do papel. O executivo apresentou o projeto em setembro, para a premiação “As 100+ Inovadoras no Uso de TI”, realizado pela IT Mídia, que reconheceu a Tortuga na categoria de Agropecuária. “Para 2013 esperamos entrar, cada vez, mais na redução de custos e sustentabilidade”, afirma.

Reação em cadeia

Mas antes de partir totalmente para 2013, ainda existem pontos deste ano que pedem atenção especial. A pressão do governo pela queda de juros bancários é um exemplo. A iniciativa abalou as estruturas das instituições financeiras e isso influenciou indiretamente seus fornecedores e investidores, incluindo tecnologia. Com menos verba no caixa, era preciso cortar custos. “A redução da taxa de juros beneficia indústria e comércio, mas prejudica investidores”, avalia Antonio Toro, sócio da PwC.

Abatayguara, da Tejofran, avalia que, não apenas a queda dos juros, mas a questão cambial influenciou e muito o mercado de tecnologia, justamente, por ser uma área prestadora de serviços. “A área de TI é muito direcionada pela situação econômica, uma vez que o budget (que é fixado em reais) é diretamente afetado pela variação cambial. Com a subida do dólar, acaba por perder valor. A máxima entregar mais com menos passa a ser ainda mais incisiva”, pontua.

Apesar disso, nem tudo o que foi investido no otimismo generalizado de 2012 foi perdido, na visão do sócio da PwC. “O ano passado terminou com uma perspectiva muito boa e isso foi sendo amainado ao longo de 2012. Significa que aqueles crescimentos que eram esperados, na melhor das hipóteses, serão apenas postergados, e não perdidos totalmente, pois temos um cenário flexível, que tolera decisões.”

O ano com percalços não mudou os planos da Ford. A empresa manteve os planos de investimento, mesmo com todas as mudanças no cenário econômico. “Apesar de um ambiente competitivo mais intenso, não alteramos o nosso plano de investimentos no Brasil, do qual faz parte a área de TI, e que prevê um aporte de R$ 4,5 bilhões de 2011 a 2015”, afirma Badan.

Apesar das intempéries, Abatayguara, da Tejofran, avalia que o ano foi mais atípico para economia que para a TI. Segundo o executivo, a área está acostumada a trabalhar com variações impostas por fatores monetários, novas tecnologias, diretrizes definidas pelo boarding e, agora, de uma forma ainda mais forte, o desafio do traga seu próprio dispositivo (Byod, da sigla em inglês). “Se eu tivesse que escolher um assunto para definir 2013, diria que o Byod é um dos mais importantes, pois demonstra que os usuários estão mudando drasticamente e assumindo um novo papel. Estão saindo de uma posição passiva e reativa para uma posição fortemente ligada aos negócios da empresa”, comenta.

Quanto ao papel da tecnologia da informação nos negócios, Raymundo, da Tortuga é otimista. “O perfil de TI dentro das empresas mudou totalmente. Antes era um limbo e agora é parte estratégica, um parceiro para alavancar negócios. Tem que ser dinâmica e agregar valor aos negócios da empresa”, afirma.

Fonte: InformationWeek

Palestra apresentada no TED

Três vezes por ano, além de eventos regionais em menor escala, a organização sem fins lucrativos TED reúne, em palestras curtas, as propostas de algumas das pessoas mais relevantes em suas devidas áreas de atuação.

Em termos de carreira e negócios, o acervo de ideias para repensar a própria trajetória profissional melhor é extenso. Entre as mais lidas do site sobre o assunto, EXAME.com selecionou dez que podem ajudar você a olhar com outros olhos para temas como criatividade, qualidade de vida, sucesso e, até, introversão.

Tudo em 145 minutos - alguns vídeos não passam dos 3 minutos. Assista-os agora.

Diante do tão falado apagão de mão de obra do setor, gestores de TI precisam trabalhar na retenção dos profissionais que se encaixam e participam da transformação do negócio. Mas isso envolve uma nova compreensão sobre o papel da área nas empresas
Por Gilberto Pavoni Jr | especial para InformationWeek Brasil

A falta de mão de obra em TI tem deixado de assombrar alguns executivos. Não que o problema tenha sido resolvido, longe disso. O setor, seja pelo lado de quem fornece tecnologia, como as companhias de BPO, ou de quem consome, está longe de ultrapassar esse desafio. Dados do estudo "Antes da TI, a Estratégia", produzido pela IT Mídia com a participação de CIOs das mil maiores empresas do Brasil, mostram que a questão da mão de obra está entre as principais preocupações do gestor de tecnologia. Para 32% deles, esse é um ponto de atenção quando se avalia fatores internos que podem colocar a estratégia do negócio em risco, olhando para influências externas, 37,8% deles apontam também a falta de profissionais. Mas diante das dificuldades em encontrar quadros qualificados, o foco tem se voltado para desenvolver meios de reter os talentos internos o que, para muitos consultores, exige uma aproximação maior entre as áreas de TI e recursos humanos.

O tão falado apagão de mão de obra – que não é exclusivo de tecnologia da informação – é uma questão que tem desafiado fortemente o desenvolvimento do País. E o problema é que soluções para isso só geram resultados no longo prazo. De forma geral, executivos e especialistas concordam que o Brasil ainda é precário em vários aspectos de educação e o problema vem desde a formação escolar básica, com pouca ênfase em matemática. Passa ainda pelo ensino secundário baseado na “decoreba” e permeia a alta desistência nos cursos superiores da área de exatas. Sempre acompanhando esse quadro, está a carência do aprendizado de outros idiomas, principalmente o inglês.

O cenário se torna mais complexo porque a TI tem perdido o glamour e sofre a concorrência de vagas abertas em outros setores em tempos de queda de desemprego. Os jovens veem boas oportunidades em segmentos aquecidos como varejo, publicidade, petroquímico, e mesmo espaço para montar o próprio negócio com as facilidades de financiamento e oportunidades de mercado. “A TI tem errado no discurso nos últimos anos e precisa entender o próprio mundo que ajudou a criar, com tecnologia fácil e em todos os lugares”, alerta o diretor de Tecnologia e Informação da Universidade Metodista, Davi Betts.

O próprio departamento da instituição mudou a nomenclatura para se adaptar aos novos tempos. “Não é mais ‘tecnologia da informação’ é ‘e-informação’, porque é sobre isso que as coisas são agora”, explica. A diferença é sutil, mas mostra que o foco da TI não está mais em softwares e hardware. É uma nova camada em cima de tudo que foi construído e envolve pessoas, conhecimento e atitudes.

Trabalhadores de TI desse novo mundo não lidam mais somente com manutenção, help desk e envio de relatórios a toque de caixa para executivos das áreas de negócio. Esses profissionais estão ao lado dos demais departamentos para evitar que essa correria aconteça. Em alguns casos, antecipam as demandas e surpreendem a empresa com um projeto novo que pode mudar os rumos dos negócios. “Os novos trabalhadores querem envolvimento e perspectiva de crescimento, dele e da companhia, é isso que os segura e faz com que uma empresa não precise ficar a todo momento procurando novos profissionais”, aponta Betts.

O conselho se encaixa perfeitamente em um estudo recente da consultoria global de recrutamento Hays. De acordo com o levantamento, o maior índice de insatisfação dentro de uma empresa é a falta de perspectiva de carreira (21%). Em seguida surgem a falta de perspectiva em relação ao desenvolvimento da própria companhia (20%) e do setor como um todo (14%). Por outro lado, o motivo de maior satisfação é a existência de desafios constantes (61%), seguido de integração com a equipe e ambiente corporativo (50%), reconhecimento e chances de promoção (ambos com 47%). O salário aparece nas últimas posições em ambos os casos.

“Uma remuneração maior costuma comover funcionários operacionais, mas a TI tem cada vez mais necessidade de profissionais completos e eles se interessam exatamente por esses aspectos destacados na pesquisa”, aponta o gerente da área de TI da Hays, Henrique Gamba. Ele é outro que concorda que a TI tem errado no discurso, embora tenha tudo para mudar isso.

Os profissionais de hoje querem desafios; a TI pode iniciar projetos de inovação em qualquer área e a qualquer momento. Eles querem perspectivas amplas de crescimento; a TI pode direcionar equipes multidisciplinares, internacionais e com foco em soluções que vão de um processo básico à uma nova estrutura de e-commerce. Eles não se interessam pela TI antiga; a área é primordial para ajudar nas novas soluções de inteligência para o marketing, relacionamento, vendas ou pesquisa e desenvolvimento (P&D).

Mas, para isso, a TI tem que deixar de ser TI. Ou pelo menos ser o departamento que, ao receber uma demanda por BI, pensa apenas nos problemas de geração de relatórios, em vez de se perguntar se todos que irão lidar com o sistema têm conhecimento de técnicas de administração e se não seria interessante implantar o ensino a distância na companhia. A TI tem que parar de pensar só na tecnologia e pensar nos resultados da solução. “Tem que ser pessoas, processos e negócios, é algo que se fala há muitos anos, mas pouco se faz”, diz o atual gestor de RH da W. Torre, Paulo Garcia, que, até recentemente, respondia pela TI da companhia e possui ampla experiência no setor.

A construtora não teve medo de mudar. Se era pra não se preocupar com a parte tradicional e operacional de TI, ela transferiu o que pode para parceiros. A terceirização é uma regra e o uso da nuvem uma aliada. O data center é externo, o suporte do ERP e serviços de help desk estão nas mãos de parceiros. “Com isso, a TI é mais enxuta e mais próxima de outras áreas para fornecer inovações que façam a W. Torre se diferenciar de outras”, comenta.

Com essas mudanças, o talento se tornou essencial. A empresa fornece planos de carreira, desafios constantes em novos projetos e reconhecimento profissional. O mercado mudou, a tecnologia é tão essencial que a TI não pode ficar presa aos modelos. A empresa precisa de tecnologia e os profissionais de TI querem dar isso. “Se conseguirmos juntar isso, conseguimos controlar a falta de mão de obra”, destaca Garcia.

Fonte: CRN

Em conversa com a IW Brasil, Pete DeLisi, responsável pelo programa de liderança em TI da Universidade de Santa Clara, destaca capacidades essenciais ao novo CIO e frisa a necessidade de um pensamento estratégico

As ondas que afetam a indústria de TI sazonalmente, neste momento, estão voltadas à carreira do CIO. Projeções sobre o futuro do gestor de tecnologia, que evoluiu muito em seus afazeres ao longo dos últimos anos, não faltam. Algumas consultorias sugerem perda de relevância, pregam o abandono do conservadorismo, mas, de fato, o que esses executivos precisam para avançar ou permanecer relevantes em suas organizações? Para Pete DeLisi, responsável pelo programa de liderança em tecnologia da informação da Universidade de Santa Clara, nos Estados Unidos, os líderes de TI precisam, urgentemente, desenvolver habilidades que os coloquem em par de igualdade com os demais integrantes do C-Level, como liderança, comunicação, pensamento estratégico e relacionamento.

Formado em química, pós-graduado em meteorologia, filosofia e psicologia, DeLisi representa o perfil que muitas companhias buscam. Formação diversificada e experiência em áreas de negócio. Antes da vida acadêmica, ele passou quase 20 anos em companhias como IBM e Digital Equipment Corporation, entre áreas como vendas e marketing, o que o ajudou no desenvolvimento de habilidades altamente complexas e necessárias aos CIOs: comunicação e, consequentemente, a capacidade de influenciar pessoas. A experiência adquirida é usada, também, na consultoria de estratégia empresarial Organizational Synergies, fundada por ele nos anos 90 e de onde consegue observar que os executivos enfrentam muita dificuldade em enxergar como a TI se encaixa na estratégia corporativa. A seguir, você confere os principais trechos da entrevista.

IW Brasil – Algumas consultorias têm dito que o CIO precisa pensar mais em tecnologia e menos em TI, no sentido de olhar o comportamento do consumidor. O que você acha disso?

Pete DeLisi – Sinceramente, não gosto muito dessa frase, eles precisam pensar no negócio em primeiro lugar e não em tecnologia, é uma visão diferente. Quando pensa em negócio, ele passa a entender as necessidades das áreas. O que eles devem fazer é traduzir a tecnologia em soluções de negócios.

IWB – Mas eles falham nessa missão.

DeLisi – Eles falham em fazer isso, não traduzem a linguagem tecnológica para algo mais palatável e não mostram muito valor ao negócio. Eu faço um trabalho muito estratégico em minha consultoria, falo com grandes empresas, com o C-level, e trabalho com eles para desenvolver estratégia para os negócios e o CIO não entende essa perspectiva. Eles não entendem o valor estratégico da TI e, com isso, não entregam valor.

IWB – Mas o CEO entende o valor da TI?

DeLisi – O CEO entende a estratégia e para onde a empresa vai e o CIO não entende como a TI pode ajudar. Eles falam a língua do CIO. O que uma nova tecnologia pode fazer para o negócio? É isso que eles precisam mostrar.

IWB – Não é de hoje que ouço falar sobre a falta de habilidade do CIO em vender ou em comunicar um projeto. Por que isso acontece?

DeLisi – Pensando em exemplos do passado e em coisas nas quais eu estive envolvido para tentar comunicar o valor da tecnologia aos integrantes do C-level, lembro que, anos atrás, no início da década de 80, o CIO não conseguia comunicar o valor do client server. Na ocasião, fiz uma pesquisa na Universidade de Santa Clara sobre isso, voltei ao CIO e perguntei: você sabe o valor dessa tecnologia? Ela coloca pessoa e tecnologia juntas. Esse é o valor, é assim que você tem que explicar. Era uma grande mudança, dava mais agilidade, tinha impacto no negócio. Era a primeira vez em anos que tínhamos aquela possibilidade. Quando a internet veio nos anos 90, fiz uma apresentação em um congresso de desenvolvimento econômico para C-level e expliquei o que a internet era e que a web reduziria a noção do tempo. Falei que, com a web, as companhias poderiam acelerar processos, ter vantagem competitiva. Há diferentes formas de explicar aos líderes de negócio e não em termos tecnológicos, mas em termos estratégicos, de negócios.

IWB – Entendi, mas é uma habilidade que pode ser desenvolvida?

DeLisi – Eles podem desenvolver. Em 2010, publiquei no The Wall Street Journal um artigo que descrevia as habilidades necessárias e quais poderiam ser desenvolvidas. Praticamente todas as habilidades podem ser desenvolvidas por meio de treino. Mas mais que qualquer coisa, eles precisam pensar o negócio de forma diferente e do ponto de vista estratégico também. Os CEOs pensam de forma estratégica. Eles querem saber como a TI pode ajudar no crescimento, a tornar a companhia mais lucrativa, mais competitiva, a melhorar os serviços ao consumidor. Comunicar bem e entender a estratégia do negócio são essenciais.

Esse programa que coordeno na Universidade de Santa Clara é desenvolvido para prover esse tipo de formação para os executivos. O que nos impressiona é que fizemos um estudo de caso nesse programa. É um case de três partes: quais as necessidades, o problema a ser resolvido e a solução adequada. E, em 12 anos, apenas um time de TI resolveu o problema. E sabe por quê? Eles não fazem as perguntas corretas, em vez de focar o negócio, falam de tecnologia. É isso que acontece: eles não fazem perguntas estratégicas. Por isso, não entregam valor.

IWB – Eles entendem que possuem essas falhas?

DeLisi – As pessoas que nos procuram são boas e reconhecem que precisam dessas habilidades para evoluir na carreira. No geral, são perfis mais técnicos, não extremamente técnicos, e sabem que precisam ser mais comunicativos, aprender a liderar projetos, entender de consultoria para construir melhores relações.

IWB – Você propõe que eles desenvolvam uma série de habilidades (liderança, pensamento estratégico, poder de síntese, comunicação, influência e relacionamento). Existe alguma que seja mais complexa ou essencial?

DeLisi – Francamente, todas são complexas para eles. O que temos visto, até nas pesquisas, é que os CEOs falam que a habilidade comunicacional é muito importante e acreditamos nisso. Se não pode comunicar bem, a capacidade de influenciar os outros também fica comprometida. Você pode ter boas ideias, mas se não influencia, não vai a lugar nenhum. Parte da comunicação é fazer as perguntas corretas, mais estratégicas, (os executivos) precisam estar mais confortáveis com as estratégias.

IWB – Por que é tão difícil para eles? Como fazer essa mudança de pensamento?

DeLisi – Falo diversas vezes com CIOs e faço muitas conferências telefônicas com CIOs e outros executivos do C-level. São momentos em que falamos com CEOs, engenheiros, comercial, finanças. Uma vez pedi para um CIO acompanhar uma conferência dessas. Depois disso, ele voltou para equipe dele e disse o seguinte: ‘Sabe o que é interessante com o Pete? Ele nunca faz uma pergunta técnica. Ele perguntou sobre a área, sobre o negócio, o que estava acontecendo, quais eram as necessidades, processo das operações, da manufatura, sobre o que era mais importante, falou sobre market share e competição’. Então, eles precisam ser capazes de questionar esse tipo de coisa. Nem todo mundo sofre desse mal, mas poderiam ser melhor.

IWB – Qual seu sentimento. Eles estão fazendo a parte deles?

DeLisi – Olha, existe uma preocupação. Muitos CIOs respondem para CFOs, e isso aconteceu porque eles sempre esperam que as coisas aconteçam. Recentemente, eles perderam mais budget (em referência à migração do dinheiro da TI para outras áreas) e eles sabem o que vai acontecer. A TI pode ir ao negócio, mas se não fizer nada, vai perder. Eles precisam ser proativos, mais agressivos, pois têm grandes oportunidades. Eles devem mostrar que são qualificados e quais benefícios podem oferecer para as companhias.

IWB – Algumas consultorias falam em grandes mudanças na área que podem impactar até a nomenclatura do cargo. Como você vê isso?

DeLisi – Eu proponho essa posição estratégica, isso é negócio. É uma estrutura de negócio. Mudar o título não vai alterar o que ele faz ou entregar mais valor. Ele já foi o suporte, o cara da tecnologia, o diretor de processamento de dados e hoje é o CIO. Não importa como ele é chamado, tem que fazer o trabalho direito. Não me importo com o nome, mas em como eles atuam nas organizações.

IWB – Vocês discutem essas transformações no programa que você lidera na Universidade de Santa Clara?

DeLisi – Discutimos muito aqui. E o que fazemos é desafiá-los a pensar na organização em termos de entrega de valor, de como chegar a ser um CEO. Há muita mudança neste momento, quando faço meu trabalho estratégico, tento pensar as organizações como sistemas e, na verdade, elas são formadas por peças independentes e precisa haver uma fusão. A companhia, nessas análises, percebe que algumas peças precisam estar juntas e o CIO pode contribuir nessa junção. Eles são boas pessoas, competentes, tenho muito respeito por esses profissionais. Eles são capazes, mas precisam desenvolver as habilidades executivas que não possuem.

Fonte: Information Week